第三部分改制方案機(jī)械院報(bào)告版

第一 現(xiàn)狀和改制的必要 現(xiàn) 改制的必要 機(jī)械院改制歷程回 第二 改制思路、內(nèi)容和方 改制思 改制內(nèi) 改制方 第三 最終改制模 最終模式總體設(shè) 功能體系分類(lèi)設(shè) 第四 京內(nèi)資源整合方 京內(nèi)資源整合的必要 京內(nèi)資源整合方 京內(nèi)企業(yè)業(yè)務(wù)整合步 第五 京外改制方 京外企業(yè)分類(lèi)和改制路 京外企業(yè)分立式改 第六 長(zhǎng)期激勵(lì)和股權(quán)方 總體思 預(yù)留期 定向購(gòu) 第七 改制的整體安 改制時(shí)間 改制第一階段內(nèi) 改制第二階段內(nèi) 改制相關(guān)措 館第一章現(xiàn)狀和改制的必要1.1.現(xiàn)人員情截止2003年12月，機(jī)械科學(xué)人員總數(shù)7350人，其中：在職員4167人，離退休人員3053人；內(nèi)退及其他非在崗人員130人。有4人國(guó)家有突出貢獻(xiàn)的中青年科技專(zhuān)家20人，享受特殊津貼專(zhuān)家262人，省5332354高級(jí)人員898人；專(zhuān)業(yè)技術(shù)和管理人員2963人，其中：工程類(lèi)技術(shù)人2487資產(chǎn)財(cái)務(wù)狀截至2003年12月，機(jī)械科學(xué)共有總資產(chǎn)16.8億元，凈資產(chǎn)（所有者權(quán)益）5.2億元。20038.7385013.5108.6%732003年實(shí)現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率7.7%，總資產(chǎn)率2.85%，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)13.24%0.68.6267.44%改制的必1發(fā)展和方向不夠明確和清9990年代科技體制改業(yè)費(fèi)為生。由于單位性質(zhì)所決定，不需要制定發(fā)展。99年轉(zhuǎn)企以后，盡管名業(yè)機(jī)制的轉(zhuǎn)變，作為企業(yè)生存和發(fā)展的沒(méi)有得到應(yīng)有的重視。所以，機(jī)械院轉(zhuǎn)制五年來(lái)一直沒(méi)有認(rèn)真研究發(fā)展問(wèn)題，發(fā)展方向一直含糊不清，考慮較多2000年前后組織制定了一個(gè)機(jī)械院五年發(fā)展2業(yè)務(wù)種類(lèi)多，科研、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)服務(wù)界限模糊，定位長(zhǎng)期以來(lái)，由于缺乏指引，的控制力非常薄弱，各個(gè)業(yè)務(wù)單元根據(jù)6050%。同時(shí)由于長(zhǎng)期的課題3結(jié)構(gòu)單一，90%以上為全資子企業(yè)，融資和發(fā)展受制約100%的國(guó)有股權(quán)，一家控股公司的控股比例為89.09%，嚴(yán)重滯后。由于股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，再加上由于歷史原因造成收益權(quán)落空，發(fā)展嚴(yán)重受阻，長(zhǎng)期以來(lái)只能依靠自我積累緩慢發(fā)展4管控模式不健全，決策權(quán)、收益權(quán)難以保證由于歷史原因，機(jī)械院是一個(gè)特殊的企業(yè)，某種程度上來(lái)說(shuō)是一個(gè)行政式企業(yè)，母公司對(duì)子公司的管理嚴(yán)重，除人事權(quán)以外，作為出資人代表的院決策權(quán)和收益權(quán)處于狀態(tài)。機(jī)械院改制歷程回的態(tài)度，堅(jiān)持“”的指導(dǎo)思想，積極思考，認(rèn)真策劃，謀求發(fā)展。2002年組建成立了控股公司“機(jī)科發(fā)展”；將原院本部的行業(yè)力量進(jìn)行整合組建了“機(jī)械工業(yè)生產(chǎn)力促進(jìn)中心”，并模擬企業(yè)運(yùn)行；將工程機(jī)械改裝車(chē)試驗(yàn)場(chǎng)重組并按照模擬企業(yè)運(yùn)行；調(diào)整院的管理職能，由原來(lái)的管理院本部為主調(diào)整為管理為主。至此，機(jī)械院管理架構(gòu)基本形成。20032002年工作的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步調(diào)整工作重心，以“規(guī)范管理，討論，決定啟動(dòng)公司制工作，并與8月份召開(kāi)了年度工作會(huì)議，統(tǒng)一思想，明確目標(biāo)。9月份下發(fā)了的第一份正式文件“機(jī)械科學(xué)直屬單位實(shí)施公司制的指導(dǎo)意見(jiàn)”。2004年，進(jìn)一步深化將作為年度的主要工作，確定了“一個(gè)基礎(chǔ)，三；制定發(fā)展，明確發(fā)展方向；加強(qiáng)制度建設(shè)，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的運(yùn)行機(jī)制。6月份下發(fā)了“機(jī)械院公司制實(shí)施細(xì)則”，7月份全面啟動(dòng)發(fā)展的制定工作，8月份啟動(dòng)地區(qū)資源整合工作，并下發(fā)了“機(jī)械院地區(qū)資源整合實(shí)施意見(jiàn)”和“地區(qū)資源整合實(shí)施細(xì)則（征求意見(jiàn)稿）”第二章改制思路、內(nèi)容和改制思先二級(jí)，后一級(jí)”。按照發(fā)展和總體規(guī)劃，2005年以前基本完成二級(jí)企業(yè)的改制工作；2006年以前完成一級(jí)企業(yè)的公司制改制工業(yè)部分從原來(lái)的中分立出來(lái)，組建股權(quán)多元化的公司，引入現(xiàn)代企為，歸束做實(shí)，再做強(qiáng)做大，組建的企業(yè)。最終模式。形成以機(jī)械院（控股）公司為公司制管理平臺(tái)，實(shí)行股權(quán)多元化，具有完善公司治理結(jié)構(gòu)的母子公司管理體系。機(jī)械院（控股）公司應(yīng)該定位于中心，投資中心和決策中心。改制內(nèi)我們以總部股權(quán)方案為重點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)改制的整體框架，主要內(nèi)容包括總體改制模式、股權(quán)設(shè)計(jì)方案、長(zhǎng)期激勵(lì)方案和股權(quán)方案、京內(nèi)資源整總體改制模式股權(quán)設(shè)計(jì)方案長(zhǎng)期激勵(lì)方案京內(nèi)資源整合方案京外改制方改制方 2京內(nèi)資源整當(dāng)前長(zhǎng)期激2京內(nèi)資源整當(dāng)前長(zhǎng)期激勵(lì)方 最終股權(quán)方4513京外改制方 第三章最終改制模最終模式總體設(shè)制模式作為總部改制的最終模式（見(jiàn)下圖）。機(jī)械院通過(guò)整體式改制模式，將最終形成以機(jī)械院（控股）公司為圖3－3機(jī)械院（控股）公司最終改制模機(jī)械院（控股）公司最終改制模 員工持股機(jī) 員工持股機(jī) 投資國(guó)資完善的公司治完善的公司治理結(jié)健全的管控模

同 為 紐 帶 工 中 中 業(yè)測(cè)究司司中院理中機(jī) 等同為紐首先，在股權(quán)和改制方面，機(jī)械院控股公司通過(guò)引入第投資者，實(shí)行員工持股，實(shí)現(xiàn)的股權(quán)多元化，以及進(jìn)行主輔分離、公益性資產(chǎn)受托管理、退休管理社會(huì)化和員工置換等一系列，減輕進(jìn)一步發(fā)其次，在治理結(jié)構(gòu)上，機(jī)械院（控股）將建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，未權(quán)、監(jiān)督權(quán)的職能和機(jī)構(gòu)獨(dú)立。機(jī)械院（控股）公司管理體制中，股東大再有，在公司形式上，經(jīng)過(guò)綜合比較，由于公司在股權(quán)變更難易程度上的限制，我們建議對(duì)機(jī)械院（控股）公司選擇“公司”形式。最后，在管控模式上，機(jī)械院（控股）公司應(yīng)該定位于中心，投資中心和決策中心，并采用管理模式。中心的作用是制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展，協(xié)調(diào)公司內(nèi)源，有效實(shí)施；投資中心的作用是司的人事等重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。業(yè)；注重先練內(nèi)功，再走上市的道路選擇；和下屬公司是非常清晰的母子公司管理體系，形成完全的紐帶關(guān)系；目前的不良資產(chǎn)較少，整體式改制不會(huì)給的來(lái)很大；清晰的關(guān)系使引入第投資者整體式改制的缺點(diǎn)：不良資產(chǎn)仍然有一部分留在內(nèi)；離退休的管理可能仍然會(huì)干擾的正常工作。功能體系分類(lèi)設(shè)產(chǎn)業(yè)重打造企業(yè)。通過(guò)京內(nèi)產(chǎn)業(yè)資源整合，成立新機(jī)科發(fā)展，作為核心企業(yè)，通過(guò)配置資源和資本運(yùn)營(yíng)進(jìn)行大力發(fā)展，并運(yùn)作進(jìn)行整體海外上業(yè)務(wù)重組。發(fā)展良好的京外優(yōu)勢(shì)企業(yè)，作為的子公司，支持其通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)等快速發(fā)展，而發(fā)展不好的京外企業(yè)，在政策允許的前提下可以考慮進(jìn)行民營(yíng)化和。成立工程公司。借助蚌埠第一設(shè)計(jì)院已有的優(yōu)勢(shì)，并通過(guò)資源的配置成（技術(shù)趕超體系）上，即整體的財(cái)務(wù)、、投資、人力資源管控和市場(chǎng)、制。另外，中短期業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)應(yīng)放在處于優(yōu)秀業(yè)務(wù)區(qū)域的難規(guī)模化業(yè)務(wù)，結(jié)合系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)和工程公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，以橫向和縱向業(yè)務(wù)為突破點(diǎn)進(jìn)行京內(nèi)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)傾斜發(fā)展，對(duì)重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)要給予和資源的大力支逐步完善的基礎(chǔ)上，除了抓整體管控外，應(yīng)把產(chǎn)業(yè)突破的重心向規(guī)?；拖鄬?duì)規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)傾斜，即的工作中心要從以科研 直屬機(jī)械院的負(fù)責(zé)前瞻性的，未來(lái)3-5年的競(jìng)爭(zhēng)前技術(shù)研1-3年的技術(shù)研發(fā)和對(duì)已有產(chǎn)品更新?lián)Q代的研 作階段，并在范圍內(nèi)有條件地推廣項(xiàng)目運(yùn)作制，適時(shí)將 央。同時(shí)，對(duì)前期的科技成果進(jìn)行孵化，協(xié)同產(chǎn)業(yè)構(gòu)筑新興的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)工作是對(duì)各所已有的行業(yè)服務(wù)資源和業(yè)務(wù)進(jìn)行厘清，并按照性和非性的方式進(jìn)行分類(lèi)發(fā)展，將性業(yè)務(wù)和面向企業(yè)服務(wù)的非性業(yè)務(wù)以業(yè)務(wù)部門(mén)的形式設(shè)在各所生產(chǎn)力促進(jìn)中心下進(jìn)行發(fā)展。同時(shí)，在框架下共享各種行業(yè)服行業(yè)整產(chǎn)力促進(jìn)中心，構(gòu)建行業(yè)服務(wù)的大平臺(tái)。這樣有三個(gè)好處：第一，從管理的角度。未來(lái)的業(yè)務(wù)被橫分為產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)，讓生產(chǎn)力促進(jìn)中心統(tǒng)領(lǐng)行業(yè)服務(wù)資源可以便于對(duì)其的管理；的綜合類(lèi)行業(yè)服務(wù)需要規(guī)模化的發(fā)展。用生產(chǎn)力促進(jìn)中心統(tǒng)領(lǐng)未來(lái)的行業(yè)服第三，從學(xué)科/行業(yè)領(lǐng)域的相關(guān)性。機(jī)械院各二級(jí)所行業(yè)服務(wù)所面向的客揮了整個(gè)行業(yè)服務(wù)體系的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。工作是對(duì)各所已有的行業(yè)服務(wù)資源和業(yè)務(wù)進(jìn)行厘清，并按照性和非性的方式進(jìn)行分類(lèi)發(fā)展，將性業(yè)務(wù)和面向企業(yè)服務(wù)的非形式設(shè)在各所生產(chǎn)力促進(jìn)中心下進(jìn)行發(fā)展。同時(shí)，在框架下共享各種行業(yè)服行業(yè)服務(wù)體系中長(zhǎng)期以一個(gè)平臺(tái)、兩種運(yùn)作為階段性目標(biāo)。在此階段，將期所內(nèi)行業(yè)服務(wù)資源整合的基礎(chǔ)上進(jìn)一步打造的行業(yè)服務(wù)大平臺(tái)。通物業(yè)改司，下設(shè)自動(dòng)化所物業(yè)管理、二里溝物業(yè)管理和機(jī)電所物業(yè)三個(gè)。機(jī)械院通過(guò)母子公司管控模式間接對(duì)京區(qū)物業(yè)公司進(jìn)行管理，一的管理平臺(tái)，控制著下屬三個(gè)的人事、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)等，而作為，第二步形成非而以契約為紐帶的新型管理5管離退休人員參加按照屬地原則交由當(dāng)?shù)厣鐣?huì)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)管理并進(jìn)行離退休的社會(huì)化管理。，為了便于協(xié)調(diào)管理總部還設(shè)有相應(yīng)崗位對(duì)進(jìn)行必要的慰問(wèn)和，第四章京內(nèi)資源整合方京內(nèi)資源整合的必要從國(guó)資委的宏觀(guān)政策、微觀(guān)政策和未來(lái)政策來(lái)看，企業(yè)對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行日，國(guó)資委發(fā)布國(guó)資函（2004）104號(hào)《關(guān)于企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)重組有關(guān)事項(xiàng)的191公司的總量達(dá)1800億，即一場(chǎng)大規(guī)模重組。另外，國(guó)資委下屬的旅以下企業(yè)適當(dāng)整合，減少層次，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。《關(guān)于推動(dòng)企業(yè)清理整合所屬企業(yè)減少企業(yè)管理層次有關(guān)問(wèn)題的指導(dǎo)意見(jiàn)》中，對(duì)所屬企業(yè)中經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)雷國(guó)有企業(yè)推進(jìn)步伐很快,但由于國(guó)有資產(chǎn)出資人,因而中還存在不從機(jī)械院整體發(fā)展來(lái)看，機(jī)械院中短期以歸束型技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)為依托，近期應(yīng)重點(diǎn)發(fā)展橫向和縱向業(yè)務(wù)，未來(lái)應(yīng)加大規(guī)?；a(chǎn)品業(yè)務(wù)；而在京內(nèi)通過(guò)整合產(chǎn)業(yè)資源和平臺(tái)，是業(yè)務(wù)發(fā)展的必由。四，通過(guò)將優(yōu)勢(shì)資源相對(duì)集中，形成業(yè)務(wù)發(fā)展的突破點(diǎn)和領(lǐng)跑者，最終形京內(nèi)資源整合方整合范2機(jī)生產(chǎn)力”）、物業(yè)中心；機(jī)械工業(yè)自動(dòng)化（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“自動(dòng)化所機(jī)電（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“機(jī)電所”）。延慶試驗(yàn)場(chǎng)由于業(yè)務(wù)屬于質(zhì)量檢測(cè)范暫時(shí)不納入資源整合范圍，涉及資產(chǎn)調(diào)整可在層面進(jìn)行。整合方發(fā)資源和行業(yè)資源，通過(guò)重組、整合、資源的優(yōu)化配置，分別形成以業(yè)務(wù)形成業(yè)務(wù)量超過(guò)50%的企業(yè)。產(chǎn)業(yè)整合。個(gè)（哈爾濱、沈陽(yáng)和鄭州）退回各自原單位，自動(dòng)2004630日為資產(chǎn)評(píng)估基準(zhǔn)日，20041231日前完成調(diào)整重組的并賬工作。進(jìn)入機(jī)科發(fā)展的產(chǎn)業(yè)資源，將按照機(jī)械院的整體發(fā)展，通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、人才等資源進(jìn)行整合和優(yōu)化配置，扶持產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展。整合后的機(jī)科發(fā)展將建立完善的公司法人子公司或。重組完成后，提出個(gè)人股權(quán)設(shè)置、激勵(lì)、投資者引入勢(shì)，挖掘和整合全院行業(yè)資源。通過(guò)對(duì)質(zhì)檢機(jī)構(gòu)、標(biāo)委會(huì)、學(xué)會(huì)、、等建研發(fā)中心（），以增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展后勁。研發(fā)中心的主要任務(wù)是面向、行業(yè)和產(chǎn)業(yè)公司市場(chǎng)需求，根據(jù)機(jī)械院發(fā)展，從事科研項(xiàng)目的策劃、組織和實(shí)施。研發(fā)中心的組成以院總部為輻射各直屬單位的多層次結(jié)構(gòu)，通過(guò)虛實(shí)結(jié)合，結(jié)合，實(shí)行研發(fā)項(xiàng)目的管理。研發(fā)資源整合初物業(yè)和其他整合。關(guān)于物業(yè)資源的整合，主要是通過(guò)對(duì)地區(qū)的物業(yè)資源集約化管理，發(fā)揮資源效能。地區(qū)實(shí)施資源整合后，機(jī)電所和自動(dòng)“機(jī)科發(fā)展”；成立二級(jí)人經(jīng)濟(jì)實(shí)體“機(jī)械院研發(fā)中具體詳見(jiàn)附件2：“機(jī)械科學(xué)地區(qū)資源整合實(shí)施意見(jiàn)京內(nèi)企業(yè)業(yè)務(wù)整合步新機(jī)科發(fā)展業(yè)務(wù)整合和整體上市方機(jī)電當(dāng)前狀 機(jī)電機(jī)電業(yè)部機(jī)電業(yè)部自動(dòng)3事業(yè)部?jī)?yōu)化融機(jī)電 機(jī)科發(fā)業(yè)部 事業(yè)部21機(jī)電1整以機(jī)科發(fā)展為平臺(tái)，進(jìn)行整合，也就是將三個(gè)二級(jí)單位的分獨(dú)立出來(lái)優(yōu)化融然后，對(duì)三家二級(jí)單位的業(yè)務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)按照方向進(jìn)行業(yè)務(wù)重整體上最后，對(duì)新機(jī)科發(fā)展的業(yè)務(wù)進(jìn)行概念包裝或模式設(shè)計(jì)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)上市地第一，相對(duì)于國(guó)內(nèi)上市，海外上市程序簡(jiǎn)潔，時(shí)間容易掌握。于上市，2年（包括一年輔導(dǎo)期）。第二，海外上市再融資靈活，時(shí)間及的限制較大陸更少，有利于企業(yè)持續(xù)地從資本市場(chǎng)募金。可以自由其它金融工具，種金融工具及資本運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的式發(fā)展。有利于建立規(guī)范的現(xiàn)代企名度、幫助企業(yè)及海外市場(chǎng)發(fā)展。創(chuàng)業(yè)板是機(jī)科比較理想的上市地點(diǎn)公司最近三年業(yè)務(wù)及資產(chǎn)沒(méi)有重大變化，而創(chuàng)業(yè)板對(duì)此方面的要求相對(duì)靈活。第二，創(chuàng)業(yè)板對(duì)上市公司沒(méi)有最低的要求。針對(duì)機(jī)科目前的水平，創(chuàng)業(yè)板完全適合機(jī)科。第三，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示國(guó)內(nèi)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)板成功上市的案例遠(yuǎn)多于其他地區(qū)的創(chuàng)業(yè)板，機(jī)科選擇創(chuàng)業(yè)板上市成功率較高。第五章京外改制方京外企業(yè)分類(lèi)和改制路各下屬單位控制力度和重要程度分布所鄭所鄭州所哈焊一高 長(zhǎng)短表示與控 匹配程制低00

5的重要

分，求和得到對(duì)于放棄單位，選擇置換或選擇重組、置換或；而對(duì)于存續(xù)公司，土地資源進(jìn)入機(jī)械院，而其他部分在京外企業(yè)分立式范圍、原則和方所、鄭州機(jī)械所、材保所、第一設(shè)計(jì)院（蚌埠市）。根據(jù)“分立主業(yè)，突出主業(yè)，做強(qiáng)做大”的指導(dǎo)方針，將各所的分從中分立出來(lái)，組建股權(quán)多元化的公司，機(jī)械院作為出資主體控股主業(yè)剝離以后的剩余部分暫留在存續(xù)中股比例。骨干員工一般包管人員、管理骨干、經(jīng)營(yíng)骨干和技術(shù)骨干，骨干標(biāo)京外二級(jí)單位的具體改制方案參見(jiàn)附件一《沈陽(yáng)鑄造主業(yè)改制及員工治理結(jié)構(gòu)和機(jī)構(gòu)設(shè)明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。新設(shè)企業(yè)的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)由投資各方組成，經(jīng)營(yíng)層由董事會(huì)聘任。新設(shè)企業(yè)組織的機(jī)構(gòu)設(shè)置和發(fā)揮織的政治作用，依照《中國(guó)共產(chǎn)程》和有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。工會(huì)組織依照《中民工會(huì)法》和《中國(guó)具體詳見(jiàn)附件1：“機(jī)械科學(xué)直屬單位實(shí)施公司制的指導(dǎo)意見(jiàn)京外新設(shè)主業(yè)公司的董事會(huì)管由京外二級(jí)單位兩名董事，其中一人任董事長(zhǎng)，院委派三名董事只參予重大事項(xiàng)的討論和決定，如：年初計(jì)劃，利潤(rùn)分配，投資計(jì)劃等重大決策，同時(shí)采用分級(jí)制度限制董事長(zhǎng)的權(quán)力。蚌埠第一設(shè)計(jì)院改制方要和的相契合。而根據(jù)公司產(chǎn)業(yè)，機(jī)械院應(yīng)該開(kāi)展一院有資源的一院“一步到位”分立式改制?在蚌?在蚌機(jī)械 員工持51％以 49％以存續(xù)公新建公物 等 無(wú) 形 資產(chǎn)質(zhì)?成股司直接遷 ，有助于改制方案實(shí)施時(shí)克服很多的阻力，并可以迅速建立起團(tuán)工程承包的業(yè)務(wù)平臺(tái)。另外這也符合改制總體安排的要求，直接在利用一院的資源成立工程公司，有利于的加強(qiáng)控制，還可以充分利用一院的領(lǐng)導(dǎo)和骨干員工渴望上的心理，減少改制過(guò)的阻力，而對(duì)于在改制過(guò)可能發(fā)生的人才流失現(xiàn)象，有承受能力，因?yàn)楣こ坦驹O(shè)在對(duì)人才有較大的。缺點(diǎn)是新建公司直接遷到，使存續(xù)公司沒(méi)有一段適應(yīng)期進(jìn)行適應(yīng)第六章長(zhǎng)期激勵(lì)和股權(quán)方這里主要介紹機(jī)械院總部的長(zhǎng)期激勵(lì)和股權(quán)方案，二級(jí)公司的長(zhǎng)期激勵(lì)和股權(quán)方案見(jiàn)附件一《沈陽(yáng)鑄造主業(yè)改制及員工出資方案》和附件二《機(jī)械院二級(jí)公司長(zhǎng)期激勵(lì)方案》。為了達(dá)到最終改制模式的股權(quán)結(jié)構(gòu)和對(duì)總部關(guān)鍵員工的激勵(lì)，我們?cè)O(shè)計(jì)了總部關(guān)鍵員工的長(zhǎng)期激勵(lì)方案和股權(quán)方案，既“定向購(gòu)股權(quán)＋期股”方總體思這里的定向購(gòu)股權(quán)是指機(jī)械院賦予被激勵(lì)對(duì)象的一種權(quán)利，在未來(lái)，如果被激勵(lì)對(duì)象達(dá)到機(jī)械院與國(guó)資委簽訂的業(yè)績(jī)指標(biāo)，機(jī)械院允許被激勵(lì)對(duì)象以預(yù)先約定的價(jià)格一定數(shù)量的由機(jī)械院持有的機(jī)科發(fā)展。定向購(gòu)股權(quán)實(shí)際上是一種定向權(quán)，同時(shí)定向購(gòu)股權(quán)也是一種選擇權(quán)，在業(yè)績(jī)這里的期股主要針對(duì)定向，按照協(xié)議提前預(yù)留被激勵(lì)對(duì)象在未來(lái)可能購(gòu)買(mǎi)的機(jī)械院持有機(jī)科發(fā)展的數(shù)量，分三年，被激勵(lì)對(duì)象可以利用定向購(gòu)股權(quán)，逐步將期股變成實(shí)股，只有實(shí)股才具有分紅權(quán)和所。這種“定向購(gòu)股權(quán)＋期股”的方式實(shí)際上是機(jī)械院對(duì)總部關(guān)鍵員工的一種投資機(jī)會(huì)，這種現(xiàn)金投資可能有一定回報(bào)，也有一定的風(fēng)險(xiǎn)。這種權(quán)選擇機(jī)科發(fā)展作為定向有三個(gè)原因，第一，機(jī)科發(fā)展是的企業(yè)，經(jīng)過(guò)京內(nèi)資源整合后，機(jī)科發(fā)展的業(yè)務(wù)收入將占的一半以上；第二，機(jī)科發(fā)展與機(jī)械院總部同在；第三，機(jī)科發(fā)展未來(lái)準(zhǔn)備上市，可能有較大增值空間，當(dāng)然也者重組后的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。“定向購(gòu)股權(quán)＋期股”的方式的優(yōu)點(diǎn)是通過(guò)達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)才授予定向購(gòu)股權(quán)的約束，解決了管理層持有下級(jí)公司帶來(lái)的傾向性問(wèn)題，將整體發(fā)展與關(guān)注企業(yè)發(fā)展統(tǒng)一起來(lái)。總部中層由于沒(méi)有國(guó)資委年薪制的限制，其他長(zhǎng)期激勵(lì)措施參照《二級(jí)預(yù)留期期股來(lái)機(jī)械院持有二級(jí)公科發(fā)展89％的，在這部分國(guó)有法人股中將預(yù)留一定數(shù)量的，做為未來(lái)三年總部被激勵(lì)對(duì)象行使定向購(gòu)股權(quán)來(lái)的定向。被激勵(lì)對(duì)象范圍和約“定向購(gòu)股權(quán)＋期股”方案只用于機(jī)械院總部關(guān)鍵員工的激勵(lì)，包括機(jī)械院總部班子、機(jī)械院總部 和機(jī)械院總部管理骨被激勵(lì)對(duì)象層級(jí)和期股限機(jī)械院總部被激勵(lì)對(duì)象共分為四個(gè)層級(jí)表 機(jī)械院總部被激勵(lì)對(duì)象層級(jí)示意機(jī)械院系1院長(zhǎng)、23正職4副職表 各個(gè)級(jí)別貢獻(xiàn)比例系數(shù)分配1234個(gè)人期股系數(shù)

期股總其中：全部期股系數(shù)和＝∑（被激勵(lì)對(duì)象人數(shù)X該級(jí)員工期股系數(shù)本次方案期股總額可以依據(jù)總部被激勵(lì)對(duì)象的未來(lái)的出資能力和機(jī)科發(fā)展股票的未來(lái)設(shè)置來(lái)靈活確定。但是每次定向購(gòu)股權(quán)總額的價(jià)值不超過(guò)擁有機(jī)科發(fā)展總股本的5。（持有機(jī)科發(fā)展89％的，近期機(jī)科發(fā)展的國(guó)有控股將降到51％，這樣就有38％的可供 總部長(zhǎng)期激勵(lì)、機(jī)科發(fā)展關(guān)鍵員工持股、引進(jìn) 投資者和機(jī)科發(fā)展自身預(yù)留 來(lái)分配。）定向購(gòu)定向購(gòu)股權(quán)實(shí)施流圖 定向購(gòu)股權(quán)的實(shí)施流業(yè)績(jī)指機(jī)械科學(xué)將和機(jī)械院經(jīng)營(yíng)管理人員簽訂股權(quán)協(xié)議,股權(quán)協(xié)議主要包括的業(yè)績(jī)指標(biāo)，為了充分體現(xiàn)企業(yè)特點(diǎn)并和國(guó)資委的考核指標(biāo)銜接，建議采用以下指標(biāo)作為業(yè)績(jī)指標(biāo)：銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率和科研收入投股權(quán)辦如果在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成了業(yè)績(jī)指標(biāo)，機(jī)械院經(jīng)營(yíng)管理層將享受：力在規(guī)定時(shí)間段內(nèi)，以股權(quán)協(xié)議中約定的價(jià)格機(jī)械院所持機(jī)科發(fā)展的一定數(shù)量的，鎖定時(shí)以機(jī)械院機(jī)科發(fā)展的每股凈資產(chǎn)在鑒定協(xié)議時(shí)作為經(jīng)營(yíng)管理層的價(jià)格。403030％。行權(quán)時(shí)間定為國(guó)資委對(duì)機(jī)械院完成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的第二個(gè)月，但院長(zhǎng)辦公會(huì)根據(jù)具體情況延期推后行權(quán)時(shí)間。定向購(gòu)股的融資和還款計(jì)機(jī)械院實(shí)施員工定向購(gòu)股權(quán)方案時(shí)，將有下列融資表 機(jī)械院?jiǎn)T工定向購(gòu)股權(quán)方案的融資自有通過(guò)投資公司代管讓公司作為主體進(jìn)行金融信為了保證的安全性，規(guī)定經(jīng)營(yíng)管理層通過(guò)定向購(gòu)股權(quán)的所得的圖 優(yōu)先股示意權(quán)利變更及喪的定向購(gòu)股權(quán)不得行權(quán)。被激勵(lì)對(duì)象在離職前已提前行權(quán)，公司以行權(quán)價(jià)回購(gòu)這一部分 退喪失行為能定向購(gòu)股權(quán)正常到期以前，其法定人可以對(duì)可行權(quán)部分行權(quán)。被激勵(lì)對(duì)象在內(nèi)，定向購(gòu)股權(quán)可以作為遺產(chǎn)轉(zhuǎn)至繼承人手中，但有效期為在定向購(gòu)股權(quán)過(guò)期之前。公司并購(gòu)或控制權(quán)變當(dāng)發(fā)生送紅股、轉(zhuǎn)增股、配股和增發(fā)新股等影響公司股本的情況時(shí)，院長(zhǎng)辦公會(huì)對(duì)尚未贈(zèng)予的定向購(gòu)股權(quán)和尚未行使的定向購(gòu)股權(quán)在定向股權(quán)結(jié)第國(guó)資圖6－3第國(guó)資國(guó)資國(guó)資院?jiǎn)T工持 事業(yè)模

行政中 中心、投資中心、決策中第七章改制的整體安7.1.改制時(shí)間機(jī)械院的整體改制計(jì)劃到2006年年底完成，通過(guò)兩年半的改制計(jì)劃，將機(jī)械院改建成為具有股權(quán)多元化，實(shí)現(xiàn)規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)的公司；同時(shí)通求；通