xx汽車工業(yè)供應(yīng)鏈管理方案

重構(gòu)汽車工業(yè)的供應(yīng)鏈汽車工業(yè)在治理技術(shù)、生產(chǎn)開展，全球性供應(yīng)、制造、分配、銷售和營銷等領(lǐng)域的復(fù)雜問題方面成為領(lǐng)導(dǎo)者。但是，這個工業(yè)卻根本上無法在諸如銷售、效勞和供應(yīng)的關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)到達供應(yīng)鏈的末端消費者。今天的消費者期待著高水平的效勞、充足的信息和公開、老實的定價。他們對傳統(tǒng)的購置汽車方式的日漸不滿迫使汽車工業(yè)改變其供應(yīng)鏈。本章討論汽車工業(yè)如何突破生產(chǎn)趨動的推動型銷售、營銷和配送傳統(tǒng)，如何以拉動型系統(tǒng)為中心重新設(shè)計其顧客效勞和供應(yīng)鏈活動。通過將消費者牢固地置于供應(yīng)鏈的趨動者這一位置，制造商能夠更快更有效地對消費者需求作出反響。序言全球的消費者通常厭惡汽車商和他們的行為。自從馬匹交易以來，交易時精明狡詐之風(fēng)盛行，許多汽車展示廳對待消費者的態(tài)度幾乎沒有變化。消費者的反響是不去汽車展示廳，不理會汽車銷售人員。與此同時，幾乎其它所有零售業(yè)，從雜貨、服裝到快餐、家具，都已學(xué)會把消費者放在首位，使他們輕松愉快地購置東西。但是，在汽車銷售中，這一觀念開展緩慢，也有一些例外如美國的Saturn公司，它的目標(biāo)是通過為其種類有限的小汽車提供簡單、友好、老實的購置環(huán)境，成為汽車工業(yè)的“好小伙〞?？雌饋斫^大多數(shù)汽車零售商都沒有摘用這種Saturn所實現(xiàn)的，被大多數(shù)零售商認為是理所當(dāng)然的“消費才第一〞的方式。相反，汽車銷售商仍然對消費者不夠尊敬，并且經(jīng)常被消費者指責(zé)為提供不現(xiàn)實的價格、浪費時間及迫使他們在每個細節(jié)上討價還價。表37.1中列出的顧客不滿意的主要原因說明了問題的程度。這些不滿滿原導(dǎo)致消費者不去汽車銷售場所，造成該工業(yè)購置時機的巨大流失?？尚Φ氖?，在諸如美國這樣汽車銷售商周日不營業(yè)的國家，周日時他們的庭院卻擠滿了顧客，這些人通過其他途徑如報紙、雜志和消費者報道獲得信息，在周日請銷售人員檢查他們的汽車，以防汽車出現(xiàn)故障。90年代中期，一個新因素：網(wǎng)絡(luò)變得很重要。網(wǎng)上公布了種類繁多的產(chǎn)品和定價信息，在美國特別如此，由此產(chǎn)生了一群消息靈通的購置者。這些人擁有關(guān)于汽車規(guī)格的詳細資料和銷售者定價信息，他們深刻改變了與銷售商之間的力量均衡。一些人由此獲得了好的交易，但是大局部人仍然感到在購置過程中被欺騙，不愿向銷售覓求后讀效勞，盡管有些公司的效勞部門可能有這項額外效勞。情況越來越糟。過時的供應(yīng)鏈規(guī)劃和信息系統(tǒng)成為汽車制造商們的慣例，他們覺得很難給銷售商可信的到貨日期。當(dāng)沒有人給他們一個確切的承諾的時候，已經(jīng)訂了貨的消費者便會開始認為整個汽車工業(yè)是無能的。在承諾送貨日期改變?nèi)?、四次之后，消費者只有期待所購汽車在某一天不期而至?xí)r，他們?nèi)∠嗀浀睦雍芏唷２恍业氖?，極少的能提供準(zhǔn)確65訂貨時間的汽車公司很少能在公眾頭腦中留下顯著印象。通過供應(yīng)鏈創(chuàng)造更好的方式。使用供應(yīng)鏈已經(jīng)成為零售業(yè)繁榮的極重要的成功因素。供應(yīng)鏈方式的主要目標(biāo)包括從雜貨零售的可能最低的本錢到高級流行商品的可能的最快響應(yīng)。根據(jù)產(chǎn)品和需求定位的不同，成功的供應(yīng)連有許多種模式。其通常特征為：盡可能地利用末端顧客需求來推動供應(yīng)鏈的規(guī)劃和運作。這種模式常被稱為拉動型供應(yīng)鏈，它要求供應(yīng)鏈具有一系列強大的功能將顧客所需的產(chǎn)品在顧客需要時準(zhǔn)時送到。從服裝到個人電腦的幾個透明度很高的工業(yè)已成功地對當(dāng)今消費者的期望進行了定位。通過使用具有以消費者為中心的銷售過程的靈活的供應(yīng)鏈，他們能夠在不加額外費用，甚至打折的情況下將顧客所需商品送到。汽車消費者自然會問：“如果制造商能夠配送這些訂做的價值60元的牛仔褲或價值2000元的電腦，為什么不能配送價值20000元的汽車呢？〞可能有人會說由于顧客對消耗大量資金的摘購行為有不同的想法，因此其他零售業(yè)的體會與汽車銷售無關(guān)。反對該論點的證據(jù)包括個人計算機行業(yè)直銷商創(chuàng)造了在所有行業(yè)中一體化程度最高的顧客導(dǎo)向型的供應(yīng)鏈。Dell公司的拉動型模式實現(xiàn)的本錢、反響速度和服客效勞優(yōu)勢可以很好地用于汽車工業(yè)。Dell模式最重要的特點是幾乎每一個活動都由消費者的“購置〞信號直接趨動。其產(chǎn)品完全按照訂購要求來組裝。Dell的物流供應(yīng)商協(xié)調(diào)產(chǎn)品的配送和所有其它訂購要求，例如打印機，主機、軟件、附件。Dell公司的營銷人員和它的供應(yīng)鏈合作伙伴夠迅獲得關(guān)于顧客摘購活動的每一細節(jié)及摘購決策方式的信息，以幫助他們方案未來的產(chǎn)品和效勞。拉動型供應(yīng)鏈拉動型供應(yīng)鏈最適合汽車工業(yè)，因為它適用于價值較高的消費品，并具有處理復(fù)雜的制造和配送環(huán)境的技術(shù)靈活性。幾十年來汽車工業(yè)使用的都是推動型配送系統(tǒng)。在這種系統(tǒng)下，制造商根據(jù)長期的訂貨提前期的預(yù)測進行生產(chǎn)，并依賴銷售商和周期性動力來流轉(zhuǎn)庫存。推動型配送系統(tǒng)的特征是等待配送的庫存很多，以及與之相伴隨的高本錢和低供應(yīng)率?？赡芨饕氖牵苿有团渌蛯?dǎo)致并保持了一種反對與顧客建立長期聯(lián)系的銷售過程。以“賣你所有〞而不是“制為賣〞為中心，導(dǎo)致銷售過程由生產(chǎn)需求推動，而不是明確并配合顧客需求。在這種情況下，通過短期刺激周轉(zhuǎn)產(chǎn)品的持續(xù)壓力破壞了定價和品牌策略。其結(jié)果是持續(xù)的盈一虧循環(huán)，先是新型產(chǎn)品推動銷售，不考慮顧客接受效勞時的滿意程度，接下來幾年是入不敷出，又著急地想方法刺激消費者回來購置。拉動型模式建立在一體化信息系統(tǒng)根底之上，該系統(tǒng)產(chǎn)生高效的過程，并鼓勵使用顧客需求。Dell公司已經(jīng)展示了計算機行業(yè)如何使用這種方式，而爭奪汽車行業(yè)供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的競爭正在開始。拉動型配送的優(yōu)點擁有及時配送顧客所需產(chǎn)品的能力將會在整條價值鏈上產(chǎn)生巨大的優(yōu)勢。大多數(shù)分析將拉動型配送系統(tǒng)對占用庫存的影響視為它的主要的或唯一的優(yōu)點。事實上，我們的研究說明庫存本錢的降低只是“冰山之尖〞。我們從實施拉動型配送中確定了四個利潤源；減少運營本錢，實現(xiàn)較高收入，降低銷售本錢，改善整個購置過程中的停滯，汽車制造商及其銷售商每銷售一輛新車，這四局部總計能使他們增加635美元的利潤。優(yōu)點1——減少運營本錢許多現(xiàn)在的運營本錢——運輸、銷售商的庫存及銷售商之間存貨實體交易一并沒對消費者增加價值。即使在象美國這樣從零售點購置很普遍的國家，最近的數(shù)據(jù)顯示70%的消費者情愿為他們所中意的汽車等上兩個星期或更長的時間。所以，大多數(shù)消費者需要全面了解汽車和試駕駛，而并不重視庫存費用。減少系統(tǒng)的庫存能夠減少現(xiàn)在實體庫存的50%。把這局部存貨轉(zhuǎn)移到制造商的地區(qū)倉庫中將會以更低的利率和保險率降低運輸本錢。而且，一個拉動型配送系統(tǒng)將會減少銷售之間昂貴的實體交易。從長遠的眼光來看，銷售商能夠重新配置他們的資產(chǎn)，并從其根底設(shè)施和治理費中減少附加本錢。每輛車總的運營本錢減少210美元，其中包括系統(tǒng)庫存減少110美元，利率減少75美元，庫存實體交易減少25美元。優(yōu)點2——實現(xiàn)較高收入即使在現(xiàn)在存貨水平和銷售商交易本錢較高的情況下，供應(yīng)率仍相對較低。普通的消費者會在三家同一品牌的商家中進行選擇購置。結(jié)果，15%的顧客在選擇時舍棄離家最近的商店。而且，選擇當(dāng)?shù)厣痰甓a(chǎn)品不滿意造成所有顧客中的3%認為所選品牌不好，這相當(dāng)于每銷售一輛車缺失利潤50美元。其他那些不在當(dāng)?shù)厣痰暌捳宜麄兿胍钠嚨南M者以汽車的容量為借口。一些顧客購置比他們實際所需容量大的汽車，而另一些人卻開著比他們實際所需要容量小的汽車。一般的消費者情愿的容量再多花700美元，所售汽車容量對20%的顧客來說太小意味著，按典型的高邊際加成率銷售一輛新車收入會缺失140美元，利潤會缺失70美元。那些購置容量過大的汽車的消費者一定是在大打折時買的，這使得每輛車的利潤大的缺失25到50美元。優(yōu)點3——降低銷售本錢緩沖庫存降低了銷售與生產(chǎn)之間的反響速度，導(dǎo)致過多的庫存，通常是那些不受歡迎的顏色，都是周轉(zhuǎn)慢的汽車。訂貨與生產(chǎn)之間的高庫存和長訂貨提前期使得汽車公司在預(yù)測消費者品位變化方面的能力很弱。盡管“陳舊〞的汽車——生產(chǎn)出來已有90多天一只占整個庫存的一小局部，它們卻幾乎占了庫存占用費的一半，如圖37-2所示。令人食驚的是，大局部“陳舊〞庫存并不是周轉(zhuǎn)慢的汽車，而是其它性能良好的周轉(zhuǎn)快的汽車。為了清理庫存，汽車制造商必須大度打折。但是，這樣做卻提高了本錢?，F(xiàn)實促使制造商對汽車內(nèi)低速運轉(zhuǎn)的高速運轉(zhuǎn)的部件不加選擇，而使他們把大量時間都花在任何情況下都暢銷的汽車上。討價還價的銷售過程還掩蓋了銷售商之間為轉(zhuǎn)移慢的存貨而進行的主要的互相幫助。不理解“速度〞和價格實現(xiàn)，制造商就無法按真實需求設(shè)計產(chǎn)品。因此，當(dāng)前系統(tǒng)不僅無法迅速生產(chǎn)出滿足市場變化的產(chǎn)品，還減緩了市場信號。提供一種比較敏銳的訂購一配送系統(tǒng)將會使制造商大量降低周轉(zhuǎn)慢的汽車數(shù)量，消除對不受歡迎的高性能汽車的“空耗〞刺激，使每輛車節(jié)省100美元。除了需要對整銷庫存加以刺激之外，推動型方式還影響銷售率。該系統(tǒng)迫使顧客在多家商店選購，找到最低價和他們適宜的汽車。這種行為對購置本錢和顧客滿意程度都有影響，而且它還10%地降低了銷售人員的工作效率，由此轉(zhuǎn)化為每輛車25美元的附加本錢。優(yōu)點4——改善整個購置過程中的停滯從每一個消費者處獲得潛在的20000美元的終身利潤需要在所有權(quán)經(jīng)歷的每一點上滿足他們的需要，這種經(jīng)歷由圖37.3所示的一連串經(jīng)歷組成。銷售經(jīng)歷構(gòu)成潛在效勞關(guān)系的背景，然后銷售商的效勞經(jīng)歷對再次購置汽車的可能性造成重大影響。例如，一位對銷售過程滿意的顧客更可能向銷售商覓求效勞。對效勞的滿意會激發(fā)對效勞的信任，最終導(dǎo)致再次購置。作為這條鏈的第一個接點，獲得整好所需的汽車對從一個顧客身上獲得未來收入流有重大影響。購置的汽車容量過大或過小比容量整好適宜的摘購者滿意程度降低4%~18%。這種較低的銷售滿意度轉(zhuǎn)化為效勞意向降低2.5%，再次購置的意愿降低2.8%，從每位顧客每次購置活動的效勞再次購置中少獲利75美元?，F(xiàn)行的推動型系統(tǒng)影響了顧客的終生價值，包括那些不得不當(dāng)?shù)厥袌鲋庖捳易钸m宜汽車的顧客。雖然顧客情愿到100公里之外去買一輛汽車，大多數(shù)人還是情愿在他們家或單位10公里之內(nèi)維修汽車。因此，當(dāng)顧客離開本地市場去覓找他們中意的汽車時，他們在該銷售點維修汽車的偏好明著下降，特別在戰(zhàn)后時期。在一次購置行為中，此相聯(lián)系的效勞停滯缺失為50美元。改革的挑戰(zhàn)改變汽車工業(yè)已建立的制造，配送和銷售工具的方式是反常困難的。因為它需要來自具有不同歷史，能力和愛好的三個團體的協(xié)調(diào)的行動，即：·生產(chǎn)高的生組織，特別是生產(chǎn)的方案者和安排者·生產(chǎn)商的銷售，市場和配送組織；以及·銷售商其他工業(yè)根據(jù)顧客的反響重新設(shè)計它們的供應(yīng)鏈，汽車制造商在一點上卻存在著問題。汽車銷售商是獨立摸索的團體，他們充分意識到自己在許多國家的合法權(quán)利，不輕易去做任何不能得迅速回報的事情。因此取得銷售商的協(xié)調(diào)是很困難的。大的和小的，市交際鄉(xiāng)村，卡車的轎車，進口和國產(chǎn)，銷售商只有在從新交通工具的銷售中獲得少量的利潤時才會聯(lián)合在一起。監(jiān)控世界主要汽車市場上的銷售商盈利能力的觀察家常報告說，銷售商因銷售新型車又缺失了一筆，而即使是用過的舊車也很少發(fā)生這種情況，他們所有的淺都是通過零部件效勞，汽車配件，財務(wù)和保險賺來的。因此，銷售商的目標(biāo)演唱會有很少的一局部集中在新式工具的銷售上，這就難以同制造商的愛好協(xié)調(diào)一致，更不用說符合全國供應(yīng)鏈觀點了。個別一些中間商自己主動做出了巨大的改變。一些人引入了saturn模式不討價還價的定價機制，一些那么與眾多。銷售商聯(lián)系以取得規(guī)模效益。還有一些人通過因特網(wǎng)而獲得了更大的市場。這些銷售商以各種不同的方式在他們的銷售和顧客聯(lián)系過程中賺了一筆，并且常常會像AutoNation〔美國國家二手車零售的創(chuàng)新者〕一樣發(fā)現(xiàn)，在銷售中是如此急需文化和行為變更，以至于來自別的行業(yè)的“非汽車人〞的傳統(tǒng)的汽車銷售代理人更容易獲得成功。制造商最近在銷售商模式上摘取了一些變化，特別是那些市場的厲進入者，像Hyundai和大宇，或像美國的Jaguar和LandRover一樣必須在90年代重新起步。英國的大宇回避了傳統(tǒng)的交易方式，建立了自己的零售網(wǎng)絡(luò)。它的陳設(shè)室里有少量所展示汽車的存貨，還可使顧客通過多媒體亭獲得產(chǎn)品信息。并且，不同于傳統(tǒng)模式的是，它開始把效勞外包給其他公司。福特和通用汽車公司這類最早建立的公司面臨著更大的挑戰(zhàn)它們已經(jīng)建立了廣闊的銷售網(wǎng)絡(luò)，這容易滋生銷售商之間的相互競爭而缺失利潤。從50年代起銷售商的數(shù)量已經(jīng)持續(xù)下降，在美國，福特和通用汽車公司如今都盡力在地點選擇上提高合理性。通過合并銷售關(guān)系汽車公司試圖通過庫存聯(lián)營和減少銷售商互相攻擊的方告，來諸如不討價還價的定價機制的。與顧客建立友好關(guān)系的做法。在汽車工業(yè)中改革的阻礙最為顯著的要靈敏福特所面臨的特殊困難了，它最初所進行的兩個努力都被印第安納被列斯市和鹽湖域頑固的中間商破壞了。為了帶頭進行銷售商合并，福將不得不克服它的銷焦點，市場和生產(chǎn)部門之間的內(nèi)部阻礙，就歷史來看，幾乎每個汽車工幫里這些部門都在各自為陣，銷售部門報怨說他們從來就得不到要求的東西，而生產(chǎn)部門只將注意力緊緊集中在產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率上。這些部門之間的鴻溝由于盈利少的產(chǎn)品所獲得的將的成功而變得特別讓主困擾。不管以何種標(biāo)準(zhǔn)衡量，今天的汽車工業(yè)都有看出色的產(chǎn)品質(zhì)量，設(shè)備水平和業(yè)績，這些是通過一個在設(shè)計和生產(chǎn)時消除了任何可能的浪費和額外本錢核算的生產(chǎn)系統(tǒng)到達的。然而營銷，銷售和配送調(diào)劑卻沒有減少任何本錢和缺失。從生產(chǎn)的觀點來看，工廠的運作就像上了發(fā)條的鐘表，大的輔助生產(chǎn)和系統(tǒng)與適當(dāng)?shù)闹黧w連成一體，在確切的時間進行有秩序的傳送。這種生產(chǎn)運行過程開始于由銷部門認為它最了解生產(chǎn)估計和訂貨，并且出于這種原因，他們做出了極大的改變。其他諸如公司平均燃料的經(jīng)濟性，零部件的可利用程度以及裝配時間的需要都影響著最終的生產(chǎn)安排。一些公司的報告說明只有25%的銷售商訂貨確定是按訂貨生產(chǎn)的。很顯然當(dāng)銷售商得不到提前兩個月訂購的貨物時就會出現(xiàn)一些嚴重的問題。獲得開始行動的優(yōu)先權(quán)對大多數(shù)汽車制造商來證，挑戰(zhàn)來自于改革現(xiàn)有高度復(fù)雜的根深蒂固的供應(yīng)鏈，這條供應(yīng)鏈還與眾多既得利益和相互沖突的目標(biāo)相結(jié)合。這個挑戰(zhàn)的規(guī)模又暗示著它是一個革命性進程——微小的開始，培養(yǎng)素質(zhì)，證明構(gòu)思，展現(xiàn)價值，然后在根本決策上做出重大的投資。表述最終的目標(biāo)是一個真正的拉動系統(tǒng)，那時很大比例的汽車只有當(dāng)有了穩(wěn)定的訂貨量時才會投入生產(chǎn)，但制造商可以逐步地建立該系統(tǒng)。四個不同單元，它引以按如下順序?qū)崿F(xiàn)：·改進分配和交易程序·壓縮訂貨送貨過程·建設(shè)地區(qū)性庫存區(qū)·提高生產(chǎn)安排的靈活性優(yōu)先權(quán)1——改進分配和交易程序獲得供應(yīng)鏈的適大價值，始地允許所有的銷售商銷售任何未被售出的汽車。這汽車引以是由該銷售商的產(chǎn)品，也引以是由其他銷售商的，引以是在運輸過程中的，也引以是在生產(chǎn)過程中或計工被生產(chǎn)的。為使交易便利，生產(chǎn)商必須向參與交易的銷售商提供完全的供應(yīng)渠道的可見性以及通過這個渠道顧客獲得汽車的方式。提供所需的可見性是比較直接的。大局部生產(chǎn)商都有一個貨物的定位者，使他們引以知道任何貨物是在供應(yīng)渠道的哪個位置。在有些情況下，生產(chǎn)商必須把“物理〞管道和“虛擬〞預(yù)生產(chǎn)渠道聯(lián)系在一起。一些公司需要通過更先進的產(chǎn)品他們產(chǎn)品定位的搜奈能力。增設(shè)一個可將貨物現(xiàn)在的放置位是轉(zhuǎn)換成發(fā)送日期的算法引以給中間商帶來更多的價值，它引以使顧客在詳細了解汽車規(guī)格的過程中同時選擇貨物發(fā)送目的和其他的產(chǎn)品特征及價格。無論存在與否，這個技術(shù)的部署還是不難的。實施這個行動的挑戰(zhàn)主要集中于制定所有股東都引接受的政策和過程。生產(chǎn)商要設(shè)計鼓勵以確保所有銷售商共享所有庫存，而不僅僅是周轉(zhuǎn)速度慢的庫存。這項鼓勵活動需要引入一個公平的銷售商之間價格轉(zhuǎn)移的模式。保證銷售商不會不顧顧客的需要，使用系統(tǒng)來積存“奇貨〞的機制也應(yīng)建立起來。當(dāng)在所有的銷售商參與下，系統(tǒng)能夠最正確運作時，這種參與活動必須嚴格地執(zhí)行政策。當(dāng)訂送貨時間縮短，使用聯(lián)合庫存，極大地減少了銷售商手中的貨物比例時，就更需要堅政策了。另外，銷售商銷售過程也必須要改變。為了提高利潤，改進滿意程度，必須要鼓勵顧客在產(chǎn)品特性，價格和交貨期之間進行權(quán)衡。大多靈敏生產(chǎn)商都建立了信息序和銷售支持工具，向顧客提供產(chǎn)品詳細規(guī)格的信息，獲取“真正需求〞數(shù)據(jù)。但是在目前情況下，定價是一個主要障礙。作為一個客戶在配置他理想的交通工具時需要知道每種選擇的“真正價值〞?，F(xiàn)行的銷售談判過程使顧客不能得到所需的信息，因此限制了分配改變或技術(shù)投資的有效性。生產(chǎn)商同樣需要類似的文化變更。在一個周期性的供過于求緊接看供不應(yīng)求的環(huán)境中，生產(chǎn)商們都普遍用分配稀工業(yè)產(chǎn)品來回報銷售商，因為銷售商幫助他們解決了滯銷產(chǎn)品或到達了其他目標(biāo)。在整個供應(yīng)渠道中向銷售商開放存貨將會破壞生產(chǎn)商一方所摘用的控制控制銷售商整體的傳統(tǒng)手段，同時也破壞了經(jīng)消權(quán)最大的銷售以競爭名義獲得庫存的趨勢。一個可用來打破改革阻力，改變銷售商行為的引人注目的新手段是客戶信息。隨著生產(chǎn)商建立更好的客戶關(guān)系治理能力——撓住并使用信息向單個客戶推銷產(chǎn)品——以減少他們對媒體廣告的依賴程序，獲得生產(chǎn)商的客戶信息將會成為更有效的手段。用信息作為杠桿會直接對銷售的主流產(chǎn)生影響，而不會對客戶有負面影響。在新環(huán)境中，生產(chǎn)商群體會轉(zhuǎn)變?yōu)橹С中落N售商的過程和技術(shù)。這又需要進行大量的重新訓(xùn)練。優(yōu)先權(quán)2——壓縮訂貨送貨過程一旦顧客獲得在供應(yīng)渠道中購置汽車的時機，下一就是加快訂貨送貨的周期。通常顧客不愿得待兩周以上的時間，兩周時間是引以接受的，為滿足顧客的這種需要而設(shè)置一定的緩沖儲藏，儲藏量取決于訂送貨周期循環(huán)的速度。由于訂貨送貨的范圍是從銷售商開始，經(jīng)過銷售和營銷部門，到達生產(chǎn)部門，然后通過配送又回到銷售商，治理體制這一過程中所有的資源限制，是一個非常復(fù)雜的過程。按照拉動鏈重新設(shè)計這個過程需要對所有現(xiàn)存的任何一點上的角色、關(guān)系、行為、責(zé)任、動力和系統(tǒng)支持的進行完全的重新摸索。最終這種重新摸索必定會直接所饋回產(chǎn)品設(shè)計和開展，在設(shè)計和開展中生產(chǎn)靈活性得到重大的改進，并且也引以為按顧客需要制造以盡引能接近銷售程序的汽車創(chuàng)造的可能性。幸運的是，我們引以摘取數(shù)量不斷增加的來重新設(shè)計訂貨送貨過程。利用只有一個工廠和一個地區(qū)汽車生產(chǎn)線〔theFalcon〕的相對小規(guī)模的地區(qū)市場，澳大利亞福特公司已經(jīng)開展起高度精練的建立在銷售商、銷售和生產(chǎn)方案部門之間合作估計和方案的訂貨送貨過程，這個系統(tǒng)鼓勵銷售商進行實際的訂貨，允許汽車規(guī)格在車體就要進入油漆車間的前幾分鐘的生產(chǎn)線上做出改變。美國的福特也試圖引入一些澳大利亞觀念，它開始了特殊汽車生產(chǎn)線，比方Mustang。在低產(chǎn)量汽車生產(chǎn)線上引進新的訂貨送貨過程允許福特在通過大多數(shù)銷售商網(wǎng)絡(luò)展示一個拉動型方法的價值時，可以以較低的風(fēng)險排除同北美方法的爭議。美國福特在一份會議報告〔PattonprestonandWnjcink，1997〕對它直到1997年末期的以進展進行了綜述，其中描述了它的主要改革目標(biāo)：15天訂貨送貨周期〔原來商達60天〕；更多的選擇；生產(chǎn)安排的穩(wěn)定性；顧客配放安排的穩(wěn)定性；以及把庫存從86天減為43天。訂貨運貨過程的普遍特征可由福特變更的8個主要方面表現(xiàn)出來，福特公司的變革在朝著公布產(chǎn)品分布，地區(qū)性庫有聯(lián)營和生產(chǎn)安排是靈活性以及特殊的訂貨送貨問題方面有了長足進步。這八個主要方面是：·使用一致的時間始點和規(guī)那么的生產(chǎn)和銷售商業(yè)務(wù)方案·銷售商建議的訂貨方法的創(chuàng)立〔福特提供了一個復(fù)雜的預(yù)測模型、該模型包含了許多產(chǎn)品需求趨動源，幫助銷售開展可建立的訂貨系統(tǒng)，以便極大地促進生產(chǎn)容量的穩(wěn)定性〕；·銷售和生產(chǎn)方案部門使用一套約束方法進行的聯(lián)合團隊訂貨治理；·有程序的裝配線生產(chǎn)；·允許銷售商將交易“虛似〞貨物的以產(chǎn)品為目的的治理；·允許銷售商最晚在生產(chǎn)前八天改變汽車規(guī)格的某些方面的銷售商訂貨修正案；·地區(qū)性物流；·汽車運輸集散中心關(guān)于其他一些案例，Mustang試驗突出了組織角角和責(zé)任的變更。這八個主要方面的實施需要來自從經(jīng)理階層到銷售，營銷決策，配選、生產(chǎn)、購置和財務(wù)各部門的變革。有趣的是，試驗中工廠系統(tǒng)。改革的力度最小，只增加了三個功能——建議訂貨算法、銷售商的業(yè)務(wù)規(guī)劃工具和一個訂貨分配標(biāo)準(zhǔn)軟件包。Mustang試驗的最初結(jié)果在簡化訂貨和生產(chǎn)安排的穩(wěn)定性方向立見影。生產(chǎn)安排穩(wěn)定性的改進非常顯著，從用一周以上的時間完成許諾訂貨額的40%庫存周轉(zhuǎn)時間的大量降低也有望突沉。然而，到今天為止取得的可衡量的業(yè)績改進促使福特將在1998年加速摘用像Tawrus這類的高產(chǎn)量生產(chǎn)線。優(yōu)先權(quán)3—創(chuàng)立地區(qū)性庫存區(qū)類似地區(qū)性庫存聯(lián)營這樣的配送變革是非常用吸引力的。這個概念比較簡單，銷售商的庫存降到足以合面展示各類汽車