做大做強是物業(yè)行業(yè)發(fā)展的必由

做大做強是物業(yè)行業(yè)發(fā)展的必由之路關(guān)鍵詞做大做強內(nèi)容摘要一個試圖在某個區(qū)域大市場中起領(lǐng)導(dǎo)作用的企業(yè)，必須是一個大企業(yè)。企業(yè)存在著規(guī)模方面的最低限度，如果低于那個限度，它就無法生存。物業(yè)行業(yè)“不做大不賺鈔票”的特點表明，必須要走一條“先做大，后做強”的進展道路。國際物業(yè)服務(wù)知名品牌走的是一條做大做強的進展路線，物業(yè)行業(yè)做大做強的實踐證明了做大做強的可行性。陸家嘴物業(yè)公司做大做強的目標是：上海第一、全國一流、國際知名。舉措是：項目一一高端、智能化摟盤專業(yè)化、集約化、現(xiàn)代化一一職業(yè)經(jīng)理人、服務(wù)公司、信息平臺；核心競爭力一一個性化的企業(yè)文化；人才一一高級國際級物業(yè)服務(wù)人才;資金一一社會招募（上市）;國際化一一2010年世博會以及物業(yè)服務(wù)打入境外。正在轉(zhuǎn)型之中的物業(yè)行業(yè)，怎么講走什么樣的進展之路，是業(yè)內(nèi)外人士關(guān)注的重要咨詢題。對此有兩種不同的觀點，一是做實做大（筆者以為那個地點的“實”與“強”是近義詞，只是程度上有所區(qū)不。為方便研究，本文顯現(xiàn)的“做強”也包含“做實”）。二是做大做強。認清物業(yè)行業(yè)是先做大依舊先做強及其深刻的內(nèi)涵，對物業(yè)公司乃至整個行業(yè)的進展不無裨益。一、做大做強的內(nèi)涵、特點1、“大”和“強”的內(nèi)涵與特點1）“大”的內(nèi)涵本文的“大”是指企業(yè)的市場份額、收入、成本、勞動生產(chǎn)力以及等反映企業(yè)規(guī)模和效益的經(jīng)濟指標。其內(nèi)涵是，企業(yè)按照自己所處的位置，選擇了“做大”的進展戰(zhàn)略，通過企業(yè)的持續(xù)擴展，擴大企業(yè)的市場覆蓋率和占有率，降低成本，提升經(jīng)營收入，增加企業(yè)的綜合競爭力?！按蟆币布础白龃蟆?。2）“強”的內(nèi)涵本文的“強”是指企業(yè)的綜合競爭力。即擁有充足的資金投入，技術(shù)創(chuàng)新能力，雄厚的人力資源，先進的治理和與眾不同的企業(yè)理念等，。“強”有一定的特定含義，“強”不是一樣意義上的效益觀念，而是指規(guī)模效應(yīng)觀念，要在達到大規(guī)模上的強。3）“強大”的內(nèi)涵企業(yè)最理想的進展狀況是既大又強，這是企業(yè)最高的目標，它的內(nèi)涵是“大”與“強”的疊加。4）“可大”、“可強”“可大”“可強”一樣是指，有些“大”企業(yè)事實上是一些中小企業(yè)的“聯(lián)邦”（甚至是“邦聯(lián)勺，這種情形使得規(guī)模和戰(zhàn)略之間的關(guān)系進一步復(fù)雜化。（本文不作詳細研究）。2、企業(yè)規(guī)模與效益的關(guān)系做大做強，要受專門多條件的制約。治理學中，將規(guī)模和效益劃為四種類型。一是不做大不賺鈔票；二是做大不賺鈔票；做大做小都賺鈔票；做大做小都不賺鈔票。如果“不做大不賺鈔票”，就應(yīng)該加緊擴張，上規(guī)模、降成本，如此企業(yè)就有了更大的競爭優(yōu)勢，市場占有率、企業(yè)收入、經(jīng)濟效益就會持續(xù)提升。如果“做大不賺鈔票”，那就不必擴張，應(yīng)注重結(jié)構(gòu)調(diào)整。如果“做大做小都賺鈔票”，那也不要太在意規(guī)模，應(yīng)該更注重質(zhì)量和效益。如果“做大做小都不賺鈔票”最好及時撤退。一個試圖在某個區(qū)域大市場中起領(lǐng)導(dǎo)作用的企業(yè)，必須是一個大企業(yè)。關(guān)于某一行業(yè)或某一市場中的某個企業(yè)來講，存在著規(guī)模方面的最低限度，如果低于那個限度，它就無法生存；還存在著規(guī)模方面的最高限度，如果超過那個限度，從長期來看，也無法得到專門好進展。3、“大”與“強”的辯證關(guān)系做大和做強并不矛盾?！按蟆迸c“強”差不多上為了獵取利益。因此“大”和“強”是不可分割的整體。如大國不一定是強國（中國、印度等）；但強國一定是大國如日本（人口多）等。從那個層面上講，“大”是一種“量”，“強”是一種“質(zhì)”，企業(yè)只有經(jīng)歷了量的變化，才能達到質(zhì)的飛躍。因此，做強必須先做大。做大是結(jié)果，做強才是全然。“做大”是“做強”的基礎(chǔ)，“做強”又反作用于“做大”，最后使企業(yè)又“大”又“強”。4、做大、做強的一樣路線1）“做大”的一樣路線規(guī)模：規(guī)范一一做深做寬一一拓展。目的：擴大市場份額，提升人均收入。成本：整合一一專業(yè)化一一共享。目的：提升勞動生產(chǎn)力，減員，降本。這條路線適應(yīng)于對資金、人才要求不是專門高的企業(yè)。2）“做強“一樣路線企業(yè)在達到一定規(guī)模的基礎(chǔ)上：資金：技術(shù)創(chuàng)新項目的投入；硬件設(shè)施的投入等。人才：把握先進技術(shù)、治理以及具有創(chuàng)新能力的人才。核心競爭力：先進的治理、理念、創(chuàng)新機制等。這條路線適應(yīng)于對資金、人才要求專門高的企業(yè)。二、從國際知名物業(yè)服務(wù)品牌的進展軌跡看做大做強的必定性目前差不多打入中國的國際知名物業(yè)服務(wù)品牌有，美國的ServiceMaster、世邦魏理士；英國的第一太平洋戴維斯、威格斯；德國的杜斯曼；加拿大的高力；荷蘭國際總管學院；香港的和記黃浦、戴德梁行等。本篇從中選擇比較典型的第一太平洋戴維斯、世邦魏理士、高力、戴德梁行等四家作為研究的對象，試圖通過查找出他們進展的軌跡、特點，來證明物業(yè)行業(yè)做大做強的必定性。1、國際知名物業(yè)服務(wù)品牌的差不多情形1）差不多情形調(diào)查之一：國際知名物業(yè)服務(wù)品牌的規(guī)模表（一）內(nèi)容企業(yè)名稱國家地區(qū)時刻全球覆蓋面辦事處數(shù)量治理面積年收入職員人數(shù)（萬人）第一太平洋戴維斯物業(yè)顧咨詢集團英國1981年27個國家244個8361平方米30億美元20000世邦魏理士物業(yè)顧咨詢公司美國1906年47個國家250個1300萬平方米8億美元9500高力（前身怡高）不動產(chǎn)服務(wù)公司加拿大1898年51個國家超過250個3300萬平方米11億美元7600戴德梁行物業(yè)顧咨詢公司香港1993年33個國家125個1000萬平方米美元3000注：一個辦事處治理面積20——30萬平方米。2）差不多情形調(diào)查之二：國際知名物業(yè)服務(wù)品牌規(guī)模分析表（二）條件項目規(guī)模（條件）區(qū)域最小規(guī)模（條件）最大規(guī)模（條件）治理規(guī)模125250個辦事處125個辦事處250個辦事處治理面積1000—8000萬平方米1000萬平方米8000萬平方米年收入20200億人民幣20億人民幣200億人民幣全球覆蓋率15%——30%15%30%全球占有率5%—10%5%10%職員人數(shù)3000——20000人3000人20000人人均年創(chuàng)收670000元/人'年1000000萬人均管面積3萬4萬分析：國際知名物業(yè)服務(wù)品牌均為強勢企業(yè)，都具有一定的規(guī)模。如上表最小規(guī)模的的香港戴德梁行物業(yè)顧咨詢公司，有125個辦事處，1000萬平方米，收入20億人民幣，全球覆蓋率5%,3000名職員，人均年創(chuàng)收670000元，人均管面積3萬。國內(nèi)可與之相比的只有治理面積和辦事處以及職員人數(shù)，其他則相去甚遠。但這恰恰講明國內(nèi)治理的樓盤含金量不高且勞動生產(chǎn)力教低。因此國內(nèi)物業(yè)行業(yè)沒有條件走“做強”的進展之路。只能是通過“做大”，來提升勞動生產(chǎn)力，降低成本。3）差不多情形調(diào)查之三：國際知名物業(yè)治理企業(yè)的進展歷程表（三）第一太平洋戴維斯英國1981年：HONGKENDAVIES公司1983年：香港第一太平洋控股、第一太平洋戴維斯“FPD”1997年：savillsple參股20%（品牌建立）2000年倫敦上市2000年收購美國TCC設(shè)備公司10%股權(quán)，品牌進入美洲市場世邦魏理士美國1906年在舊金山成立CB商業(yè)公司1925年第一間地產(chǎn)辦公室1983年與加拿大公司合資創(chuàng)辦房地產(chǎn)公司1998年公司與英國“RELLTD”合并組成世邦魏利仕命名為CBRICHARDELLIS1999與日本IKOMA公司合作成為日本最大的房地產(chǎn)公司2001年與加拿大設(shè)備企業(yè)合資高力（前身怡高）加拿大1898年CMN（InternationalInc）國際公司（溫哥華）（住宅、房貸、中介）1974通過特許經(jīng)營進入澳大利亞1985年與聞名六家專業(yè)服務(wù)公司聯(lián)盟成為國際化集團（遷址波士頓）1986年與JardineMatheson合作介入亞太地區(qū)1995年進入南非、南美1997年進入歐洲2002年與怡高合并戴德梁行香港1993年梁振英測量師行。2000年與與英國公司DTZHoldingsplc及新加坡的戴玉祥產(chǎn)業(yè)咨詢公司，組成戴德梁行，在全球三十個國家一百一十個都市聚合逾三千名職員。4）差不多情形調(diào)查之四:國際知名物業(yè)服務(wù)品牌的進展路線表（五）企業(yè)名稱做大時期做強時期機遇做深做寬特許拓展國際化核心技術(shù)第一太平洋戴維斯現(xiàn)代化樓宇住宅興起咨詢等綜合物業(yè)服務(wù)上市公司2000年收購美國TCC設(shè)備公司10%股權(quán)，品牌進入美洲WPLS多協(xié)議標記交換世邦魏利仕顯現(xiàn)高檔住宅和辦公樓及配套設(shè)備辦公樓設(shè)備維保等與加拿大專業(yè)公司合作1998年公司與英國“RELLTD”合并組成世邦魏利仕1999與日本IKOMA公司合作成為日本最大的房地產(chǎn)公司2001年與加拿大設(shè)備企業(yè)合資智能化治理配套設(shè)施以及治理技術(shù)高力（原怡和高力）住宅及辦公樓維保等1974通過特許經(jīng)營進入澳大利亞1985年與聞名六家專業(yè)服務(wù)公司聯(lián)盟成為國際化集團2002年加拿大的高力與美國的怡和合并成為不動產(chǎn)服務(wù)公司全球咨詢、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)戴德梁行私人公寓興起測量測量、都市規(guī)劃等物業(yè)咨詢與美洲最好的咨詢公司聯(lián)營聯(lián)盟：英國DTZ，新加坡戴玉祥產(chǎn)業(yè)咨詢公司物業(yè)咨詢信息系統(tǒng)注：國際知名物業(yè)服務(wù)品牌為上市公司分析：從“差不多情形調(diào)查之四”能夠看出，國際知名物業(yè)服務(wù)品牌的進展路線（時刻）的為：核心項目一做深做寬一特許一專業(yè)公司一兼并重組一上市一國際化(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(1)——(5)這五個時期，并不需要大資金投入，我們姑且將此作為做大時期。第(6)時期“上市”(我們了解到的國際知名物業(yè)服務(wù)品牌為上市公司)則為“做大”“做強”轉(zhuǎn)折點；而強強聯(lián)合、技術(shù)創(chuàng)新能力則是做強的標志。國際知名物業(yè)服務(wù)品牌的進展路線的六大要素組建或收購專業(yè)服務(wù)公司培養(yǎng)辦事處職業(yè)經(jīng)理人構(gòu)建物業(yè)服務(wù)信息平臺和技術(shù)創(chuàng)新個性化服務(wù)理念成為上市公司國際化三、做大做強是物業(yè)行業(yè)進展的必定物業(yè)治理作為服務(wù)行業(yè)，它的進展與經(jīng)濟的增長、人們生活水平的提升有著緊密的聯(lián)系，這就決定了物業(yè)行業(yè)在相當長一段時刻內(nèi)仍屬于微利行業(yè)，不可能有暴利，因此物業(yè)企業(yè)必須規(guī)模化、集約化經(jīng)營，這就決定了物業(yè)行業(yè)進展的方向。這是因為：（1）規(guī)模化、集約化經(jīng)營能為物業(yè)企業(yè)降低成本，充分利用有限的資源，獵取更多的經(jīng)濟效益，使物業(yè)企業(yè)持續(xù)壯大；（2）規(guī)?；⒓s化經(jīng)營能為物業(yè)企業(yè)積聚更多的專業(yè)人才，使英雄有用武之地，使人才有施展才能的場地，使人才的聰慧才智得到充分的發(fā)揮，不致人才才流失；（3）規(guī)?；?、集約化經(jīng)營能為物業(yè)企業(yè)積存更多的資金，使物業(yè)企業(yè)經(jīng)濟實力雄厚，增強市場競爭能力，增強企業(yè)抗風險能力。1、物業(yè)行業(yè)的現(xiàn)狀、特點與分析目前，就物業(yè)公司的進展模式而言，能夠概括為四種模式，兩個時期。四種模式是指房管所轉(zhuǎn)制；房產(chǎn)開發(fā)商自建；民間合股以及在這些企業(yè)中脫穎而出的、實行專業(yè)化、市場化運作的新型物業(yè)企業(yè)。兩個時期是指前一時期要緊是前兩種模式，第二個時期產(chǎn)生了后兩種模式，且與前兩種形式并存。1）房管所轉(zhuǎn)制的企業(yè)。這些企業(yè)由于起步晚，起點低，從業(yè)人員文化層次較低，使之物業(yè)行業(yè)處于低水平運作，難以實現(xiàn)市場化、專業(yè)化，造成服務(wù)與需求脫節(jié)，業(yè)戶的投訴率高，社會評判低。這些企業(yè)70%以上沒有盈利能力。2）房產(chǎn)開發(fā)商自建的企業(yè)（目前差不多有與房產(chǎn)商分離的跡象）。一部分仍為開發(fā)商的子公司，這些企業(yè)由于對開發(fā)商的依靠性較強，沒有真正走進市場。3）民間合股企業(yè)，由于規(guī)模小，門檻低，人才少，資金匱乏。企業(yè)難以擴張，更難以做大做強。盡管時刻并不長，但這些企業(yè)已陷入了逆境。4）在這些企業(yè)起點比較高，在市場上積存了一定的體會和資金，集聚了一些行業(yè)優(yōu)秀人才，使他們成為物業(yè)行業(yè)中的一支生力軍。這些企業(yè)盡管為數(shù)不多，但由于企業(yè)的規(guī)模較大，且擁有各自的核心競爭力，因此他們占據(jù)著行業(yè)的半壁江山，并有持續(xù)拓展的趨勢。2、從物業(yè)行業(yè)的現(xiàn)狀看物業(yè)企業(yè)“做大做強”的必定性（據(jù)調(diào)查）前三種模式的特點：規(guī)模小，人才少，資金匱乏，從業(yè)人員文化層次較低，盈利能力不強。對比“做大做強”的路線，筆者認為只能走“先做大”的路線。即通過整合，實現(xiàn)專業(yè)化，使資源共享，提升勞動生產(chǎn)力；通過規(guī)范，把項目做深做寬，提升市場份額，提升收入，降低成本。（據(jù)調(diào)查）后一種模式：有一定的規(guī)模，有一定的資金積存，人才比較集中，有了專業(yè)化、市場化、社會化的基礎(chǔ)，具備了盈利能力。這些企業(yè)的實踐，使物業(yè)行業(yè)做大做強成為了可能。3、從物業(yè)行業(yè)進展趨勢看物業(yè)企業(yè)“做大做強”的必定性1）高科技成果大量進入物業(yè)治理的硬件和軟件，物業(yè)治理的知識含量大大增加。——人才的集聚2）物業(yè)治理的專業(yè)化、社會化和市場化程度的提升。它把對勞動力的使用要求降低到最低程度、大量依靠電腦系統(tǒng)、發(fā)達的社會分工和成熟的市場機制來運作，其直截了當后果確實是治理層的精簡，人均治理面積和和收入的大幅度提升。——專業(yè)化與規(guī)模3）現(xiàn)代科技的迅猛進展，以樓宇智能化、寬帶社區(qū)網(wǎng)絡(luò)為代表的高新技術(shù)在現(xiàn)代建筑中的廣泛運用,物業(yè)治理行業(yè)賴以生存和進展的各種物業(yè)的“硬件’發(fā)生了前所未有的變化。——高科技的應(yīng)用和技術(shù)創(chuàng)新能力4）網(wǎng)絡(luò)化治理是滿足業(yè)戶對服務(wù)高效化、及時化需求的有效手段。網(wǎng)絡(luò)化治理是將在一定地域范疇內(nèi)多個具有相同或不同功能的建筑物，按照統(tǒng)籌的方法對其功能進行智能化，實現(xiàn)資源共享和統(tǒng)一治理，在提供安全、舒服、方便、節(jié)能、可連續(xù)進展的生活環(huán)境的同時，便于治理和操縱。——服務(wù)信息平臺物業(yè)服務(wù)對人才、專業(yè)化和規(guī)模、技術(shù)創(chuàng)新能力等的需求，這需要物業(yè)服務(wù)企業(yè)不但要做大而且要做強。四、陸家嘴物業(yè)公司的做大做強的實踐1、初創(chuàng)時期陸家嘴物業(yè)公司成立于1992年5月，是上海最早成立的專業(yè)物業(yè)治理公司之一。公司建立時，要緊是為浦東陸家嘴金融貿(mào)易區(qū)的開發(fā)服務(wù)，治理的樓盤也要緊以陸家嘴集團公司開發(fā)建筑的樓盤為主，治理的物業(yè)面積一直徘徊在幾十萬平方米內(nèi)，治理的類型也要緊是一般住宅小區(qū)。從1995年起，公司在物業(yè)治理市場的開拓上進行了探究，并取得了一定的成績，治理面積一舉突破100萬平方米。1998年，公司的物業(yè)治理面積達到了200萬平方米。治理類不除了一般住宅小區(qū)、辦公樓、公寓外，又有了新的進展。這6年能夠講是企業(yè)的初創(chuàng)時期，或者講是對物業(yè)治理市場的初期探究時期。2、起步做大時期1）走進市場、擴展規(guī)模1998年《上海市居住區(qū)物業(yè)治理條例》的頒布，以及1999年上海物業(yè)治理開始試行招投標制度后，公司開始進入一個以擴展市場為重點，努力形成規(guī)模化經(jīng)營的時期。從1999年下半年起，公司市場開發(fā)取得突飛猛進的進展，公司重新構(gòu)筑了營銷體系，強化了市場開發(fā)力度，成為上海治理面積最大的物業(yè)公司。2）整合資源、降低成本2001年至2003年是公司進展最重要的三年，公司以品牌化、科技化為目標，用市場的手段，對各種資源進行了有效整合。通過對企業(yè)資產(chǎn)的調(diào)動、支配和整合，主動利用合資、聯(lián)營、收購、品牌營銷等有效措施實施項目擴張，提升了市場份額。實施了專業(yè)治理和專業(yè)服務(wù)分離，創(chuàng)建了專業(yè)服務(wù)公司。進行物業(yè)信息服務(wù)平臺的構(gòu)筑，通過增加科技含量，專業(yè)化服務(wù)，有效降低物業(yè)治理成本，提升市場開拓的競爭能力，企業(yè)品牌輻射的乘數(shù)效應(yīng)持續(xù)提升。3）市場細分、做深做寬公司目前治理的物業(yè)面積達到了2000萬平方米。治理類型包括辦公樓、公眾物業(yè)、不墅、公寓、一般住宅小區(qū)、酒店公寓、商場、學校、廠房及交易市場等。同時在市場的拓展上比較注意物業(yè)品質(zhì)的提升，提升公司治理樓