華彩咨詢中石油集團(tuán)管控項(xiàng)目建議書的知識(shí)

二零零五年十二月

機(jī)密此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制

前言本項(xiàng)目建議書主要依據(jù)與中國(guó)石油天然氣集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱中石油集團(tuán)）的電話訪談及客戶提出的初步需求而制定；由于未進(jìn)行預(yù)調(diào)研和診斷，因而本項(xiàng)目建議書僅是根據(jù)華彩顧問的簡(jiǎn)單分析和判斷而起草，不代表華彩公司的最終結(jié)論；華彩咨詢誠(chéng)意向中石油集團(tuán)提交此項(xiàng)目建議書；具體需求待內(nèi)部調(diào)研診斷后，與客戶進(jìn)行明確或由華彩顧問進(jìn)行建議。保密和版權(quán)聲明本項(xiàng)目建議書為華彩咨詢與中石油集團(tuán)的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；華彩咨詢擁有該項(xiàng)目建議書的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)華彩咨詢書面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)華彩咨詢?cè)斐傻慕?jīng)濟(jì)損失，華彩咨詢公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項(xiàng)目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定。對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問，請(qǐng)與華彩咨詢聯(lián)系，聯(lián)系人：丁堅(jiān)：；；dj@

袁琳：；；admin@

目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、集團(tuán)型公司管控與中石油集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、項(xiàng)目費(fèi)用六、華彩咨詢簡(jiǎn)介中石油集團(tuán)公司項(xiàng)目背景企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r企業(yè)的目標(biāo)由國(guó)內(nèi)石油公司向跨國(guó)石油公司轉(zhuǎn)變由單純油氣生產(chǎn)商向具有復(fù)合功能的油氣供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?nèi)娼ㄔO(shè)主業(yè)突出，具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，繼續(xù)保持排名前列的世界大石油公司地位咨詢目標(biāo)依據(jù)中石油集團(tuán)公司業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，協(xié)助企業(yè)提升內(nèi)部管理構(gòu)架重新設(shè)計(jì)集團(tuán)母子公司管控責(zé)任體系，規(guī)范管理制度，以構(gòu)建現(xiàn)代化的管理體系中石油集團(tuán)有限公司從1998年成立以來，經(jīng)過七年多的發(fā)展，目前在企業(yè)管理方面正逐步走向規(guī)范化，因此，提升集團(tuán)的管理能力和水平將有利于促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步快速發(fā)展。本次項(xiàng)目緣于中石油集團(tuán)公司的變革期望，通過咨詢和管理變革從而為企業(yè)贏得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)過近50年的積累建設(shè)和七年多的快速發(fā)展，中國(guó)石油集團(tuán)已成為中國(guó)境內(nèi)最大的原油、天然氣生產(chǎn)、供應(yīng)商和最大的煉油化工產(chǎn)品生產(chǎn)、供應(yīng)商中石油集團(tuán)決定通過啟動(dòng)咨詢項(xiàng)目來整合內(nèi)部管理資源，推動(dòng)企業(yè)的管理變革，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，打造科學(xué)化、規(guī)范化、制度化的中石油集團(tuán)公司。中石油集團(tuán)正快速向石油天然氣行業(yè)的大型跨國(guó)化企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中國(guó)石油集團(tuán)注冊(cè)總資本1149億元，現(xiàn)有總資產(chǎn)9137億元，在中國(guó)境內(nèi)東北、華北、西北、西南等廣大地區(qū)擁有13個(gè)大型特大型油氣田企業(yè)、16個(gè)大型特大型煉油化工企業(yè)、19個(gè)石油銷售企業(yè)和一大批石油石化科研院所和石油施工作業(yè)、技術(shù)服務(wù)、機(jī)械制造企業(yè)，在中東、北非、中亞、俄羅斯、南美等地區(qū)擁有近30個(gè)油氣勘探開發(fā)和生產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目中國(guó)石油集團(tuán)業(yè)務(wù)涉及石油天然氣勘探開發(fā)、煉油化工、管道運(yùn)輸、油氣煉化產(chǎn)品銷售、石油工程技術(shù)服務(wù)、石油機(jī)械加工制造、石油貿(mào)易等各個(gè)領(lǐng)域，在中國(guó)石油、天然氣生產(chǎn)、加工和市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)地位中國(guó)石油集團(tuán)在美國(guó)《石油情報(bào)周刊》最大50家世界石油公司排名中，中國(guó)石油集團(tuán)位居第10位，在《財(cái)富》雜志2005年公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排名中名列第46名，較去年排名上升6位中國(guó)石油集團(tuán)已經(jīng)建成了一支門類齊全、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)驗(yàn)豐富的石油專業(yè)化生產(chǎn)建設(shè)隊(duì)伍，具有參與國(guó)內(nèi)外各種類型油氣田和工程技術(shù)服務(wù)項(xiàng)目的全套技術(shù)實(shí)力和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，總體技術(shù)水平在國(guó)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，不少技術(shù)已達(dá)世界先進(jìn)水平中石油集團(tuán)幾個(gè)重大發(fā)展階段78年88年1998年2005年中石油天然氣總公司中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司石油工業(yè)部中國(guó)石油天然氣股份有限公司成立1999年跨國(guó)化石油天然氣企業(yè)集團(tuán)中石油集團(tuán)成立于1998年，是目前國(guó)內(nèi)最大的石油天氣生產(chǎn)加工商

中石油成功要素繼承了石油工業(yè)部豐富歷史資源積累，受到國(guó)家大企業(yè)，大集團(tuán)政策支持1999年企業(yè)改制成功，歷進(jìn)改制上市、擴(kuò)充規(guī)模、發(fā)展壯大之路，集團(tuán)的建立，標(biāo)志著企業(yè)跨入全新的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)格局重視人才，建立了靈活高效的人才培養(yǎng)選拔體制，充分發(fā)揮人力資源效應(yīng)

擁有實(shí)力強(qiáng)勁的科技創(chuàng)新隊(duì)伍，不斷加大技術(shù)創(chuàng)新投入，集團(tuán)生產(chǎn)水平和質(zhì)量穩(wěn)步增長(zhǎng)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)體制改革穩(wěn)步推進(jìn)，初步形成了現(xiàn)代化、體系化的集團(tuán)公司管理體制能及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整自身戰(zhàn)略，成功實(shí)現(xiàn)由生產(chǎn)型管理企業(yè)向資本管理型企業(yè)轉(zhuǎn)型，響應(yīng)全球市場(chǎng)一體化潮流，積極走國(guó)際化經(jīng)營(yíng)道路成為中國(guó)境內(nèi)最大的原油、天然氣生產(chǎn)、供應(yīng)商和最大的煉油化工產(chǎn)品生產(chǎn)、供應(yīng)商，在中國(guó)石油、天然氣生產(chǎn)、加工和市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)地位，在美國(guó)《石油情報(bào)周刊》最大50家世界石油公司排名中，中國(guó)石油集團(tuán)位居第10位，在《財(cái)富》雜志2005年公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排名中名列第46名，較去年排名上升6位。優(yōu)勢(shì)問題現(xiàn)在的中石油集團(tuán)未來不斷發(fā)展壯大的中石油集團(tuán)企業(yè)冗員過多，歷史負(fù)擔(dān)沉重集團(tuán)子公司中存在不同程度的盲目發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)雷通現(xiàn)象集團(tuán)公司和子公司之間缺乏明確分工，尚未建立起科學(xué)和體系化集團(tuán)管理模式，各子公司資金有償使用和投資回報(bào)意識(shí)淡薄中石油集團(tuán)企業(yè)的歷史成功經(jīng)驗(yàn)在不斷的挖掘、總結(jié)，有利于中石油集團(tuán)公司認(rèn)清自身的優(yōu)缺勢(shì)，合理配置企業(yè)資源，發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用。中石油集團(tuán)的成功不是偶然的，對(duì)外強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)導(dǎo)向，對(duì)內(nèi)重視企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革和人才選拔培養(yǎng)，能根據(jù)市場(chǎng)的具體情況及時(shí)調(diào)整的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。中石油集團(tuán)自誕生之日起，就繼承了中國(guó)石油工業(yè)豐厚的歷史資源積累并得到國(guó)家大企業(yè)、大集團(tuán)政策的指導(dǎo)和支持中石油集團(tuán)公司正當(dāng)輝煌，中石油集團(tuán)發(fā)展過程中同樣也暴露了這樣或那樣的問題。只有正確地發(fā)現(xiàn)問題，才能成功解決問題，中石油集團(tuán)才能突破瓶頸，沿著正確的方向?qū)崿F(xiàn)跳躍式發(fā)展管理效率低下，以及如何實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司充分授權(quán)同時(shí)保證集團(tuán)總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和規(guī)范化管理中石油天然氣集團(tuán)組織架構(gòu)同時(shí),中石油集團(tuán)也面臨著日益嚴(yán)峻的外部挑戰(zhàn)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈國(guó)內(nèi)老含油區(qū)產(chǎn)量遞減，新接替區(qū)難以形成,消費(fèi)需求與供應(yīng)不相適應(yīng)，缺口越拉越大受油價(jià)平抑預(yù)期及汽油和其他成品油產(chǎn)品利潤(rùn)空間收窄影響，同時(shí)，勘探開發(fā)難度加大，投資和成本不斷上升,用于新油氣項(xiàng)目的開支增加將日益明顯，而正式投產(chǎn)收回成本尚有待時(shí)日，這些也都將成為石油行業(yè)利潤(rùn)下降的重要因素生產(chǎn)原料價(jià)格上漲，部分原料短缺，將導(dǎo)致下游企業(yè)成本上漲參與國(guó)際油氣資源競(jìng)爭(zhēng)面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn),中國(guó)石油產(chǎn)業(yè)受世界石油市場(chǎng)影響較大，與國(guó)際先進(jìn)水平相比，我國(guó)煉油技術(shù)水平還存在較大差距，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)不足、能力有待加強(qiáng)由于石油天然氣業(yè)在我國(guó)是壟斷行業(yè)，市場(chǎng)化程度低，資源利用率低，風(fēng)險(xiǎn)高實(shí)踐證明，壟斷是無法解決石油短缺和資源利用率低的問題，從全球范圍看，多數(shù)石油進(jìn)口國(guó)采取了市場(chǎng)化的道路解決石油供應(yīng)問題和節(jié)能問題。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，市場(chǎng)化是石油進(jìn)口國(guó)解決石油供應(yīng)保障的基本方向。近幾年來，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，石油進(jìn)口數(shù)量逐年增加，由于價(jià)格波動(dòng)較大，我國(guó)企業(yè)有規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的要求，期貨市場(chǎng)是一個(gè)很好的選擇。但是，由于我國(guó)石油經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化的局限、國(guó)內(nèi)石油期貨市場(chǎng)發(fā)展的不完善和斷層、各種非市場(chǎng)背景下出臺(tái)的政策，我國(guó)石油經(jīng)濟(jì)利用期貨市場(chǎng)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)生性需求和外部條件都遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上成熟規(guī)?？焖贁U(kuò)張尤其是跨國(guó)化經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)的資金、資本運(yùn)作能力和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理能力提出較高要求，我國(guó)石油企業(yè)必須建立現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體制，加強(qiáng)銀企合作關(guān)系，重點(diǎn)培養(yǎng)企業(yè)集團(tuán)化資本運(yùn)作能力和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理能力中石油整體判斷實(shí)現(xiàn)上、中、下游一體化，具有了石油勘探開發(fā)、加工、銷售產(chǎn)業(yè)鏈整合功能，規(guī)模制勝，走資本運(yùn)作國(guó)際化擴(kuò)張道路已成為中石油的戰(zhàn)略選擇中石油的科技創(chuàng)新能力在國(guó)內(nèi)居于領(lǐng)先地位，必須充分發(fā)揮這個(gè)優(yōu)勢(shì)中石油集團(tuán)的母子公司管理體制有待完善，集團(tuán)內(nèi)部資源配置效率低，能力不均衡導(dǎo)致問題在同心多元化發(fā)展中必須注意用資本運(yùn)作為核心，以戰(zhàn)略股權(quán)管控為抓手、以科技創(chuàng)新為手段進(jìn)行集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)化華彩對(duì)中石油集團(tuán)的總體回顧中石油天然氣集團(tuán)

在性質(zhì)上是國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立并授權(quán)經(jīng)營(yíng)的國(guó)家石油公司，中國(guó)石油天然氣股份公司的母公司

在公司類型上是混合型、產(chǎn)業(yè)型控股公司

在市場(chǎng)定位上是立足國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)，在加強(qiáng)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的同時(shí)，大力發(fā)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)石油公司

公司類型市場(chǎng)定位經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上是以石油石化產(chǎn)業(yè)為主，兼營(yíng)技術(shù)服務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)的綜合性石油公司

企業(yè)性質(zhì)調(diào)研得知，中石油集團(tuán)目前的母子公司管理發(fā)生了四個(gè)轉(zhuǎn)變管理理念的轉(zhuǎn)變，公司由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)向資本運(yùn)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變管理方式的轉(zhuǎn)變，即公司由傳統(tǒng)國(guó)企行政命令式的向法人治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變管理對(duì)象的轉(zhuǎn)變，即公司由生產(chǎn)過程向股權(quán)管理的轉(zhuǎn)變。管理目標(biāo)的轉(zhuǎn)變，即集團(tuán)公司由管產(chǎn)量向管投資回報(bào)率的轉(zhuǎn)變中石油母子公司管理的四個(gè)轉(zhuǎn)變（續(xù)1）資本運(yùn)作管理通過全系統(tǒng)油氣主業(yè)重組上市，開展資本運(yùn)營(yíng)，公司對(duì)分、子公司的油氣業(yè)務(wù)的管理已轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)中油股份的股權(quán)管理。對(duì)存續(xù)業(yè)務(wù)，中油將由全面下屬各企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)要素(如人、財(cái)、物)，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^行使投資者的資產(chǎn)收益權(quán)、重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和者選擇權(quán)來間接管理子公司、分公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。從而要求公司資本運(yùn)營(yíng)部組織專業(yè)人士，把握投資機(jī)會(huì)。中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司重組改制、中油股份上市后，中石油集團(tuán)成立了資本運(yùn)營(yíng)部，負(fù)責(zé)全集團(tuán)公司的股權(quán)管理和資產(chǎn)重組，該部集行政職能、研究職能和市場(chǎng)業(yè)務(wù)于一身，與財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、規(guī)劃計(jì)劃部、發(fā)展研究部、人事勞資部等單位協(xié)作，開展集團(tuán)公司的資本運(yùn)營(yíng)工作。從而使國(guó)有資產(chǎn)的保值增值任務(wù)，有了具體的負(fù)責(zé)人集中管理與中石油集團(tuán)不同，中油股份的業(yè)務(wù)重心是油氣資源的開采與生產(chǎn)。法人治理結(jié)構(gòu)到位之后，法人治理結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)活動(dòng)的結(jié)合還是一個(gè)問題，法人治理結(jié)構(gòu)還有與生產(chǎn)組織的制度銜接問題。中油股份重組上市后，實(shí)行了一級(jí)法人為主的總分公司管理體制，股份公司建立了扁平化的組織結(jié)構(gòu)，所有業(yè)務(wù)劃分為四大板塊(事業(yè)部)和54個(gè)業(yè)務(wù)單元，業(yè)務(wù)單元直接向其所屬的板塊匯報(bào)。中油股份實(shí)行四個(gè)集中管理：銷售集中管理、資金集中管理、債務(wù)集中管理、會(huì)計(jì)核算集中管理。從此，法人治理結(jié)構(gòu)下的管理基礎(chǔ)奠定了，油氣生產(chǎn)與效益提升就有保障了中石油母子公司管理的四個(gè)轉(zhuǎn)變（續(xù)2）全面股權(quán)管理目前，集團(tuán)公司的全面股權(quán)管理制度正在建立。集團(tuán)公司持股的單位都被稱為股權(quán)單位。集團(tuán)公司的股權(quán)管理工作包括股權(quán)單位的資產(chǎn)清查、股權(quán)調(diào)查、股權(quán)價(jià)值分析、股權(quán)監(jiān)督、對(duì)經(jīng)營(yíng)管理建議、股權(quán)代表的派出、就股權(quán)事宜與國(guó)家有關(guān)部委的協(xié)調(diào)等，對(duì)股權(quán)管理進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和激勵(lì)，目的是維護(hù)股權(quán)的價(jià)值。無論股權(quán)單位是上市公司還是非上市公司，集團(tuán)公司管理企業(yè)就是管理股權(quán)，管理股權(quán)就是抓住每股凈收益，要維護(hù)收益就必須進(jìn)行全面股權(quán)管理，全面股權(quán)管理是深化資本運(yùn)營(yíng)的核心。通過評(píng)價(jià)股權(quán)價(jià)值，實(shí)施股權(quán)經(jīng)營(yíng)，經(jīng)集團(tuán)公司法人代表授權(quán)，像開發(fā)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)商品一樣，對(duì)股權(quán)進(jìn)行分類、研究、開發(fā)、包裝、推介、出讓、購買等處置，目的之一是通過股權(quán)的流動(dòng)帶動(dòng)主業(yè)生產(chǎn)性資源的配置，二是優(yōu)化股權(quán)資源的存量，發(fā)掘其價(jià)值，并使其價(jià)值升值。全面股權(quán)管理工作在中石油集團(tuán)正循序漸進(jìn)展開。

投資回報(bào)率管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的指標(biāo)是人員、設(shè)備、產(chǎn)量、銷售收入和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、工資、勞保福利等。而資本運(yùn)營(yíng)時(shí)期企業(yè)管理的著重點(diǎn)是效益管理，即投資回報(bào)率的管理，包括選擇好的管理者、進(jìn)行重大決策管理等，管理企業(yè)實(shí)際上等于管理股權(quán)，管理股權(quán)等于管理每股凈收益。股權(quán)管理則以提高投資收益、提升股權(quán)價(jià)值為目標(biāo)。股權(quán)管理不能落到手中有一大批股權(quán)，但是沒有幾個(gè)收入的境地。股權(quán)經(jīng)營(yíng)要有量的概念，但質(zhì)的概念也很重要。抓股權(quán)重要的是抓收益權(quán)。

根據(jù)中石油集團(tuán)對(duì)子公司控股程度，可將其下屬子公司劃分為四種類型結(jié)合國(guó)際同類大企業(yè)體制模式、中國(guó)國(guó)情和中國(guó)石油集團(tuán)自身的戰(zhàn)略定位，中國(guó)石油集團(tuán)當(dāng)前選擇的管理體制是介于“航空母艦”型和“聯(lián)合艦隊(duì)”型兩種模式之間的適度集權(quán)的戰(zhàn)略控制型管理體制。將來隨著內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化，考慮進(jìn)一步調(diào)整轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂娇漳概灐毙腕w制以更好發(fā)揮集團(tuán)資源整合效益

獨(dú)資公司全資公司控股公司參股公司集團(tuán)公司獨(dú)資公司參股公司全資公司控股公司集團(tuán)公司聯(lián)合艦隊(duì)航空母艦科學(xué)高效母子公司管控體系中石油集團(tuán)未來母子公司管控體系必須圍繞集團(tuán)公司的總體發(fā)展思路“十一五”期間，集團(tuán)公司發(fā)展的指導(dǎo)思想是：以科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)全局，遵循“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，著力推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，重點(diǎn)抓好主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展，大力提高國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度，大力提高科技自主創(chuàng)新能力，大力提高國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)持續(xù)有效較快協(xié)調(diào)發(fā)展?！笆晃濉逼陂g的六項(xiàng)基本任務(wù)是：規(guī)模實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力顯著增強(qiáng)；保持國(guó)內(nèi)油氣生產(chǎn)和供應(yīng)的主導(dǎo)地位；國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度大幅提高；科技創(chuàng)新能力明顯提升；創(chuàng)建節(jié)約型企業(yè)取得顯著成效；構(gòu)建和諧企業(yè)取得明顯進(jìn)展。華彩對(duì)中石油集團(tuán)的母子公司管控的初步分析1、中石油正在不斷優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模。2、中石油的發(fā)展是國(guó)際化資本運(yùn)作的道路，在與國(guó)際跨國(guó)公司的合作與競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大。3、作為一家以同心多元化為核心思路，以母公司的資本經(jīng)營(yíng)和股權(quán)管理能力為核心樞紐，進(jìn)行母子公司管控的大型企業(yè)集團(tuán)，中石油正面臨母子公司管理模式設(shè)計(jì)問題。

綜上，中石油集團(tuán)規(guī)模迅速擴(kuò)張急需完善母子公司管控體系，以保證集團(tuán)的健康、持續(xù)、快速發(fā)展如何避免集團(tuán)內(nèi)部各子公司同類產(chǎn)品的過度競(jìng)爭(zhēng)？子公司數(shù)量迅速增加，需盡快形成集團(tuán)發(fā)展的合力；尚沒有建立適應(yīng)集團(tuán)化管理控制的組織架構(gòu)；在加強(qiáng)對(duì)子公司管控的同時(shí)，盡可能提高其積極性和主動(dòng)性；……中石油集團(tuán)發(fā)展中面臨的主要問題集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重組：產(chǎn)業(yè)優(yōu)化組合，以避免內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)；子公司股權(quán)調(diào)整。可以考慮引入子公司經(jīng)營(yíng)層持股完善母子公司管控體系盡快建立，并明確集團(tuán)總部的職能定位；科學(xué)設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制，并加強(qiáng)監(jiān)控；集分權(quán)管理模式設(shè)計(jì)，以最大限度的發(fā)揮子公司的生產(chǎn)積極性；可能的解決方式目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、集團(tuán)型公司管控與中石油集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、項(xiàng)目費(fèi)用六、華彩咨詢簡(jiǎn)介華彩咨詢將按照如下思路提供解決方案現(xiàn)狀調(diào)研與診斷

管控細(xì)化方案設(shè)計(jì)

管控模式設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)中石油集團(tuán)母子公司管控模式明確中石油集團(tuán)總部的管理定位設(shè)計(jì)完善中石油集團(tuán)母子公司管理模式相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目總體規(guī)劃與內(nèi)部訪談分析中石油集團(tuán)下屬不同企業(yè)類型的管控模式定位診斷集團(tuán)母子公司的管控現(xiàn)狀,并重點(diǎn)分析論證其特點(diǎn)與優(yōu)劣勢(shì)提交以集團(tuán)公司管控為中心視角的管理診斷報(bào)告

設(shè)計(jì)中石油集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管控體系設(shè)計(jì)中石油集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管控體系設(shè)計(jì)中石油集團(tuán)母子公司人力資源管控體系設(shè)計(jì)中石油集團(tuán)母子公司審計(jì)、稽核體系設(shè)計(jì)中石油集團(tuán)母子公司管控核心流程和相關(guān)管理制度近期遠(yuǎn)期中期建立子集團(tuán)的組織架構(gòu)和培養(yǎng)核心職能，掌握業(yè)務(wù)運(yùn)作的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)和決策權(quán)集團(tuán)完成組織架構(gòu)的調(diào)整和過渡，建立起有效的管控體系。掌握宏觀決策權(quán)和重大管理事項(xiàng)避免過激造成負(fù)面反彈，采用利益約束手段，將部分管理經(jīng)營(yíng)權(quán)上交完善激勵(lì)機(jī)制，在子集團(tuán)公司指導(dǎo)下進(jìn)行業(yè)務(wù)優(yōu)化和整合形成以安全生產(chǎn)和成本控制為主的基礎(chǔ)層運(yùn)行中心發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，以利潤(rùn)為導(dǎo)向，側(cè)重經(jīng)營(yíng)子集團(tuán)的凈資產(chǎn)收益率形成以戰(zhàn)略決策、投資抉擇和財(cái)務(wù)目標(biāo)監(jiān)控為主的上層宏觀調(diào)控中心充分發(fā)揮子集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)的職能，參與下屬公司的日常經(jīng)營(yíng)管理，形成集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下的子集團(tuán)實(shí)體的管理中心加強(qiáng)戰(zhàn)略、投資、人事、資金資源、技術(shù)等戰(zhàn)略核心職能的能力完善集團(tuán)子集團(tuán)下屬公司華彩建議中石油集團(tuán)分幾步實(shí)現(xiàn)母子公司管控模式的過程，采用循序漸進(jìn)的階段性職能轉(zhuǎn)型方案，不追求一蹴而就華彩咨詢將遵循以下母子公司管控體系設(shè)計(jì)原則明確中石油集團(tuán)母子公司管控模式：“三化”原則“強(qiáng)化”原則“實(shí)化”原則“同化”原則戰(zhàn)略協(xié)同管理協(xié)同資源協(xié)同財(cái)務(wù)協(xié)同營(yíng)銷協(xié)同研發(fā)協(xié)同文化協(xié)同實(shí)化子公司法人治理結(jié)構(gòu)強(qiáng)化母子公司治理強(qiáng)化監(jiān)督控制強(qiáng)化專家治企強(qiáng)化關(guān)鍵人才管理強(qiáng)化投融資管理功能強(qiáng)化母公司產(chǎn)品研發(fā)功能強(qiáng)化母公司營(yíng)銷管理功能華彩咨詢母子公司管控體系框架如下：母公司治理結(jié)構(gòu)職能定位控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理評(píng)估激勵(lì)子公司子公司依據(jù)功能的側(cè)重，通過比較分析，明確中石油集團(tuán)的母子公司管理模式核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理不同的母子公司管控模式對(duì)管理范圍和深度的影響集團(tuán)總部的角色財(cái)務(wù)型BUBUBU審查戰(zhàn)略規(guī)劃提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需總資金監(jiān)控整體財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)

參與控股公司總裁的招聘戰(zhàn)略規(guī)劃投資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃人力資源管理戰(zhàn)略型BUBUBU審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要項(xiàng)目，分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)對(duì)各子公司的總經(jīng)理及職能部門經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績(jī)考核和晉升操作型BUBUBU直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動(dòng)每個(gè)主要投資項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)融資確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)對(duì)子公司及職能部門中層以上干部進(jìn)行業(yè)績(jī)考核和晉升對(duì)子公司日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的介入強(qiáng)弱母子公司管控模式選擇的主要因素多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理與總部的關(guān)聯(lián)性程度集團(tuán)的資源整合要求財(cái)務(wù)管理控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球低資產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)低低本地高商品

經(jīng)營(yíng)高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和機(jī)遇也直接影響母子公司管控模式的選擇與應(yīng)用總公司作決策子公司作決策管理方法行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)與機(jī)遇決策制定機(jī)遇很大要求有規(guī)模效應(yīng)機(jī)遇較大，子公司有核心競(jìng)爭(zhēng)力機(jī)遇不確定機(jī)遇較小，行業(yè)穩(wěn)定行業(yè)完全成熟控制型管理授權(quán)型管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理子公司服從總公司決策通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來進(jìn)行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)財(cái)務(wù)型母子公司組建形式董事會(huì)總經(jīng)理提名委員會(huì)薪酬委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)投資融資委員會(huì)規(guī)劃信息部投資部融資部審計(jì)部資本交易部管理委員會(huì)控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司優(yōu)點(diǎn)用較小的資本控制較大的資源收益高風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)立缺點(diǎn)稅收減免上的有限性易于被強(qiáng)制分拆（美國(guó)）“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)型母子公司管理特點(diǎn)子公司上市公司非上市公司資產(chǎn)人事戰(zhàn)略財(cái)務(wù)審計(jì)信息資產(chǎn)人事戰(zhàn)略財(cái)務(wù)審計(jì)信息母公司上市公司控制方式采用相對(duì)集權(quán)管理對(duì)高層管理人員實(shí)行委派制相對(duì)集權(quán)式管理相對(duì)分權(quán)式管理采取分級(jí)獨(dú)立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)化管理采取集權(quán)管理對(duì)高層管理人員實(shí)行委派制集權(quán)式管理集權(quán)式管理采取分級(jí)獨(dú)立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)化管理管理方式計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制實(shí)行年度考核制一律實(shí)行審批制計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計(jì)采取授權(quán)信息共享一律實(shí)行審批制實(shí)行年度考核制一律實(shí)行審批制計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計(jì)采取授權(quán)信息分享母公司非上市公司控制方式采用相對(duì)集權(quán)管理對(duì)高層管理人員實(shí)行委派制相對(duì)集權(quán)式管理相對(duì)分權(quán)式管理采取分級(jí)獨(dú)立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)化管理采取集權(quán)管理對(duì)高層管理人員實(shí)行委派制集權(quán)式管理集權(quán)式管理采取分級(jí)獨(dú)立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)化管理管理方式計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制實(shí)行年度考核制一律實(shí)行審批制計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計(jì)采取授權(quán)信息共享一律實(shí)行審批制實(shí)行年度考核制一律實(shí)行審批制計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計(jì)采取授權(quán)信息分享備注戰(zhàn)略型母子公司組建形式

AB1C1B2C2B3C3DE成本中心利潤(rùn)中心投資中心管理中心核心層企業(yè)子公司參股公司董事會(huì)總經(jīng)理提名委員會(huì)薪酬委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)投資融資委員會(huì)規(guī)劃信息部投資部融資部審計(jì)部資本交易部管理委員會(huì)控股子公司事業(yè)部控股子公司生產(chǎn)型企業(yè)各職能部門戰(zhàn)略發(fā)展部產(chǎn)品研發(fā)中心銷售中心財(cái)務(wù)部采購部投資部審計(jì)部參股子公司參股子公司操作型母子公司組建形式

ABCD核心層企業(yè)子公司參股公司董事會(huì)總經(jīng)理提名委員會(huì)薪酬委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)投資融資委員會(huì)參股子公司控股子公司控股子公司各職能部門戰(zhàn)略發(fā)展部產(chǎn)品研發(fā)中心銷售中心財(cái)務(wù)部采購部投資部審計(jì)部參股子公司控股子公司混合型母子公司管控模式特點(diǎn)母公司子公司定位權(quán)利定位權(quán)利直線職能式戰(zhàn)略管理投資中心管理中心利潤(rùn)中心全面負(fù)責(zé)子公司的戰(zhàn)略方案制定、過程監(jiān)控、效果評(píng)估等成本中心負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施資產(chǎn)管理全面負(fù)責(zé)母子公司的資產(chǎn)保值、增值以及子公司新項(xiàng)目投資論證負(fù)責(zé)子公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)的保值增值、利用率和產(chǎn)值率人力資源管理負(fù)責(zé)子公司的人事安排接受母公司的人事安排財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)實(shí)行集權(quán)制，對(duì)子公司財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)管理進(jìn)行監(jiān)控根據(jù)子公司情況設(shè)立相應(yīng)的財(cái)務(wù)核算部門審計(jì)管理負(fù)責(zé)母子公司的全面審計(jì)不設(shè)立或設(shè)立審計(jì)部門，接受母公司或?qū)I(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)的全面審計(jì)信息管理負(fù)責(zé)建立信息數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，信息收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策服務(wù)每月向母公司上報(bào)經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)信息事業(yè)部式戰(zhàn)略管理投資中心管理中心負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略方案制定、過程監(jiān)控效果評(píng)估以及子公司戰(zhàn)略方案審批、效果評(píng)估等利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方案的執(zhí)行資產(chǎn)管理全面負(fù)責(zé)審查母子公司的資產(chǎn)保值增值情況，審批子公司的項(xiàng)目投資負(fù)責(zé)子公司的資產(chǎn)利用率、產(chǎn)值率以及新項(xiàng)目的投資論證人力資源管理負(fù)責(zé)委派子公司高層領(lǐng)導(dǎo)，通過子公司董事會(huì)進(jìn)行監(jiān)控定期向母公司董事會(huì)或董事長(zhǎng)、總經(jīng)理進(jìn)行述職報(bào)告財(cái)務(wù)管理對(duì)子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行宏觀管理，定期對(duì)子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行進(jìn)行審計(jì)與母公司保持統(tǒng)一的財(cái)務(wù)運(yùn)作體系，定期向母公司進(jìn)行匯報(bào)審計(jì)管理定期對(duì)子公司進(jìn)行全面審計(jì)接受母公司或?qū)I(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)的全面審計(jì)信息管理負(fù)責(zé)建立內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)，對(duì)各子公司和相關(guān)經(jīng)營(yíng)單位的信息進(jìn)行收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策服務(wù)每月向母公司上報(bào)經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)信息；每半年形成相關(guān)經(jīng)營(yíng)報(bào)告混合型母子公司管控模式優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用情況集權(quán)型高度集權(quán)式管理模式。在法律上是獨(dú)立的，但實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、兩級(jí)核算、共負(fù)盈虧；從母公司的高層到子公司的最低管理層采取垂直系統(tǒng)進(jìn)行管理；子公司一般不設(shè)立專門的職能部門機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單決策迅速命令統(tǒng)一責(zé)任明確缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者事務(wù)易于繁雜忙亂，一切由個(gè)人決定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品單一、規(guī)模小的母子公司分權(quán)型分權(quán)式管理模式。母公司成為決策中心、投資中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心，子公司為利潤(rùn)中心、經(jīng)營(yíng)中心和管理協(xié)調(diào)中心能充分調(diào)動(dòng)子公司的積極性，創(chuàng)造性；有利于培養(yǎng)管理人才；對(duì)子公司考核明確分權(quán)度很難把握，有可能造成管理失控多品種、多業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)的大中型母子公司華彩咨詢將與中石油集團(tuán)共同明確集團(tuán)總部的管理定位及與下屬業(yè)務(wù)模塊或企業(yè)的相互關(guān)系確定集團(tuán)戰(zhàn)略方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分配資源制定集團(tuán)經(jīng)營(yíng)政策提供專業(yè)化的管理職能幫助事業(yè)部改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和充分發(fā)揮各部門的聚合力創(chuàng)造共同的企業(yè)文化和價(jià)值觀創(chuàng)建協(xié)調(diào)機(jī)制創(chuàng)建保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)部/運(yùn)營(yíng)單位業(yè)務(wù)模塊最高管理層和總部職能部門職責(zé)制定事業(yè)部策略獲取和分配資源協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元，業(yè)務(wù)部和運(yùn)營(yíng)單位之間的活動(dòng)發(fā)展業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價(jià)值對(duì)企業(yè)形象建設(shè)做出貢獻(xiàn)創(chuàng)建保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施實(shí)施事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)控制資源的使用編制和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程最大限度地增加資本收益最大限度增加企業(yè)價(jià)值增加銷售收入優(yōu)化資產(chǎn)使用有效配置資源增加投資回報(bào)控制

運(yùn)營(yíng)成本集團(tuán)公司的職能定位12345專業(yè)/多元化業(yè)務(wù)發(fā)展市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào)新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化集團(tuán)公司的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作監(jiān)控資產(chǎn)管理、投資管理、資本運(yùn)作關(guān)鍵管理和技術(shù)人才管理財(cái)務(wù)/收益/資金管理重要新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略性大客戶管理；關(guān)鍵市場(chǎng)資源控制和營(yíng)銷管理整合集團(tuán)母子公司之間的職能定位（1/5）母公司（集團(tuán)公司）上市子公司非上市子公司戰(zhàn)略管理負(fù)責(zé)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略管理負(fù)責(zé)集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向定位、戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)督、戰(zhàn)略實(shí)施效果評(píng)估負(fù)責(zé)子公司發(fā)展戰(zhàn)略的核準(zhǔn)；負(fù)責(zé)子公司戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)督，戰(zhàn)略實(shí)施效果評(píng)估負(fù)責(zé)子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略擬訂、上報(bào)母公司核準(zhǔn)負(fù)責(zé)全面貫徹執(zhí)行子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并且有戰(zhàn)略實(shí)施效果初步評(píng)估權(quán)一般不設(shè)立戰(zhàn)略投資委員會(huì)和戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略擬訂、上報(bào)母公司核準(zhǔn)負(fù)責(zé)全面貫徹執(zhí)行子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并且有戰(zhàn)略實(shí)施效果初步評(píng)估權(quán)業(yè)務(wù)計(jì)劃管理目標(biāo)下達(dá)計(jì)劃核準(zhǔn)與匯總實(shí)施監(jiān)控計(jì)劃制定計(jì)劃細(xì)化與調(diào)整計(jì)劃實(shí)施偏差分析計(jì)劃制定計(jì)劃細(xì)化與調(diào)整計(jì)劃實(shí)施偏差分析資產(chǎn)管理負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策、制度保障體系制定、例外投資事項(xiàng)決策（例如巨額投資項(xiàng)目決策、核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組、影響集團(tuán)各公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變更的投資項(xiàng)目決策等）對(duì)子公司資產(chǎn)管理與投資項(xiàng)目的監(jiān)控與評(píng)估負(fù)責(zé)集團(tuán)投資計(jì)劃的制定、審批、下達(dá)和實(shí)施監(jiān)控；負(fù)責(zé)子公司年度投資計(jì)劃的核準(zhǔn)和監(jiān)控評(píng)估對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、控制結(jié)構(gòu)不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響和日常事務(wù)性投資決策投資項(xiàng)目實(shí)施接受母公司的監(jiān)督管理和評(píng)估負(fù)責(zé)子公司投資計(jì)劃的制訂并上報(bào)集團(tuán)公司核準(zhǔn)投資項(xiàng)目實(shí)施接受母公司的監(jiān)督管理和評(píng)估負(fù)責(zé)子公司投資計(jì)劃的制訂并上報(bào)集團(tuán)核準(zhǔn)示意集團(tuán)母子公司之間的職能定位（2/5）母公司（集團(tuán)公司）上市子公司非上市子公司人力資源管理母公司人力資源委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)子公司董事長(zhǎng)、董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、集團(tuán)委派人員進(jìn)行考核和薪酬的確定母公司審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)子公司董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者的審計(jì)監(jiān)察集團(tuán)人才培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)子公司副部長(zhǎng)及以上干部（或相當(dāng)級(jí)別專業(yè)技術(shù)人員）的評(píng)估、跟蹤考察集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，子公司人力資源戰(zhàn)略及計(jì)劃的核準(zhǔn)和實(shí)施監(jiān)控參與子公司副部長(zhǎng)及以上干部（或相當(dāng)級(jí)別專業(yè)技術(shù)人員）的招聘考察集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃和實(shí)施集團(tuán)公司內(nèi)部人力資源管理工作子公司之間的人力資源配置的協(xié)調(diào)子公司人力資源管理的指導(dǎo)負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)文化的整體建設(shè)負(fù)責(zé)子公司日常人力資源管理工作協(xié)助母公司對(duì)中層及以上干部進(jìn)行考察、評(píng)估負(fù)責(zé)本公司員工的考核、薪酬與評(píng)估、勞動(dòng)關(guān)系管理參與集團(tuán)企業(yè)文化的建設(shè)，負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)文化在本公司內(nèi)部的推廣負(fù)責(zé)子公司日常人力資源管理工作協(xié)助母公司對(duì)中層及以上干部進(jìn)行考察、評(píng)估負(fù)責(zé)本公司員工的考核、薪酬與評(píng)估、勞動(dòng)關(guān)系管理參與集團(tuán)企業(yè)文化的建設(shè)，負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)文化在本公司內(nèi)部的推廣示意集團(tuán)母子公司之間的職能定位（3/5）母公司（集團(tuán)公司）上市子公司非上市子公司財(cái)務(wù)管理制定、組織實(shí)施、調(diào)整變更、監(jiān)督、解釋集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更，以及集團(tuán)公司與子公司高層財(cái)務(wù)管理人員的聘任、委派、解職；具有對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策權(quán)以及非常、例外財(cái)務(wù)事項(xiàng)的處置權(quán)，如巨額投資項(xiàng)目決策權(quán)、核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組調(diào)整權(quán)、影響集團(tuán)公司或核心企業(yè)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)變更的投融資項(xiàng)目決策權(quán)；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控；協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財(cái)務(wù)關(guān)系；檢查、監(jiān)督各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)預(yù)算等的貫徹實(shí)施情況，同時(shí)建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)制度并實(shí)施考核、評(píng)估統(tǒng)一管理集團(tuán)總部和各子公司或其他成員的銀行賬號(hào)；統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)及各子公司資金；統(tǒng)一為集團(tuán)各企業(yè)辦理日常結(jié)算業(yè)務(wù)；通過統(tǒng)一對(duì)外融資籌集集團(tuán)和各公司經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)所需資金；接受集團(tuán)各成員的貸款申請(qǐng)，通過對(duì)外融資和調(diào)劑企業(yè)存款貸款；統(tǒng)一管理規(guī)劃調(diào)劑資金，加強(qiáng)結(jié)算、信貸、資金調(diào)劑的規(guī)范化管理，防止資金流失、沉淀、閑置，提高資金的利用率。設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，具有相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)結(jié)算、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理職能必須依據(jù)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理體制，建立自己的財(cái)務(wù)管理體制接受集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)指導(dǎo)、監(jiān)控、評(píng)估，以及集團(tuán)公司審計(jì)機(jī)構(gòu)的審計(jì)設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，具有相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)結(jié)算、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理職能必須依據(jù)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理體制，建立自己的財(cái)務(wù)管理體制接受集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)指導(dǎo)、監(jiān)控、評(píng)估，以及集團(tuán)公司審計(jì)機(jī)構(gòu)的審計(jì)示意集團(tuán)母子公司之間的職能定位（4/5）母公司（集團(tuán)公司）上市子公司非上市子公司審計(jì)管理董事長(zhǎng)、總經(jīng)理任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)/離任審計(jì)董事、監(jiān)事任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)/離任審計(jì)子公司破產(chǎn)審計(jì)（母公司審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行初步調(diào)查及破產(chǎn)前審計(jì)，聘請(qǐng)外部專業(yè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行破產(chǎn)審計(jì)）董事長(zhǎng)的內(nèi)部審計(jì)由母公司審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)，總經(jīng)理、董事、監(jiān)事的內(nèi)部審計(jì)由母公司或子公司審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)外部審計(jì)均聘請(qǐng)專業(yè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、董事、監(jiān)事的內(nèi)部審計(jì)由母公司審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)外部審計(jì)均聘請(qǐng)專業(yè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行信息管理集團(tuán)的信息管理主要采取集中管理、分級(jí)分享的原則，即集團(tuán)及各子公司所有部門的信息、資料、報(bào)告都要將原件集中備份于資料室，對(duì)需要上網(wǎng)分享的信息、資料、報(bào)告按機(jī)密等級(jí)由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)即可。集團(tuán)的內(nèi)部信息統(tǒng)一歸口由集團(tuán)公司辦公室進(jìn)行管理集團(tuán)的外部信息統(tǒng)一歸口由集團(tuán)公司營(yíng)銷管理中心進(jìn)行管理根據(jù)集團(tuán)的規(guī)定，按時(shí)按要求向集團(tuán)公司上報(bào)相關(guān)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理信息和報(bào)表協(xié)助集團(tuán)公司進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部市場(chǎng)、業(yè)務(wù)信息的收集和整理根據(jù)集團(tuán)信息統(tǒng)一管理的要求，負(fù)責(zé)子公司信息模塊的數(shù)據(jù)輸入，維護(hù)等協(xié)助集團(tuán)公司進(jìn)行對(duì)外信息的發(fā)布或按集團(tuán)規(guī)定對(duì)外進(jìn)行信息發(fā)布根據(jù)集團(tuán)公司的規(guī)定，按時(shí)按要求向集團(tuán)公司上報(bào)相關(guān)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理信息和報(bào)表協(xié)助集團(tuán)公司進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部市場(chǎng)、業(yè)務(wù)信息的收集和整理根據(jù)集團(tuán)信息統(tǒng)一管理的要求，負(fù)責(zé)子公司信息模塊的數(shù)據(jù)輸入，維護(hù)等協(xié)助集團(tuán)公司進(jìn)行對(duì)外信息的發(fā)布或按集團(tuán)公司規(guī)定對(duì)外進(jìn)行信息發(fā)布示意集團(tuán)母子公司之間的職能定位（5/5）母公司（集團(tuán)公司）上市子公司非上市子公司營(yíng)銷管理母公司營(yíng)銷管理中心負(fù)責(zé)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理營(yíng)銷政策管理；營(yíng)銷管理模式品牌管理關(guān)鍵市場(chǎng)資源控制；戰(zhàn)略性大客戶開發(fā)與管理對(duì)子公司年度營(yíng)銷計(jì)劃的核準(zhǔn)對(duì)子公司營(yíng)銷管理工作的指導(dǎo)統(tǒng)籌市場(chǎng)信息情報(bào)收集和市場(chǎng)研究共享型辦事處的管理指導(dǎo)營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)；統(tǒng)一組織相關(guān)的營(yíng)銷人員培訓(xùn)統(tǒng)一組織母子公司共同參加的綜合性的大型展覽會(huì)參展工作設(shè)置銷售部，自行負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)向母公司營(yíng)銷管理中心上報(bào)核準(zhǔn)銷售計(jì)劃和預(yù)算定期（分月）向母公司上報(bào)銷售報(bào)表和市場(chǎng)分析報(bào)告接受母公司的過程監(jiān)控和指導(dǎo)負(fù)責(zé)非共享型辦事處的管理參與戰(zhàn)略性大客戶的開發(fā)與管理設(shè)置銷售部，自行負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)向母公司營(yíng)銷管理中心上報(bào)核準(zhǔn)銷售計(jì)劃和預(yù)算定期（分月）向母公司上報(bào)銷售報(bào)表和市場(chǎng)分析報(bào)告接受母公司的過程監(jiān)控和指導(dǎo)負(fù)責(zé)非共享型辦事處的管理參與戰(zhàn)略性大客戶的開發(fā)與管理研發(fā)管理有關(guān)基礎(chǔ)性、前沿性、新領(lǐng)域、關(guān)鍵技術(shù)和對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)成重大影響的新產(chǎn)品研發(fā)功能全部集中于母公司負(fù)責(zé)子公司研發(fā)項(xiàng)目的核準(zhǔn)和協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)非重大性、日常性、成熟性的產(chǎn)品開發(fā)和工藝開發(fā)負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和技術(shù)開發(fā)與管理（上市公司產(chǎn)品研發(fā)可以協(xié)議委托方式委托給母公司工程技術(shù)中心）配合母公司進(jìn)行新產(chǎn)品市場(chǎng)信息反饋、試制、測(cè)試工作，以及生產(chǎn)工藝的開發(fā)和推廣負(fù)責(zé)非重大性、日常性、成熟性的產(chǎn)品開發(fā)和工藝開發(fā)負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和技術(shù)開發(fā)與管理（子公司產(chǎn)品研發(fā)可以協(xié)議委托方式委托給母公司工程技術(shù)中心）配合母公司進(jìn)行新產(chǎn)品市場(chǎng)信息反饋、試制、測(cè)試工作，以及生產(chǎn)工藝的開發(fā)和推廣示意集團(tuán)總部控股子公司參股子公司并對(duì)集團(tuán)總部與下屬公司之間關(guān)鍵的權(quán)限進(jìn)行劃分經(jīng)營(yíng)管理權(quán)(計(jì)劃和預(yù)算）

財(cái)務(wù)管理權(quán)

審計(jì)管理權(quán)

業(yè)務(wù)控制權(quán)

人事管理權(quán)

品牌公關(guān)權(quán)……華彩咨詢將按照如下原則幫助中石油集團(tuán)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與完善精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)該保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施對(duì)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整*上述列舉的組織結(jié)構(gòu)僅作示意，具體設(shè)計(jì)有賴于項(xiàng)目組對(duì)實(shí)際情況的深入了解和雙方的進(jìn)一步溝通西氣東輸西段忠武線干線冀東原油外輸管道陜京二線管道……撫順煉油大慶煉油蘭州煉油……大慶油田遼河油田新疆油田塔里木油田……董事會(huì)執(zhí)委會(huì)/總裁勘探與生產(chǎn)事業(yè)部煉油與銷售事業(yè)部化工與銷售事業(yè)部天然氣與管道事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展部投資財(cái)務(wù)部人力資源部黨群工作部改革改制協(xié)調(diào)辦公室辦公室薪酬任命委員會(huì)危機(jī)管理委員會(huì)戰(zhàn)略決策委員會(huì)監(jiān)事會(huì)執(zhí)行董事執(zhí)行董事執(zhí)行董事?lián)犴樖|陽石化大慶煉化寧夏石化大慶石化吉林石化蘭州石化……石油工程技術(shù)服務(wù)石化工程技術(shù)服務(wù)…………技術(shù)服務(wù)事業(yè)部中油國(guó)際工程有限責(zé)任公司副總裁副總裁示意并在此基礎(chǔ)上制定部門核心職能*上述列舉的總部部門職能僅作示意，具體定位有賴于項(xiàng)目組對(duì)實(shí)際情況的深入了解和雙方的進(jìn)一步溝通示意董事會(huì)管理財(cái)務(wù)管理監(jiān)事管理經(jīng)營(yíng)層管理核心事業(yè)部董事會(huì)執(zhí)委會(huì)/總裁薪酬任命委員會(huì)危機(jī)管理委員會(huì)戰(zhàn)略決策委員會(huì)監(jiān)事會(huì)副總裁副總裁監(jiān)事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃行業(yè)分析研究戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督投資規(guī)劃投融資管理項(xiàng)目研究協(xié)調(diào)監(jiān)控人力資源規(guī)劃績(jī)效考核薪酬激勵(lì)人事任命總辦日常事務(wù)公共關(guān)系紀(jì)委辦日常事務(wù)政府關(guān)系非核心事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展部投資財(cái)務(wù)部人力資源部辦公室戰(zhàn)略管理型部門職能示例執(zhí)行董事華彩咨詢將設(shè)計(jì)中石油集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管控體系7、計(jì)劃調(diào)整和績(jī)效改進(jìn)1、母公司戰(zhàn)略規(guī)劃3、子公司年度計(jì)劃制定4、與子公司經(jīng)理層簽訂績(jī)效合約5、預(yù)算和審計(jì)監(jiān)控6、偏差分析和績(jī)效管理會(huì)議2、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略協(xié)同）不斷強(qiáng)化過程監(jiān)控華彩戰(zhàn)略性管控流程圖在不同模式下，母子公司戰(zhàn)略管控重點(diǎn)、深度不一各層次戰(zhàn)略計(jì)劃的側(cè)重點(diǎn)各不相同公司事業(yè)部業(yè)務(wù)單元遠(yuǎn)景目標(biāo)長(zhǎng)期/財(cái)務(wù)目標(biāo)事業(yè)部及業(yè)務(wù)單元組合投資分配大型發(fā)展機(jī)遇業(yè)務(wù)單元組合投資分配相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個(gè)市場(chǎng)，哪個(gè)地域競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值定位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇子公司在母公司戰(zhàn)略中的位置每一個(gè)企業(yè)都有三個(gè)層面的業(yè)務(wù)，企業(yè)必須拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作，積極發(fā)展新的業(yè)務(wù)并隨時(shí)關(guān)注未來業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。對(duì)于核心業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤(rùn)與資本回報(bào)，關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績(jī)，員工主要為業(yè)務(wù)維持者，激勵(lì)理念主要以財(cái)務(wù)方面為主。對(duì)于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是銷售收入與凈現(xiàn)值，關(guān)鍵成功因素是營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境，員工主要為建立業(yè)務(wù)者，主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力，激勵(lì)理念以里程碑為主。對(duì)于未來業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是選擇方案的價(jià)值，關(guān)鍵成功因素是探索/特許地位，員工主要為贏家和幻想家，激勵(lì)理念以行為/具體工作為主。年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定業(yè)務(wù)計(jì)劃的細(xì)化、調(diào)整及實(shí)施控制總公司*1各分公司*2公司戰(zhàn)略框架年度業(yè)務(wù)計(jì)劃匯總審核和調(diào)整偏差分析以

及調(diào)整措施的擬定并審批各分公司的業(yè)務(wù)范圍，經(jīng)營(yíng)方針以及合理的戰(zhàn)略目標(biāo)各分公司年度業(yè)務(wù)

計(jì)劃的制定年度計(jì)劃分解至月度滾動(dòng)計(jì)劃，并季度性地進(jìn)行年度計(jì)劃的調(diào)整2)月度計(jì)劃實(shí)施并按月編制控制報(bào)告*1、含公司高層領(lǐng)導(dǎo)及總部職能部門*2、需獲得總公司批準(zhǔn)華彩咨詢將設(shè)計(jì)中石油集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管控體系1、預(yù)算系統(tǒng)以年度戰(zhàn)略計(jì)劃

為依據(jù)，制訂年度財(cái)務(wù)計(jì)劃并落實(shí)到公司各責(zé)任中心2、財(cái)務(wù)匯報(bào)系統(tǒng)建立匯報(bào)機(jī)制以便及時(shí)匯集各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)狀況3、財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)分析報(bào)告，找出產(chǎn)生偏差的根本原因，并及時(shí)向公司管理層提出相應(yīng)的控制方案財(cái)務(wù)分析

及控制系統(tǒng)財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財(cái)務(wù)信息)公司總部分支機(jī)構(gòu)/分支業(yè)務(wù)單元共享數(shù)據(jù)倉庫財(cái)務(wù)與管理報(bào)告合并后的專業(yè)報(bào)告合并后的報(bào)告分公司分專業(yè)報(bào)告整合的計(jì)劃與業(yè)績(jī)管理整合的計(jì)劃與業(yè)績(jī)管理投資項(xiàng)目審批與監(jiān)控項(xiàng)目建設(shè)過程監(jiān)控分公司/業(yè)務(wù)單元本部報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略方案行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃投融資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略方案行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃投融資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)結(jié)算與調(diào)度中心資金集中管理資金集中管理資金集中管理內(nèi)部審計(jì)采用價(jià)值管理的思路，理順投資流程和決策體系投資規(guī)劃投資管理投資執(zhí)行投資實(shí)施投資準(zhǔn)備投資機(jī)會(huì)概念準(zhǔn)備投資決策分析方法戰(zhàn)略目標(biāo)制定投資戰(zhàn)略投資決策信息收集投資效益政治法律宏觀經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化物質(zhì)地理基礎(chǔ)設(shè)施國(guó)際關(guān)系市場(chǎng)細(xì)分適合度模型組織實(shí)力回歸分析價(jià)值分析敏感性分析業(yè)務(wù)單元項(xiàng)目計(jì)劃技術(shù)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分析財(cái)務(wù)測(cè)算可行性分析項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目預(yù)算時(shí)間表資源管理關(guān)鍵成功因素指導(dǎo)反饋項(xiàng)目開發(fā)投資運(yùn)行項(xiàng)目管理項(xiàng)目效益評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)項(xiàng)目體系回顧投資評(píng)價(jià)投資運(yùn)行信息投資回顧反饋環(huán)境因素假設(shè)全方位的項(xiàng)目監(jiān)控資金結(jié)算中心操作流程內(nèi)部結(jié)算

內(nèi)部資金配置

外部資金往來

對(duì)外投資

對(duì)外融資

體系內(nèi)成員A結(jié)算指令結(jié)算體系內(nèi)成員B結(jié)算指令結(jié)算業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身資金短缺情況向結(jié)算中心提出資金申請(qǐng)根據(jù)整體資金盈缺狀況提出結(jié)算中心處置意見END否決否決批準(zhǔn)財(cái)務(wù)總監(jiān)/總經(jīng)理對(duì)資金結(jié)算中心提出的處置意見進(jìn)行審批批準(zhǔn)對(duì)需由常務(wù)管理委員會(huì)審批的事項(xiàng)進(jìn)行上報(bào)常務(wù)管理委員會(huì)對(duì)資金結(jié)算中心提出的處置意見進(jìn)行審批資金配置體系內(nèi)成員C結(jié)算指令結(jié)算資金結(jié)算中心結(jié)算銀行體系外成員D結(jié)算指令結(jié)算結(jié)算結(jié)算指令戰(zhàn)略發(fā)展部會(huì)同資本運(yùn)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部制定投資/并購戰(zhàn)略資本運(yùn)營(yíng)部/財(cái)務(wù)部制定投資/并購計(jì)劃匯總資金需求狀況選擇投資/并購對(duì)象評(píng)估/確定資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行投資財(cái)務(wù)評(píng)估比較融資成本擬定投資實(shí)施方案制定融資計(jì)劃/方案提供基礎(chǔ)信息業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身資金需求狀況提出融資申請(qǐng)資本運(yùn)營(yíng)部/財(cái)務(wù)部/資金結(jié)算中心具體組織實(shí)施投資/并具體組織實(shí)施融購方案。資本運(yùn)營(yíng)部資方案。資本運(yùn)負(fù)責(zé)整體操作，財(cái)務(wù)營(yíng)部負(fù)責(zé)整體操部同資金結(jié)算中心負(fù)作，財(cái)務(wù)部同資責(zé)資金的調(diào)度和使用金結(jié)算中心配合END否決常務(wù)管理委員會(huì)對(duì)投資/并購計(jì)劃和對(duì)融資計(jì)劃和實(shí)實(shí)施方案進(jìn)行研究施方案進(jìn)行研究審批，需報(bào)董事會(huì)審批，需報(bào)董事會(huì)的上報(bào)董事會(huì)審批的上報(bào)董事會(huì)審批董事會(huì)對(duì)投資/并購計(jì)劃和對(duì)融資計(jì)劃和實(shí)實(shí)施方案進(jìn)行審批施方案進(jìn)行審批

（臨時(shí)性小額資金配置）華彩咨詢將設(shè)計(jì)中石油集團(tuán)母子公司人力資源管控體系母公司董事會(huì)人力資源委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)董事長(zhǎng)董事監(jiān)事總經(jīng)理財(cái)務(wù)委派審計(jì)委派人力資源委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)子公司董事會(huì)并優(yōu)化針對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)層的科學(xué)的績(jī)效考核管理機(jī)制?？?jī)效管理一般由四大環(huán)節(jié)組成，華彩咨詢將在項(xiàng)目過程中提供相關(guān)的培訓(xùn)關(guān)鍵活動(dòng)主要成果明確公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重考核指標(biāo)體系制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績(jī)合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績(jī)合同績(jī)效合同采集考核數(shù)據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估能力評(píng)估計(jì)算考核得分績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用，如加薪、晉級(jí)等績(jī)效考核結(jié)果績(jī)效輔導(dǎo)/監(jiān)控簽訂績(jī)效合同制定績(jī)效指標(biāo)績(jī)效考核進(jìn)行相關(guān)績(jī)效輔導(dǎo)，提高績(jī)效水平定時(shí)召開經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)對(duì)績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)提出改進(jìn)意見集團(tuán)KPI與事業(yè)部，子公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)、KPI之間的關(guān)系二三級(jí)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略目標(biāo)各一級(jí)部門戰(zhàn)略重點(diǎn)各一級(jí)部門戰(zhàn)略重點(diǎn)……崗位PI與關(guān)鍵行為崗位職責(zé)與工作重點(diǎn)各一級(jí)部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo)子公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)一級(jí)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略目標(biāo)事業(yè)部業(yè)務(wù)重點(diǎn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)業(yè)務(wù)重點(diǎn)業(yè)績(jī)管理是一整套企業(yè)管理體系的關(guān)鍵流程戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績(jī)管理程序經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃資本計(jì)劃制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定資本預(yù)算完成公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值簽定業(yè)績(jī)合同并根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī)

程序

計(jì)劃

預(yù)算經(jīng)營(yíng)

程序

預(yù)算

資本業(yè)績(jī)合同有四個(gè)組成部分關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)類別關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)量化目標(biāo)效益類指標(biāo)營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)

投資資本回報(bào)率稅息前利潤(rùn)自由現(xiàn)金流關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重2006年預(yù)算指標(biāo)50％12％10億元12億元

生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營(yíng)運(yùn)周轉(zhuǎn)20％10％

員工滿意度1000萬噸60億元20天490，000業(yè)績(jī)合同要對(duì)比實(shí)際完成業(yè)績(jī)與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項(xiàng)目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計(jì)算綜合業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)集團(tuán)管理層業(yè)績(jī)合同

包括成本、服務(wù)水平、工作效果和效率等各個(gè)方面的目標(biāo)事業(yè)部業(yè)務(wù)單元職能/服務(wù)單元業(yè)績(jī)合同

包括生產(chǎn)、銷售增加、成本、資本運(yùn)作等各個(gè)方面的目標(biāo)依照協(xié)議的完成情況而定與國(guó)際最佳做法比較服務(wù)水平協(xié)議：包括服務(wù)的方便程度\成本\質(zhì)量與業(yè)績(jī)回報(bào)與外部職能、服務(wù)參照比較集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元及職能單元之間通過業(yè)績(jī)合同界定彼此的業(yè)績(jī)承諾關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)值是由基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)共同構(gòu)成100業(yè)績(jī)得分

含義對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)分值2000基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)

正好完成對(duì)崗位所期望的工作水平考慮可達(dá)到性

對(duì)完成業(yè)績(jī)的最高期望值考慮挑戰(zhàn)性根據(jù)業(yè)績(jī)圍繞基本目標(biāo)的變化彈性而定100200業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況

基本目標(biāo)越接近零，挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的比例越大歷史業(yè)績(jī)?cè)胶?，業(yè)績(jī)提高的余地越小，挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的差距越小中高級(jí)經(jīng)理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)流程董事會(huì)高級(jí)經(jīng)理層總裁人力資源經(jīng)理（程序領(lǐng)導(dǎo)人）職能部門經(jīng)理/業(yè)務(wù)單元經(jīng)理十月十一月十二月持續(xù)進(jìn)行五月六月七月

中高層經(jīng)理年終評(píng)估

管理潛力持續(xù)評(píng)估

中高層經(jīng)理年中評(píng)估推動(dòng)評(píng)估準(zhǔn)備，給予意見審閱評(píng)估結(jié)果并將員工分類，決定將采取的行動(dòng)收集整理對(duì)比評(píng)估結(jié)果，建立跨單位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估分布修改評(píng)估結(jié)果準(zhǔn)備評(píng)估將決策包括在年終評(píng)估結(jié)果中增加對(duì)中高層經(jīng)理下屬的了解與所有中高層經(jīng)理/管理小組進(jìn)行一對(duì)一的會(huì)議采取后續(xù)行動(dòng)，實(shí)施管理層的決策根據(jù)執(zhí)行管理層的決策解聘、招聘和提升準(zhǔn)備評(píng)估對(duì)比評(píng)估結(jié)果，準(zhǔn)備組織結(jié)構(gòu)圖審閱評(píng)估結(jié)果并將員工分類，決定將采取的行動(dòng)修改、批準(zhǔn)總結(jié)報(bào)告將決策包括在年中評(píng)估的結(jié)果中準(zhǔn)備提交給董事會(huì)的總結(jié)報(bào)告解答疑問，將總結(jié)報(bào)告提交董事會(huì)子公司月度業(yè)績(jī)報(bào)表和程序重要項(xiàng)目\商品計(jì)劃完成表資金使用表％現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債平衡表月度業(yè)績(jī)報(bào)表損益表計(jì)劃實(shí)際差距差距說明銷售收入銷售成本毛利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用+其他利潤(rùn)/收入管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤(rùn)所得稅凈利潤(rùn)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)\匯總程序工作截止日期各業(yè)務(wù)單元\專業(yè)集團(tuán)完成各自的統(tǒng)計(jì)和分析（包括ROIC)總部財(cái)務(wù)計(jì)劃科完成公司匯總和總體分析（包括ROIC)遞交總裁和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)\月度總裁辦公會(huì)討論重大差距\季度考核會(huì)逐一考核每月六號(hào)每月十號(hào)最后，華彩咨詢將設(shè)計(jì)中石油集團(tuán)母子公司審計(jì)、稽核體系稽核審計(jì)母公司對(duì)子公司進(jìn)行控制的重要手段是進(jìn)行稽核審計(jì)，稽核由集團(tuán)和子公司財(cái)務(wù)部門內(nèi)部進(jìn)行。審計(jì)分為常態(tài)審計(jì)和非常態(tài)審計(jì)，常態(tài)審計(jì)是每年組織一次至四次定期的審計(jì)，以加強(qiáng)控制。非常態(tài)審計(jì)是在特殊情況下，或者接到舉報(bào)時(shí)，由集團(tuán)隨時(shí)進(jìn)行審計(jì)。構(gòu)建較為完備的對(duì)子公司進(jìn)行審計(jì)的制度和人員隊(duì)伍。審計(jì)的功能不僅限于對(duì)子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行審計(jì)，還包括對(duì)重要制度的審計(jì)和子公司的內(nèi)部控制的建立和運(yùn)行情況進(jìn)行審查。預(yù)警機(jī)制結(jié)合曲線管理建立預(yù)警系統(tǒng)，對(duì)于子公司的指標(biāo)異動(dòng)分層次處理：輕微偏差（預(yù)警）；較重大的偏差（子公司高層領(lǐng)導(dǎo)來述職）；嚴(yán)重偏差（向子公司派駐常務(wù)副總，臨時(shí)接管以前總經(jīng)理的職責(zé)），或進(jìn)一步細(xì)分盡職與勝任調(diào)查通過對(duì)子公司的經(jīng)理層進(jìn)行盡職與勝任調(diào)查，考察經(jīng)理層的業(yè)績(jī)、能力與勝任情況，通過對(duì)經(jīng)理人的掌控和盡職勝任考察，來加強(qiáng)對(duì)子公司的管控具體說明立體舉報(bào)機(jī)制建立內(nèi)部立體舉報(bào)機(jī)制，母子公司內(nèi)部員工不論層級(jí)可隨時(shí)向母公司內(nèi)審中心或子公司審計(jì)部門舉報(bào)發(fā)現(xiàn)的問題，無論真?zhèn)?，?nèi)審中心應(yīng)立即著手進(jìn)行調(diào)查真相并對(duì)屬實(shí)的情況進(jìn)行處理提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理層通過？制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)華彩咨詢還將對(duì)核心母子公司管控流程和決策機(jī)制進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息提供意見和建議提供意見和建議公司戰(zhàn)略（提案）審批制定公司戰(zhàn)略（討論稿）提出審核意見公司戰(zhàn)略（正式稿）落實(shí)本單位戰(zhàn)略措施發(fā)出戰(zhàn)略規(guī)劃準(zhǔn)備通知備案否是提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息提供意見和建議否是董事會(huì)人事管

理部門投資管

理部門財(cái)務(wù)管

理部門提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息提供意見和建議落實(shí)本部門戰(zhàn)略措施落實(shí)本部門戰(zhàn)略措施落實(shí)本部門戰(zhàn)略措施各個(gè)事業(yè)

部、中心示意同時(shí)，對(duì)重要管理和業(yè)務(wù)控制活動(dòng)形成制度化、規(guī)范化的文本，作為管控活動(dòng)的重要依據(jù)華彩咨詢案例目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、集團(tuán)型公司管控與中石油集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、項(xiàng)目費(fèi)用六、華彩咨詢簡(jiǎn)介步驟一集團(tuán)型公司管控診斷步驟二集團(tuán)型公司管控咨詢框架步驟三集團(tuán)型公司管控細(xì)化方案設(shè)計(jì)步驟四集團(tuán)型公司管控體系導(dǎo)入與過渡步驟五變革方案培訓(xùn)、實(shí)施及調(diào)整本項(xiàng)目計(jì)劃分為五個(gè)步驟工作內(nèi)容工作成果《中石油集團(tuán)母子公司管控管理診斷報(bào)告》（PPT版）本步驟主要工作內(nèi)容如下：協(xié)助建立中石油集團(tuán)項(xiàng)目決策委員會(huì)、工作小組，決委會(huì)應(yīng)包括公司高管層和專職代表；決委會(huì)與工作小組是第一批接受技術(shù)轉(zhuǎn)移的人員，參與整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作，將與華彩顧問緊密合作，共同進(jìn)行方案設(shè)計(jì)、接收?qǐng)?bào)告、提供意見、協(xié)助溝通、幫助了解公司的文化及歷史等；與項(xiàng)目決策委員會(huì)協(xié)商，共同進(jìn)行本次咨詢項(xiàng)目規(guī)劃：研究范圍、進(jìn)度時(shí)間表、達(dá)成目標(biāo)的形式、內(nèi)容以及項(xiàng)目期望、配合因素等；在以母子公司為中心的全面診斷的基礎(chǔ)上，向中石油集團(tuán)項(xiàng)目決策委員會(huì)匯報(bào)母子公司管控診斷報(bào)告，包括問題分析、問題解決思路和方案架構(gòu)，并組織決策委員會(huì)成員對(duì)診斷報(bào)告相關(guān)核心問題進(jìn)行研討；對(duì)后續(xù)安排細(xì)化工作內(nèi)容、工作重點(diǎn)、雙方配合因素等。步驟一：項(xiàng)目整體規(guī)劃與內(nèi)部資源能力分析診斷，提交以集團(tuán)型公司管控為中心視角的管理診斷報(bào)告項(xiàng)目啟動(dòng)和前期準(zhǔn)備：就項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容和信息需求達(dá)成共識(shí)，建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理機(jī)制主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容雙方項(xiàng)目小組召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議組成項(xiàng)目組織，確定項(xiàng)目小組工作機(jī)制項(xiàng)目組的組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組成員的任務(wù)分工、工作要求、時(shí)間進(jìn)程項(xiàng)目工作報(bào)告、管理辦法項(xiàng)目小組內(nèi)部培訓(xùn)，就本次項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容和方法達(dá)成共識(shí)確定本次項(xiàng)目所需的信息需求范圍和獲得辦法建立前期調(diào)研的分析假設(shè)和分析模型準(zhǔn)備前期調(diào)研的問卷、提綱協(xié)調(diào)調(diào)研進(jìn)程，確定調(diào)研對(duì)象時(shí)間安排項(xiàng)目工作方法項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議行業(yè)資料、企業(yè)背景/業(yè)務(wù)資料收集內(nèi)部專題培訓(xùn)個(gè)別溝通成果就項(xiàng)目工作的開展達(dá)成共識(shí)并進(jìn)行明確分工，完成前期準(zhǔn)備母子公司管控次級(jí)子公司母公司子公司監(jiān)督與稽核績(jī)效系統(tǒng)信息管理和報(bào)告薪酬系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算考核審計(jì)與監(jiān)控財(cái)務(wù)人員母公司和子公司管控實(shí)施子公司運(yùn)作的管控診斷模型各層次戰(zhàn)略計(jì)劃的側(cè)重點(diǎn)各不相同集團(tuán)子集團(tuán)業(yè)務(wù)單元遠(yuǎn)景目標(biāo)長(zhǎng)期/財(cái)務(wù)目標(biāo)事業(yè)部及業(yè)務(wù)單元組合投資分配大型發(fā)展機(jī)遇業(yè)務(wù)單元組合投資分配相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個(gè)市場(chǎng)，哪個(gè)地域競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值定位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計(jì)劃為主線，預(yù)算為工具，業(yè)績(jī)考核是驅(qū)動(dòng)保證；這也是中石油集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段，是集團(tuán)成為有機(jī)整體的重要保證措施經(jīng)營(yíng)活動(dòng)資本支出預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算銷售收入預(yù)算損益表負(fù)債表預(yù)算采購成本預(yù)算制訂匯總審核/推行費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算目標(biāo)分解編制預(yù)算業(yè)務(wù)計(jì)劃銷售計(jì)劃IT計(jì)劃基建投資計(jì)劃人力資源計(jì)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)市場(chǎng)份額投資回報(bào)資本支出物流服務(wù)能力人力資源物流和采購計(jì)劃技改計(jì)劃籌資計(jì)劃信息支持戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)模擬行業(yè)市場(chǎng)對(duì)手戰(zhàn)略目標(biāo)制定外部環(huán)境假設(shè)供應(yīng)商客戶公司整體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略母子公司界面劃分的原則任務(wù)1集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分任務(wù)2集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理任務(wù)3集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理改進(jìn)內(nèi)容和任務(wù)目標(biāo)及作用根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定集團(tuán)管控模式在管控模式下，明確集團(tuán)和各業(yè)務(wù)單元職能定位明確集團(tuán)與各業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)劃分明確集團(tuán)管理整體思路，界定總部與業(yè)務(wù)單元定位和各自的努力方向分清總部與業(yè)務(wù)單元間的責(zé)任和權(quán)力，充分調(diào)動(dòng)兩個(gè)積極性確定集團(tuán)總部的核心能力，為今后業(yè)務(wù)拓展提供支持和平臺(tái)確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式和職能劃分優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告、資金管理、內(nèi)部控制體系和流程建立對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效考評(píng)體系建立起集中、有效地財(cái)務(wù)管理模式，在保證內(nèi)部控制的同時(shí)，為集團(tuán)決策和業(yè)務(wù)運(yùn)作提供支持作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬企業(yè)提高績(jī)效的主要手段，使集團(tuán)成為一個(gè)統(tǒng)一、有機(jī)而又靈活的整體界定集團(tuán)投資和資產(chǎn)管理內(nèi)容及模式優(yōu)化和規(guī)范集團(tuán)投資管理體系，包括投資評(píng)價(jià)、投資過程管理、投資后評(píng)估等流程優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報(bào)告體系對(duì)整個(gè)投資的生命周期進(jìn)行全過程有效管理，提高投資的準(zhǔn)確率、效率，減少投資失?。患訌?qiáng)投資后評(píng)估和管理提高資產(chǎn)利用效率，并盡可能保證資產(chǎn)的安全與保值增值工作成果《中石油集團(tuán)集團(tuán)型公司管控規(guī)劃框架研究報(bào)告》（PPT版）?步驟二：集團(tuán)型公司管控咨詢框架提交，組織研討，商定細(xì)化實(shí)施方案工作內(nèi)容本步驟主要工作內(nèi)容如下：與中石油集團(tuán)高管層一起研討集團(tuán)型公司管控發(fā)展思路框架；依據(jù)中石油集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，明確集團(tuán)型公司管控工作所面臨的主要需求；梳理集團(tuán)與各子集團(tuán)、子公司之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，并在此基礎(chǔ)上明確雙方的權(quán)利義務(wù)；根據(jù)中石油集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和母子公司管控體系相關(guān)理論，確定中石油集團(tuán)集團(tuán)型公司管控方案的基本方向和整體思路；跨層級(jí)管控與協(xié)調(diào)流程經(jīng)營(yíng)管理監(jiān)控體系組織，協(xié)調(diào)，控制體系績(jī)效與信息管理重大項(xiàng)目管理規(guī)劃體系內(nèi)部協(xié)同性的促進(jìn)與管理預(yù)算與內(nèi)部控制體系計(jì)劃與撿核體系投資評(píng)價(jià)體系與相應(yīng)的管控模式，流程設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)分析及投資策略母子公司管控是一個(gè)系統(tǒng)工程，投資管理體系運(yùn)營(yíng)管理體系流程，組織與人力資源整合集團(tuán)，事業(yè)部，子公司戰(zhàn)略規(guī)劃資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略規(guī)劃體系出資人財(cái)務(wù)與人力資源管理母子公司管理界面，管理模式母公司戰(zhàn)略及產(chǎn)業(yè)組合母子公司管控模式管控體系的構(gòu)成經(jīng)理人考核體系全面預(yù)算體系管理報(bào)告體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系6S管理體系內(nèi)部審計(jì)體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系財(cái)務(wù)管理控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股管理整合子公司母公司子集團(tuán)目前功能缺位。如何管理跨地域，多角化業(yè)務(wù)如何管理投資組合下一步涉及如何強(qiáng)化投資管控功能，子集團(tuán)管理功能如何形成并構(gòu)建子集團(tuán)子集團(tuán)如何對(duì)下面的子公司進(jìn)行戰(zhàn)略管理如何形成一套可復(fù)制的機(jī)制項(xiàng)目或產(chǎn)品的運(yùn)做者如何完善和強(qiáng)化管理如何打造核心競(jìng)爭(zhēng)力如何與上面公司保持協(xié)調(diào)集團(tuán)母子公司分層次，分級(jí)管理之間的關(guān)聯(lián)鏈工作成果《中石油集團(tuán)集團(tuán)型公司管控管理體系報(bào)告》（PPT版）本步驟主要工作流程如下：以中石油集團(tuán)的集團(tuán)型公司管控體系和組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，確定集團(tuán)型公司管控的重點(diǎn)細(xì)化模塊；人力資源、財(cái)務(wù)和審計(jì)等重點(diǎn)管控模塊細(xì)化設(shè)計(jì)；結(jié)合母子公司管控實(shí)施制度（即母公司對(duì)子公司的母子公司管控規(guī)劃體系、預(yù)算控制體系、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系；子公司對(duì)母公司的管理層年度述職報(bào)告、預(yù)算與控制報(bào)告、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃報(bào)告、審計(jì)與稽核報(bào)告）來推動(dòng)強(qiáng)化母公司對(duì)子公司的管理通過以上制度保證，實(shí)現(xiàn)中石油集團(tuán)集團(tuán)型公司管控協(xié)同體系，強(qiáng)化對(duì)子公司的有效控制和管控支持，從而進(jìn)一步提升集團(tuán)整體的組織執(zhí)行力步驟三：集團(tuán)型公司管控細(xì)化方案設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)，組織研討工作內(nèi)容述職報(bào)告預(yù)算執(zhí)行報(bào)告審計(jì)/檢核報(bào)告運(yùn)營(yíng)報(bào)告績(jī)效管理體系運(yùn)營(yíng)計(jì)劃體系預(yù)算與控制體系管控實(shí)施管控實(shí)施的體系－－三個(gè)體系四個(gè)報(bào)告管控體系由流程和制度做支撐戰(zhàn)略管理：整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程投資管理：項(xiàng)目投資管理決策流程項(xiàng)目投資管理監(jiān)控流程項(xiàng)目投資登記管理流程資產(chǎn)處置流程財(cái)務(wù)管理：會(huì)計(jì)核算流程年度財(cái)務(wù)預(yù)算編制流程月度預(yù)算修訂流程預(yù)算考評(píng)管理流程資金支出管理流程內(nèi)部審計(jì)流程目標(biāo)管理人力資源管理：人員招聘流程員工培訓(xùn)流程員工績(jī)效考核流程財(cái)務(wù)分析及控制系統(tǒng)，控制風(fēng)險(xiǎn)，掌握和引導(dǎo)公司發(fā)展1、預(yù)算系統(tǒng)以年度計(jì)劃

為依據(jù)，制訂年度財(cái)務(wù)計(jì)劃并落實(shí)到公司各責(zé)任中心2、財(cái)務(wù)匯報(bào)系統(tǒng)建立匯報(bào)機(jī)制以便及時(shí)匯集各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)狀況3、財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)分析報(bào)告，找出產(chǎn)生偏差的根本原因，并及時(shí)向公司管理層提出相應(yīng)的控制方案財(cái)務(wù)分析

及控制系統(tǒng)工作成果《中石油集團(tuán)集團(tuán)型公司管控細(xì)化和實(shí)施方案報(bào)告》（PPT版）《中石油集團(tuán)集團(tuán)型公司管控實(shí)施制度與表單》（WORD版）本步驟主要工作流程如下：根據(jù)中石油集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和集團(tuán)型公司管控體系，確定中石油集團(tuán)母子公司管控體系導(dǎo)入與過渡方案的整體思路；形成中石油集團(tuán)集團(tuán)型公司管控體系導(dǎo)入方案，并與集團(tuán)中高層商討實(shí)施方案步驟四：集團(tuán)型公司管控體系整體導(dǎo)入與過渡方案，組織研討，商定細(xì)化實(shí)施方案工作內(nèi)容建立核心的九大母子公司管理流程戰(zhàn)略投資決策業(yè)績(jī)監(jiān)控人事管理融資協(xié)調(diào)資源共享共享服務(wù)服務(wù)為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)流程管理為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)流程管理流程的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo)示例董事會(huì)和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部運(yùn)營(yíng)管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部審計(jì)部其他部門控股公司戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略規(guī)劃流程★投資管理

投資管理流程★

重大項(xiàng)目跟蹤流程★運(yùn)營(yíng)管理

運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理流程★

運(yùn)營(yíng)過程管理流程★財(cái)務(wù)管理

預(yù)算管理流程★

資金管理流程★審計(jì)管理

年度審計(jì)管理流程★

離任審計(jì)管理流程★★流程負(fù)責(zé)部門參與部門工作成果

《咨詢方案匯總》

《深化改革建議》本步驟主要工作流程如下：制訂實(shí)施推進(jìn)方案；對(duì)所有相關(guān)人員進(jìn)行方案培訓(xùn)；部分方案采用“情景模擬”的方式模擬實(shí)施；與企業(yè)高層溝通、結(jié)案；協(xié)助實(shí)施方案。步驟五：項(xiàng)目結(jié)案與后續(xù)工作規(guī)劃、變革方案組織實(shí)施與輔導(dǎo)工作內(nèi)容項(xiàng)目完成后，華彩咨詢項(xiàng)目組將向中石油集團(tuán)提交如下成果提交文件階段一項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料《中石油集團(tuán)母子公司管控診斷報(bào)告》（PPT版）階段二《中石油集團(tuán)母子公司管控規(guī)劃框架研究報(bào)告》（PPT版）（包括中石油集團(tuán)的母子公司管控模式定位、未來組織架構(gòu)等）階段三《中石油集團(tuán)集團(tuán)型公司管控細(xì)化和實(shí)施方案報(bào)告》（PPT版）《中石油集團(tuán)集團(tuán)型公司管控實(shí)施制度與表單》（WORD版）整個(gè)項(xiàng)目階段相關(guān)培訓(xùn)資料（視情況而定）目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、集團(tuán)型公司管控與中石油集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、項(xiàng)目費(fèi)用六、華彩咨詢簡(jiǎn)介華彩咨詢認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴于以下六個(gè)關(guān)鍵因素：?jiǎn)栴}分析的深入性項(xiàng)目?jī)?nèi)容的具體性雙方溝通的及時(shí)性員工訪談的充分性項(xiàng)目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性崗位設(shè)置主要職責(zé)建議擔(dān)當(dāng)者項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)小組成員規(guī)劃、決定項(xiàng)目的重大問題，審核項(xiàng)目導(dǎo)入計(jì)劃，監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，協(xié)助項(xiàng)目的推動(dòng)，評(píng)價(jià)項(xiàng)目效果。中石油集團(tuán)高層白萬綱項(xiàng)目工作小組總顧問規(guī)劃項(xiàng)目總體方案，對(duì)項(xiàng)目中的重大技術(shù)問題的決策與指導(dǎo)。白萬綱組長(zhǎng)參與編制項(xiàng)目導(dǎo)入方案與計(jì)劃；依照項(xiàng)目導(dǎo)入計(jì)劃組織相關(guān)人員具體推行，協(xié)調(diào)工作小組與公司各部門的關(guān)系，與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組溝通。華彩項(xiàng)目經(jīng)理技術(shù)副組長(zhǎng)制定項(xiàng)目總體方案和工作計(jì)劃，組織項(xiàng)目實(shí)施、推進(jìn)，對(duì)小組成員進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)與培訓(xùn)，與項(xiàng)目小組進(jìn)行技術(shù)溝通，對(duì)項(xiàng)目技術(shù)質(zhì)量負(fù)責(zé)。華彩高級(jí)顧問專職小組成員項(xiàng)目具體內(nèi)容的操作公司資本運(yùn)營(yíng)部、華彩顧問兼職小組成員參與部分相關(guān)內(nèi)容的工作各部門負(fù)責(zé)人有關(guān)工作人員建議成立聯(lián)合工作組咨詢項(xiàng)目的“123”原則咨詢工作推進(jìn)方案：項(xiàng)目具體工作安排、成果提交方案項(xiàng)目小組配合方案：項(xiàng)目操作、宣傳、推進(jìn)方案全員參與方案：各部門參與管理變革的的行動(dòng)方案1、確定“1”個(gè)主題階段工作主題：為項(xiàng)目階段工作確立中心和提供牽引力2、設(shè)定“2”個(gè)目標(biāo)觀念轉(zhuǎn)變目標(biāo)：為管理變革成功提供觀念基礎(chǔ)變革技術(shù)目標(biāo)：為企業(yè)管理變革建立再生機(jī)制，培養(yǎng)變革技術(shù)應(yīng)用人員3、制定“3”套方案在本項(xiàng)目操作過程中，華彩咨詢將運(yùn)用交叉并行技術(shù)，本著先拿出方案思路、架構(gòu)研討，再方案細(xì)化、定稿、培訓(xùn)、實(shí)施操作思路，將整體工作做在前面，確保方案能夠不斷個(gè)性化并優(yōu)化，保障整個(gè)項(xiàng)目的成功咨詢項(xiàng)目時(shí)間步驟一：母子公司管控診斷4周步驟二：母子公司框架2周步驟三：母子公司管控報(bào)告2周步驟四：管控方案細(xì)化4周步驟五：變革方案培訓(xùn)、實(shí)施及調(diào)整4周整體項(xiàng)目總計(jì)4個(gè)月項(xiàng)目操作進(jìn)度

時(shí)間步驟第一月度第二月度第三月度第四月度步驟一：母子公司管控診斷步驟二：母子公司框架步驟三：母子公司管控報(bào)告步驟四：管控方案細(xì)化步驟五：變革方案培訓(xùn)、實(shí)施及調(diào)整知識(shí)轉(zhuǎn)移、方案細(xì)化與實(shí)施輔導(dǎo)時(shí)間進(jìn)度注：知識(shí)轉(zhuǎn)移、方案細(xì)化與實(shí)施將貫穿整合項(xiàng)目過程華彩與中石油集團(tuán)聯(lián)合項(xiàng)目小組組織架構(gòu)決策委員會(huì)中石油集團(tuán)高管層華彩咨詢白萬綱總裁華彩咨詢項(xiàng)目組項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目顧問團(tuán)隊(duì)總干事中石油集團(tuán)一高管人員職能小組協(xié)調(diào)專員若干調(diào)研專員若干培訓(xùn)專員若干聯(lián)絡(luò)員主要責(zé)任思路、方向性指導(dǎo)總的項(xiàng)目質(zhì)量控制溝通和改變的管理項(xiàng)目行動(dòng)的協(xié)調(diào)項(xiàng)目質(zhì)量保證日常項(xiàng)目管理協(xié)助溝通、協(xié)調(diào)協(xié)助訪談、診斷協(xié)助問題分析協(xié)助設(shè)計(jì)方案進(jìn)行變革的宣傳協(xié)助變革方案培訓(xùn)與推動(dòng)

白萬綱（執(zhí)行董事，總經(jīng)理）組織智商建設(shè)專家、總裁修煉專家，上海華彩管理咨詢有限公司總裁，廣州聯(lián)合安達(dá)資訊公司董事，中國(guó)管理傳播網(wǎng)、華夏管理網(wǎng)特約專家，上海鴻儀投資公司、中天藥業(yè)股份常年戰(zhàn)略顧問，復(fù)旦大學(xué)總裁研修班特約培訓(xùn)講師，澳門衛(wèi)視蓮花商學(xué)院特約培訓(xùn)講師，擁有管理專著《咨詢的力量》、《組織智商》、《母子公司治理》、系列管理音像教材《總裁修煉》。一九九六年，白萬綱與諸位合伙人創(chuàng)造自己的咨詢事業(yè)，擔(dān)任公司總裁及首席顧問。在他的卓越領(lǐng)導(dǎo)下，團(tuán)隊(duì)先后研發(fā)出“四層級(jí)戰(zhàn)略”、“摧毀型戰(zhàn)略”、“組織智商”、“成長(zhǎng)管理”、“全景入模管理”、“分子公司遠(yuǎn)程曲線管理和SDA管理模式”等管理咨詢方案。曾操作的典型案例有：◎中國(guó)汽車最著名品牌之一管理整合咨詢——中國(guó)東風(fēng)汽車公司全方面管理整合咨詢案◎中國(guó)第一例工程營(yíng)銷整合——中國(guó)幕墻之王“凌云公司”的營(yíng)銷戰(zhàn)略及招投標(biāo)管理。

◎中國(guó)第一例專項(xiàng)公司分子公司遠(yuǎn)程控制模式設(shè)計(jì)——亞洲最大的石油鉆頭生產(chǎn)企業(yè)江鉆公司的分子公司遠(yuǎn)程控制模式設(shè)計(jì)。

◎石化行業(yè)第一例——?dú)v時(shí)三年的利用大型連鎖加油站和儲(chǔ)油設(shè)施換取外方高端技術(shù)。項(xiàng)目指導(dǎo)項(xiàng)目咨詢顧問項(xiàng)目立項(xiàng)后，華彩將根據(jù)項(xiàng)目?jī)?nèi)容、技術(shù)方向、時(shí)間進(jìn)度來最終確定專職咨詢顧問來完成整個(gè)項(xiàng)目。目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、集團(tuán)型公司管控與中石油集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五