企業(yè)管理資料范本-中小型制造業(yè)企業(yè)薪酬績效-如何構(gòu)建有效的激勵體系

在小型制造企業(yè)薪酬、績效—如何構(gòu)建有效的激勵體系李加興2009年12月摘要中小型制造企業(yè)是我國中小企業(yè)的一支生力軍，但是由于多方面的原因，他們面臨著各種各樣的問題。其中企業(yè)員工的流動率高成為了影響企業(yè)開展的最重要問題。因此，如何構(gòu)建有效激勵體系來吸引和留住企業(yè)所需要的人才，成為企業(yè)人力資源工作者最關注的課題。本文在分析企業(yè)員工流動率高的原因的基礎上提出了構(gòu)建有效激勵體系的建議。中小型制造業(yè)企業(yè)企業(yè)員工流動率高產(chǎn)生的原因分析隨著社會經(jīng)濟的快速開展，競爭變得越來越激烈，諸如自然資源、資本等的優(yōu)勢已經(jīng)不再是企業(yè)成功的關鍵，而擁有企業(yè)所需要的人才將成為企業(yè)開展的核心競爭力。曾經(jīng)有人提出：人是企業(yè)中唯一創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源；誰擁有高素質(zhì)的人才，誰就能在市場競爭中獲勝。這種理論現(xiàn)在正得到越來越多的中小企業(yè)家認同。中小型制造業(yè)企業(yè)留不住人才，存在著許多因素，如企業(yè)規(guī)模較小、人們對中小企業(yè)信心缺乏、技術管理管控滯后、裝備水平不高、工資偏低等，但綜觀全局，企業(yè)留不住人才的根本原因有以下幾點。一、企業(yè)在分配認識上存在誤區(qū)在創(chuàng)業(yè)的初期，即原始資本積累期，由于資本有限，加上企業(yè)老板只重視資本積累，而忽視分配,盡可能地想降低人力本錢，所以往往不能滿足到人才的工資要求。在招聘相關人員時，一些企業(yè)往往以優(yōu)厚的工資待遇，良好的工作條件來吸引人才，許多人才為了實現(xiàn)自己的抱負,帶著一腔熱情紛紛加盟，但當他們到了企業(yè)后，企業(yè)不能或不完全能兌現(xiàn)原有的承諾。這使人才快速的對企業(yè)失去信心，不會在企業(yè)中久留。二、企業(yè)缺乏良好的企業(yè)文化大多數(shù)中小型制造企業(yè)尤其是一些家族企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設，企業(yè)員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位，這也是企業(yè)難以吸引、留住人才的一個重要原因。三、企業(yè)任人唯親中小型制造業(yè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，由于本錢和誠信的原因，很多關鍵崗位的相關人員都由家族相關人員擔任。但是當企業(yè)開展到一定得規(guī)模時，仍跳不出"近親繁殖〃的陳規(guī)，企業(yè)的人事管理管控仍停留在"家庭作坊”式的武斷決策階段，這樣的人力資源管理管控規(guī)章制度，直接影響了人才的工作積極性，進而阻礙企業(yè)的開展。四、企業(yè)對人才有很強的“占有欲”一般中小型制造業(yè)企業(yè)往往對人才期望很高，并且急功近利，對人才"敲骨吸髓"，恨不得讓企業(yè)員工一天24小時為他工作。具體表現(xiàn)在：一是在工作時間上無休止，隨意延長工作時間，經(jīng)常性要加班，而且沒有彳K可加班工資；二是工作范圍上無界限；三是只知道對人才的使用，而不關注人才的培養(yǎng)。中小型制造業(yè)企業(yè)構(gòu)建有效激勵體系的建議通過對企業(yè)員工流動率原因的深入分析,并在對前人研究成果的借鑒基礎上,我認為:要構(gòu)建有效的中小型制造業(yè)企業(yè)的激勵機制，就必須立足于地方經(jīng)濟建設的實際，根據(jù)企業(yè)的實際情況，從人才的開展、人才的內(nèi)在需求以及精神激勵三點展開。一、人才的開展要重視企業(yè)員工自身的開展，實現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)員工的“雙贏"。目前，許多企業(yè)經(jīng)營者較偏重市場運作，可以在廣告上"一擲萬金"，但在培訓上卻能省那么省，忽視了顯效期較長的“培訓r投資。更有些中小型企業(yè)認為企業(yè)效益好時不需培訓I,實那么不然。有些企業(yè)一旦面臨經(jīng)濟效益不太好，就會因資金缺乏而減少培訓或者干脆不培訓。其實這種做法是很危險的，如果形成"不培訓-經(jīng)營不好-更不培訓-經(jīng)營更不好”的惡性循環(huán)，企業(yè)會面臨很大的麻煩。如果企業(yè)能重視企業(yè)員工職業(yè)生涯設計，充分了解企業(yè)員工的個人需求和職業(yè)開展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，使企業(yè)員工的個人開展與企業(yè)的可持續(xù)開展得到最正確的結(jié)合，企業(yè)員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。二、深入了解企業(yè)員工的內(nèi)在需求要重視企業(yè)員工的內(nèi)在需求，盡可能滿足企業(yè)員工的合理需要，以激發(fā)其潛能。正如馬斯洛所言，人的需要有層次之分，企業(yè)員工的需求也是多元化的，首先必須要充分了解和掌握其想法，站在企業(yè)員工的角度來體驗企業(yè)員工，考慮他們的需求，了解他們所處的環(huán)境和真正感受，做好換位思考。成功的企業(yè)無一不是在用人和分配方面成功的典型,就是把人放到最適合發(fā)揮其特長的崗位，并給予較高的薪水和待遇，讓人盡其才，物盡其用，干有所得。當然，企業(yè)也不能無限度地滿足企業(yè)員工的所有需求和欲望（包括切合實際的和不切合實際的），而應該做到有效或適當?shù)臐M足。還可以將企業(yè)員工的需求適度引向企業(yè)所期望的，而且企業(yè)也有能力滿足的，這樣的結(jié)果自然是雙贏。三、精神激勵與物質(zhì)激勵同樣重要中小型企業(yè)要想做到可持續(xù)性開展，就必須設法留住人才，除了物質(zhì)激勵以外，更重要的是精神激勵。因為人之本性都喜歡被重視的感覺，得到重視、認同和關心是產(chǎn)生自信的主要源泉。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，但在實踐中，不少企業(yè)在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未到達，職工的積極性不高。事實上人才不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國的一位管理管控學家曾經(jīng)指出"重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正了。"所以企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起到積極的作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大企業(yè)員工的積極性。而且精神激