第六章-薪酬戰(zhàn)略(新)

第六章薪酬戰(zhàn)略PerformanceAppraisalAndCompensationalPrograms案例１思科公司的薪酬政策（高科技通訊行業(yè)）

公司的薪酬整體水平就像公司的發(fā)展一樣處于世界領先地位。為了領先地位，公司每年至少會做兩次薪酬調(diào)查，不斷更新。思科公司的工資是中上，獎金是上上，股金是上上上，加起來水平就是世界先進水平。[分析]公司是高科技通訊企業(yè)，市場變更無定，就像英特爾CEO所說“只有偏執(zhí)狂才能生存”，在速變的市場機會面前，公司只有以最快速度集中優(yōu)秀人才，才能有競爭優(yōu)勢。公司用高薪吸引人才，同時為對抗將來的市場風險接受給核心員工配發(fā)高額股權的方式，使公司骨干與企業(yè)共享利潤，共擔風險。案例２沃爾瑪公司的薪酬政策1971年公司起先實施利潤共享支配，運用一個與利潤增長相關的公式，把每個合格員工工資的一個百分比歸入他支配的份額，員工離開公司時，可以現(xiàn)金支付，或以公司股票方式領取自己的份額。如有一個一般員工的利潤共享數(shù)從1981年的8000美元到1991年達到22.8萬美元。他說：“假如你忠于這家公司，你的忠誠所取得的酬勞是驚人的。我很興奮自己能赤膽忠心。”[分析]公司是一家服務型企業(yè)，要靠價格的優(yōu)勢和優(yōu)質(zhì)的服務來取勝。因此，他的薪酬政策并非靠高薪來不斷吸引人才，而是通過讓員工來共享公司利潤，使員工感覺到自己是企業(yè)的“合伙人”，員工就會自覺的善待顧客。案例３華為的薪酬政策接受高于同行業(yè)、本地區(qū)平均工資水平的工資政策，使公司的主要崗位薪酬水平保持在人才市場上有足夠的競爭力。員工的實際薪酬增長一般不超過勞動生產(chǎn)率的增長。薪酬水平要充分的拉開距離，要有利形成公司的核心層、中堅層和骨干隊伍，薪酬向核心職位和核心人才傾斜。薪酬制度保持高度的彈性，從而為公司的成長和員工的發(fā)展供應許久的激勵機制。[分析]公司處在高科技通訊領域，同樣接受高薪吸引人才，同時留意在公司內(nèi)培育中堅力氣來支撐公司的發(fā)展。通過拉開薪酬差距來形成內(nèi)部人才競爭機制，使優(yōu)秀人才不斷出現(xiàn)。同時由于公司處在高速發(fā)展期，為把員工的待遇與其業(yè)績掛鉤，在薪酬制度的設計上要有充分的彈性，即待遇隨個人業(yè)績變動，讓每個員工都關注業(yè)績問題。本章主要內(nèi)容第一節(jié)薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵和重要性其次節(jié)構建全面薪酬戰(zhàn)略第三節(jié)影響薪酬戰(zhàn)略的因素第四節(jié)薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的整合本章重點薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵；全面薪酬戰(zhàn)略的構建；本章難點本章重點難點薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略如何整合第一節(jié)薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵和重要性一、為什么提出薪酬戰(zhàn)略二、薪酬戰(zhàn)略的含義三、薪酬戰(zhàn)略的特征四、薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)容五、薪酬戰(zhàn)略的重要性為什么提出薪酬戰(zhàn)略1.經(jīng)濟全球化、競爭的加劇，競爭的方式與途徑發(fā)生變更。2.我國企業(yè)改革的實踐不斷將薪酬推到改革的前沿，多少企業(yè)改革成敗與薪酬制度有關。3.戰(zhàn)略的探討也為正視薪酬的作用創(chuàng)了條件。薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵薪酬戰(zhàn)略是組織依據(jù)外部環(huán)境存在的機會與威逼及自身的條件所做出的具有總體性、長期性、關鍵性的薪酬決策。留意兩點：其一,薪酬戰(zhàn)略不僅指薪酬決策,也包含薪酬管理。其二,并非全部的薪酬決策都是薪酬戰(zhàn)略,只有對組織績效與發(fā)展具有重大影響的戰(zhàn)略性薪酬決策才屬于薪酬戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略的特征1．薪酬戰(zhàn)略是與組織總體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策。2．薪酬戰(zhàn)略是一種具有總體性、長期性的薪酬決策與薪酬管理。3．薪酬戰(zhàn)略對組織績效與組織變革具有關鍵性作用。薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)容薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)容包括兩個方面：薪酬戰(zhàn)略要素和薪酬政策。最核心的薪酬戰(zhàn)略要素有五個方面：薪酬基礎、薪酬水平、薪酬結構、薪酬文化及薪酬管理。薪酬政策是組織在進行薪酬決策時所要遵循的基本規(guī)則和原則。薪酬基礎及政策

薪酬基礎指確定薪酬的依據(jù)與條件,即員工的薪酬由什么來確定。主要須考慮兩方面問題：其一，薪酬確定主要依據(jù)的要素其二，年資、技能、職務(崗位)、績效等各種要素在整個薪酬構成中的地位與作用程度如何？薪酬水平及政策薪酬水平指組織對自身總體薪酬量的定位。主要考慮三個要素：其一，市場薪酬水平與競爭對手的薪酬水平（領先型、跟隨型、和滯后型）其二,組織自身的績效與財務狀況其三，組織自身的發(fā)展階段薪酬結構及政策

薪酬結構主要指薪酬的具體形式及構成。（1）基本薪酬與可變薪酬。（2）經(jīng)濟性薪酬與非經(jīng)濟性薪酬。（3）短期薪酬與長期薪酬。（4）工資與福利。薪酬文化及政策薪酬文化指組織的薪酬戰(zhàn)略所貫穿的思想理念。薪酬文化及政策所探討的問題主要包括：把薪酬看成是“人力成本”還是“人力資本”？薪酬模式的設計是以人為基礎還是以崗位為基礎？薪酬理念是“物質(zhì)酬勞”還是“全面酬勞”？薪酬的目標傾向是成本限制還是重在激勵？薪酬決策是側(cè)重公允還是效率,強調(diào)外部競爭性還是內(nèi)部公允性？薪酬管理及政策

薪酬管理可分為戰(zhàn)略性薪酬管理與技術性的業(yè)務管理。薪酬管理及政策要探討三個方面內(nèi)容：其一，薪酬信息的公開透亮程度；其二，薪酬管理權限的劃分；其三，員工參與薪酬決策的狀況。企業(yè)薪酬戰(zhàn)略關注的基本問題薪酬支付基礎：向什么支付薪酬?薪酬支付對象:對誰支付薪酬？薪酬支付規(guī)模：向多少人支付薪酬？薪酬支付水平：支付多高水平的薪酬？薪酬支付結構：薪酬水同等級的多少？薪酬支付方式：如何支付薪酬？其次節(jié)構建全面薪酬戰(zhàn)略一、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的局限二、全面薪酬戰(zhàn)略的含義三、全面薪酬戰(zhàn)略的特征四、全面薪酬戰(zhàn)略的構建傳統(tǒng)薪酬的局限傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略不能適應當今組織變革的須要；傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略激勵員工的目標單一，它往往將目標界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所實行的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化工資這種競爭性目標；傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略激勵員工在手段上是匱乏的,效果是不明顯的,無法真正調(diào)動起員工的創(chuàng)新主動性和工作主動性。全面薪酬戰(zhàn)略的含義“全面薪酬戰(zhàn)略”,是依據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略,著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面,最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功效。薪酬的演化過程基本薪資浮動薪資獎金高層股權基本薪資職位描述職位評價基本薪資和浮動薪資股權獎金福利薪資(含股權)福利工作體驗構成全面酬勞Totalreward 全面薪酬Totalcompensation薪酬Compensation

薪資Pay

全面薪酬戰(zhàn)略的特征戰(zhàn)略視角富有彈性有效激勵有效溝通富于創(chuàng)新薪酬模型戰(zhàn)略問題薪酬技巧戰(zhàn)略目標內(nèi)部結構內(nèi)部一樣性工作分析工作描述工作評價薪酬結構竟爭優(yōu)勢市場界定市場調(diào)查政策線激勵方案員工貢獻年功定酬績效定酬激勵指導評價管理規(guī)劃預算溝通有效性績效質(zhì)量客戶成本公允性合法性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵薪酬目標:薪酬應當如何支持企業(yè)戰(zhàn)略，又該如何適應整體環(huán)境中的文化約束和法規(guī)約束;內(nèi)部一樣性:同一企業(yè)內(nèi)部的工作性質(zhì)及技能水平之間的差別如何在薪酬上得到體現(xiàn);外部競爭力:我們的整體薪酬應定位在什么水平來與同行相抗衡;員工貢獻:依據(jù)員工的不同表現(xiàn)及其業(yè)績狀況制定績效嘉獎支配;薪酬管理:薪酬決策應在多大程度上向全部的員工公開和透亮化.薪酬的戰(zhàn)略角度1.評價薪酬環(huán)境文化和價值觀社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境全球競爭壓力員工須要或工會要求其他人力資源制度2.制定與環(huán)境相適應的薪酬戰(zhàn)略薪酬目標內(nèi)部一樣性外部競爭力員工貢獻薪酬管理3.實施薪酬戰(zhàn)略設計薪酬制度使戰(zhàn)略變?yōu)閷嵺`選擇薪酬技巧以適應薪酬戰(zhàn)略4.重新評價適應性依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變更進行調(diào)整依據(jù)環(huán)境變更進行調(diào)整構建薪酬戰(zhàn)略的關鍵步驟組織外部環(huán)境組織戰(zhàn)略組織內(nèi)部資源和實力國家文化法制環(huán)境勞動力市場產(chǎn)業(yè)特點競爭對手的薪酬戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略組織文化與價值觀組織生命周期核心人力資源財務資源員工特點其它職能實力制定薪酬戰(zhàn)略薪酬制度管理薪酬確定標準薪酬構成方式薪酬結構薪酬市場定位評估戰(zhàn)略因素實施薪酬戰(zhàn)略評估、調(diào)整薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略的設計面對21世紀的全面酬勞戰(zhàn)略進入21世紀以來，世界各國企業(yè)都已經(jīng)越來越醒悟地意識到，企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢并且保持這種優(yōu)勢，關鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團隊。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠誠的員工團隊，僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必需重新考慮如何在提高資本價值的同時為優(yōu)秀員工供應酬勞，強化和引導他們的行為，提高經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。TowersPerrin公司的全面酬勞體系薪酬福利基本薪酬健康保險可變薪酬退休福利認可賞識儲蓄計劃股票期權非工作時間付薪學習與發(fā)展工作環(huán)境職業(yè)管理組織文化學習機會同事關系績效管理工作本身繼任計劃工作與生活的平衡培訓工作地點合益公司（ＨayGroup）的全面酬勞系成長機會愉悅的工作環(huán)境工作質(zhì)量工作與生活的平衡員工價值可視化報酬合益公司的全面報酬體系2000年美國與加拿大薪酬協(xié)會的全面酬勞模型該全面酬勞模型包括了薪酬、福利和工作體驗三大部分內(nèi)容，其中工作體驗主要包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機會以及環(huán)境等五個方面的內(nèi)容。美國全面酬勞學會的全面酬勞體系模型（2006）組織文化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全面酬勞戰(zhàn)略薪酬福利工作-生活平衡績效管理與認可開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引激勵保留員工滿足度和敬業(yè)度經(jīng)營績效與經(jīng)營結果第三節(jié)影響薪酬戰(zhàn)略的因素一、環(huán)境分析二、文化分析環(huán)境理論

F·E·艾默里和E·L·特里斯特總結了組織運行于其中的環(huán)境的異質(zhì)性特征，將組織規(guī)劃過程與組織環(huán)境聯(lián)系了起來。

環(huán)境類型相應的規(guī)劃過程平穩(wěn)的隨機環(huán)境平穩(wěn)的集簇環(huán)境騷動的反應性環(huán)境動蕩的環(huán)境無長期的戰(zhàn)略性的適應性的外部環(huán)境分析行業(yè)狀況行業(yè)遠景競爭國外需求勞動力市場內(nèi)部環(huán)境分析職能實力人力資源實力財務狀況文化分析國家文化組織文化國家文化分析國家文化指在一國國界內(nèi)本國人所共有的行為規(guī)范和思想信仰?；鶢柼亍せ舴蛩固┑聦椅幕姆诸悾簷嗔嚯x個人主義和集體主義不確定性規(guī)避男性傾向和女性傾向歷史比較文化維度封建社會中國現(xiàn)實社會權力距離大較大不確定性避免強較強個人-----集體個人主義集體主義男性-----女性度男尊女卑男女平等中國文化的四維度分析組織文化組織文化是指一個組織在長期的生存發(fā)展中形成的，為組織多數(shù)成員共同遵循的基本信念、價值標準和行為規(guī)范。美國著名詢問公司海葉集團公司基于組織結構及治理方式將組織文化劃分為職能型文化、流程型文化、時間型文化和網(wǎng)絡型文化四種組織形式。四種典型的公司文化類型流程型：客戶強調(diào)以客戶為導向的部門間合作。功能型：嚴密的自上而下的行政管理體系。時效型：強調(diào)以機會為導向的項目合作。小組機會強調(diào)以合伙方式共同為公司總目標服務。網(wǎng)絡型：薪酬與公司文化網(wǎng)絡型流程型時效型功能型職位角色個人組織團隊個人績獎評估功能型企業(yè)建立薪酬結構的方法功能性組織范圍責任技能和知識具體的工作說明書學問之廣度NⅠⅢⅡ?qū)W問之深度ABCDE基于團隊評估崗位評價表與薪酬相關的等級結構時效型企業(yè)建立薪酬結構的方法竟爭的風險驅(qū)動的團隊/網(wǎng)絡角色與業(yè)務貢獻相關的評價基于素養(yǎng)或?qū)＜覉F的角色族基于素養(yǎng)的晉升主要輸出：KPIS：素養(yǎng)：Ⅴ銷售開發(fā)客服ⅣⅡⅠⅢ薪酬帶流程型企業(yè)建立薪酬結構的方法扁平化的組織結構圍繞客戶的團隊工作項目管理系統(tǒng)設計員分析員程序員職業(yè)通道和職位族工資等級較少等級并且較寬工資帶第四節(jié)薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的協(xié)作薪酬戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略的匹配問題：縱向整合橫向整合內(nèi)部薪酬整合縱向整合業(yè)務層次的競爭戰(zhàn)略成本事先戰(zhàn)略（Costleadershipstrategy）差異化戰(zhàn)略（Differentiationstrategy）集中化戰(zhàn)略（Focusstrategy）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的兩個層次公司層次的發(fā)展戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略(Growth

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穩(wěn)定型戰(zhàn)略(Stability

strategy)

緊縮型戰(zhàn)略(Retrenchment

strategy)

薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略風險分擔（浮動薪酬）薪資水平（短期）薪資水平（長期）福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位低高于市場水平低于市場水平高于市場水平集中的職位高低于市場水平高于市場水平低于市場水平分散的技能薪酬的戰(zhàn)略維度企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略擴大投資力度刺激創(chuàng)業(yè)高報酬高績效獎勵中等福利穩(wěn)定戰(zhàn)略保持市場和利潤獎勵績效中等薪酬中等績效獎勵標準福利收縮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移利潤與市場成本控制低市場率工資成本控制適當獎勵標準福利企業(yè)發(fā)展階段與薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)立高增長成熟平穩(wěn)衰退再造風險水平高中低低中-高高工資低較高高較高較高較低獎金較高高較高較低低較高長期報酬高較高較高較高低高福利低較高高高高較低企業(yè)發(fā)展規(guī)模薪酬安排形式企業(yè)發(fā)展階段競爭戰(zhàn)略的種類差異化戰(zhàn)略以產(chǎn)品的創(chuàng)新以及產(chǎn)品生命周期的縮短為導向的一種競爭戰(zhàn)略，強調(diào)風險擔當和新產(chǎn)品的不斷推出。其目標在于充當產(chǎn)品市場上的領袖，并在管理過程中特殊強調(diào)客戶的特性化須要和滿足度，而對于企業(yè)內(nèi)部的職位等級結構以及相對穩(wěn)定的工作評價不是很重視。差異化戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)產(chǎn)品領袖向目標客戶和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期嘉獎在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準的薪酬彈性/寬泛性的工作描述偏好機敏、情愿擔當風險以及勇于創(chuàng)新的人差異化戰(zhàn)略提高產(chǎn)品困難性，縮短產(chǎn)品生命周期經(jīng)營策略成本事先戰(zhàn)略以低成本為基礎，用低于競爭對手的價格向客戶供應產(chǎn)品的一種競爭戰(zhàn)略，強調(diào)生產(chǎn)效率和成本。這種企業(yè)常會具體地對員工工作進行描述，強調(diào)工作崗位的穩(wěn)定性；親密關注競爭對手的薪酬水平變更，在盡可能的范圍內(nèi)限制薪酬水平；在薪酬構成上，實行確定措施提高浮動薪酬或獎金的比重。成本事先戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)一流的操作水平追求成本有效性的問題解決方式重點放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重強調(diào)生產(chǎn)率強調(diào)制度的限制性以及具體化的職位描述用較低的成本做較多的事情成本事先戰(zhàn)略以效率為中心經(jīng)營策略集中化戰(zhàn)略是一種通過提高客戶服務質(zhì)量、服務效率、服務速度等來贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。關注的是如何取悅客戶，希望員工不僅能滿足客戶提出的須要，還能幫助客戶發(fā)覺潛在須要，并設法滿足客戶的潛在須要。這種企業(yè)往往依據(jù)員工向客戶所供應服務的數(shù)量和質(zhì)量來支付薪酬，或依據(jù)客戶對服務的評價來支付獎金。