1827+開本+小企業(yè)管理+中央電大+網(wǎng)考

第4頁共11頁12春（1827+開本+小企業(yè)管理+網(wǎng)考）復(fù)習(xí)資料注本資料包括三部分：第一部分：原來網(wǎng)上作業(yè)最后一次作業(yè)，有部分原題；第二部分：歷年紙質(zhì)考試的單選、多選判斷，有一定參考價(jià)值；第三部分：案例分析題，其中格蘭仕的競爭優(yōu)勢(shì)和誘人的美人魚為以前年度網(wǎng)考案例題另轉(zhuǎn)發(fā)中央電大責(zé)任老師的說明：敬告小企業(yè)管理網(wǎng)考同學(xué)（2012春）部分參加網(wǎng)考試點(diǎn)的請(qǐng)注意：網(wǎng)考試卷題型及分值為:不定項(xiàng)選擇20題,40分；判斷正誤15題，30分；配伍題一組5題，10分；案例分析1題,20分。網(wǎng)考沒有復(fù)習(xí)范圍,同學(xué)們可以參考小冊(cè)子和教材每章后的練習(xí)題。復(fù)習(xí)資料一：原來網(wǎng)上作業(yè)最后一次作業(yè)，有部分原題1.中小企業(yè)劃分的一個(gè)重要原則是（D）A.真實(shí)性原則B.規(guī)模性原則C.基礎(chǔ)性原則D.相對(duì)性原則2.不完全市場是指（B）。A.完全競爭市場B.壟斷競爭市場C.完全壟斷市場D.寡頭市場3.“踏破鐵鞋無覓處，得來全不費(fèi)功夫。”這句話說明了創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的（B）特征。A.消逝性B.偶然性C.普遍性D.靈活性4.私營企業(yè)申請(qǐng)開辦獲準(zhǔn)后，應(yīng)該在獲準(zhǔn)后的（D）日內(nèi)提出開業(yè)申請(qǐng)A.15B.20C.7D.305.購買一家現(xiàn)存企業(yè)之前，必須對(duì)其基本情況進(jìn)行全面的審查，下列各項(xiàng)內(nèi)容中，(C)項(xiàng)不屬于審查范圍。A.財(cái)務(wù)狀況B.市場狀況C.員工知識(shí)結(jié)構(gòu)D.出售原因6.小企業(yè)構(gòu)建管理團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵在于各類人才的（A）。A.互補(bǔ)性B.替代性C.交叉性D.獨(dú)立性7.以下組織形式中，出資人對(duì)企業(yè)債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任的是(B)。A.合伙企業(yè)B.公司制企業(yè)C.集體企業(yè)D.個(gè)人獨(dú)資企業(yè)8.通過生產(chǎn)過程的創(chuàng)新和自動(dòng)化達(dá)到降低成本、獲取競爭優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，一般適用于（A）小企業(yè)。A.資本密集型B.勞動(dòng)密集型C.生產(chǎn)型D.貿(mào)易型9.小企業(yè)利基市場營銷取得成功的首要前提是（C）。A.進(jìn)行市場細(xì)分B.有效的市場促銷C.選準(zhǔn)利基市場D.準(zhǔn)確的市場定位10.小企業(yè)的經(jīng)營理念一經(jīng)確定就是（B）的。A.一成不變B.不斷發(fā)展變化C.跳躍性發(fā)展D.不斷退化11.我國資產(chǎn)負(fù)債表的格式是（C）。A.報(bào)告式B.多步式C.賬戶式D.單步式12.信用銷售對(duì)于賣方來說的最大好處是（A）。A.增加銷售量B.獲得短缺的資金C.增加利潤D.利于資金周轉(zhuǎn)13.下列營銷組合因素中,能夠直接產(chǎn)生收入的途徑是（C）。A.分銷渠道B.廣告C.定價(jià)D.銷售促進(jìn)14.供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)應(yīng)以(B)為起點(diǎn)。A.核算利潤B.顧客需求C.降低物流成本D.縮短運(yùn)輸時(shí)向15.小企業(yè)選聘人才時(shí)最常使用的一種工具是(C)。A.能力測(cè)試B.工作情景模擬C.面試D.品行鑒定16.對(duì)于小企業(yè)而言，創(chuàng)新難度大.需要借助于外部的力量進(jìn)行的產(chǎn)品創(chuàng)新類型是（D）。A.模仿型B.改進(jìn)型C.換代型D.全新型17.產(chǎn)品的市場尚未飽和，產(chǎn)品還有改進(jìn)空間且所需成本不高，有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的情況下，適宜采取的產(chǎn)品創(chuàng)新類型為（B）。A.模仿型B.改進(jìn)型C.換代型D.全新型18.美國微軟公司起訴亞都公司軟件侵權(quán)案，使亞都面臨近千萬的賠償。雙方陷入的危機(jī)屬于（C）。A.宏觀環(huán)境制約型危機(jī)B.供應(yīng)危機(jī)C.品牌危機(jī)D.產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)19.通常，小企業(yè)創(chuàng)立期面臨的最主要危機(jī)是（A）。A.資金短缺B.人才危機(jī)C.財(cái)務(wù)危機(jī)D.戰(zhàn)略危機(jī)20.下列各選項(xiàng)中，（A）最有利于節(jié)稅。A.企業(yè)間拆借和社會(huì)籌資B.向金融機(jī)構(gòu)貸款C.爭取財(cái)政撥款和補(bǔ)貼D.企業(yè)內(nèi)部入股改造股票二、多項(xiàng)選擇題1.小企業(yè)存在與發(fā)展的基本理論包括（ABCD）A.經(jīng)濟(jì)進(jìn)化論B.不完全市場理論C.規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論D.產(chǎn)業(yè)分工理論E.交易費(fèi)用理論2.交易費(fèi)用是指一系列制度成本，包括（ABCDE）。A.談判成本B.實(shí)施契約的成本C.監(jiān)督管理成本D.信息成本E.界定和控制產(chǎn)權(quán)的成本3.下列選項(xiàng)中，（CD）屬于研究創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。A.制定創(chuàng)業(yè)計(jì)劃B.環(huán)境分析C.市場調(diào)研D.案頭分析E.行業(yè)分析4.企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的劣勢(shì)包括(ACDE)。A.工作壓力大、負(fù)擔(dān)重B.成功的機(jī)率很低C.工作時(shí)間長D.管理工作繁雜E.隨時(shí)準(zhǔn)備承受經(jīng)營失敗的風(fēng)險(xiǎn)5.家族企業(yè)的特征有(ABD)。A.人文色彩濃厚B.以創(chuàng)始人為核心組成企業(yè)決策中心C.難以有較大規(guī)模的發(fā)展D.家庭與企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和利益的一致性E.管理經(jīng)營比較規(guī)范6.商業(yè)計(jì)劃中應(yīng)特別清楚地闡述風(fēng)險(xiǎn)投資者最關(guān)心的幾個(gè)方面，其中包括（ABCE）。A.獨(dú)特性B.管理團(tuán)隊(duì)C.財(cái)務(wù)規(guī)劃D.內(nèi)部的管理制度E.風(fēng)險(xiǎn)和退出7.一份精彩的商業(yè)計(jì)劃需要企業(yè)投入一定的人力、物力和時(shí)間，因而企業(yè)應(yīng)為準(zhǔn)備該計(jì)劃設(shè)計(jì)一張總?cè)粘瘫?，并列出（ABCDE）等事項(xiàng)。A.必須完成的任務(wù)B.優(yōu)先度C.負(fù)責(zé)人D.任務(wù)開始時(shí)間E.任務(wù)完成時(shí)間8.與目標(biāo)市場的吸引力相抵消的競爭力量有（ABDE）。A.現(xiàn)有企業(yè)間的競爭B.購買者的討價(jià)還價(jià)能力C.聯(lián)盟者的加盟D.替代產(chǎn)品的威脅E.潛在進(jìn)入者的威脅9.請(qǐng)順序排列出，小企業(yè)采取目標(biāo)市場營銷的STP戰(zhàn)略步驟：（ACD）。A.市場細(xì)分B.促銷C.市場定位D.目標(biāo)市場選擇E.產(chǎn)品定價(jià)10.小企業(yè)可獲得的商業(yè)信用多種多樣，常見的有（ACD）。A.應(yīng)付賬款B.應(yīng)交稅金C.商業(yè)票據(jù)D.預(yù)收賬款11.促成顧客初次購買的策略包括（ACE）。A.營銷人員要努力提高顧客對(duì)產(chǎn)品的直觀感覺價(jià)值B.提高為顧客提供的總價(jià)值和總成本的各個(gè)部分的真實(shí)性和可靠性C.充分利用人員價(jià)值和形象價(jià)值的促銷作用D.為顧客提供有效的售后服務(wù)E.根據(jù)顧客需要和企業(yè)的資源能力條件，有選擇地提高企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值12.網(wǎng)絡(luò)渠道的主要功能有（ACD）。A.訂貨功能B.宣傳功能C.結(jié)算功能D.配送功能E.驗(yàn)貨功能13.企業(yè)人才培訓(xùn)主要包括三方面,分別是(BCD)。A.自主培訓(xùn)B.技能培訓(xùn)C.知識(shí)培訓(xùn)D.態(tài)度培訓(xùn)E.文化培訓(xùn)14.小企業(yè)進(jìn)入成長階段后，可以采取的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略有（BCE）。A.市場領(lǐng)先戰(zhàn)略B.市場滲透戰(zhàn)略C.市場競爭戰(zhàn)略D.企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略E.產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略15.可以用來評(píng)價(jià)小企業(yè)發(fā)展的指標(biāo)是（ABCD）。A.員工數(shù)量B.資產(chǎn)規(guī)模C.銷售額D.競爭能力E.固定資產(chǎn)投資額16.在企業(yè)的道德規(guī)范建設(shè)中應(yīng)主要考慮（ACE）。A.領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)B.法律環(huán)境C.對(duì)員工的引導(dǎo)D.社會(huì)環(huán)境E.企業(yè)文化的基本價(jià)值取向三、判斷題1.小型企業(yè)的實(shí)際規(guī)?？偸桥c經(jīng)營額密切相關(guān)的。（×）2.市場風(fēng)險(xiǎn)主要是由于產(chǎn)品市場的多變性引起的。（×）3.創(chuàng)建新企業(yè)融資比較困難，經(jīng)濟(jì)效益也不穩(wěn)定，難以吸引人才。（√）4.降低工資費(fèi)用的低成本戰(zhàn)略更適于資本密集型行業(yè)的小企業(yè)。（×）5.人本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想。（√）6.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指的是市場的進(jìn)入。（×）復(fù)習(xí)資料二：歷年紙質(zhì)考試的單選、多選判斷，有一定參考價(jià)值一、單項(xiàng)選擇題1．創(chuàng)業(yè)者打算購買一家現(xiàn)存企業(yè)之前，必須對(duì)其進(jìn)行全面的審查，主要包括（A）。A財(cái)務(wù)狀況、市場狀況以及出售原因B效益狀況、市場狀況以及出售原因C財(cái)務(wù)狀況、產(chǎn)品銷售渠道以及出售原因D企業(yè)形象以及出售原因2．1991年美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅納德.科斯被授予諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)，其主要貢獻(xiàn)為（B）。A不完全市場理論B交易費(fèi)用理論C產(chǎn)業(yè)分工理論D人力資本理論3．以下選項(xiàng)中，不屬于具有低成本優(yōu)勢(shì)的小企業(yè)參與競爭的方式是（B）。A同樣的質(zhì)量較低的價(jià)格B較差的質(zhì)量較低的價(jià)格C更好的質(zhì)量較低的價(jià)格D同樣的價(jià)格更好的質(zhì)量4．向投資人出具關(guān)于本商業(yè)計(jì)劃的保密須知或守密協(xié)議的內(nèi)容包含在（C）中。A附錄B主體內(nèi)容C扉頁D封面5．下列激勵(lì)方法中，屬于精神激勵(lì)的是（C）。A工資獎(jiǎng)金激勵(lì)B養(yǎng)老保險(xiǎn)激勵(lì)C參與激勵(lì)D福利待遇激勵(lì)6．小企業(yè)選聘人才的首要原則是（C）。A內(nèi)部優(yōu)先B知人善任、擇崗定人C德才兼?zhèn)銬不拘一格、能力至上7．在網(wǎng)絡(luò)交易的三種基本模式中，網(wǎng)上拍賣指的是（D）模式。AB-BCB-C8．企業(yè)采用新材料、新元件或新技術(shù)，使產(chǎn)品功能有重大突破的創(chuàng)新屬于（C）產(chǎn)品創(chuàng)新。A模仿性B改進(jìn)型C換代型D全新型9．小企業(yè)創(chuàng)業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)中不包括（C）。A意識(shí)風(fēng)險(xiǎn)B組織風(fēng)險(xiǎn)C規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)D決策風(fēng)險(xiǎn)10．股份有限公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是（B）。A董事會(huì)B股東大會(huì)C總經(jīng)理D董事長11．企業(yè)危機(jī)最顯著的特點(diǎn)是（C）。A緊迫性B破壞性C突發(fā)性D不確定性12．以下選項(xiàng)中，屬于項(xiàng)目可行性報(bào)告包含的內(nèi)容是（C）。A.管理因素分析B.經(jīng)營戰(zhàn)略分析C.經(jīng)濟(jì)效益分析D.產(chǎn)品市場13．戰(zhàn)略聯(lián)盟各種形式中，雙方彼此間參與程度最高的是（C）。A合作企業(yè)B許可證協(xié)議C多數(shù)股權(quán)參與D研究開發(fā)伙伴關(guān)系14．家族企業(yè)最為普遍的文化模式是（B）。A參與式文化B家長式文化C自由放任式文化D專業(yè)式文化15．向投資人出具關(guān)于本商業(yè)計(jì)劃的保密須知或守密協(xié)議的內(nèi)容包含在（C）中。A附錄B主體內(nèi)容C扉頁D封面16．在團(tuán)隊(duì)中，善于提出新思路；忽略細(xì)節(jié)；具有高智商、性格內(nèi)向；可信賴但易激怒的團(tuán)隊(duì)成員角色是（B）。A團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)B創(chuàng)造者C公司工作者D團(tuán)隊(duì)工作者17．某小企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新，增強(qiáng)產(chǎn)品的新穎性、實(shí)用性，它實(shí)施的競爭戰(zhàn)略屬于（A）。A差異化戰(zhàn)略B低成本戰(zhàn)略C創(chuàng)新戰(zhàn)略D市場細(xì)分戰(zhàn)略18．下列產(chǎn)品中不適合在網(wǎng)上交易（簽約）的是（D）。A圖書B鮮花C名牌化妝品D大型專用設(shè)備19．下列不是利潤表組成要素的選項(xiàng)是（A）。A資產(chǎn)B收入C費(fèi)用D利潤20．在整體產(chǎn)品的概念中，“售后服務(wù)”屬于產(chǎn)品的（C）。A核心層B形式層C延伸層D無形層21．在波士頓矩陣法中，具有低增長、低競爭力的單位被稱為（C）。A．幼童B．金牛C．瘦狗D．明星22．在整體產(chǎn)品的概念中，“售后服務(wù)”屬于產(chǎn)品的（C）。A．核心層B．形式層C．延伸層D．無形層23．1991年美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅納德.科斯被授予諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)，其主要貢獻(xiàn)為（B）。A．不完全市場理論B．交易費(fèi)用理論C．產(chǎn)業(yè)分工理論D．人力資本理論24．以下選項(xiàng)中，屬于項(xiàng)目可行性報(bào)告包含的內(nèi)容是（C）。A．管理因素分析B．經(jīng)營戰(zhàn)略分析C．經(jīng)濟(jì)效益分析D．產(chǎn)品市場25．企業(yè)營業(yè)執(zhí)照的頒發(fā)部門是（D）。A．稅務(wù)部門B．人民法院C．街道辦事處D．工商行政管理部門26．管理學(xué)大師杜拉克說過：“對(duì)企業(yè)而言，未來至關(guān)重要，經(jīng)營戰(zhàn)略使企業(yè)為明天而戰(zhàn)”。這句話說明小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略具有如下哪種特征（C）。A．綱領(lǐng)性B．競爭性C．長遠(yuǎn)性D．權(quán)變性27.維護(hù)國家市場秩序的立法有：（C）A.個(gè)人所得稅法B.國有企業(yè)財(cái)產(chǎn)監(jiān)督管理?xiàng)l例C.反不正當(dāng)競爭法D.商業(yè)銀行法28.以下各選項(xiàng)中，不屬于小企業(yè)的微觀環(huán)境的因素是（D）。A.消費(fèi)者B.供應(yīng)者C.競爭者D.經(jīng)銷商29.股份有限公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是（B）A.董事會(huì)B.股東大會(huì)C.總經(jīng)理D.董事長30.下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的說法錯(cuò)誤的是（B）A.風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，無法回避和消除B.風(fēng)險(xiǎn)是不可測(cè)量的C.風(fēng)險(xiǎn)伴隨著收益，風(fēng)險(xiǎn)越大，收益越大D.風(fēng)險(xiǎn)是不斷變化的31.小企業(yè)選聘人才時(shí)最常使用的一種工具是（C）A.能力測(cè)試B.工作情景模擬C.面試D.品行鑒定32.下列選項(xiàng)中，最有利于企業(yè)節(jié)稅的是（B）。A.向金融機(jī)構(gòu)貸款B.企業(yè)間拆借和社會(huì)籌資C.企業(yè)內(nèi)部入股發(fā)行股票D.爭取財(cái)政撥款和補(bǔ)貼33小企業(yè)管理制度創(chuàng)新的核心內(nèi)容是（A）。A.產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新B.銷售制度創(chuàng)新C.決策制度創(chuàng)新D.分配制度創(chuàng)新34下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的說法中錯(cuò)誤的是（B）。A.風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，無法回避和消除B.風(fēng)險(xiǎn)是不可測(cè)量的C.風(fēng)險(xiǎn)伴隨著收益，風(fēng)險(xiǎn)越大，收益越大D.風(fēng)險(xiǎn)是不斷變化的35以下哪種經(jīng)營方式不屬于小企業(yè)通常采用的方式（B）。A.專業(yè)化經(jīng)營B.壟斷式經(jīng)營C.利基經(jīng)營D.特許經(jīng)營36對(duì)中小企業(yè)的劃分沒有（D）。A.行業(yè)B.規(guī)模C.人數(shù)D.所有制37.小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段最為適用的戰(zhàn)略是（C）。A.不細(xì)分戰(zhàn)略B.多方位細(xì)分戰(zhàn)略C.單一細(xì)分戰(zhàn)略D.組合細(xì)分戰(zhàn)略二、多項(xiàng)選擇1．小企業(yè)可以獲得的商業(yè)信用多種多樣，常見的有（ACD）。A應(yīng)付賬款B應(yīng)交稅金C商業(yè)票據(jù)D預(yù)收賬款2．產(chǎn)品定價(jià)的基本方法有（BCD）。A盈利導(dǎo)向定價(jià)法B成本導(dǎo)向定價(jià)法C需求導(dǎo)向定價(jià)法D競爭導(dǎo)向定價(jià)法3．廣義的市場退出行為包括（ABD）。A修剪B規(guī)模收縮C出售D范圍收縮4．選擇戰(zhàn)略伙伴應(yīng)考慮（BCD）。A地理位置B能力C承諾D兼容性5．家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)成本低，主要體現(xiàn)在（ACD）。A融資成本低B技術(shù)成本低C用人成本低D經(jīng)營管理成本低6．下列屬于創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的特征的是（ABC）。A普遍性B偶然性C消逝性D盈利性7．按照管理職能劃分，小企業(yè)的管理工作包括（ABCD）。A計(jì)劃B組織C領(lǐng)導(dǎo)D控制8．小企業(yè)的宏觀環(huán)境包括（ABCDE）。A經(jīng)濟(jì)環(huán)境B政治環(huán)境C文化環(huán)境D法律環(huán)境E技術(shù)環(huán)境9．技術(shù)創(chuàng)新包括（BCDE）。A制度創(chuàng)新B產(chǎn)品創(chuàng)新C服務(wù)創(chuàng)新D工藝創(chuàng)新E市場創(chuàng)新10．網(wǎng)絡(luò)渠道的基本模式有（ACD）。A.B-BB.C-BC.B-CD.C-CE.B-C-C11．企業(yè)節(jié)稅可分為（ABCD）等環(huán)節(jié)的節(jié)稅收。A企業(yè)組建B企業(yè)籌資融資C企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算D企業(yè)利潤分配12．下列企業(yè)組織形式中，企業(yè)經(jīng)營者承擔(dān)無限責(zé)任的是（AD）。A股份公司B個(gè)人獨(dú)資企業(yè)C合伙企業(yè)D有限責(zé)任公司13．一般企業(yè)測(cè)度其是否應(yīng)退出市場的方法是（ABCD）。A.成本法B.市場價(jià)值評(píng)估法C.盈利能力評(píng)估法D.資產(chǎn)價(jià)值評(píng)估法14．家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)成本低，主要體現(xiàn)在（ACD）。A融資成本低B技術(shù)成本低C用人成本低D經(jīng)營管理成本低15．小企業(yè)的內(nèi)部系統(tǒng)競爭優(yōu)勢(shì)包括（BCD）A成本優(yōu)勢(shì)B人員優(yōu)勢(shì)C管理優(yōu)勢(shì)D創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)16．通常小企業(yè)考察擬聘用人員綜合素質(zhì)的方式主要有（ABCD）。A面試B能力測(cè)試C角色扮演D品行鑒定17．投資者的退出機(jī)制有（BC）。AMBOB立即銷售C兼并D聯(lián)合18．在商業(yè)計(jì)劃書的封面上，應(yīng)注明的內(nèi)容有（ABD）。A公司地址B通訊方式C撰寫者姓名D公司名稱19．小企業(yè)能夠獲得的商業(yè)信用多種多樣，常見的有（ACD）。A．應(yīng)付賬款B．應(yīng)交稅金C．商業(yè)票據(jù)D．預(yù)收賬款20．選擇特許經(jīng)營項(xiàng)目應(yīng)考慮（ABCD）。A品牌形象和背景B對(duì)方提供的服務(wù)C理想的店址D加盟條款21．下列企業(yè)組織形式中，具有法人資格的是（AD）。A股份公司B個(gè)人獨(dú)資企業(yè)C合伙企業(yè)D有限責(zé)任公司22．當(dāng)產(chǎn)品生命周期進(jìn)入成熟階段，企業(yè)應(yīng)采取的策略是（ABD）。A市場改進(jìn)B產(chǎn)品改進(jìn)C快速擴(kuò)張D營銷組合改進(jìn)23．小企業(yè)的退出障礙包括（ACD）。A心理障礙B組織障礙C制度障礙D物質(zhì)障礙24．在企業(yè)的道德規(guī)范的建設(shè)中應(yīng)主要考慮（ABC）。A企業(yè)文化的基本價(jià)值取向B領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)C對(duì)員工的引導(dǎo)D法律環(huán)境25．小企業(yè)的創(chuàng)立程序中包括（BCD）。A成立公告B登記注冊(cè)C銀行開戶D稅務(wù)登記26．下列企業(yè)組織形式中，具有法人資格的是（AD）。A．股份公司B．個(gè)人獨(dú)資企業(yè)C．合伙企業(yè)D．有限責(zé)任公司27．波特教授從市場營銷的角度指出競爭優(yōu)勢(shì)的基本形式包括（AD）。A．成本領(lǐng)先B．技術(shù)創(chuàng)新C．管理創(chuàng)新D．標(biāo)新立異28．家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)成本低，主要體現(xiàn)在（ACD）。A．融資成本低B．技術(shù)成本低C．用人成本低D．經(jīng)營管理成本低29．小企業(yè)的內(nèi)部系統(tǒng)競爭優(yōu)勢(shì)包括（BCD）。A．成本優(yōu)勢(shì)B．人員優(yōu)勢(shì)C．管理優(yōu)勢(shì)D．創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)30通常小企業(yè)考察擬聘用人員綜合素質(zhì)的方式主要有（ABCD）。A．面試B．能力測(cè)試C．角色扮演D．品行鑒定31．小企業(yè)衰退階段的技術(shù)創(chuàng)新可選用（ABD）。A．轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略B．穩(wěn)定戰(zhàn)略C．市場滲透戰(zhàn)略D．緊縮戰(zhàn)略32．投資者的退出機(jī)制有（BC）。A．MBOB．立即銷售C．兼并D．聯(lián)合33．下列屬于創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)來源的是（ABCD）。A．市場風(fēng)險(xiǎn)B．政治風(fēng)險(xiǎn)C．技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)D．資金風(fēng)險(xiǎn)34．下列可以用作小企業(yè)界定標(biāo)準(zhǔn)的是（ABD）。A．資產(chǎn)總額B．員工人數(shù)C．生產(chǎn)產(chǎn)品的類型D．銷售額35.小企業(yè)的經(jīng)營方式主要是：（ABD）A.利基經(jīng)營B.差異化經(jīng)營C.綜合經(jīng)營D.聯(lián)合經(jīng)營36.一般企業(yè)測(cè)度其是否應(yīng)退出某市場的方法是（ABCD）A.成本法B.市場價(jià)值評(píng)估法C.盈利能力評(píng)估法D.資產(chǎn)價(jià)值評(píng)估法37.企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)主要有（ACD）A.價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)B.利率風(fēng)險(xiǎn)C.質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)D.銷售風(fēng)險(xiǎn)38.群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)相比是（BC）。A.先有創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子再有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)B.先有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的結(jié)識(shí)才有創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子的提出C.更強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成中所扮演的角色D.穩(wěn)定性較強(qiáng)39.企業(yè)選擇技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略主要是受企業(yè)的（AC）A.產(chǎn)業(yè)類型B.規(guī)模C.實(shí)力D.地理位置40.以下選項(xiàng)中，屬于商業(yè)計(jì)劃與項(xiàng)目可行性報(bào)告共同包括的內(nèi)容是（CD）A.管理因素分析B.經(jīng)營戰(zhàn)略分析C.經(jīng)濟(jì)效益分析D.技術(shù)分析41.下列有關(guān)交易費(fèi)用的說法中正確的是（ABCD）A.交易費(fèi)用是一系列的制度成本B.交易費(fèi)用包括一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過程中的成本C.隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，交易費(fèi)用遞減D.企業(yè)之所以產(chǎn)生是為了節(jié)約交易費(fèi)用42.下列屬于適合小企業(yè)生存發(fā)展的分散型部門的是（CD）A.石化B.鋼鐵C.紡織品D.副食品43.家庭企業(yè)的創(chuàng)業(yè)成本低，主體體現(xiàn)在（ACD）A.融資成本低B.技術(shù)成本低C.用人成本低D.經(jīng)營管理成本低44.小企業(yè)工藝創(chuàng)新的原則是（ABCD）A.需求推動(dòng)B.量力而行C.持續(xù)創(chuàng)新D.綜合效益45.與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的行政立法包括：（ABCD）。A.行政處罰法B.企業(yè)法人登記管理?xiàng)l例C.行政訴訟法D.勞動(dòng)法46.企業(yè)進(jìn)入成長期，其處理危機(jī)的主要策略是：（ABC）。A.調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略B.引進(jìn)人才C.全面降低成本D.不斷創(chuàng)新47家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)成本低，主要體現(xiàn)在（ACD）。A.融資成本低B.技術(shù)成本低C.用人成本低D.經(jīng)營管理成本低48奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特所講的創(chuàng)新活動(dòng)包括（ABCD）。A.使用新技術(shù)B.生產(chǎn)新產(chǎn)品C.開辟新市場D.采用新的組織形式49小企業(yè)往往根據(jù)市場環(huán)境和自身?xiàng)l件可以選擇下列哪些經(jīng)營戰(zhàn)略（ABD）。A.地區(qū)資源導(dǎo)向型經(jīng)營戰(zhàn)略B.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型經(jīng)營戰(zhàn)略C.無差異型經(jīng)營戰(zhàn)略D.“夾縫”發(fā)展型經(jīng)營戰(zhàn)略50創(chuàng)業(yè)資源包括（ABCD）。A.客戶資源B.技術(shù)資源C.財(cái)務(wù)資源D.行業(yè)經(jīng)驗(yàn)資源51商業(yè)計(jì)劃中應(yīng)特別清楚地闡述風(fēng)險(xiǎn)投資者最關(guān)心的幾個(gè)方面，其中包括（ABC）。A.獨(dú)特性B.管理團(tuán)隊(duì)C.財(cái)務(wù)規(guī)劃D.內(nèi)部的管理制度52反映小企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)管理能力的指標(biāo)包括（ABCD）。A.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)B.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率C.存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)D.存貨周轉(zhuǎn)率53.小企業(yè)在市場中必須承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)的有（ACD）。A.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)B.突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)C.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D.投資風(fēng)險(xiǎn)三、判斷1．摘要是在商業(yè)計(jì)劃的其他部分完成之前開始準(zhǔn)備的。（×）2．高增長、低競爭力的現(xiàn)金牛產(chǎn)品往往是正處于成熟期的經(jīng)營單位。（×）3．人才培訓(xùn)就是要提高員工的知識(shí)和技能。（×）4．有什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略就有什么樣的經(jīng)營哲學(xué)與之相適應(yīng)，經(jīng)營戰(zhàn)略是經(jīng)營哲學(xué)在市場上的實(shí)踐。（×）5．小企業(yè)開展利基市場營銷的主要原因是，小企業(yè)規(guī)模雖小，但實(shí)力不小，可以在市場上與任何企業(yè)相抗衡。（×）6．一個(gè)具有豐富回報(bào)的、精心修飾過的且富于吸引力的商業(yè)計(jì)劃，必然會(huì)給企業(yè)帶來生意上的成功。（×）7．在增值稅核算過程中，進(jìn)項(xiàng)稅額記賬的時(shí)間對(duì)當(dāng)期的應(yīng)納稅額可以產(chǎn)生直接影響。（√）8．資產(chǎn)負(fù)債表是一種靜態(tài)報(bào)表，可以反映企業(yè)在報(bào)表日的生產(chǎn)經(jīng)營成果。（×）9．商業(yè)計(jì)劃主要用于向政府部門說明公司未來發(fā)展戰(zhàn)略與實(shí)施計(jì)劃。（×）10．“踏破鐵鞋無覓處，得來全不費(fèi)功夫”。因此創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)是可遇而不可求的。（×）11．環(huán)境分析是小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略開發(fā)的基礎(chǔ)。環(huán)境分析包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析，外部環(huán)境往往是企業(yè)不可控的因素，因此小企業(yè)只需進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境分析。（×）12．小企業(yè)投資小、規(guī)模小，因而風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，所以在創(chuàng)業(yè)過程中可以忽略。（×）13．俗語道“合久必分“，因而創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在初始階段就要預(yù)防分裂和保持穩(wěn)定。（√）14．實(shí)施電子商務(wù)就是搞網(wǎng)絡(luò)營銷。（×）15．產(chǎn)品創(chuàng)新就是對(duì)產(chǎn)品的功能、效用、包裝、式樣等的創(chuàng)新，與服務(wù)沒有關(guān)系。（×）1.企業(yè)危機(jī)的最顯著特點(diǎn)是其破壞性。（×）16.積極性節(jié)稅就是運(yùn)用節(jié)稅策略減少納稅或免于納稅。（√）17.小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段的主要特征是規(guī)模小、資金少、人心齊、風(fēng)險(xiǎn)低。（×）18.特許經(jīng)營模式是創(chuàng)業(yè)起步的最佳途徑。（×）19.“踏破鐵鞋無覓處，得來全不費(fèi)工夫”。因此創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)是可遇而不可求的。（×）20.就一個(gè)國家而言，盡管各個(gè)時(shí)期的政治經(jīng)濟(jì)條件不同，但其稅收制度是相同的。（×）21.人到了退休年齡之后，就沒有再進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)了，故應(yīng)安度晚年。（×）22.家族式的管理在創(chuàng)業(yè)初期具有一定的優(yōu)勢(shì)。（√）第三部分：案例分析題，其中格蘭仕的競爭優(yōu)勢(shì)和誘人的美人魚為以前年度網(wǎng)考案例題例1:一位富于理想的企業(yè)家

一位富有理想的工匠正打算開辦一家自己的企業(yè)。他喜歡木工并想生產(chǎn)工藝桌、柜架和其他家具。在這之前，他和三個(gè)合作者曾為他所在城市的一些大型企業(yè)生產(chǎn)了花梨木和核桃木會(huì)議桌。這位有志于成為企業(yè)家的人表達(dá)了他的思想，這看起來更富于理想化而非商業(yè)化。他相信，享受職業(yè)樂趣的氛圍而獲得成功。他甚至愿意在付給員工固定的薪水之后，分享企業(yè)利潤。試分析：1\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"對(duì)這些人來說會(huì)出現(xiàn)哪些企業(yè)家的預(yù)期回報(bào)？它們可能會(huì)怎樣影響企業(yè)的成功？答：其預(yù)期回報(bào)有：獲得成功的滿足感；更高的利潤；獨(dú)立自主、按照自己的意愿行動(dòng)；靈活的工作時(shí)間。

這個(gè)預(yù)期的企業(yè)家完全是個(gè)工匠，他可能缺乏商業(yè)判斷力或商業(yè)背景。他的基本特點(diǎn)是熟悉產(chǎn)品工藝技術(shù)，他喜歡職業(yè)所帶來的滿足感。這些動(dòng)機(jī)可以保證產(chǎn)品的質(zhì)量，如果他再掌握一些經(jīng)營管理方面的知識(shí)，就有可能成功。\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"2.你愿意對(duì)他的新企業(yè)投資嗎？答：他表達(dá)了希望建立富于理想化而非專業(yè)化企業(yè)的理想，他的最大優(yōu)勢(shì)是其專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。而對(duì)未來的發(fā)展和變化很少有計(jì)劃，缺乏長遠(yuǎn)的打算，所以這種企業(yè)很難有所發(fā)展和吸引到投資。案例2：購買一家現(xiàn)存企業(yè)

創(chuàng)立企業(yè)四年之后，老王打算賣掉自己的企業(yè)——奔馬公司。奔馬公司是老王親手創(chuàng)立的，因?yàn)樗矚g制作奔馬。經(jīng)過幾年的經(jīng)營，已經(jīng)相當(dāng)成功，收入以年平均50%的增長率增長。奔馬在全國范圍的玩具店都有出售。老張是在同一位企業(yè)經(jīng)紀(jì)人接觸后了解到這一機(jī)會(huì)的，他想從大公司退休，并認(rèn)為這個(gè)企業(yè)是一個(gè)好機(jī)會(huì)。試分析：\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"1.你認(rèn)為老張應(yīng)該使用哪種評(píng)估方法來評(píng)價(jià)這個(gè)企業(yè)，為什么？答：如果能夠得到和他相似的公司的過去的銷售信息，采用市場評(píng)估法比較合適。收益法和現(xiàn)金流量法也會(huì)提供一個(gè)實(shí)際的價(jià)值。這家公司即沒有出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難，也沒有利潤減少的明顯跡象。\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"2.老張還需要考慮什么會(huì)計(jì)信息？需要做出哪些調(diào)整？答：會(huì)計(jì)人員應(yīng)該檢查賬目以確定他們是否采用了合適的會(huì)計(jì)方法。需要對(duì)任何以公司費(fèi)用名義出現(xiàn)的個(gè)人費(fèi)用的賬目做出調(diào)整。\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"3.老張應(yīng)評(píng)價(jià)哪些有效的信息？答：老張需要考慮到老王的個(gè)人情況。他是由于企業(yè)原因還是個(gè)人原因而出賣這家企業(yè)的，還是僅僅因?yàn)閷?duì)這家公司的經(jīng)營感到厭煩，所有這些因素都影響到購買談判。另外，還應(yīng)該考慮未來市場對(duì)這家公司產(chǎn)品的需求情況，有哪些文化變遷可能影響銷售量，以及有存貨的銷售商的實(shí)力如何等問題。此外，應(yīng)該分析周圍鄰里關(guān)系，來評(píng)價(jià)對(duì)其未來發(fā)展是否有負(fù)面影響。案例3：“格蘭仕”的競爭優(yōu)勢(shì)

格蘭仕可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個(gè)擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二，它通過將國外生產(chǎn)線搬進(jìn)來，做“世界制造中心”的OEM模式。

OEM的同時(shí)也做自己的產(chǎn)品，格蘭仕獲得了生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，因此，連續(xù)幾次大降價(jià)，爭得了微波爐的霸主地位，同時(shí)也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價(jià)格下降趨勢(shì)。通過降價(jià)，格蘭仕成功地為這個(gè)行業(yè)豎起了一道價(jià)格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對(duì)手無利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競爭對(duì)手退出了競爭，使很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步。

試分析：\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"1.格蘭仕的競爭優(yōu)勢(shì)何在？答：格蘭仕的競爭優(yōu)勢(shì)是一種外部市場競爭優(yōu)勢(shì)，即產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(shì)（價(jià)格優(yōu)勢(shì)）。\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"2.格蘭仕采取的是哪種競爭戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有幾種方式？答：格蘭仕采取的是低成本戰(zhàn)略，是所有戰(zhàn)略中最容易理解和接受的，它的目標(biāo)就是使小企業(yè)成為市場中成本最低的生產(chǎn)者，讓小企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場中以成本的優(yōu)勢(shì)與他人競爭。

它有三種方式：同樣的質(zhì)量較低的價(jià)格，同樣的價(jià)格更好的質(zhì)量，更好的質(zhì)量較低的價(jià)格。案例4：“麥當(dāng)勞”的速度

麥當(dāng)勞在速度中確實(shí)下了不少功夫，他們的口號(hào)是：60秒沒有讓客戶拿到自己的餐點(diǎn)，可以免費(fèi)奉送可樂一罐。

有人曾專門跑到麥當(dāng)勞點(diǎn)了一個(gè)東西，想免費(fèi)吃一罐可樂，但45秒時(shí)東西就出來了。第二天此人又去點(diǎn)了一個(gè)漢堡，50秒東西又出來了。于是他對(duì)柜臺(tái)小姐說：“真可惜，買兩次都沒有喝到可樂?！惫衽_(tái)小姐則幽默地對(duì)那人說：“先生不要?dú)怵H，再多來幾次試試?！逼鋵?shí)麥當(dāng)勞敢掛60秒的牌子，他們不知曾經(jīng)練習(xí)了多少次，保證能夠在這個(gè)速度之下，讓客人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。試分析：\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"1.麥當(dāng)勞的速度優(yōu)勢(shì)是通常說的廣義的競爭優(yōu)勢(shì)，還是狹義的競爭優(yōu)勢(shì)？廣義的競爭優(yōu)勢(shì)。

答：狹義的競爭優(yōu)勢(shì)僅指市場優(yōu)勢(shì)。廣義的競爭優(yōu)勢(shì)是小企業(yè)整體的核心競爭力，除了市場優(yōu)勢(shì)外，還包括經(jīng)營、管理、人力資源、企業(yè)文化、客戶服務(wù)等多個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)，以及與小企業(yè)的組織創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等創(chuàng)新能力相關(guān)的優(yōu)勢(shì)。\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"2.小企業(yè)如何保持競爭優(yōu)勢(shì)？答：（1）運(yùn)用法律手段保持競爭優(yōu)勢(shì)。

（2）通過創(chuàng)新保持競爭優(yōu)勢(shì)。

（3）通過人本管理與人力資源開發(fā)保持競爭優(yōu)勢(shì)。

（4）加強(qiáng)外部合作保持競爭優(yōu)勢(shì)。

（5）實(shí)施多利基市場營銷。案例5：誘人的“美人魚

星巴克，一家1971年誕生于美國西雅圖的咖啡公司。專門購買并烘焙高質(zhì)量的純咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，還銷售即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與咖啡有關(guān)的什物和用品。

星巴克的營銷觀念：“我們親自為消費(fèi)者選擇咖啡豆?！睆淖钕∩俚乃{(lán)山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆。

與眾不同的是，星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個(gè)空間，第一個(gè)是辦公室，第二個(gè)是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請(qǐng)到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這就是星巴克文化，即所謂的第三空間文化。

比如，星巴克沒有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出現(xiàn)，它成為上海人追憶往昔那種十里洋場的風(fēng)光、消遣和娛樂的理想場所了。它在上海經(jīng)營非常成功，一下子開了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但它非常吸引消費(fèi)者。

星巴克的綠色徽標(biāo)是一個(gè)貌似美人魚的雙尾海神形象，這個(gè)徽標(biāo)上的美人魚像也傳達(dá)了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實(shí)，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。三十多年前星巴克創(chuàng)建這個(gè)徽標(biāo)時(shí)，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚”竟然也成了美國文化的象征之一，并逐漸“游向”各國。試分析：\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"1.星巴克采取的是哪種競爭戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有什么特點(diǎn)？答：星巴克采取的是差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略就是小企業(yè)對(duì)其生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行差異化以避開直接競爭，創(chuàng)造市場差別優(yōu)勢(shì)。也有學(xué)者把該競爭戰(zhàn)略稱為“別具一格”戰(zhàn)略或差別化戰(zhàn)略。

小企業(yè)的差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在除成本之外的其他方面與眾不同，而不是靠成本取勝。\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"2.小企業(yè)采取這種競爭戰(zhàn)略時(shí)，必須注意哪些問題？答（1）產(chǎn)品或服務(wù)的差異化與成本之間的關(guān)系。

（2）運(yùn)用法律手段保護(hù)差異化。案例6：王強(qiáng)的籌資決策

王強(qiáng)由于購買彩票中了200萬元大獎(jiǎng)，在研究了目前市場情況后，打算自己開辦一家新企業(yè)，專門生產(chǎn)經(jīng)營飼料產(chǎn)品。根據(jù)所制訂的計(jì)劃，該項(xiàng)目需要總投資350萬元，他計(jì)劃自己投入150萬元，其他200萬元通過銀行貸款或者通過再尋找一個(gè)伙伴來解決。如果能再找到一個(gè)伙伴來解決。如果能再找到投資者加盟，他愿意放棄企業(yè)60%的股份，他的企業(yè)計(jì)劃中預(yù)測(cè)，其公司未來總資產(chǎn)報(bào)酬率大約為18%，而要貸款的利率12%。試分析：\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"如果不考慮所得稅的影響，試比較兩種籌資選擇下王強(qiáng)的個(gè)人投資報(bào)酬率。答：所有者權(quán)益報(bào)酬率=凈收益/所有者投資額

如果是吸收權(quán)益投資，其所得報(bào)酬率是350萬*18%/350=18%

其所得是：150萬*18%=27萬

如果是舉債，其所得報(bào)酬率是：

[（350萬*18%）-（200萬*12%）]/150萬=26%

其所得是：150萬*26%=39萬\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"如果王強(qiáng)失誤，公司總資產(chǎn)的經(jīng)營收益僅為5%，情況會(huì)如何？答：如果是吸收權(quán)益投資，其所得報(bào)酬率是：350萬*5%/350萬=5%

其所得是：150萬*5%=7.5萬

如果是舉債，其所得報(bào)酬率是：[（350萬*5%）-（200萬*12%）]/150萬=-4.3%

其所得是：150萬*（-4.3%）=-6.45萬\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"在選擇籌資來源時(shí)，王強(qiáng)必須考慮什么？答：他首先應(yīng)當(dāng)將預(yù)期資產(chǎn)報(bào)酬率與貸款利率進(jìn)行比較。作為慣例，只要企業(yè)的資產(chǎn)報(bào)酬率大于借債成本（即貸款利率），所有者的權(quán)益投資報(bào)酬率就會(huì)提高。王強(qiáng)希望盈利18%的資產(chǎn)報(bào)酬率，而只支付12%的貸款利息，在這種情況下，使用舉債會(huì)提高所有者投資的報(bào)酬率。否則就不能舉債經(jīng)營。案例7：腌菜市場之爭

去年下半年,一家大型副食品企業(yè)開始爭奪本地區(qū)腌菜市場份額。為擴(kuò)大市場,它使用電視廣告和極具有競爭力的價(jià)格策略。在該地區(qū)市場上,這家大型企業(yè)將它的每斤泡菜價(jià)很快從6.80元降到3.85元,這個(gè)價(jià)格是低于成本的。這對(duì)原有的占該地區(qū)主要市場份額一家生產(chǎn)腌菜的家庭企業(yè)形成劇烈的競爭壓力,這一家庭企業(yè)的主要產(chǎn)品就是腌菜,現(xiàn)在則必須同銷售額達(dá)幾千萬元的大企業(yè)展開較量。試分析：\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"1.這家小企業(yè)對(duì)價(jià)格競爭應(yīng)做出如何反應(yīng)?答：面對(duì)這家大食品公司的低于生產(chǎn)成本的激烈價(jià)格競爭,這個(gè)家庭企業(yè)不應(yīng)該與其針鋒相對(duì),打價(jià)格戰(zhàn)。因?yàn)榕c實(shí)力強(qiáng)大的公司競相降價(jià)只會(huì)削減這個(gè)家庭企業(yè)的利潤,甚至使其破產(chǎn),即使降價(jià)也決不能低于生產(chǎn)成本,必須謹(jǐn)慎控制。\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"2.這個(gè)家庭企業(yè)需要什么樣的廣告策略?答：因?yàn)樾∑髽I(yè)不具備財(cái)務(wù)上的實(shí)力與大企業(yè)進(jìn)行廣告戰(zhàn),因此應(yīng)該選擇低成本但效果較好的廣告媒介，并且由于產(chǎn)品的價(jià)格不可能低于大企業(yè)，在廣告內(nèi)容上應(yīng)突出非價(jià)格的優(yōu)勢(shì)。比如,產(chǎn)品的口味獨(dú)特,銷售渠道暢通,購買方便等。\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"該家庭企業(yè)如何在這樣的激烈競爭背景下生存?答：在激烈的市場競爭中,家庭企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建自身的非價(jià)格方面的優(yōu)勢(shì)。比如,高質(zhì)量,優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。針對(duì)縫隙市場進(jìn)行一對(duì)一營銷。如果競爭對(duì)手的價(jià)格低于生產(chǎn)成本,家庭企業(yè)也可以依靠有關(guān)《反不正當(dāng)競爭法》等法律來保護(hù)自己。此外,家庭企業(yè)也可以與零售商保持良好的關(guān)系,建立起顧客忠誠,創(chuàng)造良好的商譽(yù),以此在激烈的市場競爭中生存。案例8：星際公司的經(jīng)營戰(zhàn)略

星際公司是一家生產(chǎn)銷售電子產(chǎn)品的小型民營企業(yè)，1996年創(chuàng)建于北京中關(guān)村，創(chuàng)業(yè)時(shí)僅有3名員工，不足2萬元的資產(chǎn)。經(jīng)過6年的苦心經(jīng)營，到今天已發(fā)展成為一家擁有16家子公司、員工達(dá)300人、資產(chǎn)近2個(gè)億的集團(tuán)公司。公司的業(yè)務(wù)范圍涉及通信、安防、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等十幾個(gè)領(lǐng)域，經(jīng)營的產(chǎn)品多達(dá)500余種。公司的高速發(fā)展靠的是務(wù)實(shí)高效的戰(zhàn)略選擇，靠得是企業(yè)戰(zhàn)略的運(yùn)籌與把握能力。

在長期的市場實(shí)踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，就是尋求穩(wěn)定的大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴。他們認(rèn)為，小企業(yè)除了生產(chǎn)別人不能與你競爭的專用產(chǎn)品外，還應(yīng)找到一個(gè)或幾個(gè)大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長期供應(yīng)自己的產(chǎn)品。這樣，自己的產(chǎn)品就會(huì)有穩(wěn)定的銷路，生產(chǎn)也能保持相對(duì)的穩(wěn)定性。公司在成立4年后的2000年找到一個(gè)國外的大買主，該公司每年將從星際購買大約800萬美元的系列配套產(chǎn)品，這使得公司的產(chǎn)品有了比較固定的出口路線，同時(shí)企業(yè)的知名度也得到空前提高。試分析：\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"星際公司采用了什么經(jīng)營戰(zhàn)略？簡要介紹該戰(zhàn)略。答：星際公司采用了依附型經(jīng)營戰(zhàn)略。

所謂“依附”，就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展相對(duì)固定地納入或嫁接在某個(gè)大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)上，成為該企業(yè)系列化生產(chǎn)中的一個(gè)組成部分。對(duì)于小企業(yè)來說，“依附”是在專業(yè)化基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)群體化的有效途徑。如星際公司找到的國外大買主，每年大約800萬美元的系列配套產(chǎn)品，使其產(chǎn)品有了固定的銷路，從而降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"你認(rèn)為星際公司作為小企業(yè)還可以采用哪些經(jīng)營戰(zhàn)略？答：作為小企業(yè)，星際公司還可以采用地區(qū)導(dǎo)向型經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型經(jīng)營戰(zhàn)略、“夾縫”發(fā)展型經(jīng)營戰(zhàn)略和聯(lián)合競爭型經(jīng)營戰(zhàn)略。案例9：人才開發(fā)引進(jìn)的十二字方針

南方公司自改革開放以來,規(guī)模日益擴(kuò)大,迫切需要一批有見解和專業(yè)特長的年輕人。該公司提出了“按勞分配、按股分紅、贈(zèng)送干股”的十二字用人方針。

1.按勞分配?！案鞅M所能，按勞分配”這一原則,是為了避免“平均主義”。

該公司引進(jìn)有一技之長,能勝任管理的業(yè)務(wù)骨干。以他們?yōu)橹?組建股份有限責(zé)任公司,并擔(dān)任行政業(yè)務(wù)經(jīng)理，股份公司由經(jīng)理們和南方公司共同出資金。考慮到年輕人的原始資本有一定的限度,可適量出一些,這樣既有明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,又伴生了新的勞動(dòng)關(guān)系：他們一方面有股份，是公司的所有者,另一方面又是公司的職員。公司根據(jù)他們的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)及貢獻(xiàn)的大小,對(duì)他們實(shí)行按勞分配。平時(shí)他們每月有一份工資、獎(jiǎng)金收入,這樣既調(diào)動(dòng)了他們的積極性,又解決了企業(yè)到底誰是主人的核心問題,主人意識(shí)的“蘇醒”,利益主體的明確,是企業(yè)真正的活力源泉。

2.按股分紅。股份有限責(zé)任公司的股息是企業(yè)利潤的一部分,股東的資金所有關(guān)系決定了股份公司的股權(quán)分配關(guān)系,實(shí)際上亦是股份公司股東的資金所有權(quán)在經(jīng)濟(jì)上的實(shí)現(xiàn),體現(xiàn)了“誰投資,誰收益”的原則。在按勞分配的基礎(chǔ)上,該公司又實(shí)施按股分紅的制度,使他們與公司利益共享,風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

3.贈(zèng)送干股(經(jīng)營股權(quán))。一個(gè)人有了目標(biāo)才會(huì)去奮斗,目標(biāo)的價(jià)值越大,吸引力就越大。運(yùn)用有效的機(jī)制,通過設(shè)定的目標(biāo),采用有效的激勵(lì)方法,可把一個(gè)人的內(nèi)在潛力最大限度地激發(fā)出來。

該公司根據(jù)經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)績效確定了“贈(zèng)送干股”的辦法,年完成利潤越高,贈(zèng)送的干股就越多。極大地調(diào)動(dòng)了他們經(jīng)營的積極性,充分地發(fā)揮了他們的潛能,使他們更好地經(jīng)營企業(yè),從而使公司的委托——代理收益極大化。

大學(xué)畢業(yè)生走向社會(huì)以后,有相當(dāng)一批人在社會(huì)的熔爐里得到了鍛煉,煉就出一身過硬的本領(lǐng),無疑是社會(huì)的一批棟梁。今天青年人因時(shí)代不同,標(biāo)準(zhǔn)不同,觀念不同,追求不同,目標(biāo)也就自然不同了。因而企業(yè)提供舞臺(tái),筑巢引鳳,發(fā)揮棟梁的骨干作用,無疑是給他們提供機(jī)會(huì),當(dāng)然也給南方公司的發(fā)展帶來了生機(jī)。

該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司,按照上述方案。引進(jìn)了兩位在廣告行業(yè)中工作多年,已有一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理,有職有權(quán),放手讓他們大膽去試,大膽去闖,正是在這種經(jīng)濟(jì)體制根本轉(zhuǎn)變下,日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司1996年業(yè)務(wù)額已達(dá)700多萬元,并盈利有余,從成立時(shí)的5人,已發(fā)展到了20多人；業(yè)務(wù)從單一的廣告,發(fā)展到提供營銷、策劃,成立了印刷裝潢部,該部門獨(dú)立核算,并以此帶動(dòng)廣告業(yè)務(wù)的發(fā)展；經(jīng)營地域從上海發(fā)展到江蘇、浙江等地；設(shè)計(jì)的樣稿參加了工商局組織的評(píng)展。

引進(jìn)人才,留住人才,更要引進(jìn)機(jī)制。南方公司引進(jìn)人才的“按勞分配、按股分紅、贈(zèng)送干股”十二字方針,已在日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司中取得了一定的成效。試分析：\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"1.請(qǐng)結(jié)合案例分析小企業(yè)人才開發(fā)的優(yōu)缺點(diǎn)。小企業(yè)人才開發(fā)的劣勢(shì)主要有：知名度低；條件差；沒有安全感；對(duì)小企業(yè)的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)。

小企業(yè)的人才開發(fā)優(yōu)勢(shì)：（1）不拘一格降人才。該公司在引進(jìn)人才時(shí)，不受學(xué)歷、資格、年齡等條件的約束和限制，注重人的實(shí)際能力和工作實(shí)效，引進(jìn)有一技之長,能勝任管理的業(yè)務(wù)骨干,以他們?yōu)橹?組建股份有限責(zé)任公司,由他們擔(dān)任行政業(yè)務(wù)的經(jīng)理；該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司,引進(jìn)了二位在廣告行業(yè)中工作多年,已有一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理,有職有權(quán)，取得了很好的成效。（2）報(bào)酬靈活。向企業(yè)用人主要看中能力，報(bào)酬方面比較靈活與慷慨，沒有論資排輩的限制，對(duì)于做出實(shí)際貢獻(xiàn)的人在薪金和獎(jiǎng)金方面也就比較靈活與慷慨。南方公司的“按勞分配、按股分紅、贈(zèng)送干股”的用人十二字方針正是體現(xiàn)了這一原則。2\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"小企業(yè)應(yīng)如何引進(jìn)人才，南方公司的人才引進(jìn)有什么可取之處？南方公司用人之道的十二字方針,體現(xiàn)出該公司堅(jiān)持改革,眼睛向下挑選人才,使企業(yè)走上了良性循環(huán)的發(fā)展道路。具體來說在以下幾個(gè)方面是值得借鑒的:①樹立正確的識(shí)才觀念；②全面考察,把握主流,在競爭中識(shí)別人才；③善于挖掘人才；④使用人才必須堅(jiān)持適用原則；⑤注重人才的繼續(xù)教育；⑥善于促進(jìn)人才的合理交流。案例10：“賣油郎”的轉(zhuǎn)行

1988年，二十八歲的魏應(yīng)行，帶著家族重托，揣著股東股本從臺(tái)灣來到大陸，尋找合適的投資項(xiàng)目，他先后在北京、濟(jì)南建立了制油、制蛋酥卷的工廠。雖然通過精彩的廣告和良好的品質(zhì)，在大陸有一定的知名度，但是這兩者均由于價(jià)格過高，而當(dāng)時(shí)老百姓的收入有限，購買力非常低，市場很難打開。到1992年，魏應(yīng)行所帶全部股本幾乎都賠了進(jìn)去。

一次，魏應(yīng)行去外地出差，當(dāng)年返回北京要坐十八小時(shí)火車，他拿出從臺(tái)灣帶來的方便面，香味四散，大陸同行都說這方便面怎么這么香，分給大家吃，都說很好吃。魏應(yīng)行想，既然大家這么喜歡，為什么不能生產(chǎn)方便面？就在這一念之間，創(chuàng)造了頂新方便面王國。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場上的方便面，要不幾角錢一包，質(zhì)量很差，一泡就軟了，而且包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個(gè)模樣。要不就是進(jìn)口方便面，價(jià)格都在5元、10元錢一包，普通老百姓消費(fèi)不起，多在賓館和機(jī)場銷售。市場兩極分化，而中間的空白區(qū)域卻沒有企業(yè)做。頂新認(rèn)為，在高價(jià)位及低價(jià)位中間，應(yīng)該有一個(gè)中價(jià)位市場，因此，鎖定二至五元的中間價(jià)位市場主打。1992年8月21日，第一袋方便面上市了。頂新的方便面品質(zhì)精良、湯料香濃，碗裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，而且它取了一個(gè)有親和力的名字――“康師傅”。“師傅”在華人中有親切、責(zé)任感、專業(yè)成就的印象?！翱祹煾怠狈奖忝嬉唤?jīng)推出，一條生產(chǎn)線三個(gè)月的訂單24小時(shí)內(nèi)全部簽完。自此，“康師傅”方便面香飄大陸各地。試分析：\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"1.如何正確理解市場進(jìn)入與市場退出的辯證統(tǒng)一關(guān)系？市場退出是為了實(shí)施某種市場戰(zhàn)略而暫時(shí)或永久性地退出某一區(qū)域或產(chǎn)業(yè)并結(jié)束市場活動(dòng)的過程。它與市場進(jìn)入一起組成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的兩個(gè)大部分。市場進(jìn)入與市場退出是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，即從局部的適度退出是為了大規(guī)模的進(jìn)入。

市場退出并不意味著資源的永久性“失業(yè)”。除了一小部分資源可能在退出的過程中流失和泄露外，退出的資源通過流動(dòng)、轉(zhuǎn)移，可能會(huì)尋找到更加有利的投資領(lǐng)域。同樣，進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域后也不是永久性地固定、沉淀下來，而是隨著企業(yè)的成長，又必須考慮資源的新的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。在多元化企業(yè)中，還必須有效地進(jìn)行資源配置，將資源從低機(jī)會(huì)的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到高機(jī)會(huì)的領(lǐng)域中去。

在此案例中，巍應(yīng)行從食油和蛋酥卷的市場上被動(dòng)退出，轉(zhuǎn)做方便面，市場定位準(zhǔn)確，最終取得成功。\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"2.從“康師傅”方便面的成功案例，說說小企業(yè)創(chuàng)新所具有的優(yōu)勢(shì)。①小企業(yè)創(chuàng)新是產(chǎn)業(yè)先導(dǎo)性創(chuàng)新。②小企業(yè)創(chuàng)新更注重實(shí)效。③小企業(yè)創(chuàng)新有較好的組織保障。④業(yè)主支持是小企業(yè)創(chuàng)新的重要保證。⑤政府扶助是小企業(yè)的創(chuàng)新支持。案例11：老字號(hào)的衰落

“北有王麻子，南有張小泉”。北京“王麻子”在長江以北地區(qū)幾乎家喻戶曉，“王麻子”的剪刀以質(zhì)量好、服務(wù)佳而遠(yuǎn)近聞名，贏得了美譽(yù)，不同地區(qū)的人們都慕名爭相選購。經(jīng)過幾百年的發(fā)展，“王麻子”刀剪更是名揚(yáng)四海。但是，2003年初，始創(chuàng)于1651年已經(jīng)有三百多年歷史的王麻子剪刀廠宣布破產(chǎn)。

有關(guān)資料顯示，1997年，該廠在崗職工697人，退休職工卻已達(dá)500多人。企業(yè)機(jī)制、管理方式、產(chǎn)品開發(fā)及外部環(huán)境等方面的不足與制約，導(dǎo)致“王麻子”處境日趨艱險(xiǎn)。而且，“王麻子”在宣傳上投入較少，更多的依賴于一些老消費(fèi)者的口碑傳播，知名度已呈降低的跡象。1995年，王麻子剪刀廠與北京市文教器材廠等毫不相干的十幾個(gè)廠子合并成立王麻子工貿(mào)集團(tuán)公司，并重新注冊(cè)了王麻子商標(biāo)，應(yīng)被視作“王麻子”品牌延伸和盲目擴(kuò)張的一大敗筆。“王麻子”的品牌聯(lián)想在于刀剪產(chǎn)品，而合并后的新“王麻子”，在產(chǎn)品的商標(biāo)使用上，新、老商標(biāo)紊亂，市場上“王麻子”產(chǎn)品混亂無章，造成“王麻子”品牌資產(chǎn)嚴(yán)重分流和破壞，以及削弱消費(fèi)者對(duì)“王麻子”品牌的忠誠維系，直接導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷，僅合并當(dāng)年就虧損100多萬元。

由于“王麻子”在經(jīng)營中沒能緊跟市場的變化，鞏固住自己的品牌，產(chǎn)品創(chuàng)新跟不上，盲目的進(jìn)行品牌延伸，導(dǎo)致了最后以破產(chǎn)收?qǐng)?。試分析：\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"從“王麻子”的破產(chǎn)案可以看出企業(yè)創(chuàng)新的重要性，請(qǐng)從理論上闡述創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的特點(diǎn)。從“王麻子”的破產(chǎn)案可以看出企業(yè)創(chuàng)新的重要性，請(qǐng)從理論上闡述企業(yè)創(chuàng)新的特點(diǎn)。

（1）創(chuàng)新成功的概率非常低。

（2）復(fù)雜性。

（3）耗時(shí)性。

（4）急進(jìn)、延遲和倒退。

（5）從需求出發(fā)。

（6）阻力的產(chǎn)生。

（7）直擊潛在的意識(shí)。

（8）執(zhí)著者和斗士。\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"2.“王麻子”這一類的老字號(hào)企業(yè)應(yīng)怎樣進(jìn)行創(chuàng)新？這類企業(yè)進(jìn)入成熟階段，標(biāo)志著企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)有了一定的市場占有率，有了較強(qiáng)的市場美譽(yù)度。在這一階段，對(duì)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的小企業(yè)來講，技術(shù)創(chuàng)新可以選用名牌戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略及國際化戰(zhàn)略等漸進(jìn)創(chuàng)新戰(zhàn)略。“王麻子”屬于這類企業(yè)，它應(yīng)該堅(jiān)持名牌戰(zhàn)略，維持并發(fā)展“王麻子”品牌。若要追求長久發(fā)展，則要走聯(lián)合化和國際化的道路。

此外，它還應(yīng)進(jìn)行管理創(chuàng)新，提高現(xiàn)代化的管理水平。案例12：“冠海海運(yùn)”的發(fā)展之路

福建冠海海運(yùn)有限公司，是從事國際、國內(nèi)沿海、港澳臺(tái)航線運(yùn)輸?shù)木哂歇?dú)立法人資格的全省規(guī)模最大的民營航運(yùn)企業(yè)?，F(xiàn)擁有包括好望角型，巴拿馬型，靈便型散裝船以及支線集裝箱船舶在內(nèi)的各類船舶25艘，總載重76萬噸，至2003年底已成為全國運(yùn)力規(guī)模第八的專業(yè)化航運(yùn)企業(yè)。

作為一名從海邊長大的民營企業(yè)家，林財(cái)龍成功地引領(lǐng)冠海海運(yùn)在激烈的市場競爭中，把一個(gè)民營航運(yùn)小企業(yè)，發(fā)展成為一個(gè)以海運(yùn)業(yè)為主，集科研、工業(yè)、商貿(mào)、旅游業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)為一體的綜合性企業(yè)集團(tuán)公司，擁有全資公司、控股子公司、參股子公司10家，遍布在香港、上海、廣州、南京、天津、福州等各大城市。

1981年，林財(cái)龍動(dòng)員自己的親朋好友，多方籌集資金，引進(jìn)了冠海海運(yùn)自己的第一條木殼船，就此拉開了發(fā)展的帷幕。新成立的小公司在對(duì)海運(yùn)市場進(jìn)行深入研究的基礎(chǔ)上，尋找市場的盲點(diǎn)，選擇了對(duì)本企業(yè)最有吸引力、競爭者最少的、貨源相對(duì)穩(wěn)定的市場作為經(jīng)營目標(biāo)，給公司的發(fā)展作了準(zhǔn)確的定位。將船小的劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)，利用大公司經(jīng)營盲區(qū)，開辟大量以散雜貨為主的內(nèi)貿(mào)及港澳航線。1983年全球航運(yùn)市場急劇衰退，各大航運(yùn)企業(yè)紛紛受到重創(chuàng)，地方航運(yùn)小企業(yè)也面臨生存和發(fā)展的考驗(yàn)。經(jīng)過深思熟慮后，林財(cái)龍決定對(duì)公司進(jìn)行資產(chǎn)重組，全部轉(zhuǎn)讓原先擁有的小船，回籠部分資金，再一次在民間及員工中積極融資，終于將13艘500噸級(jí)新貨船全部攬到冠海海運(yùn)的旗下。從此，小公司闖進(jìn)了波瀾壯闊的航運(yùn)市場。

1992年，林財(cái)龍對(duì)船隊(duì)規(guī)模、運(yùn)力結(jié)構(gòu)、海陸資源配置進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整——購買兩條2萬噸級(jí)的船舶。作為一個(gè)規(guī)模較小的民營企業(yè)，這是一個(gè)機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)并存的決策。后來的實(shí)踐證明了冠海海運(yùn)完全具備發(fā)展萬噸級(jí)船舶的能力，萬噸級(jí)船舶所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，是曾經(jīng)經(jīng)營過的小船所遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能比擬的。

通過十年的努力，該公司已擁有了6萬噸級(jí)、3萬噸級(jí)等各類船舶總計(jì)約23萬噸的國內(nèi)運(yùn)力規(guī)模，占據(jù)了市場的一定份額。在這驕人的業(yè)績面前，林財(cái)龍已將目光瞄向了國際市場。在經(jīng)過仔細(xì)的市場分析和可行性認(rèn)證后，林財(cái)龍做出了購買14萬噸級(jí)好望角型投入國際鐵礦石運(yùn)輸?shù)闹卮髴?zhàn)略決策，走上了一條可持續(xù)發(fā)展的成功之路。試分析：\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"從“冠海海運(yùn)”看小企業(yè)在創(chuàng)立初期應(yīng)采取怎樣的策略？創(chuàng)立期的危機(jī)主要是資金短缺。此時(shí)，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是積累資金為其發(fā)展打下基礎(chǔ)。管理策略圍繞節(jié)約成本展開，注重技術(shù)的培養(yǎng)，注重熟練工人的培養(yǎng)，可以借鑒泰羅的科學(xué)管理方法，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間，節(jié)約成本。本案例中，初期動(dòng)員親朋好友籌集資金；轉(zhuǎn)讓小船，回籠資金；在民間及員工中融資。\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"企業(yè)發(fā)展的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有哪些？對(duì)于“冠海海運(yùn)”今后的發(fā)展，你有何建議？用來評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展的指標(biāo)有：員工數(shù)量、銷售額、資產(chǎn)規(guī)模、進(jìn)入障礙、技術(shù)變化、競爭能力等。銷售額作為企業(yè)發(fā)展的標(biāo)志之一，一般都呈現(xiàn)出增加的趨勢(shì)，所以將銷售收入作為其評(píng)價(jià)指標(biāo)，具有普遍性。資產(chǎn)規(guī)模是指企業(yè)現(xiàn)有的總資產(chǎn)額或者固定資產(chǎn)額，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模會(huì)有所增加。

企業(yè)發(fā)展必然會(huì)使得企業(yè)的內(nèi)部資源得到更好的整合，員工數(shù)量、銷售收入、資產(chǎn)規(guī)模等有所增加；組織結(jié)構(gòu)更加完善；管理水平顯著提高。冠海海運(yùn)今后要有長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提高管理水平和技術(shù)水平等。案例13：從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)成長為上市公司的故事――七匹狼

1985年，福建南方的一個(gè)海邊小鎮(zhèn)——晉江金井，出現(xiàn)了一家名為晉江縣金井勞務(wù)僑鄉(xiāng)服裝工藝廠的小企業(yè)，和當(dāng)時(shí)其他的民營企業(yè)一樣，它也是掛著集體企業(yè)的名號(hào)，這就是七匹狼的雛形。用總經(jīng)理周少雄自己的話說：“一開始只是做些小買賣，買賣布料等。后來慢慢積累，做了兩三年后，就萌發(fā)了做服裝的想法，開辦了服裝廠?！边@樣的故事在上世紀(jì)80年代的閩南可以說是舉不勝舉。許多在貧困中苦熬了多年的閩南人，憑著一股最原始的擺脫貧窮的念頭四處打拼。

起初，做面料貿(mào)易，因?yàn)闆]有經(jīng)驗(yàn)，加上看起來太年輕，難以讓別人相信他會(huì)做生意，因此沒賺到什么錢。但周少雄并不灰心，繼續(xù)等待機(jī)會(huì)，幾年的生意經(jīng)歷，周少雄跑遍了大半個(gè)中國，吃夠了苦頭，終于攢下一筆錢。

在經(jīng)營中，周少雄驚訝地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)氐姆b與海外那些胸前繡有商標(biāo)的服裝價(jià)格反差很大。為什么不能靠自己的力量創(chuàng)出一個(gè)國產(chǎn)品牌呢？強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)欲望在周少雄與他的伙伴心中萌發(fā)了。于是，7個(gè)年輕人坐在一起，琢磨起海外那些各種各樣圖形圖案的品牌來。經(jīng)過一番激烈的爭論，最后選定了——狼！因?yàn)槔鞘欠浅Ｓ袌F(tuán)隊(duì)精神的動(dòng)物，具有機(jī)靈敏捷、勇往直前的個(gè)性，而這些都是企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功不可缺少的素質(zhì)?！凹热晃覀兪瞧邆€(gè)人一起創(chuàng)業(yè)，就叫‘七匹狼’吧。按閩南風(fēng)俗，‘七’代表‘眾多’，是寓意