市場營銷第九章

市場營銷第九章第一節(jié)競爭者分析一、識別競爭者誰是我們的競爭者？他們的戰(zhàn)略和目標(biāo)是什么？他們的優(yōu)勢和劣勢是什么？他們的反應(yīng)模式是什么？（一）從產(chǎn)品替代性識別競爭者（二）從行業(yè)結(jié)構(gòu)識別競爭者（三）從市場需求識別競爭者我想滿足那種欲望購買何種耐用品購買何種娛樂設(shè)施購買哪種電視機(jī)？選購那種品牌？欲望競爭屬類競爭產(chǎn)品競爭品種競爭品牌競爭買耐用品外出旅游裝修住宅…娛樂設(shè)備新式家具健身器材…音響設(shè)備大屏幕彩電攝像機(jī)…液晶彩電背投彩電等離子彩電晶體管彩電…長虹TCL康佳Sony…(一)從產(chǎn)品替代性識別競爭者(二)從行業(yè)結(jié)構(gòu)識別競爭者行業(yè)是一組提供一種或一類密切替代產(chǎn)品的相互競爭的企業(yè)群。1.決定行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要因素（1）.銷售商數(shù)量、產(chǎn)品差異程度

（2）.進(jìn)入障礙（3）.退出障礙（4）.成本結(jié)構(gòu)（5）.縱向一體化程度（6）.全球化經(jīng)營程度在同行業(yè)競爭中，要特別重視以下三個因素：賣方密度產(chǎn)品差異進(jìn)入難度2.同行業(yè)競爭中最重要的因素1個銷售商少數(shù)銷售商許多銷售商無差別產(chǎn)品完全壟斷完全寡頭壟斷完全競爭有差別產(chǎn)品不完全寡頭壟斷壟斷競爭1）銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度行業(yè)結(jié)構(gòu)的5種類型1)完全壟斷完全壟斷指在一定地理范圍內(nèi)某一行業(yè)只有一家公司供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)。完全壟斷可能由規(guī)章法令、專利權(quán)、許可證、規(guī)模經(jīng)濟(jì)或其他因素造成。在西方國家，完全壟斷可分為“政府壟斷”和“私人壟斷”兩種。在私人壟斷條件下，追求最大利潤的壟斷者會抬高商品價格，少做或不做廣告，并提供最低限度的服務(wù)。如果該行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了替代品或緊急競爭危機(jī)，壟斷者會改善產(chǎn)品和服務(wù)作為阻止新競爭者進(jìn)入的障礙。2)完全寡頭壟斷完全寡頭壟斷是寡頭壟斷的一種類型。寡頭壟斷指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分市場并相互競爭，分為完全寡頭壟斷和不完全寡頭壟斷。完全寡頭壟斷也稱為無差別寡頭壟斷，指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分市場并且顧客認(rèn)為各公司產(chǎn)品沒有差別，對不同品牌無特殊偏好。西方國家的鋼鐵、鋁、輪胎、石油等行業(yè)多為完全寡頭壟斷。寡頭企業(yè)之間的相互牽制導(dǎo)致每一企業(yè)只能按照行業(yè)的現(xiàn)行價格水平定價，不能隨意變動，競爭的主要手段是改進(jìn)管理、降低成本、增加服務(wù)。3)不完全寡頭壟斷不完全寡頭壟斷，也稱為差別寡頭壟斷，指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分市場且顧客認(rèn)為各公司的產(chǎn)品存在差異，對某些品牌形成特殊偏好，其他品牌不能替代。西方國家的汽車、飛機(jī)、電腦等行業(yè)多為差別寡頭壟斷。顧客愿意以高于同類產(chǎn)品的價格購買自己所喜愛的品牌，寡頭壟斷企業(yè)對自己經(jīng)營的受顧客喜愛的名牌產(chǎn)品具有壟斷性，可以制定較高價格以增加盈利。競爭的焦點(diǎn)不是價格，而是產(chǎn)品特色。4)壟斷競爭壟斷競爭指某一行業(yè)內(nèi)有許多賣主且相互之間的產(chǎn)品有差別，顧客對某些品牌有特殊偏好，不同的賣主以產(chǎn)品的差異性吸引顧客，開展競爭。企業(yè)競爭的焦點(diǎn)是擴(kuò)大本企業(yè)品牌與競爭品牌的差異，突出特色。應(yīng)當(dāng)注意，產(chǎn)品的差異性有些是客觀上存在的，易于用客觀手段檢測或直觀感覺證實(shí)；有些則是購買者主觀心理上存在的，不易用客觀或主觀方法加以檢測。5)完全競爭完全競爭指某一行業(yè)內(nèi)有許多賣主且相互之間的產(chǎn)品沒有差別。完全競爭大多存在于均質(zhì)產(chǎn)品市場，如食鹽、農(nóng)產(chǎn)品、水泥等。買賣雙方都只能按照供求關(guān)系確定的現(xiàn)行市場價格來買賣商品，都是“價格的接受者”而不是“價格的決定者”。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的焦點(diǎn)是降低成本、增加服務(wù)并爭取擴(kuò)大與競爭品牌的差別。2．進(jìn)入與流動障礙一般而言，如果某個行業(yè)具有高度的利潤吸引力，其他企業(yè)會設(shè)法進(jìn)入。但是，進(jìn)入一個行業(yè)會遇到許多的障礙，主要有：缺乏足夠的資本、未實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、無專利和許可證、無場地、原料供應(yīng)不充分、難以找到愿意合作的分銷商、產(chǎn)品的市場信譽(yù)不易建立等。其中一些障礙是行業(yè)本身固有的，另外一些障礙是先期進(jìn)入并且已經(jīng)壟斷市場的企業(yè)單獨(dú)或聯(lián)合設(shè)置的，以維護(hù)其市場地位和利益。即使企業(yè)進(jìn)入了某一行業(yè)，在向更有吸引力的細(xì)分市場流動時，也會遇到流動障礙。各個行業(yè)的進(jìn)入與流動障礙不同，比如，進(jìn)入食品制造業(yè)十分容易，進(jìn)入飛機(jī)制造業(yè)則極其困難。某個行業(yè)的進(jìn)入與流動障礙高，先期進(jìn)入的企業(yè)就能夠獲取高于正常水平的利潤率，其他企業(yè)只能望洋興嘆；某個行業(yè)的進(jìn)入與流動障礙低，其他企業(yè)就會紛紛進(jìn)入，使該行業(yè)的平均利潤率降低。3．退出與收縮障礙如果某個行業(yè)利潤水平低下甚至虧損，已進(jìn)入的企業(yè)會主動退出，并將人力、物力和財(cái)力轉(zhuǎn)向更有吸引力的行業(yè)。但是退出一個行業(yè)也會遇到退出障礙，主要有：對顧客、債權(quán)人或雇員的法律和道義上的義務(wù)，政府限制，過分專業(yè)化或設(shè)備陳舊造成的資產(chǎn)利用價值低，未發(fā)現(xiàn)更有利的市場機(jī)會，高度的縱向一體化，感情障礙等。即使不完全退出該行業(yè)，僅僅是縮小經(jīng)營規(guī)模，也會遇到收縮障礙。由于存在退出與收縮障礙，許多企業(yè)在已經(jīng)無利可圖的時候，只要能夠收回可變成本和部分收回固定成本，就會在一個行業(yè)內(nèi)維持經(jīng)營。它們的存在降低了行業(yè)的平均利潤率，打算在該行業(yè)內(nèi)繼續(xù)經(jīng)營的企業(yè)出于自身的利益考慮應(yīng)設(shè)法減少它們的退出障礙，如買下退出者的資產(chǎn)、幫助承擔(dān)顧客義務(wù)等。4．成本結(jié)構(gòu)在每個行業(yè)里從事業(yè)務(wù)經(jīng)營所需的成本及成本結(jié)構(gòu)不同。比如，軋鋼業(yè)所需成本大而化妝品業(yè)所需成本小，軋鋼業(yè)所需的原材料成本大而化妝品業(yè)所需分銷和促銷成本大。公司應(yīng)把注意力放在最大成本上，在不影響業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下減少這些成本。軋鋼廠將主要成本用于建立最現(xiàn)代化的工廠比用于廣告宣傳更有力，化妝品制造商將主要成本用于建立廣泛分銷渠道和廣告宣傳可能比投入生產(chǎn)更有力。軋鋼廠需要高的制造和原材料成本，而玩具制造商需要分配和營銷成本。5．縱向一體化在許多行業(yè)中，實(shí)行前向或后向一體化有利于取得競爭優(yōu)勢。農(nóng)工商聯(lián)合體從事農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)、加工和銷售業(yè)務(wù)，可以降低成本，控制增值流，還能在各個細(xì)分市場中控制價格和成本，使無法實(shí)現(xiàn)縱向一體化的企業(yè)處于劣勢。在石油行業(yè)。主要的石油生產(chǎn)者進(jìn)行石油勘探、石油鉆井、石油提煉，并把化工生產(chǎn)作為他們經(jīng)營業(yè)務(wù)的一部分?？v向一體化常可降低成本并能更好地控制增值流。6．全球經(jīng)營有些行業(yè)局限于地方經(jīng)營，如理發(fā)、浴室、影院、歌舞廳等；有些行業(yè)則適宜發(fā)展全球經(jīng)營，如飛機(jī)、電腦、電視機(jī)、石油等，可稱為全球性行業(yè)。在全球性行業(yè)從事業(yè)務(wù)經(jīng)營，必須開展以全球?yàn)榛A(chǔ)的競爭，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和趕上最先進(jìn)的技術(shù)。企業(yè)內(nèi)外條件往往用來確定和調(diào)整業(yè)務(wù)范圍。

顧客對戰(zhàn)略有不同的要求。需求A需求C需求B產(chǎn)品技術(shù)

設(shè)備

人員

生產(chǎn)財(cái)務(wù)

營銷（三）從業(yè)務(wù)范圍識別競爭者1、產(chǎn)品導(dǎo)向與競爭者識別產(chǎn)品導(dǎo)向——經(jīng)營定型產(chǎn)品，在不從事或很少從事產(chǎn)品更新的前提下設(shè)法尋找和擴(kuò)大該產(chǎn)品的市場。例如，鉛筆公司“產(chǎn)品導(dǎo)向”下的業(yè)務(wù)范圍是：我們生產(chǎn)學(xué)生鉛筆。自行車公司“產(chǎn)品導(dǎo)向”下的業(yè)務(wù)范圍定義為：我們生產(chǎn)加重自行車。實(shí)行產(chǎn)品導(dǎo)向的企業(yè)僅僅把生產(chǎn)同一品種或規(guī)格產(chǎn)品的企業(yè)視為競爭對手。適用條件：產(chǎn)品需求正常。企業(yè)無力開發(fā)新產(chǎn)品。競爭對手：生產(chǎn)同一品種或規(guī)格產(chǎn)品的企業(yè)。營銷戰(zhàn)略：市場滲透；目標(biāo)市場開發(fā)2、技術(shù)導(dǎo)向與競爭者識別技術(shù)導(dǎo)向——指經(jīng)營用現(xiàn)有設(shè)備或技術(shù)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品。

鉛筆公司“技術(shù)導(dǎo)向”的業(yè)務(wù)范圍定義是：我們生產(chǎn)鉛筆。鉛筆種類包括學(xué)生鉛筆、繪畫鉛筆、繪圖鉛筆、辦公鉛筆、彩色鉛筆等各式各樣的鉛筆。凡是鉛筆都在生產(chǎn)經(jīng)營之列，而不局限于學(xué)生鉛筆或某種鉛筆。自行車公司“技術(shù)導(dǎo)向”的業(yè)務(wù)范圍定義為：我們生產(chǎn)自行車。產(chǎn)品種類包括加重車、輕便車、山地車、賽車等，而不局限于某種類型的自行車。技術(shù)導(dǎo)向把所有使用同一技術(shù)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)視為競爭對手。適用條件：不同花色品種有良好前景。競爭對手：使用同一技術(shù)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)營銷戰(zhàn)略：產(chǎn)品改革；一體化發(fā)展3、需要導(dǎo)向與競爭者識別需要導(dǎo)向——為滿足顧客的某一需求，并運(yùn)用可能互不相關(guān)的多種技術(shù)生產(chǎn)出分屬不同大類的產(chǎn)品去滿足這一需求。比如，書寫用品公司(可由鉛筆公司、鋼筆公司等發(fā)展而來)“需要導(dǎo)向”下的業(yè)務(wù)范圍定義為：我們滿足書寫需要。產(chǎn)品種類包括鉛筆、鋼筆、圓珠筆、墨水筆、毛筆、掌上電腦、電腦等。短程交通公司(可由原自行車公司、摩托車公司等發(fā)展而來)“需要導(dǎo)向”下的業(yè)務(wù)范圍定義為：我們滿足短程交通需要。產(chǎn)品種類包括自行車、助力車、摩托車等。實(shí)行需要導(dǎo)向的企業(yè)把滿足顧客同一需要的企業(yè)都視為競爭者，而不論他們采用何種技術(shù)、提供何種產(chǎn)品。

適用條件：投資能力；多種技術(shù)；促銷能力競爭對手：滿足相同顧客需要的企業(yè)。營銷戰(zhàn)略：新產(chǎn)業(yè)開發(fā)；進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)無關(guān)但滿足顧客同意需要的行業(yè)。4、顧客導(dǎo)向與競爭者識別顧客導(dǎo)向——指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍確定為滿足某一群體的需要。適用條件：聲譽(yù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、有能力進(jìn)入新業(yè)務(wù)。學(xué)生用品公司(可由原鉛筆公司發(fā)展而來)，“顧客導(dǎo)向”下的業(yè)務(wù)范圍定義為：我們滿足中小學(xué)生學(xué)習(xí)需要。產(chǎn)品種類可包括鉛筆、鋼筆、圓珠筆、墨水筆、毛筆、學(xué)生電腦、聯(lián)系簿、書包、繪圖尺、筆盒、實(shí)驗(yàn)用品、其他用具等。

營銷戰(zhàn)略：開發(fā)顧客5、多元導(dǎo)向與競爭者識別多元導(dǎo)向——指企業(yè)通過對各類產(chǎn)品市場需求趨勢和獲利狀況的動態(tài)分析確定業(yè)務(wù)范圍，新發(fā)展業(yè)務(wù)可能與原有產(chǎn)品、技術(shù)、需要和顧客群體都沒有關(guān)系。

如寶潔公司經(jīng)營幼兒食品，菲利浦·莫里斯公司經(jīng)營啤酒、飲料和冷凍食品等。

適用條件：企業(yè)具有雄厚的實(shí)力，敏銳的市場洞察力和強(qiáng)大的跨行業(yè)經(jīng)營的能力。二、判定競爭者的戰(zhàn)略和目標(biāo)1.判定競爭者的戰(zhàn)略戰(zhàn)略群體指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司(1)不同戰(zhàn)略群體的進(jìn)入與流動障礙不同(2)同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最為激烈(3)不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競爭公司最直接的競爭者是那些處于同一行業(yè)采取同一戰(zhàn)略群體的公司。企業(yè)通常需要對競爭者所屬的戰(zhàn)略群體作出判斷2判別競爭者的目標(biāo)競爭者的最終目標(biāo)當(dāng)然是追求利潤，但是每個企業(yè)對長期利潤和短期利潤的重視程度不同，對利潤滿意水平的看法也不同。有的企業(yè)追求利潤“最大化”目標(biāo)，不達(dá)最大，決不罷休；有的企業(yè)追求利潤“滿足”目標(biāo)，達(dá)到預(yù)期水平就不會再付出更多努力。具體的戰(zhàn)略目標(biāo)有多種多樣，如獲利能力、市場占有率、現(xiàn)金流量、成本降低、技術(shù)領(lǐng)先及服務(wù)領(lǐng)先等，每個企業(yè)有不同的側(cè)重點(diǎn)和目標(biāo)組合。三、評估競爭者的實(shí)力和反應(yīng)1.評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢2.評估競爭者的步驟

收集信息分析評價定點(diǎn)超越1）收集競爭者業(yè)務(wù)上最近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)：銷售量、市場占有率、銷售增長率心理份額及情感份額毛利、投資收益率、現(xiàn)金流量新投資、新設(shè)備能力、生產(chǎn)能力的利用調(diào)查途徑：二手資料（行業(yè)報告、公司年度報告、管理者言論、公司公開發(fā)表的文件或信息、競爭者參展資料；公司網(wǎng)址、互聯(lián)網(wǎng)搜尋、商業(yè)媒體）；顧客、供應(yīng)商、中間商、前雇員綜合分析競爭者的優(yōu)勢和劣勢：“揚(yáng)長避短”是市場競爭的重要原則之一，這就要求企業(yè)準(zhǔn)確地掌握競爭者的優(yōu)勢與劣勢，其中包括銷售額、市場占有率、利潤率、銷售增長率、投資收益、現(xiàn)金流量、新的投資與生產(chǎn)能力的利用情況等。2）分析評價。根據(jù)所得資料綜合分析競爭者的優(yōu)勢與劣勢，如表所示。表中，5、4、3、2、1分別表示優(yōu)秀、良好、中等、較差和差。品牌顧客對競爭者的評價顧客知曉度產(chǎn)品質(zhì)量情感份額技術(shù)服務(wù)企業(yè)形象A55423B44555C23212定點(diǎn)超越是指企業(yè)將其產(chǎn)品服務(wù)和其它業(yè)務(wù)活動與自己最強(qiáng)的競爭對手或某一方面的領(lǐng)先者進(jìn)行連續(xù)對比衡量的過程.定點(diǎn)超越的基本類型:(1)產(chǎn)品或服務(wù)定點(diǎn)超越;(2)過程定點(diǎn)超越;(3)組織定點(diǎn)超越;(4)戰(zhàn)略定點(diǎn)超越.3）定點(diǎn)超越定點(diǎn)超越包含7個步驟：確定定點(diǎn)超越項(xiàng)目界定測量關(guān)鍵績效指標(biāo)確定最佳級別的競爭者衡量最佳級別對手的指標(biāo)值測定本公司指標(biāo)值制定縮小差距的行動計(jì)劃執(zhí)行和監(jiān)測結(jié)果2.評估競爭者的反應(yīng)模式從容型競爭者反應(yīng)不強(qiáng)烈或根本沒有反應(yīng)選擇型競爭者只對某些攻擊行為做出反應(yīng)，對其他攻擊不予理會兇狠型競爭者對所有的攻擊行為都做出迅速而強(qiáng)烈的反應(yīng)隨機(jī)型競爭者對受到攻擊的反應(yīng)無法預(yù)見3.競爭平衡的影響因素如果產(chǎn)品、經(jīng)營條件、競爭能力均同，則競爭不平衡；如果競爭勝負(fù)的關(guān)鍵因素只有一個，則不易實(shí)現(xiàn)競爭平衡如果競爭勝負(fù)的關(guān)鍵因素有多個，則比較容易實(shí)現(xiàn)競爭平衡；同時，則能夠共存的競爭數(shù)量就越多。反之，則越少。任何兩個競爭者之間的市場份額之比為2：1時，可能是平衡點(diǎn)。任何一競爭者提高或降低市場份額可能既不實(shí)際也無利益，增加促銷和分銷成本會得不償失。四、進(jìn)攻與回避對象的選擇（1）強(qiáng)競爭者與弱競爭者。攻擊弱競爭者在提高市場占有率的每個百分點(diǎn)方面所耗費(fèi)的資金和時間較少，但能力提高和利潤增加也較少。攻擊強(qiáng)競爭者可以提高自己的生產(chǎn)、管理和促銷能力，更大幅度地?cái)U(kuò)大市場占有率和利潤水平。（2）近競爭者和遠(yuǎn)競爭者。多數(shù)公司重視同近競爭者對抗并力圖摧毀對方，但是競爭勝利可能招來更難對付的競爭者。（3）“好”競爭者與“壞”競爭者?！昂谩备偁幷叩奶攸c(diǎn)是：遵守行業(yè)規(guī)則；對行業(yè)增長潛力提出切合實(shí)際的設(shè)想；按照成本合理定價；喜愛健全的行業(yè)，把自己限制在行業(yè)的某一部分或某一細(xì)分市場中；推動他人降低成本，提高差異化；接受為他們的市場份額和利潤規(guī)定的大致界限。“壞”競爭者的特點(diǎn)是：違反行業(yè)規(guī)則；企圖靠花錢而不是靠努力去擴(kuò)大市場份額；敢于冒大風(fēng)險；生產(chǎn)能力過剩仍然繼續(xù)投資；總之，他們打破了行業(yè)平衡。公司應(yīng)支持好的競爭者，攻擊壞的競爭者。第二節(jié)市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略一、擴(kuò)大市場容量二、保護(hù)市場份額三、擴(kuò)大市場份額指占有最大的市場份額，在價格變化、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道建設(shè)和促銷戰(zhàn)略等方面對本行業(yè)其他公司起著領(lǐng)導(dǎo)作用的公司1開發(fā)新用戶當(dāng)產(chǎn)品具有吸引新購買者的潛力時，尋找新用戶是擴(kuò)大市場總規(guī)模最簡便的途徑。主要策略有：①新市場戰(zhàn)略針對未用產(chǎn)品的群體用戶(一個新的細(xì)分市場)，說服他們采用產(chǎn)品。比如，說服男子采用化妝品。②市場滲透戰(zhàn)略這是對現(xiàn)有細(xì)分市場中還未用產(chǎn)品的顧客，或只偶爾使用的顧客，說服他們采用產(chǎn)品或是增加使用量。如口服滋補(bǔ)品的營銷者強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品日常保健功能，使顧客認(rèn)為不是只有患病才要使用。如果平時也使用，就可增加產(chǎn)品消費(fèi)量。③地理擴(kuò)展戰(zhàn)略即將產(chǎn)品銷售到國外或是其它地區(qū)市場去。一、擴(kuò)大市場容量市場容量就取決于三個因素：使用者的數(shù)量、使用的頻率和每次使用量，要擴(kuò)大市場容量就必須從這三個方面著手。2、發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的新用途現(xiàn)有產(chǎn)品的市場可以通過發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品新用途并推廣這些新用途來擴(kuò)大市場對產(chǎn)品的需求。比如，為小型普通錄音機(jī)增添自動錄音功能、并能連接到線路上使用，使之成為錄音器，就可使顧客在音響產(chǎn)品進(jìn)入市場并對小型錄音機(jī)產(chǎn)品被大量替代以后，再購買小型錄音機(jī)。3.增加使用量提高使用率、增加每次使用量、增加使用場所如，寶潔公司勸告消費(fèi)者在使用海飛絲洗發(fā)露時，每次將使用量增加一倍效果更佳；時裝制造商每年每季都不斷推出新的流行款式，消費(fèi)者就不斷購買新裝，流行款式的變化愈快，購買新裝的頻率也愈高。二、保護(hù)市場份額——防御戰(zhàn)略1.陣地防御：指圍繞企業(yè)目前的主要產(chǎn)品和業(yè)務(wù)建立牢固的防線，根據(jù)競爭者在產(chǎn)品、價格、渠道和促銷方面可能采取的進(jìn)攻戰(zhàn)略而制定自己的預(yù)防性營銷戰(zhàn)略，并在競爭者發(fā)動進(jìn)攻時堅(jiān)守原有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)陣地。頂新集團(tuán)（康師傅）在方便面市場通過廣告、渠道、新產(chǎn)品等方面加強(qiáng)防御?？煽诳蓸防脧V告、公共關(guān)系、品牌等方面加強(qiáng)防御。市場領(lǐng)先者的主要有6種：2.側(cè)翼防御：指企業(yè)在自己主陣地的側(cè)翼建立輔助陣地以保衛(wèi)自己的周邊和前沿，并在必要時作為反攻基地。如：在菲律賓，生力啤酒公司的白威士忌受到亞洲啤酒公司“虎”牌啤酒的挑戰(zhàn)，生力公司為應(yīng)付這一挑戰(zhàn)，推出了側(cè)翼品牌“金鷹”，結(jié)果取得了防御成功。20世紀(jì)80年代中期，當(dāng)IBM公司在美國連續(xù)丟失個人計(jì)算機(jī)市場和計(jì)算機(jī)軟件市場份額后，對行業(yè)或是組織市場的用戶所使用的小型計(jì)算機(jī)加強(qiáng)了營銷力度，率先采用改良機(jī)型、降低產(chǎn)品銷售價格的辦法來頂住日本和原西德幾家計(jì)算機(jī)公司在這—細(xì)分市場上的進(jìn)攻。3.以攻為守：指在競爭對手尚未構(gòu)成嚴(yán)重威脅或在向本企業(yè)采取進(jìn)攻行動前搶先發(fā)起攻擊以削弱或挫敗競爭對手。

例如日本精工公司在世界各地市場，分銷達(dá)2300種鐘表產(chǎn)品，使競爭對手很難找到其沒有涉足的領(lǐng)域。日本本田公司，素以生產(chǎn)摩托車聞名，該公司從80年代中期開始進(jìn)入轎車生產(chǎn)領(lǐng)域，但仍然保持每年推出幾款新型摩托車產(chǎn)品。每當(dāng)有競爭對手生產(chǎn)同樣摩托車產(chǎn)品時，本田公司就采取首先降價的防御措施，因此該公司在摩托車市場的領(lǐng)先地位得以長久保持。4.反擊防御：當(dāng)市場領(lǐng)先者已經(jīng)受到競爭對手攻擊時，采取主動的、甚至是大規(guī)模的進(jìn)攻

正面反擊攻擊側(cè)翼鉗形攻勢退卻反擊圍魏救趙柯達(dá)反擊富士；格蘭仕反擊美的。5.運(yùn)動防御運(yùn)動防御指市場領(lǐng)先者將其業(yè)務(wù)活動范圍擴(kuò)大到其它領(lǐng)域中，一般是擴(kuò)大到和現(xiàn)有業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域中。如美國施樂公司為保持其在復(fù)印機(jī)產(chǎn)品市場的領(lǐng)先地位，從1994年開始，積極開發(fā)電腦復(fù)印技術(shù)和相應(yīng)軟件，并重新定義本公司是“文件處理公司”而不再是“文件復(fù)制公司”，以防止隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)對辦公商業(yè)文件處理領(lǐng)域的滲入而使公司市場地位被削弱。養(yǎng)生堂推出果汁型飲料，盛大起點(diǎn)推出電子書和有聲小說。6.收縮防御企業(yè)主動從實(shí)力較弱的領(lǐng)域撤出，將力量集中在實(shí)力較強(qiáng)的領(lǐng)域IBM出售PC部；帥康電器生產(chǎn)吸油煙機(jī)、熱水器、灶具、空調(diào)、燈具、家具，決定退出空調(diào)市場?？煽诳蓸饭驹?0年代放棄了公司曾經(jīng)新進(jìn)入的房地產(chǎn)業(yè)和電影娛樂業(yè)，以收縮公司力量對付飲料業(yè)80年代中越來越激烈的競爭。三、擴(kuò)大市場份額經(jīng)營成本營銷組合反壟斷法1、考慮的因素：2、擴(kuò)大市場份額的主要作法（1）產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新是市場領(lǐng)先者主要應(yīng)該采取的能有效保持現(xiàn)有市場地位的競爭策略。20世紀(jì)80年代中期，日本松下公司平均每6個月對其錄相機(jī)產(chǎn)品進(jìn)行更新，Intel公司每6個月會更新其CPU產(chǎn)品。（2）質(zhì)量策略質(zhì)量策略也是市場領(lǐng)先企業(yè)采用較多的市場競爭策略。即不斷向市場提供超出平均質(zhì)量水平的產(chǎn)品。這種競爭做法，或者是為了直接從高質(zhì)量產(chǎn)品中得到超過平均投資報酬率的收入；或者是在高質(zhì)量產(chǎn)品的市場容量過小時，不是依靠其獲得主要營銷收入，而僅僅是為了維持品牌聲譽(yù)或保持企業(yè)產(chǎn)品的市場號召力，從而能為企業(yè)的一般產(chǎn)品保持較大市場銷售量。（3）多品牌策略此策略為美國的P&G(寶潔)公司首創(chuàng)。即在企業(yè)銷路較大的產(chǎn)品項(xiàng)目中，采用多品牌營銷，使品牌轉(zhuǎn)換者在轉(zhuǎn)換品牌時，都是在購買本企業(yè)的產(chǎn)品。（4）增加或是大量廣告策略市場領(lǐng)先企業(yè)，往往可以在一定的時期，采用高強(qiáng)度多頻度的廣告來促使消費(fèi)者經(jīng)常保持對自己的品牌印象，增加其對品牌熟悉的程度或產(chǎn)生較強(qiáng)的品牌偏好。（5）有效或較強(qiáng)力度銷售促進(jìn)通過更多銷售改進(jìn)工作來維持市場份額。如不斷加強(qiáng)售后服務(wù)、提供更多質(zhì)量保證，建立更多的銷售和顧客服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。第三節(jié)市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略一、確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭對手攻擊市場領(lǐng)先者：愛普生針式打印機(jī)被HP噴墨打印機(jī)攻擊，百事攻擊可口可樂。攻擊規(guī)模相同但經(jīng)營不佳、資金不足的公司：蒙牛對福建市場的攻擊使長富乳業(yè)成為蒙牛和伊利的代加工企業(yè)攻擊規(guī)模小、經(jīng)營不善、資金缺乏的公司：在集中度較低的啤酒行業(yè)，青島、燕京啤酒通過兼并各地區(qū)的小型啤酒廠逐步壯大，哈爾濱啤酒廠也開始收編東北市場。指在行業(yè)中占據(jù)第二位及以后位次，有能力對市場領(lǐng)先者和其他競爭者采取攻擊行為，希望奪取市場領(lǐng)先者地位的公司二、選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略1.正面進(jìn)攻向?qū)κ值膹?qiáng)項(xiàng)而不是弱項(xiàng)發(fā)起進(jìn)攻百事在產(chǎn)品、廣告、渠道上向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)2.側(cè)翼進(jìn)攻尋找和攻擊對手的弱點(diǎn)方法：分析地理市場、分析其余各類細(xì)分市場

非?？蓸防每煽?、百事對農(nóng)村市場的忽略，在渠道和價格上發(fā)起進(jìn)攻。日本豐田以經(jīng)濟(jì)型轎車進(jìn)入美國市場。美國微軟公司的比爾·蓋茨，當(dāng)年就是利用了各個大型電腦公司DOS操作系統(tǒng)互不兼容的特點(diǎn)，創(chuàng)立出通用性很好的個人微機(jī)DOS操作系統(tǒng)而發(fā)展起來的。實(shí)際上，當(dāng)年微軟公司的DOS產(chǎn)品，是向所有市場領(lǐng)先者發(fā)動攻擊。但蓋茨并沒有專門針對任何特定競爭對手產(chǎn)品，而攻擊的是這些對手的共同弱點(diǎn)所在。因此使這些各自為陣的大公司都“束手無策”，以致使微軟公司“坐大”為世界電腦軟件產(chǎn)品的領(lǐng)袖地位。3.多面進(jìn)攻在多個領(lǐng)域同時發(fā)動進(jìn)攻以奪取對手的市場適用于未能發(fā)現(xiàn)對手忽視或尚未覆蓋的細(xì)分市場比對手擁有絕對的資源優(yōu)勢，且制定了周密可行的作戰(zhàn)方案精工表根據(jù)各階層顧客的不同需要，從低級到高級，包括機(jī)械式、模擬式、數(shù)字式、帶擺式等，向市場提供幾百種不同款式的石英表。4.迂回進(jìn)攻