論企業(yè)的激勵機制

論企業(yè)的激勵機制論企業(yè)的鼓勵機制人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)開展的最關(guān)鍵的因素，而鼓勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。鼓勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的辦法去調(diào)發(fā)動工的積極性和發(fā)明性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。因此，企業(yè)實行鼓勵機制的最基本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其稱心度，從而使他們的積極性和發(fā)明性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說鼓勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好鼓勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

〔一〕物質(zhì)鼓勵要和精神鼓勵相結(jié)合

物質(zhì)鼓勵是指通過物質(zhì)刺激的伎倆，激勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正鼓勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負鼓勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的根本動因。所以，物質(zhì)鼓勵是鼓勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種鼓勵模式。隨著我國改革開放的深入開展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的〞思想在相當一局部人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)鼓勵的過程中，消耗不少，而預(yù)期的目的并未到達，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織開展的契機。示例有些企業(yè)在物質(zhì)鼓勵中為了防止矛盾實行不偏不倚的原那么，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配辦法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無鼓勵；而且目前中國還有相當一局部企業(yè)沒有力量在物質(zhì)鼓勵上大做文章。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特〔TomPeters〕就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常發(fā)展，整個社會的風(fēng)尚就不會正。〞因此企業(yè)單用物質(zhì)鼓勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣闊員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意下列幾個方面：

1．創(chuàng)立適合企業(yè)特點的企業(yè)文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠開展提供動力。

2．制定精確、公平的鼓勵機制

鼓勵制度首先體現(xiàn)公平的原那么，要在廣泛征求員工意見的根底上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度頒布出來，在鼓勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充沛發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與鼓勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

3．多種鼓勵機制的綜合運用

企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的鼓勵機制，示例可以運用工作鼓勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本馳名企業(yè)家稻山嘉寬在答復(fù)“工作的報酬是什么〞時指出“工作的報酬就是工作本身〞，可見工作鼓勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運用參與鼓勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會〞中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會〞目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽鼓勵的方式在企業(yè)中采用的比擬普遍，這是一種比擬有效的辦法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，示例美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部〞，當公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準為“百分之百俱樂部〞成員，他和他的家人被邀請加入隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部〞會員資格作為第一目標，以獲得那份光彩。這一鼓勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的鼓勵效果。事實上鼓勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)立合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的鼓勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和發(fā)明性，使企業(yè)得到進一步的開展。

〔二〕多跑道、多層次鼓勵機制的建立和實施

聯(lián)想集團的鼓勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次鼓勵機制的實施是聯(lián)想發(fā)明奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團始終認為鼓勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的鼓勵機制，對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活根本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的鼓勵計劃，那就是多一點空間、多一點方法，根據(jù)高科技企業(yè)開展的特點鼓勵多條跑道：示例讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上開展，他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而發(fā)明出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只鼓勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要鼓勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想方法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的鼓勵機制主要是把鼓勵的伎倆、辦法與鼓勵的目的相結(jié)合，從而到達鼓勵伎倆和效果的一致性。而他們所采取的鼓勵的伎倆是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

〔三〕充沛考慮員工的個體差別，實行差異鼓勵的原那么

鼓勵的目的是為了提高員工工作的積極性，則影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人開展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同〔見下表：此表摘自魯直?人類工效學(xué)》1999年第一期〕

不同因素對不同類型的企業(yè)的影響力排序

國外企業(yè)國有企業(yè)中外合資企業(yè)

成就公平與開展成就與認可

認可認可企業(yè)開展

工作吸引力工作條件工作鼓勵

責任報酬人際關(guān)系

開展人際關(guān)系根本需求

責任領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

根本需求自主

福利報酬

由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定鼓勵制度，而且在制定鼓勵機制時一定要考慮到個體差別：示例女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性那么更注重企業(yè)和自身的開展；在年齡方面也有差別，一般20-30歲之間的員工自主意識比擬強，對工作條件等各方面要求的比擬高，因此“跳槽〞現(xiàn)象較為嚴重，而31-45歲之間的員工那么因為家庭等原因比擬安于現(xiàn)狀，相對而言比擬穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，示例工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在根本需求能夠得到保障的根底上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人那么首要注重的是根本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定鼓勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差別，這樣才能收到最大的鼓勵效力。

〔四〕企業(yè)家的行為是影響鼓勵制度成敗的一個重要因素

企業(yè)家的行為對鼓勵制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負面影響；其次是要做到公道不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量褒揚，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工發(fā)明良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出典范，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。當然在鼓勵中也不能忘記對企業(yè)家的鼓勵，最近國家出臺對企業(yè)家的年薪制就是要充沛調(diào)動企業(yè)家工作的積極性，進一步推動企業(yè)向前開展。