人力資源管理人力資源規(guī)劃上期

人力資源管理人力資源規(guī)劃上期第1頁/共69頁

引導案例：人力資源經理的煩惱

興旺集團在短短10多年之內由一家手工作坊發(fā)展成為著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產量多少，員工定編人數多少等等，人數少的可以新招聘，人超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒牵驗橐荒曛胁粫r的有人升職、有人平調、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什么樣的人，結果人力資源經理一年到頭的往人才市場跑。

近幾天，由于3名高級技術工人跳槽，一條生產線面臨癱瘓。集團總經理召開緊急會議，命令人力資源經理3天之內招到合適的人員頂替空缺。人力資源經理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現場之間，最后勉強招到2名已經退休的高級技術工人，使生產線重新開始了運轉。人力資源經理剛剛喘口氣，一地區(qū)經理又打電話給他說自己的公司已經超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現在你又不要了!”地區(qū)經理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現在才給我，現在情況變了，轄區(qū)作了調整，早就不缺了。”人力資源經理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是神仙，你一說缺人，我就變出一個給你?”……

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分析：很多企業(yè)都出現過這種情況，以前沒覺得缺人是什么大事情，什么時候缺人了，什么時候再去招聘，雖然招來的人不是十分滿意，但對企業(yè)的發(fā)展也沒什么大的影響，所以從來沒把時間和金錢花在這上面。即使是在企業(yè)規(guī)模日益擴大以后，也只是每年年初做人力資源定編計劃，而對于人力資源戰(zhàn)略性儲備或者人員培養(yǎng)都沒有給以足夠的重視，認為中國人多的是，不可能缺人。造成這種現象的原因是：中國市場在20世紀80-90年代處于機會主義時期，企業(yè)的成功往往不需要戰(zhàn)略，抓機會、抓資源、搶速度、快節(jié)奏成為中國企業(yè)的制勝之道。中國企業(yè)的這種戰(zhàn)略無意識狀態(tài)，使它不需要對組織的人力資源進行長遠的規(guī)劃，即使有戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略的模糊性和易變性也使規(guī)劃無從進行。因此企業(yè)并不需要人力資源規(guī)劃。

需要研究的問題：隨著市場的日益規(guī)范，企業(yè)的日益壯大，企業(yè)出現了發(fā)展的瓶頸——缺少人才，想要進一步發(fā)展壯大、要長治久安必須依靠源源不斷的人才。但是，很多企業(yè)僅限于缺人招人，卻不知道為什么缺人招人，以及如何解決這一問題。

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第一節(jié)人力資源規(guī)劃的前提

——職位分析與勝任素質模型

一、職位分析P110

（一）定義

1、教科書：職位分析是指了解組織內的一種職位并以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。

2、拓展理解：又稱工作分析、職務分析、崗位分析。是崗位調查、分析、評價和分級等活動的總稱。指全面了解、獲取與工作（職位）有關的詳細信息的過程。那些信息？職位需要哪些知識、技能、能力、個人特征。（二）職位分析的結果P110

職位描述；職位規(guī)范（職務說明書）。某職位是做什么事情的？什么樣的人來做這些事情最合適？職位說明書的編寫P132第4頁/共69頁最理想的狀態(tài)完全重合員工自我知覺管理人員傳遞組織期望正確的理解正確的理解最大化

（三）職位分析需要解決的主要問題與目的解決兩個主要問題：某職位是做什么事情的？什么人來做這些事情最合適？職位分析的目的聯系自身理解職位：人職匹配第5頁/共69頁(四）作用戰(zhàn)略與目標組織文化組織設計職位系列與素質模型人力資源管理系統規(guī)劃招聘系統培訓開發(fā)系統績效管理系統員工激勵系統

什么作用？職位分析職位分析與組織設計、人力資源管理之間的關系第6頁/共69頁

（五）職位分析的方法P118

定量的方法職位分析問卷（PAQ）管理職位描述問卷（MPDQ）通用標準問卷（CMQ）O*NET系統P127職能職位分析法（FJA）弗萊希曼職位分析系統法職位分析計劃表法（JAS）

定性的方法訪談法非定量問卷調查法觀察法關鍵事件技術工作日志法工作實踐法職位分析的方法目前已經實現軟件化操作。第7頁/共69頁

二、勝任素質模型

（一）勝任素質定義p140

勝任素質指“和參照效標（合格的績效或優(yōu)秀的績效）有因果關聯的個體行為特征(知識、技能、社會角色、自我概念、特質與動機及其綜合反映)。（Spencer,1993）”

Competency，個人看法：有效完成特定職位要求的一系列特質、知識、技能和能力。鑒別性勝任素質：指能將某一工作（或組織、文化）中表現優(yōu)秀者與表現一般者區(qū)分開來的個體特征?；鶞市詣偃嗡刭|：指能將某一工作（或組織、文化）中表現合格者與表現不合格者區(qū)分開來的個體特征。素質，又稱“能力”、“資質”、“才干”等，是驅動員工產生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現出來的知識、技能、個性與內驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。第8頁/共69頁

勝任素質的三個基本特征為什么具有三個特征？如何理解這三個特征？交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領域。個人的勝任力：指個人能做什么和為什么這么做崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什么

組織環(huán)境：指個人在組織管理中可以做什么第9頁/共69頁知識技能社會角色自我概念特質動機一般管理人員外顯的大專以上學歷8年工作經驗權威、命令我可以做好具體的、細致的個人功績內隱的優(yōu)秀管理人員可見的大專以上學歷8年工作經驗探討、啟發(fā)我們可以做好宏觀的、全面的績效拓展的動機深藏的（二）勝任素質的冰山模型第10頁/共69頁表象的潛在的

知識技能

價值觀、態(tài)度自我概念

個性、特質

內驅力、社會動機如：自信如：靈活性如：成就導向如：客戶滿意冰山模型海平面勝任力要素社會角色第11頁/共69頁

素質構成要素的特點：相對于知識、技能，素質要素中的潛能部分通過后天培養(yǎng)，花費較高，見效緩慢。因為潛能形成與大腦生成過程關系密切。人腦的內在結構（所謂神經聯結部分“觸突”）在經歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個人潛在的動機、個性、自我形象、價值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。第12頁/共69頁員工素質與勝任力的區(qū)別假設：個人的素質為A;崗位工作要求為B;組織環(huán)境為C。則：崗位勝任力就是A、B、C三部分的交集D。A.個人的勝任力：指個人能做什么和為什么這么做；B.崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什么；C.組織環(huán)境：指個人所處的某一個具體組織的結構、文化、制度等；D.崗位勝任力：三部分交集。交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領域。B：崗位工作要求

C：組織環(huán)境A：個人素質

D為什么一個人在某組織、地方、職業(yè)、崗位表現一般，而在另一組織、地方、職業(yè)、崗位中表現突出？第13頁/共69頁組織績效,個人績效家庭背景外向型博士智商血型職業(yè)經歷態(tài)度價值取向個人需求身高體重不設任何主觀前提,完全以“績效”為取舍標準（三）勝任素質的核心特征①客觀性。勝任素質的客觀指向第14頁/共69頁特質與任務有關的知識和技能例如：電子知識,產品知識,談判技巧例如:耐力主動自覺人際敏感性影響力自信工作復雜性深層勝任特征的相對重要性高低任務越復雜，深層勝任特征越重要（三）勝任素質的核心特征②深層次性在一個集權型組織和分權型組織中，各層級管理者勝任素質存在較大區(qū)別。原因是其工作復雜性不同，深層勝任特質不同。營銷員、人力資源主管崗位最深層的勝任特質是什么？第15頁/共69頁勝任素質被挖掘與發(fā)展的難易程度知識技能社會角色自我概念特質動機易于評價與培養(yǎng)難以評價與培養(yǎng)對此有何體會？第16頁/共69頁勝任素質與績效個人勝任素質個人行為個人績效組織績效③因果關聯性（三）勝任素質的核心特征勝任素質工作行為工作績效知識技能特質動機自我效能個人績效

+組織績效思考：在組織中，勝任素質高的員工是否一定就績效高？第17頁/共69頁表達意愿制定標準改善績效挑戰(zhàn)目標分析收益平衡風險有意愿有標準有行動高標準質量收益承擔結果第1層級第2層級第3層級第4層級第5層級第6層級成就動機層級關系示例（三）勝任素質的核心特征④分級可測評性要把工作做好自創(chuàng)杰出衡量標準

業(yè)績有改善

為達到有難度的目標而努力

做成本-效益分析明知有風險仍一往無前

第18頁/共69頁勝任力要素分級成就導向（ACH）分級定義舉例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0沒有績優(yōu)標準，工作馬虎，不關注細節(jié)。工作努力，但是績效不佳。試圖把工作做好、做正確。努力工作以圖達到組織/他人制定的績優(yōu)標準。設定個人關于“績優(yōu)”的標準，但還缺乏一定的挑戰(zhàn)性。通過改變工作流程與方法以改進績效，并達到績優(yōu)標準。設定具有挑戰(zhàn)性的目標與績優(yōu)標準。第19頁/共69頁人際溝通測量層級等級行為特征A對他人了解之深度A.-1缺乏了解，誤解或對他人的知覺及行動覺得意外；其中也包含主要以種族、文化或性別的刻板印象看待他人A.0不適切，未顯現對他人明確的洞察力。A.1了解情緒或內容，了解當時的情緒或陳述清楚的內容，但不是兩者都了解。A.2情緒和內容兩者都了解，了解當時的情緒和陳述清楚的內容A.3了解含意，了解現有尚未說明的想法、擔心或感覺；或敦促他們自動自發(fā)的采取行動。A.4了解根本議題，了解根本問題所在。持平看待某人特定的優(yōu)缺點。A.5了解復雜的根本問題，了解他人的基本態(tài)度、行為模式或問題的復雜原因

第20頁/共69頁A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0沒有績優(yōu)標準，工作馬虎，不關注細節(jié)。工作努力，但是績效不佳。試圖把工作做好、做正確。努力工作以圖達到組織/他人制定的績優(yōu)標準。設定個人關于“績優(yōu)”的標準，但還缺乏一定的挑戰(zhàn)性。通過改變工作流程與方法以改進績效，并達到績優(yōu)標準。設定具有挑戰(zhàn)性的目標與績優(yōu)標準。⑤行為可測評性。事后評價（三）勝任素質的核心特征第21頁/共69頁隨著勝任素質層級的提高，績效水平也隨著提高；在勝任素質的某個層級點，績效將會出現大幅度的提高；這一點叫突破點或回報點；花在突破點之前的時間和努力是很值得的；花在突破點之后的時間和努力最好用于其他勝任素質的提升勝任特征層級績效水平

突破點⑥突破點（三）勝任素質的核心特征例如，新的GRE考試采取了利用突破點計算能力的方法。第22頁/共69頁1、勝任素質模型的基本概念P147

勝任素質模型就是為完成某項工作，達成某一績效目標，所要求的一系列不同勝任素質要素的組合。具體：通常由4-6項勝任素質構成；每項勝任素質都有權重（重要性程度）；每項勝任素質都有明確的界定；部分勝任素質模型還界定了所需要達到的等級。簡單定義：勝任素質模型就是不同組織確定完成一定績效目標所需要的一系列知識、技能、能力和特質等要素的集合。（四）勝任素質模型如，成就動機：追求卓越與追求完美、追求穩(wěn)定的不同。第23頁/共69頁某企業(yè)中層營銷干部勝任素質模型2、素質模型分類p147某公司管理人員勝任素質考核表問：屬于哪一類素質模型第24頁/共69頁銷售量利潤管理風格客戶滿意度等……一般樣本優(yōu)秀樣本訪談結果編碼調查問卷分析BEI

主題統覺測驗P150問卷調查評價中心專家評議組（五）建立勝任素質模型的過程p1481確定效標樣本獲取樣本數據數據處理分析建立Competency模型確定職位及其績效標準驗證Competency模型23456概括：業(yè)績?yōu)榫V，戰(zhàn)略為領，六步成形BEI；問卷調查；評價中心專家評議組確定competency項目確定等級；描述等級行為事件訪談試驗：列舉一次你在學習中碰到困難的情況，困難的原因，你的應對方法，最后的結果。結合教科書150-155相關內容。STARP152第25頁/共69頁確定戰(zhàn)略績效標準1選擇標準樣本2收集數據信息3分析數據信息4建立Competency模型5驗證Competency模型6根據愿景確定戰(zhàn)略/商業(yè)目標定義績效標準銷售量、利潤管理風格客戶滿意度等一般經理優(yōu)秀經理一般員工優(yōu)秀員工BEI問卷調查評價中心專家評議組訪談結果編碼調查問卷分析確定competency項目確定等級描述等級BEI問卷調查評價中心專家評議組分析和確定competency的過程勝任力模型構建的流程和方法第26頁/共69頁BACK海爾員工核心能力素質模型能力素質職業(yè)素質要求第27頁/共69頁中國移動三級經理勝任力模型問：這個模型是如何得到的？第28頁/共69頁29國際優(yōu)秀企業(yè)管理者素質模型示例安聯大眾人壽保險主動積極結果導向業(yè)務敏感度解決問題客戶至上精通專業(yè)知識發(fā)展與指導溝通與影響合作創(chuàng)新，以變化為導向塑造成功團隊決策能力授權愿景實現

績效發(fā)展

明基（BenQ）公司

朗訊通信公司創(chuàng)造并驅動愿景戰(zhàn)略性思維商業(yè)知識吸引、發(fā)展和保留人才解決問題和做決策建立和管理關系靈活和彈性利用他人達成目標眼力（展望）魅力（熱情）魄力（果斷）能力（執(zhí)行）約束力（道德）摩托羅拉公司美國人事決策中心思維技能行政管理技能領導技能人際技能溝通技能管理動機自我管理技能組織知識某公司勝任素質測評結果第29頁/共69頁30尋找不同職類高績效的素質特征（華為公司）類別崗位對員工的要求需求模型測量工具研發(fā)人員創(chuàng)新、打破常規(guī)、挑戰(zhàn)標準團隊與合作與上下游，周圍溝通，了解他人的工作幫助別人，傳授知識和經驗較強的個人成就感個人親和需求不能太弱，個人影響需求不能太強個人需求量表測量個人成就、親和、影響三種社會性需求中試人員挖掘開發(fā)中的錯誤思維邏輯性強刨根問底幫助別人分享經驗工作主動性強（沒有硬性的找錯指標）個人影響需求的強度應高于個人親和需求的強度成就需求對追根問題有積極作用個人需求量表第30頁/共69頁31根據不同職類人員特征所繪制的素質曲線圖成就導向親和力影響力專業(yè)人員成就導向親和力影響力管理者成就導向親和力影響力領導者思考：你對以下三種情況有什么解讀？第31頁/共69頁課堂討論某醫(yī)院有兩個職位需要安排，一個是兒科醫(yī)生，另一個是兒科研究中心的主任。醫(yī)院人力資源部門通過調查，發(fā)現本單位缺乏人選，只有兩位外單位申請來本院工作的的醫(yī)生甲和乙可以作為這兩個崗位候選人。這兩位候選人有很多共同點：比如都有20多年的兒科工作經驗，而且都獲得了相關醫(yī)療機構的專業(yè)資格認證。他們都表示愿意服從安排，盡力工作。不過，究竟誰適合做兒科研究中心的主任？誰又適合做兒科醫(yī)生呢？人力資源部是否還需要了解哪些方面的信息？人力資源部門如何根據情況向領導提出這兩位醫(yī)生的崗位建議呢？

提示，需要思考以下問題：一名優(yōu)秀的兒科醫(yī)生應該具備哪些素質？一名兒科研究中心的主任應該具備的重要素質是什么？

注意：拋開你們對素質的已有概念，用最通俗的語言表達你們的觀點。參考：素質評估報告樣本第32頁/共69頁(六）勝任力評估結果的應用培訓發(fā)展報酬與晉升考核與激勵招聘與任用勝任力模型第33頁/共69頁專業(yè)領導力用友集團分公司后備經理人選推薦評審表第34頁/共69頁用于核心人才識別核心人才庫第35頁/共69頁第二節(jié)人力資源規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃概述（一）定義P161

通過分析組織內外部情勢，實現組織所需人選的動態(tài)過程。廣義：對組織在一定時期內的人員供需進行預測和平衡的動態(tài)過程。狹義：制定具體的人力資源行動計劃。

【P161】對教科書理解：對組織的人員供需進行預測、平衡，以保證組織持續(xù)健康運行。第36頁/共69頁

為什么要進行人力資源規(guī)劃？

1、組織內外部環(huán)境變化影響組織人力資源供需狀況

2、組織應制定人力資源政策措施，確保需求實現

3、使組織和個人都得到長期利益，減少不確定性

4、人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎第37頁/共69頁（二）人力資源規(guī)劃的內容①

1、人力資源總體規(guī)劃[總系統]P162

對計劃期內人力資源規(guī)劃結果的總體描述。人力資源總體規(guī)劃總需求預測總供給預測預測依據人資總政策人資總預算人資總控制收入支出資產負債損益第38頁/共69頁2、人力資源業(yè)務規(guī)劃[子系統]P163總體規(guī)劃的分解和具體化。人力資源總體規(guī)劃

人力資源業(yè)務規(guī)劃

補充規(guī)劃配置規(guī)劃

開發(fā)規(guī)劃

職業(yè)規(guī)劃薪酬規(guī)劃

員工關系規(guī)劃退出規(guī)劃（二）人力資源規(guī)劃的內容②第39頁/共69頁

案例：智通人才智力開發(fā)有限公司策劃,《才富》雜志執(zhí)行的《東莞企業(yè)人力資源管理狀況調查報告》顯示：東莞是中國經濟發(fā)展最快的地區(qū)之一，人才總量達80萬，但東莞企業(yè)在人力資源規(guī)劃方面明顯不足，如規(guī)劃周期普遍缺乏長期性，只有不足13%的企業(yè)進行過超過1年以上的規(guī)劃，大量的規(guī)劃都短于1年，達到87%.甚至部分企業(yè)缺乏具體規(guī)劃和措施。制定人力資源規(guī)劃的周期第40頁/共69頁(三)人力資源規(guī)劃與組織戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃公司戰(zhàn)略使命愿景目標中長期規(guī)劃所需資源組織策略新項目開發(fā)收購與放棄年經營計劃年工作目標項目預算結果監(jiān)控分析問題企業(yè)需求外部因素（人口）預測供需雇員現狀組織設計人資需求人資供給行動方案人員甄選提升與調動人員開發(fā)工資與福利第41頁/共69頁

東莞案例：調查發(fā)現，55%以上的企業(yè)，制定了清晰的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略?？梢?，人力資源戰(zhàn)略獲得重視是一種趨勢。人力資源管理職能的滲透性，也一定程度得到了企業(yè)經營者的認同。與人力資源戰(zhàn)略制定不夠一致：絕大部分企業(yè)的HR角色沒有實現應有的戰(zhàn)略伙伴的職能。89%的企業(yè)HR部門依然還停留在"協調部門"和"后勤服務部門"的層次上，沒有發(fā)揮應有的牽引、滲透和發(fā)展的戰(zhàn)略職能，只有21%的企業(yè)逐步實現了"戰(zhàn)略部門"和"咨詢部門"的現代管理職能。這正是東莞企業(yè)普遍需要提升的方面。人力資源戰(zhàn)略狀況

人力資源管理的角色定位第42頁/共69頁(四）人力資源計劃的分類P163-164

時間角度范圍角度企業(yè)總計劃部門分計劃內容角度配置計劃需求計劃招聘計劃。。。計劃名稱期限

適應情況長期計劃5至10年

大型企業(yè)中期計劃2至5年

大中型企業(yè)年度計劃1年

所有企業(yè)短期計劃小于1年的不定期企業(yè)人力急變獨立性角度單獨總計劃附屬性計劃企業(yè)計劃一部分第43頁/共69頁(五)人力資源規(guī)劃與人力資源管理其它職能的關系P165薪酬管理績效管理需求預測供給預測供小于求供需平衡供大于求員工招聘員工配置培訓開發(fā)勞動關系解聘辭退員工配置勞動關系員工配置培訓開發(fā)勞動關系人力資源規(guī)劃第44頁/共69頁

實現人力資源規(guī)劃的困難：

1、感覺成效不顯著，或根本看不到成效，犯“短視病”；

2、感到工作量大，難以完成；

3、人力資源部門的大部分時間被一些具體的事務占領，不能進行有效工作。第45頁/共69頁（六）人力資源規(guī)劃的程序P167

組織的經營戰(zhàn)略分析

組織的經營環(huán)境分析組織的現有人力資源分析

人力資源供需預測、比較和綜合平衡組織的人力資源總規(guī)劃及業(yè)務計劃的制定

組織的人力資源計劃實施、監(jiān)督和評價1、準備階段;2、預測階段;3、實施階段;4、評估階段第46頁/共69頁人力資源規(guī)劃的程序P165-169需求分析企業(yè)現有的人力資源：人力資源的數量、質量、結構、潛力企業(yè)的外部環(huán)境：政治、經濟、文化、法律、相關政策企業(yè)的內部環(huán)境：經營戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、管理風格、管理體系供給分析內部供給外部供給職位分析人員分析內部供給預測勞動力市場狀況擇業(yè)偏好,企業(yè)吸引力外部競爭外部供給預測需求預測制定并實施供需平衡的計劃評估人力資源規(guī)劃需求的數量、質量供給的數量、質量比較人力資源規(guī)劃操作案例①第47頁/共69頁二、人力資源需求、供給預測和平衡P169

（一）人力資源需求預測

1、人力資源需求預測的概念對企業(yè)在未來某一特定時期內所需的人力資源數量、質量和結構進行估計。完全需求：沒有考慮現有人力資源及其變動的需求。組織的整體需求計算。凈需求：僅僅計算變動部分的需求。第48頁/共69頁（一）人力資源需求預測（二）人力資源需求預測—德爾菲法（三）人力資源需求預測—經驗判斷法管理部門法基層分析法（四）統計分析法2、人力資源需求預測須考慮的因素組織發(fā)展戰(zhàn)略與經營規(guī)劃；組織的產品與服務變動；組織的職位負荷變動；組織的經營效率變動；組織的人力資源儲備。

3、人力資源需求預測的方法p170

主觀判斷；德爾菲法；

趨勢預測；p172，實際是統計方法。SPSS計算第49頁/共69頁

4、回歸模型預測p173

例題：某醫(yī)院使用回歸法預測明年所需護士數量。首先要找出護士需要數量與哪些因素關系密切。相關數據統計發(fā)現，病床數與護士需要量相關程度高，這種關系可以使用回歸法求解。醫(yī)院人力資源經理通過分析本院與其他醫(yī)院病床數與護士數的數據得出下表：病床數200300400500600700800

護士數180270345460550620710

問題：明年需要多少護士？（一）人力資源需求預測第50頁/共69頁

設病床數為自變量X，護士數為因變量Y，兩者線性關系可表示為：Y=a+bX。其中，計算a、b的公式為：a=b=考慮變量關系，設置統計模型：（一）人力資源需求預測第51頁/共69頁

經計算，得：

a=2.321;b=0.891

回歸方程:Y=2.321+0.891X

即:每增一病床,需增.0.891個護士醫(yī)院明年將病床擴至1000張,需護士:Y=2.321+0.891×1000=893.321≈894(位護士)注意：多元回歸可以類推。實際上人力資源需求量受多種因素影響，自變量有幾個。如企業(yè)銷售人員就受到銷售量、市場范圍、產品結構、銷售模式等多種因素影響，應該是多元回歸求解。用SPSS軟件計算系數第52頁/共69頁

5、經濟模型生產函數預測法,如:柯布—道格拉斯函數

Y=A(t)LαKβμ

式中Y是工業(yè)總產值，At是綜合技術水平，L是投入的勞動力數（單位是萬人或人）,K是投入的資本，一般指固定資產凈值（單位是億元或萬元，但必須與勞動力數的單位相對應，如勞動力用萬人作單位，固定資產凈值就用億元作單位）,α是勞動力產出的彈性系數,β是資本產出的彈性系數,μ表示隨機干擾的影響，μ≤1。

6、轉換比例分析法所需人力資源數量

=未來業(yè)務量/人均生產率（一）人力資源需求預測第53頁/共69頁（二）人力資源供給預測

1、人力資源供給預測概念人力資源供給預測：對在未來某一特定時期內能夠供給企業(yè)的人力資源數量、質量以及結構進行估計。內部供給；外部供給人力資源供給預測側重內部供給?？紤]：現有人員，人員流動率（內外部），人員質量。第54頁/共69頁2、人力資源供給預測方法①人員技能清單（素質清單）p176技能清單（SkillInventory）是一張雇員表，該表列出了與雇員從事不同職業(yè)的能力相關的特征，包括所接受的培訓課程、以前的經驗、持有的證書、通過的考試、監(jiān)督判斷能力，甚至包括對其實力或耐心的測試情況。技能清單能體現各種關鍵能力，可以幫助計劃制定者按雇員的職業(yè)資格預測其從事新職業(yè)的可能性。技能清單的主要優(yōu)點是它提供了一種迅速和準確地估計組織內可用技能的工具。（二）人力資源供給預測第55頁/共69頁②人員替換法甲[x]A/0.3B/1乙[Y]C/0.5X/0丙[Z]D/0X/1丁[M]E/0Y/2戊[N]（二）人力資源供給預測候選崗位及所需歷練的時間第56頁/共69頁（二）人力資源供給預測生產副總路四龍六**趙七***銷售副總李三張三*吳二***開發(fā)副總梁大卿八**孫九*總經理楊波劉偉*萬一***提升代號：**：較長發(fā)展**：少量發(fā)展***：準備就緒③人員替換法……第57頁/共69頁人力資源內部供給預測:管理人員接替圖法A——現在就可提升;B—還需要一定的開發(fā);C—現職位不很合適1——績效突出2——優(yōu)秀3——一般4——較差括號里的數字為年齡。第58頁/共69頁④馬爾科夫模型P179

假設某企業(yè)現有四類職位，從高到低依次為A、B、C、D，各職位的分步情況，如表所示，預測未來的人員分布狀況。職位ABCD人數4080100150確定人員轉換率(見教科書P179：表5-7,5-8）ABCD離職率合計A0.9

0.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.23685610第59頁/共69頁2011年2008年（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（1）銷售經理0.950.05（2）銷售代表0.050.60.35（3）見習代表0.200.50.30（4）廠長助理0.900.050.05（5）生產經理0.100.750.15（6）裝配工人0.100.800.10（7）行政專員0.700.30（8）不在組織中0.000.200.500.000.100.200.30⑤某汽車零部件生產商的轉移矩陣降職使用從表中數據可以發(fā)現什么有益的啟示？第60頁/共69頁（三）人力資源供需平衡

1、人力資源供需平衡狀態(tài)人力資源供需的數量和質量相等、結構合理。理想狀況

2、人力資源供需總量平衡，結構不匹配①內部人力資源重新配置

②進行針對性專門培訓

③內外人力資源置換第61頁/共69頁（三）人力資源供需平衡3、人力資源總量供大于需①擴大規(guī)模，拓展經濟增長點②裁員③鼓勵員工提前退休④凍結外聘⑤縮短工時、工作分享或降低工資⑥培訓富裕人員，實行人才儲備第62頁/共69頁（三）人力資源供需平衡4、人力資源總量供小于需①外聘外雇②提高現有人員工作效率③延長工作時間④減少員工流失，進行內部調配⑤進行企業(yè)業(yè)務外包第63頁/共69頁

人力資源供需平衡的方法比較①

方法速度員工受傷害程度供大于求裁員快高減薪快高降級快高工作分享等快中等退休慢低自然減員慢