2021年煙草全員績效考核方案

煙草全員績效考核方案引言：隨著煙草公司規(guī)模的逐步壯大以及企業(yè)的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)管理者認識到了績效考核在煙草公司發(fā)展中所起的重要作用，但是傳統(tǒng)意義上的績效考核在理論和實踐上都存在一些問題，企業(yè)各部門績效得分相差無幾，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重，員工抱怨績效考核不公平等現(xiàn)象頻出，也嚴(yán)重困惑著煙草公司的領(lǐng)導(dǎo)。那么如何改善煙草公司績效考核就成為企業(yè)管理者關(guān)注的焦點。有效、科學(xué)的績效考核可以有效引導(dǎo)員工行為，促進組織績效的提升，幫助企業(yè)達成戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。—是人力資源專家一一華恒智信為某煙草公司進行績效考核的項目紀(jì)實。【客戶行業(yè)】煙草行業(yè)【問題類型】績效考核【客戶背景】H煙草專賣局（公司）開始組建于1984年。1998年前與該市卷煙廠“三位一體”，1998年，該省煙草公司實行綜合配套改革，“三位一體”的體制解體，與該市卷煙廠分離，H煙草公司實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，垂直管理、專賣專營”的經(jīng)營管理體制，負責(zé)全市的卷煙經(jīng)營和市場管理。H煙草公司現(xiàn)設(shè)12個職能處室，1個營銷中心和1個配送中心，下轄9個縣（市）區(qū)局（營銷部），共有在職職工1200余人。從20__年起，H煙草公司開始正式推行績效考核工作，每年制訂績效考核辦法，包括工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，由考核主體對照目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，考核各單位、部門的工作任務(wù)完成情況、職責(zé)履行情況，將考核結(jié)果反饋并作為薪酬分配、評先樹優(yōu)的重要依據(jù)。目前市局（公司）對基層單位的績效考核相對成熟，基層單位的二次考核也在積極探索改進，部分試點單位也取得了一些成效。但這種傳統(tǒng)意義上的的績效考核在理論和實踐上都存在一些問題，各部門績效得分相差無幾，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重，員工抱怨績效考核不公平等現(xiàn)象頻出，也嚴(yán)重困惑著H煙草公司的領(lǐng)導(dǎo)。究竟現(xiàn)行的績效考核體系出了哪些問題，又該如何進行公平、公正的考核成了該公司管理者和人力資源管理部門的難題，為了解決這一難題，特邀人力資源專家一華恒智信顧問專家團隊進駐企業(yè)，幫助企業(yè)解決績效考核體系的問題，有效提升企業(yè)組織績效?！粳F(xiàn)狀問題】北京華恒智信人力資源顧問有限公司公司領(lǐng)導(dǎo)層對績效考核體系非常重視，也投入了大量精力在績效考核方面，但是，現(xiàn)行的績效考核體系仍不完善，存在著很多問題。主要表現(xiàn)在職能部門的績效考核不到位，目前各考核指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)主要以定性描述為主，比如，“及時”、“一定”的定性描述詞語，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊化，考核人員也難以區(qū)分具體工作項是否達到工作要求，實施過程中也難免會出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象；部分考核指標(biāo)采取主觀打分的考核方式，再加上考核標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，直屬領(lǐng)導(dǎo)也容易陷入困惑，只好憑個人直觀感覺打分，很難確?？己私Y(jié)果的客觀性，效果就大打折扣，也有員工反映“干的好不如表現(xiàn)的好”；由于企業(yè)的國企性質(zhì)，員工都是常年的同事，礙于情面和人際關(guān)系，很少有考核者給被考核者打低分，“差不多就行了”也是考核者也成了考核者的口頭語，這就導(dǎo)致十幾個部門的考核結(jié)果相差無幾，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重；考核指標(biāo)難以量化，同樣會造成員工的消極怠工，工作能拖則拖，事情能推則推，多一事不如少一事，因而也造成了工作效率低下的不良局面，績效考核無法實現(xiàn)合理引導(dǎo)員工行為、提高組織工作績效的效果。面對這些問題，H煙草公司的管理者也無所適從，不知道績效考核體系哪里出了問題，更不知道該如何解決這些問題，因此，H煙草公司期望能夠借助華恒智信顧問團隊的力量，幫助企業(yè)診斷并解決績效考核體系存在的問題，通過建立有效、科學(xué)的績效考核體系，有效引導(dǎo)員工行為，促進組織績效的提升，幫助企業(yè)達成戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。【分析及解決方案】華恒智信專家團隊認為，該公司目前的績效考核所面臨的主要挑戰(zhàn)與問題是：首先，績效考核指標(biāo)設(shè)定不合理，部分考核指標(biāo)無法有效體現(xiàn)對核心工作職責(zé)的考核，管理者也存在著無法界定具體考核指標(biāo)的考核結(jié)果應(yīng)用是屬于崗位管理還是績效考核的范疇、如何科學(xué)界定崗位考核周期等困惑。其次，機關(guān)處室和管理崗位人員可量化指標(biāo)少，非量化指標(biāo)不好評價，出現(xiàn)“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的現(xiàn)象，一定程度上存在“大鍋飯”的思想。對管理人員的考核，雖嘗試采取“強制分級”等措施，但由于可量化指標(biāo)少、操作難度大等原因，效果不理想。最后，H公司現(xiàn)有的兩級考核體系應(yīng)進一步提高，從系統(tǒng)性、可操作性和理論水平上同時有所提升，使考核應(yīng)用更加合理、全面，績效考核體系更加系統(tǒng)，既有較強的實際操作性，又兼具較高的理論水平。根據(jù)公司的現(xiàn)狀及發(fā)展需要，華恒智信提出了以下的解決方案：(1)構(gòu)建分層分類的考核模式針對職能部門的不同工作特征，分為服務(wù)、管控兩大類，分別進行考核，構(gòu)建分層分類的考核模式。在進行績效考核時，結(jié)合崗位實際工作情況，區(qū)分不同崗位特征、職位類別北京華恒智信人力資源顧問有限公司第3頁的特點，建立起各有側(cè)重、各具特色的考核內(nèi)容和指標(biāo)體系，避免績效考核一刀切或是權(quán)責(zé)不清，無法量化評估的問題。（2）量化職能部門考核指標(biāo)績效考核是人力資源工作的重心，而目標(biāo)又是績效考核的重中之重，而職能部門的目標(biāo)量化又是目標(biāo)管理中的難點。許多企業(yè)的職能部門考核陷入停滯、卡殼，甚至失敗，很大一部分原因就是沒有設(shè)計合理的職能部門目標(biāo)。如何設(shè)計可以量化、可以衡量的職能部門目標(biāo)，一直是長期困擾人力資源管理者的難題。通過量化和方法的有效運用，使職能部門的目標(biāo)量化變得相對容易、有效，對職能部門進行量化考核也可以成為現(xiàn)實。其中，華恒智信顧問專家團