領(lǐng)導(dǎo)忙員工閑原因分析

領(lǐng)導(dǎo)忙員工閑原因分析真正出色的管理者應(yīng)該主動(dòng)推薦自己的優(yōu)秀下屬走上管理崗位， 這其實(shí)也是在幫助自己在企業(yè)中走得更穩(wěn)，贏得更多。每一個(gè)管理者都深知充分調(diào)動(dòng)起員工的積極性是非常重要的，但在實(shí)際工作中，卻總會(huì)出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)忙暈了，員工沒(méi)事做”的現(xiàn)象。這并不是一個(gè)小問(wèn)題。埋頭苦干并不一定就能得到老板的認(rèn)可，老板最希望看到的是，管理層能最大限度地激發(fā)與調(diào)動(dòng)員工的積極性，為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。同時(shí)，管理者總是“重任一人挑”,也很難得到下屬的敬重，相反還可能遭至他們的埋怨，尤其對(duì)那些非常希望在工作中鍛煉自己提高自己的下屬來(lái)說(shuō)， 管理者這么做，無(wú)疑大大阻礙了他們前進(jìn)的腳步，束縛了他們自身能力的提升，限制了他們?cè)诼殬I(yè)生涯中的更大發(fā)展。因此，雖然初衷是好的，管理者仍需就這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行自我檢修。引子張總終于住院了！壓力、忙碌與無(wú)奈，使其接手營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)半年后再也撐不住了！作為一個(gè)快速消費(fèi)品企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)老總，那些半年前還歷歷在目的豪情話語(yǔ)，已經(jīng)被現(xiàn)實(shí)打擊得滿(mǎn)地找牙！所謂的規(guī)劃與改革，基本沒(méi)有推動(dòng)，基本還是原來(lái)那一套在運(yùn)行；所謂的新品上市，討論了很多遍，市場(chǎng)部仍然沒(méi)拿出可行的方案；渠道經(jīng)銷(xiāo)商的費(fèi)用管理體系，磕磕碰碰做了些改變，卻受到財(cái)務(wù)部的質(zhì)疑，仍舊在收到經(jīng)銷(xiāo)商的繼續(xù)抱怨；銷(xiāo)售人員的積極性在剛開(kāi)始的時(shí)候有所促動(dòng)，可是不知到底什么原因，現(xiàn)在又是推一下動(dòng)一下，回到了原來(lái)的軌跡！如上的情景，在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)出現(xiàn)，并且主管即使全情投入，將自己性命都全搭在工作上，即使?jié)M腦子委屈，卻仍是一頭霧水：?jiǎn)T工為什么無(wú)動(dòng)于衷呢？！企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忙員工閑，為什么？怎么辦？！核心問(wèn)題是目標(biāo)沒(méi)有分解透徹案例：宋總又坐著他的寶馬車(chē)，來(lái)到了一線業(yè)務(wù)的現(xiàn)場(chǎng)，看看一線市場(chǎng)的進(jìn)展?fàn)顩r，看看針對(duì)本月目標(biāo)，在具體事務(wù)上是否還有他需要支持的。你不要以為他是忙的，擔(dān)心的，被任務(wù)壓的和逼的，其實(shí)，真正的原因是：他是在辦公室閑的！他，就是可口可樂(lè)某區(qū)域的老總。這是我在可口可樂(lè)公司銷(xiāo)售部門(mén)期間，最喜歡遇見(jiàn)的事。因?yàn)樗麃?lái)到一線市場(chǎng)，我們不但可以聊聊天，從另一種環(huán)境中與領(lǐng)導(dǎo)交流，還能讓領(lǐng)導(dǎo)真正了解市場(chǎng)，能真正的促進(jìn)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)。為什么越是越大的外企國(guó)際巨頭，領(lǐng)導(dǎo)越“閑”？他們?yōu)槭裁慈绱酥伴e”？其實(shí)他們不是閑，他們的工作是真正基于事務(wù)發(fā)展規(guī)律，真正的基于工作目標(biāo)、流程、管理節(jié)奏和各層級(jí)的職責(zé)，從而在不同階段、不同層級(jí)員工有不同的工作。他們的工作是往往是在前端的戰(zhàn)略規(guī)劃和過(guò)程管理，而這些管理只是基本戰(zhàn)略規(guī)劃的計(jì)劃、組織、指揮、督導(dǎo)和控制?？煽诳蓸?lè)公司的領(lǐng)導(dǎo)，在將公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)無(wú)窮極（即不能再分解）分解到了每個(gè)人、每個(gè)時(shí)間、每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)客戶(hù)、每個(gè)區(qū)域，并針對(duì)每個(gè)目標(biāo)進(jìn)行了年度、季度、月度的策略制定、費(fèi)用分解、人員執(zhí)行步驟匹配后，就從計(jì)劃、組織階段進(jìn)入指揮、督導(dǎo)與控制階段，一環(huán)扣一環(huán)，使每件無(wú)論是最繁雜的還是最具體的事情，推進(jìn)起來(lái)井然有序。上面所見(jiàn)到了，剛好是到了督導(dǎo)與控制階段，當(dāng)然就顯得“閑”到要去“閑逛”了！反觀不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，由于管理沒(méi)有邏輯與結(jié)構(gòu)化，對(duì)所轄工作沒(méi)能梳理，結(jié)果是從年頭到年尾都在做規(guī)劃，從年頭到年尾都在做目標(biāo)分解，從年頭到年尾在做督導(dǎo)與控制，從頭到尾都在做救火的工作，能不累死？！很多累得快要死的領(lǐng)導(dǎo)，你們不妨想想：如果你的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)沒(méi)有完全分解到每個(gè)業(yè)務(wù)人員的每一個(gè)具體業(yè)務(wù)行為，那么你的工作安排是不是就沒(méi)有到位，如果工作目標(biāo)沒(méi)有安排到位，那么，一線業(yè)務(wù)的工作是不是就有可能沒(méi)有方向、沒(méi)有目標(biāo)？如果其又沒(méi)有公司的政策與方案支持，那么，他的業(yè)績(jī)達(dá)成是不是就可能打折扣？如果其沒(méi)有受過(guò)培訓(xùn)，提升到達(dá)成目標(biāo)應(yīng)有的基本技能，是不是就可能又打了一次業(yè)績(jī)折扣？……這樣，你的所有指令與安排，經(jīng)過(guò)幾方面的折扣，就可能推不動(dòng)，最后“所有的猴子”都其實(shí)又重新回到自己的肩上？！執(zhí)行力不夠，其實(shí)是管理能力未到案例：雪花啤酒的成功，很多人說(shuō)是資本的力量與收購(gòu)的成功。作為曾經(jīng)的管理人員，我更認(rèn)同其是管理的到位與執(zhí)行力的體現(xiàn)，從而使其全國(guó)性的整合與全國(guó)性的復(fù)制能夠成功。在 2012年的經(jīng)濟(jì)下行的情況下，已經(jīng)沒(méi)有哪個(gè)啤酒企業(yè)能夠繼續(xù)進(jìn)行收購(gòu)和建廠（鬧得風(fēng)風(fēng)火火的燕京啤酒收購(gòu)金威啤酒案最終也黯淡收?qǐng)?，無(wú)果而終），而雪花啤酒還能夠在河南與湖南建廠，甚至是百萬(wàn)噸級(jí)的例子，說(shuō)明了其一定存在真正的成功要素！曾經(jīng)有次印象很深的經(jīng)歷，在我從職業(yè)經(jīng)理人跳出來(lái)做咨詢(xún)后，雪花啤酒全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)副總裁（也即我原來(lái)的上級(jí)），有一次拜訪他，我們倆在辦公室閑聊了整整一整天，從頭到尾沒(méi)見(jiàn)他接電話、開(kāi)會(huì)、發(fā)郵件等工作！而我在雪花工作期間，放眼所見(jiàn)，員工工作都是井井有條，該緊張的時(shí)候（如每年的九、十月的各區(qū)域預(yù)算）非常緊張，而不該緊張的時(shí)候大家工作推進(jìn)仍是到位與有效！一個(gè)企業(yè)無(wú)外乎戰(zhàn)略、策略、執(zhí)行、管理這幾個(gè)工作板塊。戰(zhàn)略在前一年已經(jīng)制定基本成型，策略也是事先有過(guò)預(yù)設(shè)，那么剩下來(lái)的就是執(zhí)行與管理了。管理在有了目標(biāo)之后，就是制度的制定、流程的梳理、組織的設(shè)計(jì)、人員的確定、考核的落地。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)很忙，除目標(biāo)制定有問(wèn)題之外，制定缺乏或流于形式、流程不清晰以至各部門(mén)或職能沖突、組織不匹配、人員的職責(zé)不明確、考核沒(méi)有考核到點(diǎn)子上，都是領(lǐng)導(dǎo)忙員工閑的重要原因。由于以上這些因素，很多企業(yè)不知從何抓起，不知其內(nèi)在的基理，一線人員就可游離于管理之外，領(lǐng)導(dǎo)也抓不著其工作懈怠的辮子，所以，最后只有領(lǐng)導(dǎo)自己干了！曾經(jīng)在伊利公司培訓(xùn)時(shí)，提出一個(gè)叫做“常務(wù)業(yè)務(wù)”的概念。說(shuō)的正是這個(gè)意思?？傊畞?lái)講，我認(rèn)為管理與執(zhí)行出問(wèn)題，應(yīng)都是領(lǐng)導(dǎo)或總部的問(wèn)題，而作為一線，他們更多的是執(zhí)行，而執(zhí)行何內(nèi)容、如何執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)在一線執(zhí)行前、中、后該干些什么，都應(yīng)非常清楚！做試點(diǎn)再?gòu)?fù)制，是解決一管就死，一放就亂的最好方法案例：沱牌曲酒的幾個(gè)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)，原來(lái)都沒(méi)做過(guò)營(yíng)銷(xiāo)或者銷(xiāo)售，近三年來(lái)卻配合營(yíng)銷(xiāo)改革成功，銷(xiāo)量持續(xù)增長(zhǎng)，市場(chǎng)運(yùn)作逐步清晰，消費(fèi)者接受度越來(lái)越高，股票也一路高歌猛進(jìn)。而跟這幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)達(dá)幾年的溝通合作，我卻發(fā)現(xiàn)他們一點(diǎn)都不忙！那么，他們?yōu)槭裁床幻δ?？這基于2009-2010年初的營(yíng)銷(xiāo)改革試點(diǎn)通過(guò)從一個(gè)小縣城（最早其實(shí)是一個(gè)鎮(zhèn)）的營(yíng)銷(xiāo)改革試點(diǎn)，導(dǎo)入深度分銷(xiāo)引擎，進(jìn)行區(qū)域 -產(chǎn)品 -分銷(xiāo) -推廣 -組織-人員 -管理的一體化運(yùn)營(yíng)， 通過(guò)招聘了十幾個(gè)新業(yè)務(wù)一線員工來(lái)執(zhí)行規(guī)范的銷(xiāo)售動(dòng)作，使沱牌舍得的新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式取得了試點(diǎn)成功。在試點(diǎn)成功后，公司趁熱打鐵，繼續(xù)招聘了三期新員工,結(jié)合原來(lái)的老業(yè)務(wù)，進(jìn)行了全四川省的復(fù)制。原來(lái)，沱牌舍得的全國(guó)一百五十多號(hào)業(yè)務(wù)員管理感覺(jué)不到位，現(xiàn)在，經(jīng)過(guò)一輪一輪的復(fù)制，全國(guó)近一千六百位業(yè)務(wù)員，卻越管越好管，銷(xiāo)量與影響力成倍成倍的提升，而業(yè)務(wù)員看似在復(fù)制過(guò)程中很忙，但都有條不紊，從成功走向成功！現(xiàn)在與一線業(yè)務(wù)溝通，仍發(fā)現(xiàn)很多區(qū)域已經(jīng)翻了好幾倍，后期仍能翻幾倍的例子！試點(diǎn)再?gòu)?fù)制，其實(shí)，就是將大事化小，小事做好。小事中的所有管理與執(zhí)行，通過(guò)區(qū)域滾動(dòng)或者板塊滾動(dòng)，進(jìn)行復(fù)制。從而將成功復(fù)制，也將執(zhí)行與管理最簡(jiǎn)單化、傻瓜化。要讓領(lǐng)導(dǎo)閑員工忙，還要打造執(zhí)行“內(nèi)驅(qū)力”。案例：阿里巴巴的馬云，作為領(lǐng)導(dǎo)，為何能讓幾個(gè)共同創(chuàng)業(yè)者死心踏地的跟著他干事業(yè)，甚至從杭州搬到北京又搬回去？他一天到晚在外講演、布道甚至是閑下來(lái)打太極，甚至還能到深山坐而論道，并且其自己對(duì)互聯(lián)網(wǎng)原來(lái)是一竅不通，卻能打造出如此大的一個(gè)商業(yè)帝國(guó)，很大程度上，是其通過(guò)建立自己的企業(yè)文化，搞定愿景、使命、價(jià)值觀與企業(yè)精神，從而讓員工產(chǎn)生執(zhí)行的內(nèi)驅(qū)力！一個(gè)人如果沒(méi)有內(nèi)驅(qū)力，只有被由于領(lǐng)導(dǎo)具有的權(quán)力而產(chǎn)生的外驅(qū)力，是不可能將事情做好的，有的甚至產(chǎn)生強(qiáng)烈的反作用力。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有積極的個(gè)人影響力，那么，就要通過(guò)組織的文化