如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃

如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃Preparedon22November2020北大方正陳曉鷗：如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃（上篇）歸納起來，可用這么幾句話來判斷一個企業(yè)里或者組織里哪些人構成一個事業(yè)單位：第一句話是：要有一定的規(guī)模，很小的組織一般都不是一個事業(yè)單位；第二句話是：要相對獨立，有獨立的競爭對手、獨立的規(guī)劃、獨立的業(yè)務、獨立的領導，等等；第三句話是：要能夠從規(guī)劃中獲利，我們之所以能夠把它確定成一個事業(yè)單位，對它做獨立的規(guī)劃，是因為對這個企業(yè)或組織的發(fā)展有非常大的好處。以某IT企業(yè)集團為例，該集團下屬十幾個專業(yè)公司，但是事業(yè)單位的數(shù)量比專業(yè)公司的數(shù)量要少得多。它的事業(yè)單位也許只有三個，一個是IT服務產業(yè)群，一個是軟件外包產業(yè)群，還有一個是硬件制造業(yè)群。由此可見，該IT企業(yè)集團的事業(yè)單位實際只有三個。所以說在劃分事業(yè)單位的時候，不能單純根據行政單位的劃分來劃分。而是先要把現(xiàn)有行政劃分的組織放到一起統(tǒng)一考慮，從這些組織業(yè)務的邏輯關系中，確定出合理的戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)單位。僅僅劃分出事業(yè)單位來還是不夠的，還要進一步確定事業(yè)單位在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的職責。一般企業(yè)戰(zhàn)略分為四個層次：第一個層次，也是最高層次，稱為企業(yè)綜合戰(zhàn)略，它必須由企業(yè)的最高領導者親自負責，決不能由老總交給秘書，再由秘書交給下面一個部門來負責整個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，這種流程在邏輯上是不成立的；再一個層次就是事業(yè)戰(zhàn)略，就是按戰(zhàn)略事業(yè)單位來制定戰(zhàn)略，而且必須由事業(yè)單位負責人親自來抓，也不能委托給別人；然后就是次戰(zhàn)略，因為在事業(yè)單位下面一定還有分工不同的組織劃分，所謂次戰(zhàn)略就是實施事業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，是為完成事業(yè)戰(zhàn)略目標的各個部門的戰(zhàn)略；第四個層次就是戰(zhàn)術，是實施次戰(zhàn)略的短期工作計劃或行動步驟，并由各個部門的管理人員負責。就戰(zhàn)術而言，不同企業(yè)或組織對于何為“短期”的認識并不相同，有可能認為一年之內是一個短期，那么我們可以認為我們在一年內所作的這些規(guī)劃都是戰(zhàn)術。制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式有五種：第一種是領導層授意，自上而下逐級制定，這種方式在很多企業(yè)里都運用；第二種是自下而上，以事業(yè)單位為核心制定；第三種是領導層建立規(guī)劃部門，由規(guī)劃部門制定；第四種是委托負責、守信、權威的咨詢機構制定，當然這里所說的負責、守信、權威是一些必要的條件，可能還會有更多的條件，如果咨詢機構不具備這些必要的條件，那么對企業(yè)來說是非常危險的；第五種是企業(yè)與咨詢機構合作制定。在實際制定規(guī)劃的過程中，這五種方式往往是相互結合在一起來操作的。確定公司戰(zhàn)略標的步驟確定公司戰(zhàn)略標的步驟前面提到制定戰(zhàn)略規(guī)劃要有三個步驟，首先是確定戰(zhàn)略目標，然后是制定戰(zhàn)略規(guī)劃，最后對制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃文本進行評估、審批，如果有需要的話還要進行修改。這其中第一個步驟就是怎么確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。確定戰(zhàn)略目標的第一步是對企業(yè)的現(xiàn)狀進行分析，最常見的是進行SWOT分析，所謂SWOT分析就是分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、競爭對手是誰，以及競爭對手的長處和短處，機會在什么地方，市場狀況等等，然后基于分析的結果給出一個判斷，主要是考慮在這樣一個分析結果下，在未來的三年、五年（根據你制定戰(zhàn)略規(guī)劃的周期長短）如果企業(yè)不進行變革，那么企業(yè)的領導者或者股東們會不會滿意如果滿意的話，就保持企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略，不做變革；如果不滿意，那么就要考慮在目前分析結果的情況下，企業(yè)可以對內部做哪些變革，再分析一下企業(yè)可以對外部做哪些變革，將內部和外部變革所能導致的結果與不變革的結果進行比較，尋找變化和差別，這些變化和差別是不是能使企業(yè)滿意，最后再來決定是不是要變革，怎么變革，并確定變革的目標。當企業(yè)決定變革，而且考慮好怎樣變革后，就把這些變革的決定寫成正式的文件。以上就是確定戰(zhàn)略目標的步驟。制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟戰(zhàn)略環(huán)境的分析與預測I制定目標并使之定量化I確定戰(zhàn)略重點I制定行動計劃和劃分階段I制定實施戰(zhàn)略的措施I提交中選方案的書面計劃以備審查和批準圖一制定戰(zhàn)略規(guī)劃對于制定戰(zhàn)略規(guī)劃也有六個的步驟（參見圖一：制定戰(zhàn)略規(guī)劃），第一步是戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預測，一般來說就是要分析一下企業(yè)的經營特征，簡單的來說就是要回答一個問題，即我們是誰很多人覺得這個問題很簡單，其實不然，當你長期工作在一個環(huán)境里，對企業(yè)周圍都習以為常的時候，你不一定能很準確的回答這個問題。比如說某汽車公司，大家都可以看出這家公司的業(yè)務特征是以制造業(yè)為主的，可是在我們把該汽車公司的各個業(yè)務模塊和它的各個事業(yè)單位進行分析了以后，才發(fā)現(xiàn)該汽車公司最大的利潤來源不是它的制造業(yè)，而是它的金融行業(yè)，這是很讓人吃驚的一個分析結果。對于這樣一個結果我們應如何來認識是不是說該公司可以忽略它的制造業(yè)，而主要關注它的金融業(yè)的發(fā)展當然不是，如果這家汽車公司的金融業(yè)沒有制造業(yè)做基礎的話，它將失去品牌和商譽，也將失去贏利的能力。故此，對于這家汽車公司來說就一定要把它的制造業(yè)發(fā)展好，而且它必須很明確它的主要利潤來源是金融。通過這個例子，我們可以看出企業(yè)要認清自己并不是一件容易的事情。除了對自身的情況進行分析之外，還要分析宏觀環(huán)境，對社會、經濟、政治、文化、技術等各個領域現(xiàn)在或將來可能發(fā)生的變化情況也要有所了解。在此基礎上，尋找市場機會并識別出把握市場機會將遇到什么障礙，會有什么缺陷，這是對戰(zhàn)略環(huán)境進行分析和預測的目的所在。下一步是要制定目標，這里所指的目標和我們前面提到的“確定戰(zhàn)略目標”中的“目標”有所不同，那個“目標”是我們要做變革，怎么樣做變革，以及我們想達到什么樣的結果，但是那些描述都是定性的，并不是一個量化的目標。我們所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，落腳點應該是可評估、可衡量、可操作的規(guī)劃，量化的目標是做到這一點的基礎。比如說，對于企業(yè)來講，它的市場分額要達到多少，銷售額要達到多少，利潤又要達到多少，要達到這些目標的時間是怎么控制的，何時實現(xiàn)這些目標，這些都是對目標的量化。在對目標量化之后，第三步是要確定戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重點。前面我們提到執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的四個層次，對于每一個層次來說它的重點是不一樣的。企業(yè)綜合戰(zhàn)略，它的重點是確定企業(yè)使命、劃分事業(yè)單位、確定關鍵單位的目標。像前面提到的那家汽車公司，就要在企業(yè)綜合戰(zhàn)略中確定其制造業(yè)單位的目標和金融業(yè)單位的目標，這是最高層次的戰(zhàn)略。對于事業(yè)戰(zhàn)略，它的重點是如何貫徹企業(yè)使命、環(huán)境分析、二級單位的目標，以及實現(xiàn)目標需要的具體措施。次戰(zhàn)略則更加詳細，重點是如何貫徹目標并細化，對于目標的細化，包括發(fā)展目標、質量目標、技術進步目標、市場目標、職工素質目標、管理改進目標、效益目標等等，以及具體措施；最后是戰(zhàn)術，它的重點是劃分階段并制定計劃，對每個階段可能遇到的風險進行分析，對每個階段可能的變數(shù)進行分析，以及應對風險和變數(shù)的措施。重點明確之后，第四步就是制定行動計劃和劃分階段了。第五步就是要制定實施戰(zhàn)略的措施，例如:要制定資金和其他資源的分配方案，規(guī)劃制定后要在資金上有所側重；要選擇執(zhí)行過程的衡量、審查及控制方法。最后一步就是把選中的方案形成文件提交給公司高層，進行審查和批準。評估公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟在完成了確定戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略規(guī)劃兩個步驟之后，戰(zhàn)略規(guī)劃工作進入第三個階段：評估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。如何評估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃具體來說有四個步驟（參見圖二：評估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃）：制定戰(zhàn)略的背景情況評估I有關商業(yè)機會的評估I戰(zhàn)略方案的評估有關財務情況的評估I戰(zhàn)略的可操作性評估圖二評估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第一步是對制定戰(zhàn)略規(guī)劃的背景情況進行評估，這里的背景情況是指，對企業(yè)經營的歷史是否提供了足夠的背景資料，或者是否還需要補充更多的信息；宏觀環(huán)境是否被充分地估計；另外，你的能力能否被透徹地審查，主要是指審查你規(guī)劃的那些人有沒有能力對你的能力給出一個客觀充分的評估。第二步是有關商業(yè)機會的評估，包括是否尋找到了最好的機會，所有的機會和不利的風險是否都被識別出來。有時候目標看上去很完美，但是由于遺漏了對某些風險的考慮，最后可能導致很多目標無法實現(xiàn)。第三步是對戰(zhàn)略方案本身的評估，這里主要是考慮兩個問題：是否考慮了所有可能的戰(zhàn)略方案市場營銷組合是從中選的戰(zhàn)略方案中派生的嗎第四步是和財務相關的，即有關財務情況的評估，例如：建議項目是否必要是否提供合理的資金保證，財務資料是否清晰而連貫特別是對于中短期的戰(zhàn)略規(guī)劃，更有必要把財務情況寫得詳細些。最后一步是對戰(zhàn)略的可操作性進行評估，寫得非常好的戰(zhàn)略規(guī)劃應該具有可操作性，比如說：執(zhí)行標準和控制方法是否已經具備，是不是符合企業(yè)目標的要求；戰(zhàn)略計劃與現(xiàn)行員工的態(tài)度、興趣與觀念（即公司文化、形象）能和諧共存嗎，因為戰(zhàn)略規(guī)劃的實施必然導致一定程度的變革，那么這些變革所達到的目標和企業(yè)文化是否能和諧共存。舉個例子：某著名IT企業(yè)曾經在最困難的時候制定過一個戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)劃中的一項變革實施是讓所有的銷售人員沒有自己的辦公桌，所有銷售人員共用一個辦公場地，作為銷售當你需要辦公桌時，哪里有空位子你就在哪辦公。這項變革的其目的是希望所有的銷售盡量多的到社會上去跑單子，而不是坐在辦公室里。這樣一項變革和公司原有的企業(yè)文化有