淺議企業(yè)的績效考核與薪酬管理

淺議企業(yè)的績效考核與薪酬管理淺議企業(yè)的績效考核與薪酬管理

隨著我國社會經(jīng)濟的快速開展，我國市場競爭也越來越劇烈，而企業(yè)要在如此劇烈的市場競爭上求得生存與開展，就要從人力資源入手，引入與培養(yǎng)人才。而在這其中，績效考核與薪酬管理是不可或缺的決定性因素，它不僅體現(xiàn)出了企業(yè)的管理水平，而且是企業(yè)內(nèi)部凝聚力的體現(xiàn)。

一、績效考核與薪酬管理概述

績效考核是一項帶有系統(tǒng)性特點的項目，而績效考核的核心就是增強企業(yè)的綜合實力以及對企業(yè)的獲利能力起到促進作用，績效考核體系有著很顯著的優(yōu)勢，因此在目前大多數(shù)企業(yè)中都應(yīng)用了績效考核體系。而一個企業(yè)如果要制定其戰(zhàn)略開展目標(biāo)，就必須具備完善、可行的績效考核體系，從而使戰(zhàn)略開展目標(biāo)能夠更好地進行分解到企業(yè)每個員工?？冃Э己说闹饕康木褪鞘蛊髽I(yè)的經(jīng)營目標(biāo)或是戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)，同時使企業(yè)價值標(biāo)準(zhǔn)得以維護。由于績效考核所波及到的范圍包括企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與開展規(guī)劃，因此作為現(xiàn)代企業(yè)高效管理工具之一，績效考核對于企業(yè)員工的創(chuàng)新精神與工作熱情有著至關(guān)重要的影響。設(shè)立切合企業(yè)實際情況、科學(xué)、可行、合理、具備操作性的績效考核體系，是目前大多數(shù)企業(yè)重要的工作目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。

而績效考核體系中的薪酬體系那么是指每個員工的薪酬會根據(jù)團體、個人或組織績效的衡量規(guī)范變化而產(chǎn)生變化的薪酬體系設(shè)計，這種薪酬體系是基于到達目標(biāo)程度以及員工的行為來實施評價的，因此這種薪酬體系不但有利于組織標(biāo)準(zhǔn)的強化、對員工行為的鼓勵，而且對實現(xiàn)組織目標(biāo)有著積極的推動作用。

二、績效考核與薪酬管理中易出現(xiàn)的問題

〔一〕考核依據(jù)

目前有局部企業(yè)在應(yīng)用績效考核體系時，并沒有定出清晰的績效考核規(guī)范，其中帶有很強的主觀性，使績效考核失去了其客觀性與公道性的特點，使得績效考核對每個人的規(guī)范不盡相同，所起到的效果也就可想而知。在企業(yè)設(shè)立考核規(guī)范時，應(yīng)以員工主要工作職能為中心發(fā)展，基于對員工工作的具體分析，保證員工工作內(nèi)容與績效考核的評價規(guī)范息息相關(guān)，這樣才能積極調(diào)發(fā)動工的積極性。另外，在設(shè)立考核評價規(guī)范時，還應(yīng)設(shè)立具有挑戰(zhàn)性且合理的目標(biāo)，才能更好地激發(fā)員工的創(chuàng)新意識與協(xié)作意識。

〔二〕主觀因素

由于在績效考核過程中，最為關(guān)鍵的就是考核者。目前有一些企業(yè)的績效考核人員在實施考核的過程中，帶有強烈的主觀意識，單憑個人好惡來確定員工的績效考核成績，這種情況極大地妨礙了績效考核的可靠性，甚至對企業(yè)的生存開展會帶來巨大的負(fù)面效應(yīng)。

〔三〕溝通反應(yīng)不及時

在實施績效考核的過程中，溝通與反應(yīng)不及時的現(xiàn)象也普遍存在于現(xiàn)代企業(yè)的績效考核體系之中，主要表現(xiàn)為企業(yè)應(yīng)用績效考核只是流于形式，對于考核出的成績不予重視或是只是為了考核而考核，從而造成雖然在績效考核中投入的時間、人力、物力不少，但是所得到的績效考核成績卻置之不理，并沒有對參與考核的員工進行應(yīng)有的獎懲，使得工作考核成績好的員工失去積極性，更使得過且過的員工對工作更為懈怠，對企業(yè)來說，就埋下了一定的隱患，以致于企業(yè)對于員工的評價規(guī)范缺失，無法實現(xiàn)企業(yè)的淘汰制度，將使企業(yè)失去核心競爭力。而另外一個較為常見的問題就是，企業(yè)在進行績效考核時，部門間、高低級間短少必要的溝通與反應(yīng)，在考核過程中根本以考核人員自主完成，被考核者關(guān)于工作績效的考核沒有表明或是申辯的時機，同時也不能對組織目標(biāo)與自身工作業(yè)績的差距進行有效了解，使得員工對于績效考核的公開性以及公平性產(chǎn)生一定的質(zhì)疑。

〔四〕考核周期

目前大多數(shù)企業(yè)對于績效考核的周期并沒有一個明確的方案或規(guī)定，有的平時不進行績效考核，只是到了年底進行總體績效考核，而有的企業(yè)那么頻繁地進行績效考核，其周期甚至每周進行一次考核，前者面臨的問題是，時間拖延過長，考核者已經(jīng)無法對被考核者的工作業(yè)績或表現(xiàn)進行準(zhǔn)確的評價與考核，此時只能借助主觀印象與感覺發(fā)展考核工作，使考核成績失真，而后者造成的后果是企業(yè)在績效考核的本錢投入上過大，給考核者以及員工都造成了不必要的額外工作負(fù)擔(dān)，不利于企業(yè)發(fā)展自身主營業(yè)務(wù)。

〔五〕考核辦法

目前對于績效考核來說，并沒有一套明確、標(biāo)準(zhǔn)的考核資料，而由于企業(yè)的績效考核管理人員可能由于專業(yè)性不夠強或是短少相關(guān)經(jīng)驗等問題，造成企業(yè)的績效考核辦法并不全面，有些工程甚至含糊不清、內(nèi)容重復(fù)、不足評價規(guī)范等，從而無法到達對被考核者的工作內(nèi)容進行有效考核的效果。

〔六〕薪酬設(shè)計不合理

合理的薪酬管理體系應(yīng)是基于準(zhǔn)確的崗位等級與評價之上的，而目前多數(shù)企業(yè)對于內(nèi)部崗位等級的劃分并不明確，從而造成薪酬設(shè)計不合理，主要體現(xiàn)在幾個方面：一是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、開展戰(zhàn)略以及經(jīng)營發(fā)生了改變，相應(yīng)的崗位職能也隨之變化，但并未對其進行及時的重新評價，二是崗位評價與在崗人員評價混同，無法真實地評價崗位等級。

〔七〕薪酬結(jié)構(gòu)

在應(yīng)用了績效考核與薪酬管理體系的企業(yè)中，在薪酬分配制度上所施行的制度為崗位績效工資制度，也就是主要由津貼補貼、績效工資以及崗位工資組成員工的工資。但存在的問題就是，企業(yè)在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，對企業(yè)內(nèi)部的效勞類員工、生產(chǎn)類員工、業(yè)務(wù)類員工、技術(shù)類員工以及管理類員工所采用的是相同的薪酬結(jié)構(gòu)體系，并不能按員工的工作內(nèi)容進行合理的多元化分配，更不能體現(xiàn)出與員工工作內(nèi)容相關(guān)的勞動報酬。三、績效考核與薪酬管理有機結(jié)合的辦法

〔一〕考核規(guī)范明確、客觀

企業(yè)所制定的考核規(guī)范應(yīng)是量化的、可直觀察看的，同時考核的規(guī)范應(yīng)簡單易懂，使考核者與被考核者都能明確考核的內(nèi)容與規(guī)范。同時在制定考核規(guī)范時，應(yīng)對企業(yè)的自身特點進行充沛考慮，設(shè)立切合企業(yè)實際情況的、有針對性的且與員工主要工作內(nèi)容、職能相關(guān)的考核規(guī)范。一套完善的績效考核體系所包括的內(nèi)容應(yīng)有：完成工作任務(wù)的質(zhì)量與數(shù)量、員工個性特征、工作技能、工作費用與本錢控制以及對工作業(yè)績有影響的態(tài)度與動機等。同時應(yīng)設(shè)置合理的權(quán)重與比例于員工業(yè)績與員工素質(zhì)之間，從而保證員工業(yè)績與員工素質(zhì)的兼顧性。除此之外，在用于考核的描述用語上，應(yīng)盡量使用帶有界定性的語言，防止含糊不清的評價造成不必要的誤會。

〔二〕加強績效考核人員的培訓(xùn)

首先故選用客觀、公道的考核人員負(fù)責(zé)績效考核工作，從而在績效考核的過程中體現(xiàn)出客觀性與公道性，同時對負(fù)責(zé)考核的人員進行有針對性的培訓(xùn)工作。通過培訓(xùn)，考核管理人員應(yīng)對績效考核的重要性予以足夠的重視，以確?？己斯芾砣藛T能夠?qū)己烁鼮橥度肱c重視，還要對考核管理人員進行指導(dǎo)，使其能夠深入了解考核規(guī)范與考核的內(nèi)容，并對考核的結(jié)果負(fù)起責(zé)任。另外，還要使考核管理人員充沛了解到考核規(guī)范中的關(guān)鍵點，使考核管理人員的判斷力與察看力得以保證。

〔三〕設(shè)立考核面談反應(yīng)制度

提高和改良績效是績效反應(yīng)的主要目標(biāo)，設(shè)立有效的反應(yīng)機制，能夠使被考核者明確了解在工作中的進步與問題所在，從而在以后的工作中能夠加以提高與改良。為使考核反應(yīng)的有效性得以保證，就要設(shè)立相關(guān)的員工面談機制，從而加強員工與上級之間的溝通，通過這種機制，員工能更為直觀地了解自己的缺乏，而管理層也能借此實時了解員工的感受與態(tài)度，有利于企業(yè)在進行開展的同時，對戰(zhàn)略開展目標(biāo)進行修正。管理人員應(yīng)以績效考核的結(jié)果為依據(jù)，持續(xù)與員工保持一定的輔導(dǎo)與溝通，并對設(shè)立的工作目標(biāo)實施調(diào)整、分析與回憶。

〔四〕申訴審核制度

對于應(yīng)用績效考核的企業(yè)來說，設(shè)立申訴審核制度也是非常有必要的。由于績效考核在一定程度上還是不可能做到完全公道、客觀。因此申訴審核制度是員工與企業(yè)考核管理人員進行有效溝通與申訴表明的有效途徑，對于企業(yè)來說，應(yīng)在設(shè)立申訴審核制度的同時，準(zhǔn)備好各個員工的考核資料，以備發(fā)生辭退員工的情況時，與員工保持良好的溝通，而對于員工來說，那么能通過這個途徑為自己的工作業(yè)績與態(tài)度進行申訴表明。有利于企業(yè)內(nèi)部形成良好的工作氣氛。

〔五〕健全崗位評價體系

薪酬管理的根底就是崗位評價，而要保證崗位評價的準(zhǔn)確性與有效性，那么應(yīng)通過下列幾方面：一是設(shè)立工作等級序列，并以此為依據(jù)將企業(yè)內(nèi)部所有崗位的職位待遇、薪酬等級等進行確定，二是崗位評價機制應(yīng)動態(tài)化，隨著企業(yè)的開展與戰(zhàn)略方向的調(diào)整，對崗位的評價也應(yīng)相應(yīng)有所變化，從而能夠使評價機制真正反映出該崗位在企業(yè)中的重要性，三是保證崗位評價的公開、公平、公道，選擇政治思想素質(zhì)較高的員工代表或管理者來進行評價實施，四是健全崗位評價的權(quán)重與要素，企業(yè)應(yīng)對各崗位職能進行深入研究分析并依據(jù)職位表明書，將崗位評價中的權(quán)重與要素進行界定，