如何利用kpi績(jī)效考核制度實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

1如何運(yùn)用績(jī)效評(píng)估制度實(shí)現(xiàn)公司的策略目標(biāo)

講師:

賴(lài)豐言

日期：2004年5月27日星期四2賴(lài)豐言先生職業(yè)經(jīng)理人國(guó)家職業(yè)資格人力資源管理師國(guó)家職業(yè)資格廣州中山大學(xué)企業(yè)管理博士上海同濟(jì)大學(xué)工商管理碩士臺(tái)灣大葉大學(xué)機(jī)械工程碩士手機(jī):電郵:

1972年出生，臺(tái)灣彰化人，定居于深圳。曾任職于臺(tái)塑企業(yè)、德固賽化學(xué)、臺(tái)灣永光化學(xué)、新信利自行車(chē)(深圳)、東莞宏德化學(xué)..等公司，曾擔(dān)任過(guò)工程師、維修組長(zhǎng)、管理部經(jīng)理、廠長(zhǎng)、企業(yè)教練、咨詢(xún)公司合伙人及ISO、ERP項(xiàng)目經(jīng)理等職位等，在經(jīng)營(yíng)分析與企業(yè)診斷、戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)管理、人力資源管理、目標(biāo)管理與績(jī)效考核、工廠合理化改善、5S管理、設(shè)備維護(hù)管理、制度規(guī)劃與流程改善、ISO導(dǎo)入、ERP導(dǎo)入、QCC活動(dòng)…等領(lǐng)域有豐富的工作實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),并擅長(zhǎng)于這些領(lǐng)域的培訓(xùn)、輔導(dǎo)診斷與相關(guān)制度的規(guī)劃、制定及推動(dòng)。熟悉大陸勞動(dòng)法及安全生產(chǎn)相關(guān)法規(guī)，能獨(dú)立規(guī)劃、撰寫(xiě)與操作全套的戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、設(shè)備維修保養(yǎng)與營(yíng)銷(xiāo)管理相關(guān)規(guī)章制度、教育訓(xùn)練材料與計(jì)劃，并有數(shù)十次的講課經(jīng)驗(yàn)。3新信利的策略目標(biāo)績(jī)效評(píng)估與目標(biāo)管理平衡計(jì)分卡的核心思想績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用KPI指標(biāo)意義舉例說(shuō)明各部門(mén)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)課程內(nèi)容4新信利的策略目標(biāo)5策略形成的思維架構(gòu)企業(yè)資源（人力、財(cái)務(wù)、專(zhuān)利、商譽(yù)）組織程序核心競(jìng)爭(zhēng)力修改策略雄心培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力策略雄心競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)分析強(qiáng)化基本動(dòng)作三者是否相合三者是否相合？確定核心競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)策略關(guān)鍵成功因素分析

。SWOT分析

五力分析關(guān)鍵存活因素分析

延續(xù)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)延伸競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（集團(tuán)策略）多角化策略

,購(gòu)并策略垂直整合策略

,國(guó)際化策略否核心競(jìng)爭(zhēng)力不足是是6外部評(píng)價(jià)內(nèi)部評(píng)價(jià)環(huán)境中的威脅與機(jī)會(huì)組織的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)關(guān)鍵成功因素核心競(jìng)爭(zhēng)力制定備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略評(píng)估與選擇社會(huì)責(zé)任管理價(jià)值環(huán)境分析與策略選擇架構(gòu)7潛在的進(jìn)入者

進(jìn)入的威脅

討價(jià)還價(jià)的能力

討價(jià)還價(jià)的能力

供應(yīng)商

購(gòu)買(mǎi)者

替代的威脅

替代品

行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)

新信利SWOT分析與策略選擇18競(jìng)爭(zhēng)策略分析模型

競(jìng)爭(zhēng)還是合作態(tài)勢(shì)？明顯合作?瓜分市場(chǎng)?固定價(jià)格?共同銷(xiāo)售?集體動(dòng)作?共同團(tuán)隊(duì)合謀策略?價(jià)格觸動(dòng)策略?吸脂策略?最惠國(guó)待遇?以小搏大策略?價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)?焦點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)?多重市場(chǎng)接觸

是否主導(dǎo)廠商？

是否阻絕進(jìn)入？進(jìn)入阻絕策略?限制定價(jià)?品牌擴(kuò)散?超額產(chǎn)能?提高對(duì)手成本?先占策略競(jìng)爭(zhēng)!垂直競(jìng)爭(zhēng)策略

?鎖喉策略

?雙面打壓水平競(jìng)爭(zhēng)策略?差異化策略?產(chǎn)品線策略?跳蛙策略?水平差異化?垂直差異化

品質(zhì)為主的競(jìng)爭(zhēng)？?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略?經(jīng)驗(yàn)曲線定價(jià)?成本領(lǐng)導(dǎo)?價(jià)格戰(zhàn)?掠奪式定價(jià)合作競(jìng)爭(zhēng)否是否否是是9新信利外部環(huán)境面臨的機(jī)會(huì)在哪里?新信利外部環(huán)境面臨的威脅在哪里?新信利內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)在哪里?新信利內(nèi)部環(huán)境的劣勢(shì)在哪里?關(guān)鍵成功因素(KSF)?新信利的核心競(jìng)爭(zhēng)力?新信利應(yīng)作出的策略選擇?新信利目前執(zhí)行策略的難度與將面臨的抵抗在哪里?新信利SWOT分析與策略選擇210企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)客戶(hù)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客滿(mǎn)意顧客忠誠(chéng)為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來(lái)利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)提供員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿(mǎn)意員工需求滿(mǎn)足個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)人才11新信利的經(jīng)營(yíng)理念與企業(yè)文化經(jīng)營(yíng)理念最好的品質(zhì),最好的價(jià)格,最好的交期,最熱忱的服務(wù)。企業(yè)文化全心合力,研究創(chuàng)新,力求完美,誠(chéng)實(shí)和諧,踏實(shí)徹底。新信利公司上下奉行“全心合力,研發(fā)創(chuàng)新,力求完美,誠(chéng)實(shí)和諧,踏實(shí)徹底”的工作精神,短短8年間,公司產(chǎn)能倍增,發(fā)展迅速,產(chǎn)品行銷(xiāo)全球,為公司奠定良好的基礎(chǔ),在國(guó)際上建立新信利專(zhuān)業(yè)車(chē)架廠的信譽(yù)。12

短期(一年)加強(qiáng)企業(yè)體制及資源重整，創(chuàng)建接單至出貨二星期的接單周期。全面降低經(jīng)營(yíng)成本5%以上。

中期（三年）走策略聯(lián)盟發(fā)展之路、揚(yáng)長(zhǎng)避短、企業(yè)流程再造、完善企業(yè)體制、創(chuàng)建集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的管理體制及經(jīng)營(yíng)規(guī)模。創(chuàng)造高、中、低檔產(chǎn)品均能對(duì)應(yīng)的“萬(wàn)能性”企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制。

長(zhǎng)期（五年）以自行車(chē)制造為主，創(chuàng)造高附加價(jià)值的高性能、健康環(huán)保產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營(yíng)。構(gòu)建深圳地區(qū)最大的自行車(chē)車(chē)架生產(chǎn)廠。新信利的短、中、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)13企業(yè)流程再造(BPR)定義1993年哈默在《再造企業(yè)》一書(shū)對(duì)”企業(yè)流程再造”所下的定義為:為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的改善，從根本上重新思考、徹底改善企業(yè)流程。

ComeBack14新信利各部門(mén)品質(zhì)目標(biāo)業(yè)務(wù)部:

每月接單量：車(chē)架10萬(wàn)臺(tái)以上；避震車(chē)10萬(wàn)臺(tái)以上；前叉12萬(wàn)支以上。研發(fā)部:

量產(chǎn)圖面之正確率達(dá)98%以上。資材部:

供應(yīng)商交貨達(dá)成率97%以上。品保部:

每月客訴抱怨8件以下;產(chǎn)品送檢合格率達(dá)80%以上;進(jìn)料檢驗(yàn)合格率95%以上;托外

加工產(chǎn)品入廠檢驗(yàn)合格率95%以上。生產(chǎn)部:

月目標(biāo)產(chǎn)量的達(dá)成率100％；訂單交期批次達(dá)成率100％。涂裝部:

月目標(biāo)產(chǎn)量的達(dá)成率100％；訂單交期批次達(dá)成率100％；成品出貨客戶(hù)無(wú)短裝錯(cuò)

裝之抱怨。零件部:

制程品質(zhì)不良率3%以下,報(bào)廢率千分之五以下。訂單交期批次達(dá)成率90％以上。工程部:

保障公司設(shè)備正常運(yùn)行率95%以上,模治具制作達(dá)成率80%以上。15績(jī)效評(píng)估與目標(biāo)管理16

績(jī)效評(píng)估是對(duì)組織成員完成工作的情況進(jìn)行識(shí)別、測(cè)評(píng)和開(kāi)發(fā)的過(guò)程。目的在建立一種反饋機(jī)制，導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目標(biāo)，從而幫助組織增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？?jī)效評(píng)估與目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)估

目標(biāo)管理就是每一個(gè)人根據(jù)公司的（年度）總目標(biāo)，而建立其特定的工作目標(biāo)，并且自行負(fù)責(zé)規(guī)劃、執(zhí)行、追蹤、考核的管理方式。換言之，策略規(guī)劃的結(jié)果，必須透過(guò)目標(biāo)管理來(lái)加以推行才能落實(shí)。此即注重中、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期結(jié)合的問(wèn)題。目標(biāo)管理17影響員工績(jī)效的因素1影響員工績(jī)效的因素：———SOME

技能（Skill）機(jī)會(huì)（Opportunity）激勵(lì)（Motivation）環(huán)境（Environment）18績(jī)效薪酬獎(jiǎng)懲升遷交流培訓(xùn)……S：技能O：機(jī)會(huì)M：激勵(lì)E：環(huán)境員工行為更強(qiáng)的技能更多的機(jī)會(huì)更高的激勵(lì)更好的環(huán)境公平提高績(jī)效員工滿(mǎn)意度公平影響員工績(jī)效的因素219360°的績(jī)效評(píng)估法上司評(píng)估0°/360°顧客評(píng)估270°同儕評(píng)估90°下屬評(píng)估180°被評(píng)估者自我評(píng)估20目標(biāo)設(shè)定程序最高管理階層中階主管基層主管(由上而下)(由下而上)目標(biāo)分派程序目標(biāo)達(dá)成程序21管理層次目標(biāo)類(lèi)別董事會(huì)個(gè)別目標(biāo)單位目標(biāo)年度總目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)最高管理階層部門(mén)主管(部、廠、處等）基層主管(課等）策略規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)與管理層次的關(guān)系22目標(biāo)的層層分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)部門(mén)策略目標(biāo)與工作重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)個(gè)人工作任務(wù)高層管理者績(jī)效目標(biāo)中層管理者績(jī)效目標(biāo)基層管理者績(jī)效目標(biāo)員工績(jī)效目標(biāo)自上而下分解目標(biāo)自下而上匯總業(yè)績(jī)23

目標(biāo)管理的循壞體系圖

經(jīng)營(yíng)成果

總目標(biāo)

單位目標(biāo)

目標(biāo)執(zhí)行與追蹤配合事項(xiàng)KPI月績(jī)效報(bào)告每月開(kāi)會(huì)檢討

部門(mén)績(jī)核考核結(jié)果

解決方案

獎(jiǎng)勵(lì)

經(jīng)營(yíng)成果影響項(xiàng)目擬定次年度目標(biāo)24

管理者通過(guò)績(jī)效評(píng)估，能夠達(dá)到以下目的：了解員工完成工作目標(biāo)的情況，包括成績(jī)、差距和困難；建立管理者和員工之間的溝通渠道，改善上下級(jí)關(guān)系；表達(dá)管理層對(duì)員工的工作要求和發(fā)展期望；獲得員工對(duì)管理層、工作以及組織的看法、要求和建議；共同探討員工在組織中的發(fā)展和未來(lái)的工作目標(biāo)?？?jī)效評(píng)估的目的125

員工通過(guò)績(jī)效評(píng)估可以實(shí)現(xiàn)以下要求：明確自己所擔(dān)負(fù)工作的目標(biāo)、職責(zé)和要求；使自己的工作成就、工作實(shí)績(jī)獲得組織的賞識(shí)和認(rèn)可；使自己在工作中的需要獲得組織的理解和幫助；提出自己的發(fā)展要求，并了解組織可能予以的支持；了解組織對(duì)自己的期望和未來(lái)的工作要求?？?jī)效評(píng)估的目的226績(jī)效管理是在管理者與員工之間就目標(biāo)制定和如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及促使員工成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理方法。管理者必須通過(guò)績(jī)效管理這一有效的管理工具,引導(dǎo)員工努力實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，并為這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持和指導(dǎo)。要意識(shí)到保證下屬成功是管理的責(zé)任。企業(yè)績(jī)效管理的核心問(wèn)題127企業(yè)績(jī)效管理的核心問(wèn)題2

個(gè)人績(jī)效是由員工的職業(yè)化行為所決定的，團(tuán)隊(duì)績(jī)效則主要是由團(tuán)隊(duì)合作的程度所決定和形成的，團(tuán)隊(duì)建設(shè)、跨團(tuán)隊(duì)跨職能合作、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享、學(xué)習(xí)型組織的建立是團(tuán)隊(duì)高績(jī)效的決定因素；而企業(yè)文化和共同愿景則將個(gè)人、團(tuán)隊(duì)與組織的績(jī)效有機(jī)契合，最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。28修煉是一種過(guò)程，一種學(xué)習(xí)的過(guò)程。五項(xiàng)修煉是一個(gè)組織學(xué)習(xí)的過(guò)程，所以進(jìn)行五項(xiàng)修煉的組織，可以稱(chēng)為”學(xué)習(xí)型組織”。學(xué)習(xí)型組織是一種愿景驅(qū)動(dòng)型的、符合人性的、善于不斷學(xué)習(xí)、能創(chuàng)造未來(lái)的和高度柔性的組織。這是一種未來(lái)成功企業(yè)的模式。學(xué)習(xí)型組織29

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)的短期績(jī)效，不能反映長(zhǎng)期績(jī)效；只能反映最終結(jié)果，不能反映關(guān)鍵過(guò)程；只從財(cái)務(wù)角度度量績(jī)效，而沒(méi)有從客戶(hù)角度度量績(jī)效；不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)。采用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，過(guò)于強(qiáng)調(diào)股東的價(jià)值取向，偏重短期利益，勢(shì)必會(huì)引發(fā)公司經(jīng)營(yíng)管理者和員工的行為短期化。企業(yè)績(jī)效管理的核心問(wèn)題330

企業(yè)內(nèi)按照平衡記分卡(BalancedScoreCard,BSC)的原則建立起包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶(hù)指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在內(nèi)的綜合績(jī)效指標(biāo)體系。通過(guò)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核—績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施—戰(zhàn)略修正的目標(biāo)，從而將企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效和短期績(jī)效協(xié)調(diào)在一起。企業(yè)績(jī)效管理的核心問(wèn)題431目標(biāo)管理成功之關(guān)鍵因素目標(biāo)管理成功的因素員工能力最高主管之支持結(jié)合員工前程輔導(dǎo)適應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)彈性連用教育參與定期關(guān)切員工能度員工需求普升機(jī)會(huì)獎(jiǎng)金表?yè)P(yáng)重視部門(mén)差異加薪選擇試行部門(mén)選定適當(dāng)目標(biāo)精簡(jiǎn)紙上作業(yè)不急功近利灌輸MBO觀念擬訂具體實(shí)施辦法宣示推行決心重要性數(shù)量化有挑戰(zhàn)性比較性可達(dá)成性簡(jiǎn)化表單電腦化初期不要期望太高定期檢討32企業(yè)經(jīng)營(yíng)者并不生重視績(jī)效考核制度績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)不良考核態(tài)度、方法不當(dāng)，導(dǎo)致結(jié)果失真：受評(píng)者對(duì)考核漠不關(guān)心特權(quán)階級(jí)的干預(yù),使考核失真考核標(biāo)準(zhǔn)已過(guò)時(shí),忽略員工的反應(yīng)7.考核難以公平合理,造成偏差、誤解實(shí)施困難的七大原因33平衡計(jì)分卡的核心思想平衡記分卡，是一套將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶卓梢粤炕呢?cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的綜合性績(jī)效評(píng)價(jià)體系，它提供了一個(gè)貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的框架結(jié)構(gòu)。

34平衡計(jì)分卡的核心思想財(cái)務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度內(nèi)部流程角度客戶(hù)角度我們的經(jīng)營(yíng)效率如何?我們以何種形象展現(xiàn)給客戶(hù)?我們的員工感覺(jué)如何?原景與戰(zhàn)略35傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主要的衡量標(biāo)準(zhǔn)；

而B(niǎo)SC以客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估方法重視眼前的短期利益；

而B(niǎo)SC更注重長(zhǎng)期發(fā)展傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估偏向于控制，而B(niǎo)SC注重驅(qū)動(dòng)。傳統(tǒng)方法不同方案之間缺乏聯(lián)系

而B(niǎo)SC要求戰(zhàn)略的理解和戰(zhàn)略行動(dòng)的一貫性。

BSC(平衡計(jì)分卡)與傳統(tǒng)方法的比較:績(jī)效評(píng)估與組織策略136

從顧客的角度解決---

“顧客怎樣看待我們”；從內(nèi)部運(yùn)營(yíng)角度回答---

“我們擅長(zhǎng)做什么”；

從創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的角度回答---

“能否持續(xù)提高和創(chuàng)造價(jià)值”；從財(cái)務(wù)的角度看待-----

“怎樣最大程度的滿(mǎn)足股東的利益或要求”。BSC要求管理者提供四個(gè)基本問(wèn)題的答案：

績(jī)效評(píng)估與組織策略237績(jī)效評(píng)估與組織策略3

愿景以自行車(chē)制造為主，創(chuàng)造高附加價(jià)值的高性能、健康環(huán)保產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營(yíng)。構(gòu)建深圳地區(qū)最大的自行車(chē)車(chē)架生產(chǎn)廠。

策略加強(qiáng)企業(yè)體制及資源重整，創(chuàng)建接單至出貨二星期的接單周期。走策略聯(lián)盟之路、企業(yè)組織再造，創(chuàng)造高中低檔產(chǎn)品均能對(duì)應(yīng)的”萬(wàn)能性”企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制。

全面降低經(jīng)營(yíng)成本5%以上。營(yíng)業(yè)利益率達(dá)到30%以上。股東權(quán)益報(bào)酬率每年成長(zhǎng)30%。財(cái)務(wù)每月客訴抱怨8件以下。訂單交期批次達(dá)成率100％。接單至出貨二星期的接單周期?？蛻?hù)滿(mǎn)意度指數(shù)80分以上。顧客持績(jī)改善，員工提案件每人3件以上。持續(xù)教育訓(xùn)練與學(xué)習(xí)型組織的建立。成長(zhǎng)產(chǎn)品送檢合格率達(dá)80%以上。零工安事故率。月產(chǎn)量20萬(wàn)臺(tái)以上。原材料存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)20天以?xún)?nèi)。內(nèi)部38

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI):

KPI(KeyPerformanceIndex):是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo).KPI符合“二八原理”:指在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此績(jī)效管理就必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，以抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

績(jī)效評(píng)估方式39員工努力程度與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系員工努力程度與企業(yè)戰(zhàn)略一致性員工工作努力程度企業(yè)績(jī)效有所提高企業(yè)績(jī)效變化較小企業(yè)績(jī)效明顯降低企業(yè)績(jī)效提高明顯高高低低40績(jī)效管理體系的戰(zhàn)略定位以KPI為核心的績(jī)效管理體系基于市場(chǎng)、業(yè)績(jī)、能力的薪酬管理體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃培訓(xùn)開(kāi)發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計(jì)基于崗位適應(yīng)的潛能評(píng)價(jià)開(kāi)發(fā)體系分層分類(lèi)的任職資格體系41中樞和關(guān)鍵績(jī)效管理體系產(chǎn)生績(jī)效的潛質(zhì)依據(jù)

薪酬管理體系培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系依據(jù)素質(zhì)確定課程產(chǎn)生績(jī)效的行為依據(jù)確定薪酬依據(jù)資格等級(jí)基于績(jī)效改進(jìn)的培訓(xùn)需求激勵(lì)環(huán)節(jié)發(fā)放薪酬的依據(jù)基礎(chǔ)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置職類(lèi)職種劃分潛能評(píng)價(jià)體系任職資格體系基礎(chǔ)環(huán)節(jié)戰(zhàn)略42實(shí)施計(jì)劃輔導(dǎo)報(bào)酬檢查績(jī)效管理循環(huán)實(shí)施檢查績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理檢查改進(jìn)目標(biāo)輔導(dǎo)計(jì)劃輔導(dǎo)報(bào)酬績(jī)效改進(jìn)循環(huán)績(jī)效管理循環(huán)43

確定績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效輔導(dǎo)

數(shù)據(jù)收集

績(jī)效反饋

績(jī)效診斷

再計(jì)劃plandocheckactionreplan

績(jī)效計(jì)劃階段

明確績(jī)效考核目標(biāo)考核者和上級(jí)主管雙方在總結(jié)上期績(jī)效的前提下，結(jié)合當(dāng)期的工作重點(diǎn)，以KPI體系為指引，經(jīng)過(guò)充分的溝通，共同確定和確認(rèn)本季度的工作計(jì)劃與目標(biāo)（每個(gè)目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)堅(jiān)持SMART原則）

績(jī)效輔導(dǎo)階段

設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)、信息收集及反饋渠道計(jì)劃實(shí)施過(guò)程是考核者與被考核者共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程，上一級(jí)主管有責(zé)任輔導(dǎo)與幫助下屬改進(jìn)工作方法，提高工作技能；下屬有責(zé)任向上級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)展情況，就工作問(wèn)題求助于主管

績(jī)效考核及反饋階段

進(jìn)行評(píng)價(jià)、確定改進(jìn)目標(biāo)考核者與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)績(jī)效管理的三階段44高層管理者在績(jī)效管理中的責(zé)任

制定年度經(jīng)營(yíng)方針、目標(biāo)制定企業(yè)年度計(jì)劃主持企業(yè)年度計(jì)劃會(huì)議主持經(jīng)營(yíng)檢計(jì)會(huì)，確定改進(jìn)計(jì)劃與部署改進(jìn)行動(dòng)

明確使命追求設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定審批戰(zhàn)略規(guī)劃督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃

明確考核結(jié)果與浮動(dòng)工資掛鉤系數(shù)明確考核結(jié)果與晉升級(jí)數(shù)的關(guān)系明確考核結(jié)果與資金、福利分配等的關(guān)系明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系

依靠績(jī)效報(bào)告，關(guān)注績(jī)

效變動(dòng)狀況，動(dòng)態(tài)協(xié)

調(diào)工作關(guān)系及時(shí)提供關(guān)鍵資源和重點(diǎn)支持

主持經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)和中期述職會(huì)，評(píng)估與考核中高層的業(yè)績(jī)，明確考核結(jié)果比例關(guān)系審批考核制度與下屬企業(yè)或部門(mén)簽訂業(yè)績(jī)合同戰(zhàn)略計(jì)劃績(jī)效考核考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績(jī)效監(jiān)控45績(jī)效面談的步驟績(jī)效面談的準(zhǔn)備面談過(guò)程

主管要明確面談需達(dá)到的目標(biāo)。目的是要就考核達(dá)成一致，而不是訓(xùn)斥的機(jī)會(huì)；認(rèn)識(shí)下屬在工作中的缺點(diǎn)，肯定優(yōu)點(diǎn)，擬定出某些缺點(diǎn)的改進(jìn)計(jì)劃和下期工作要項(xiàng)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)主管其他準(zhǔn)備：決定最佳的時(shí)間、場(chǎng)所、資料、計(jì)劃開(kāi)場(chǎng)、談話以及結(jié)束的方式下屬準(zhǔn)備：收集考核相關(guān)資料，做好自我評(píng)估工作把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備好

面談形式：主管誘導(dǎo)下屬講出對(duì)自身的看法，不宜采取批評(píng)的方法，雙方以平等的方式進(jìn)行討論面談目標(biāo)：面談時(shí)要避免沒(méi)有目的的漫談，整個(gè)面談以最終達(dá)成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的一致看法和提出新的績(jī)效計(jì)劃為目標(biāo)面談要點(diǎn)：面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績(jī)，與人格問(wèn)題無(wú)關(guān)；是注意未來(lái)要做的事，不是曾經(jīng)做過(guò)的事

確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致，并簽字確認(rèn)提出改進(jìn)計(jì)劃。就被考核者的工作弱項(xiàng)或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論，提出相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃是具體的行動(dòng)來(lái)改進(jìn)下屬的工作，包括做什么、誰(shuí)來(lái)做和何時(shí)做等。改進(jìn)計(jì)劃要求具有實(shí)際性、時(shí)間性、具體性的特征確定績(jī)效提出改進(jìn)計(jì)劃46企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)一級(jí)KPI企業(yè)客戶(hù)策略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)分解員工管理策略目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)策略目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo)部門(mén)客戶(hù)策略目標(biāo)部門(mén)策略目標(biāo)分解部門(mén)員工管理策略目標(biāo)部門(mén)財(cái)務(wù)策略目標(biāo)部門(mén)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo)部門(mén)SWOT分析一級(jí)KPI直接落實(shí)的二級(jí)KPI響應(yīng)策略目標(biāo)的二級(jí)KPI部門(mén)策略分解47財(cái)務(wù)策略目標(biāo)收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善客戶(hù)策略目標(biāo)取得客戶(hù)對(duì)公司和產(chǎn)品的許可員工管理策略目標(biāo)人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高內(nèi)部經(jīng)營(yíng)策略目標(biāo)完善產(chǎn)品質(zhì)量,促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、投資回報(bào)率、成本利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)保值增值率新客戶(hù)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率、省外市場(chǎng)銷(xiāo)售比率新產(chǎn)品銷(xiāo)售比率、研發(fā)銷(xiāo)售比員工流失率、員工滿(mǎn)意度、新技術(shù)收益率連續(xù)體滯后先行財(cái)務(wù)指標(biāo)顧客指標(biāo)員工管理指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)公司一級(jí)KPI48績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用49績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用

績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于工資的調(diào)整主要是體現(xiàn)對(duì)員工長(zhǎng)期的激勵(lì)，這表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是考核用于年度工資額的調(diào)整即對(duì)考核結(jié)果較差的員工，下調(diào)其下年度的工資；二是工資的定期調(diào)資，即依據(jù)年度的考核結(jié)果，決定工資是否調(diào)級(jí)以及調(diào)級(jí)的幅度312-1工資增長(zhǎng)幅度考核結(jié)果50績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于獎(jiǎng)金分配

績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于獎(jiǎng)金分配，體現(xiàn)了對(duì)員工的短期激勵(lì)。業(yè)績(jī)的考核結(jié)果為年終獎(jiǎng)金的確定提供了很好的依據(jù)，但獎(jiǎng)金的發(fā)放形式和水平，不同類(lèi)別的企業(yè)應(yīng)有所不同。51

連續(xù)的考核結(jié)果記錄為職務(wù)晉升和干部選拔提供依據(jù)。通過(guò)對(duì)于員工在一定時(shí)期的連續(xù)績(jī)效的分析，選擇出連續(xù)績(jī)效比較好和穩(wěn)定的人員納入調(diào)配或晉升名單iiviiiii任職資格標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于晉升調(diào)配年度績(jī)效52

通過(guò)分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問(wèn)題，查找原因并及時(shí)進(jìn)行職位置換。如能級(jí)較高的員工，由于個(gè)人愛(ài)好或其他原因不能適應(yīng)現(xiàn)有職位，能力沒(méi)有充分發(fā)揮；或能級(jí)較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位。對(duì)這兩類(lèi)員工可參照個(gè)人選擇，有組織、有計(jì)劃地將其置換到新的職位，真正做到人適其事、事得其人。職位置換還包括公司有計(jì)劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、以培養(yǎng)其全面的才干。績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于職位置換53

通過(guò)分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個(gè)體與組織要求的差距，從而及時(shí)組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動(dòng)。工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應(yīng)性再培訓(xùn)，到生產(chǎn)部門(mén)接受訓(xùn)練、重塑自我。對(duì)于能力上的不足，可通過(guò)組織有針對(duì)性的培訓(xùn)活動(dòng)，開(kāi)發(fā)員工潛力，提高其工作能力。還要組織各種情景模擬形式的管理者培訓(xùn)，不斷開(kāi)發(fā)和提升管理干部的管理能力績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于培訓(xùn)教育54

績(jī)效考核結(jié)果累積不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如不激活，終將被淘汰出局。對(duì)這部分員工，公司首先要加大競(jìng)爭(zhēng)壓力，促其警醒。再給以機(jī)會(huì)，準(zhǔn)其參加態(tài)度或能力方面的專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)，培訓(xùn)合格者可以在內(nèi)部尋找工作職位，但必須通過(guò)嚴(yán)格的考核。仍不能適應(yīng)工作的員工，只能被置換到外部勞動(dòng)力市場(chǎng)。公司考核結(jié)果墊底的極少數(shù)員工，只有依靠能力的提高，不斷改進(jìn)工作水平，拼命追趕走在前面的員工隊(duì)伍，才可在競(jìng)爭(zhēng)中反敗為勝。績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于激活沉淀55

績(jī)效考核結(jié)果反饋給個(gè)人，考核者同時(shí)還指出其工作的優(yōu)、缺點(diǎn)，使員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工不斷提高工作能力，開(kāi)發(fā)自身潛能，不斷改進(jìn)和優(yōu)化工作，這同時(shí)也有助于個(gè)人職業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有助于個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展?？?jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于個(gè)人發(fā)展計(jì)劃56KPI指標(biāo)意義舉例說(shuō)明57平均存貨轉(zhuǎn)換周期(生產(chǎn)過(guò)程)應(yīng)付賬款平均付款期（供應(yīng)商信用）應(yīng)收賬款平均收款期(信用銷(xiāo)售)購(gòu)買(mǎi)原材料支付貨款銷(xiāo)售產(chǎn)品收回貨款現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期(企業(yè)短期籌資)平均存貨轉(zhuǎn)換周期(ICP)=平均存貨銷(xiāo)貨成本/365應(yīng)收賬款平均收款期(ACP)=平均應(yīng)收賬款賒銷(xiāo)收入/365應(yīng)付賬款平均付款期(APP)=平均應(yīng)付賬款購(gòu)貨支出/365現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期(CC)=ICP

+

ACP

-

APP要盡可能縮短

營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流量轉(zhuǎn)換周期58

企業(yè)應(yīng)在不影響生產(chǎn)和銷(xiāo)售的前提下盡可能縮短現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期,以減少短期資金的需求,提高資金周轉(zhuǎn)率。這樣做會(huì)減少資金成本,提高資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率,增加企業(yè)利潤(rùn)?？s短現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期有以下途徑:(1)減少存貨,加快產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售速度,使存貨周轉(zhuǎn)縮短（縮短ICP）。(2)制訂有效的信用政策和收賬政策,加速賒銷(xiāo)貨的回收（縮短ACP）。(3)延長(zhǎng)應(yīng)付賬款的付款期,即拖延付給供應(yīng)商貨款的期限（延長(zhǎng)APP）。如何提高營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金效率59銷(xiāo)貨收入存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=365÷平均庫(kù)存金額庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)：存貨周轉(zhuǎn)率表示公司由開(kāi)始進(jìn)原物料,原物料轉(zhuǎn)成半制

品、制品、出貨銷(xiāo)售完成所需的時(shí)間。庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)越短：表示商品銷(xiāo)售速度越快，生產(chǎn)的周期更順暢，產(chǎn)品的市場(chǎng)接受度高。天數(shù)比同業(yè)短表示：

1、經(jīng)營(yíng)者存貨控管得宜。

2、庫(kù)存管理好,各項(xiàng)倉(cāng)儲(chǔ)成本可以降低。

3、庫(kù)存呆料少,現(xiàn)金周轉(zhuǎn)可以靈活。

存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)過(guò)長(zhǎng)：公司所生產(chǎn)的商品滯銷(xiāo),存貨過(guò)多,市場(chǎng)判斷錯(cuò)誤,但

有時(shí)公司可能是為了未來(lái)更大的需求而刻意囤積

天數(shù)比同業(yè)長(zhǎng)表示：1、公司庫(kù)存管理不佳。

2、產(chǎn)業(yè)前景可能不好,市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品接受度不足。

3、資金大量堆積于庫(kù)存品,現(xiàn)金流量會(huì)受動(dòng)擊。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)60平均庫(kù)存金額存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=365÷銷(xiāo)貨收入61

2003年新信利與聯(lián)德利的產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為21.6與10.6天，是個(gè)非常不錯(cuò)的數(shù)據(jù)，因?yàn)閺漠a(chǎn)品入庫(kù)到出貨只要2星期左右，出貨算是非常暢旺。雖然目前實(shí)際情況是只要產(chǎn)品一入庫(kù)就會(huì)馬上出貨，但數(shù)據(jù)顯示為何還會(huì)有2星期的周期呢？主要原因可能是倉(cāng)庫(kù)還有很多無(wú)法出貨的產(chǎn)品庫(kù)存沒(méi)有處理掉，而那些產(chǎn)品可能是當(dāng)時(shí)被客戶(hù)抽單或其它因素而賣(mài)不掉所造成。新信利與聯(lián)德利2003年原物料的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)各為55天與31天，該數(shù)據(jù)說(shuō)明新信利與聯(lián)德利從原物料入庫(kù)到生產(chǎn)完成各需要55天及31天的時(shí)間。然而為何會(huì)產(chǎn)生庫(kù)存時(shí)間那么長(zhǎng)但現(xiàn)場(chǎng)又老是反應(yīng)缺材料無(wú)法生產(chǎn)的情形呢？主要是大部份的庫(kù)存都是由于呆料所造成的所致。

2003年度新信利原物料庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)為55天，若能降到20的正常水準(zhǔn)，則每月將增加808萬(wàn)人民幣的現(xiàn)金流量。聯(lián)德利原物料庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)為31天，若也能降到20天，則每月將增加155萬(wàn)人民幣的現(xiàn)金流量。兩家公司加起來(lái)每個(gè)月就可增加963萬(wàn)人民幣的現(xiàn)金流量，對(duì)公司的運(yùn)作有極大的幫助。62應(yīng)收帳款：客戶(hù)向公司購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或原物料后，以賒帳方式，仍未清償

的款項(xiàng)。

應(yīng)收帳款回收天數(shù)：應(yīng)帳款回收速度快(回收天數(shù)短)，表示資金周轉(zhuǎn)

效率高。

回收天數(shù)低于同業(yè)表示：１.公司收帳系統(tǒng)有效率

2.現(xiàn)金周轉(zhuǎn)快,可較同業(yè)多作生意

3.周轉(zhuǎn)快,應(yīng)收款帳齡低,壞帳較少

應(yīng)收帳款回收天數(shù)過(guò)長(zhǎng)：表示客戶(hù)拖欠帳款的日期加長(zhǎng),是公司營(yíng)運(yùn)

最容易出現(xiàn)警訊的地方。

回收天數(shù)高于同業(yè)表示：

1.公司的收款能力不佳

2.產(chǎn)品銷(xiāo)售不好,使得資金回流慢

3.出貨回收速度慢,影響資金運(yùn)用

4.收款天期拉長(zhǎng),呆帳比率提

應(yīng)收帳款回收天數(shù)

=365÷應(yīng)收帳款銷(xiāo)貨收入應(yīng)收帳款回收天數(shù)63應(yīng)收帳款回收天數(shù)

=365÷銷(xiāo)貨收入應(yīng)收帳款642003年新信利與聯(lián)德利的應(yīng)收帳款回收天數(shù)各為150與199天，實(shí)在是離譜(華碩為25天左右，聯(lián)想15左右)，也就是說(shuō)我們只會(huì)賣(mài)東西不會(huì)收錢(qián)。如此離譜的數(shù)據(jù)對(duì)公司來(lái)說(shuō)存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，是顆不定時(shí)炸彈。應(yīng)該迅速建立收款機(jī)制，否則遇到經(jīng)濟(jì)不景氣被客戶(hù)倒帳，公司將非常的危險(xiǎn)。65營(yíng)業(yè)毛利率=銷(xiāo)貨收入－制造成本銷(xiāo)貨收入×100%毛利率高：表示營(yíng)業(yè)成本占營(yíng)業(yè)收入的比率低，也就是產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格好，或是制造成本控制得宜，使得營(yíng)業(yè)的毛利率佳。

高于同業(yè)表示：產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力、成本控管良好、銷(xiāo)貨退回及折讓低。

毛利率低：表示可能是成品賣(mài)不了好價(jià)位，或是制造成本偏高，使得產(chǎn)品毛利低。

低于同業(yè)表示：1、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不佳

2、買(mǎi)進(jìn)原物料成本高、直接人工費(fèi)用過(guò)高。

3、生產(chǎn)量無(wú)法達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模

4、產(chǎn)品良率底,銷(xiāo)貨退回及折讓太高營(yíng)業(yè)毛利率66

2004年1-2月新信利生產(chǎn)部交貨件數(shù)交期達(dá)成率只有7.5%，而交貨數(shù)量交期達(dá)成率也只有3.7%，實(shí)在是低的可憐，客戶(hù)滿(mǎn)意度當(dāng)然也就不用說(shuō)了。主要原因有四：訂單過(guò)多，原物料不到位，生產(chǎn)能力超出負(fù)荷與生管系統(tǒng)的配合不良所至。其中以原物料無(wú)法如期到位最為嚴(yán)重，1-2月管料交期達(dá)成率只有8%，五金零件的交期達(dá)成率只有23%，(見(jiàn)采購(gòu)部KPI績(jī)效評(píng)核表)，所以導(dǎo)致生產(chǎn)無(wú)法順暢。交期達(dá)成率交貨件數(shù)達(dá)成率=如期完成交貨件數(shù)÷

應(yīng)完成件數(shù)×100%交貨數(shù)量達(dá)成率=如期完成交貨數(shù)量÷

應(yīng)完成總數(shù)量×100%67避震車(chē)交貨件數(shù)達(dá)成率(%)=交貨當(dāng)日的交貨件數(shù)÷訂單交貨件數(shù))68各部門(mén)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)69

項(xiàng)目

公式

比重%

目標(biāo)值

04平均

Jan-04

Feb-04

新信利銷(xiāo)售收入凈額

10

14,000,000

11,516,638

11,523,057.96

11,510,218.97

新信利單位平均售價(jià)

新信利銷(xiāo)售收入凈額÷折算車(chē)架銷(xiāo)售量

5

80

68

68.4

生

新信利單位平均成本(參考指標(biāo))

制造成本÷折算車(chē)架銷(xiāo)產(chǎn)量

5

58

54

48.1

59.8

聯(lián)德利銷(xiāo)售收入凈額

10

8000000

#DIV/0!

產(chǎn)

聯(lián)德利單位平均售價(jià)

聯(lián)德利銷(xiāo)售收入凈額÷折算車(chē)架銷(xiāo)售量

5

130

#DIV/0!

聯(lián)德利單位平均成本(參考指標(biāo))

制造成本÷折算車(chē)架銷(xiāo)產(chǎn)量

5

90

#DIV/0!

力

新客戶(hù)開(kāi)發(fā)能力(%)

新客戶(hù)銷(xiāo)售收入÷(銷(xiāo)售收入凈額-新客戶(hù)銷(xiāo)售收入)

5

#DIV/0!

銷(xiāo)售強(qiáng)度(參考指標(biāo))

銷(xiāo)售收入凈額÷訂單總件數(shù)

#DIV/0!

人均銷(xiāo)售額

銷(xiāo)售收入凈額÷業(yè)務(wù)人員數(shù)

5

#DIV/0!

業(yè)務(wù)人員薪資生產(chǎn)力(參考指標(biāo))

營(yíng)業(yè)利益÷業(yè)務(wù)人員人事費(fèi)

#DIV/0!

成

新信利銷(xiāo)售費(fèi)用率(%)

銷(xiāo)售費(fèi)用÷銷(xiāo)售收入凈額

3

6

#DIV/0!

本

聯(lián)德利銷(xiāo)售費(fèi)用率(%)

銷(xiāo)售費(fèi)用÷銷(xiāo)售收入凈額

3

6

#DIV/0!

營(yíng)

新信利應(yīng)收帳款回收期(天)

當(dāng)月應(yīng)收帳款÷近三月銷(xiāo)售凈額×90天

5

90

#DIV/0!

業(yè)

聯(lián)德利應(yīng)收帳款回收期(天)

當(dāng)月應(yīng)收帳款÷近三月銷(xiāo)售凈額×90天

5

90

#DIV/0!

效

新信利產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)(天)

銷(xiāo)售成本÷產(chǎn)品平均存貨額

5

20

#DIV/0!

率

聯(lián)德利產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)(天)

銷(xiāo)售成本÷產(chǎn)品平均存貨額

5

20

#DIV/0!

客戶(hù)抱怨件數(shù)率

客戶(hù)抱怨訂單件數(shù)÷訂單交貨件數(shù)

5

#DIV/0!

CRM

新信利客戶(hù)滿(mǎn)意度

根據(jù)客戶(hù)滿(mǎn)意度統(tǒng)計(jì)表評(píng)分

3

100

86

聯(lián)德利客戶(hù)滿(mǎn)意度

根據(jù)客戶(hù)滿(mǎn)意度統(tǒng)計(jì)表評(píng)分

3

100

85

其

提案改善績(jī)效(件/人)

提案改善件數(shù)÷業(yè)務(wù)部門(mén)人數(shù)

3

#DIV/0!

他

教育訓(xùn)練績(jī)效(小時(shí)/人)

通過(guò)考核的教育訓(xùn)練時(shí)數(shù)÷業(yè)務(wù)部門(mén)人數(shù)

3

#DIV/0!

合計(jì)評(píng)分

93

業(yè)務(wù)部(KPI)評(píng)核表70

項(xiàng)目公式比重%目標(biāo)值03平均04平均Jan-04Feb-04

新信利直接材料成本率(%)直接材料費(fèi)÷銷(xiāo)售收入凈額105555.358.047.568.6

聯(lián)德利利直接材料成本率(%)直接材料費(fèi)÷銷(xiāo)售收入凈額105555.9#DIV/0!

成新信利原材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)(天)30÷(制造成本÷原物料庫(kù)存額)82555.2#DIV/0!

本聯(lián)德利原材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)(天)30÷(制造成本÷原物料庫(kù)存額)72531.2#DIV/0!

采購(gòu)錯(cuò)誤金額(參加指標(biāo))

#DIV/0!

采購(gòu)錯(cuò)誤件數(shù)(參加指標(biāo))

#DIV/0!

新信利管料庫(kù)交貨達(dá)成率(%)按時(shí)交期批數(shù)÷訂單總批數(shù)597

11.40.00.0

新信利五金零件(外購(gòu))交貨達(dá)成率(%)按時(shí)交期批數(shù)÷訂單總批數(shù)597

36.145.835.5交新信利成品庫(kù)交貨達(dá)成率(%)按時(shí)交期批數(shù)÷訂單總批數(shù)597

6.8

零件部倉(cāng)庫(kù)(外購(gòu))交貨達(dá)成率(%)按時(shí)交期批數(shù)÷訂單總批數(shù)597

15.56.17.3期聯(lián)德利管料庫(kù)交貨達(dá)成率(%)按時(shí)交期批數(shù)÷訂單總批數(shù)597

34.625.58.3

聯(lián)德利五金零件(外購(gòu))交貨達(dá)成率(%)按時(shí)交期批數(shù)÷訂單總批數(shù)597

24.029.015.0

聯(lián)德利成品庫(kù)交貨達(dá)成率(%)按時(shí)交期批數(shù)÷訂單總批數(shù)597

22.032.423.7品質(zhì)原物料供貨商交貨品質(zhì)達(dá)成率(%)合格批數(shù)÷來(lái)料總批數(shù)109598.498.398.298.3托外加工交貨品質(zhì)達(dá)成率(%)1-(不合格件數(shù)÷訂單交貨數(shù)量)109591.793.996.290.0生產(chǎn)力直接材料人均采購(gòu)額(元/人)(參加指標(biāo))直間接料費(fèi)÷采購(gòu)部門(mén)人數(shù)

#DIV/0!

其它提案改善績(jī)效(件/人)提案改善件數(shù)÷采購(gòu)部門(mén)人數(shù)5

#DIV/0!

教育訓(xùn)練績(jī)效(小時(shí)/人)通過(guò)考核的教育訓(xùn)練時(shí)數(shù)÷采購(gòu)部門(mén)人數(shù)5

#DIV/0!

100

#DIV/0!

采購(gòu)部(KPI)評(píng)核表71交貨件數(shù)達(dá)成率=如期完成交貨件數(shù)÷

應(yīng)完成件數(shù)×100%72新信利生產(chǎn)部(KPI)評(píng)核表

項(xiàng)目公式比重%目標(biāo)值03平均04平均Jan-04Feb-04成本制造成本率制造成本÷銷(xiāo)售收入凈額207066.7971.9961.6782.31

折合車(chē)架產(chǎn)量

15200000151888162006147721158373生勞動(dòng)生產(chǎn)力(件/人)折合車(chē)架產(chǎn)量÷生產(chǎn)部總?cè)藬?shù)10270269270276260

工資生產(chǎn)力(件/百元)折合車(chē)架產(chǎn)量÷生產(chǎn)部人事費(fèi)(參考指標(biāo))

26.0024.424.724.424.9產(chǎn)

生產(chǎn)損失率(%)報(bào)廢金額÷銷(xiāo)售收入凈額5

收率達(dá)成率(%)1-(補(bǔ)料單數(shù)量÷折合車(chē)架產(chǎn)量)5

品質(zhì)產(chǎn)品送檢合格率(%)送檢合格產(chǎn)品數(shù)量÷受檢數(shù)量108070.167.066.163.5

避震車(chē)交貨件數(shù)達(dá)成率(%)交貨當(dāng)日的交貨件數(shù)÷訂單交貨件數(shù))2100.020.74.99.85.4精品車(chē)交貨件數(shù)達(dá)成率(%)"2100.025.99.214.92.3交前叉交貨件數(shù)達(dá)成率(%)"2100.036.48.82.610.0期避震車(chē)交貨數(shù)量達(dá)成率(%)交貨當(dāng)日的交貨數(shù)量÷訂單交貨總數(shù)2100.014.01.94.81.7

精品車(chē)交貨數(shù)量達(dá)成率(%)"2100.019.53.56.40.7前叉交貨數(shù)量達(dá)成率(%)"2100.028.45.12.95.5安全每千人工安事故率月災(zāi)害發(fā)生件數(shù)÷生產(chǎn)部人數(shù)80.702.133.251.873.29工安事件強(qiáng)度(級(jí)/件)工安事件級(jí)數(shù)÷工安件數(shù)50.000.20.00.000.00

每千人提案改善件數(shù)提案改善件數(shù)÷生產(chǎn)部人數(shù)50.20000其他教育訓(xùn)練績(jī)效(小時(shí)/人)通過(guò)考核的教育訓(xùn)練時(shí)數(shù)÷生產(chǎn)部人數(shù)54

人均附加價(jià)值(元/人)附加價(jià)值額÷全廠員工總數(shù)(參考指標(biāo))

合計(jì)評(píng)分

100

73送檢合格產(chǎn)品數(shù)量÷受檢數(shù)量產(chǎn)品送檢合格率(%)=74勞動(dòng)生產(chǎn)力(件/人)=折合車(chē)架產(chǎn)量÷生產(chǎn)部總?cè)藬?shù)75聯(lián)德利生產(chǎn)部(KPI)評(píng)核表

項(xiàng)目公式比重%目標(biāo)值03平均04平均Jan-04Feb-04成本制造成本率制造成本÷銷(xiāo)售收入凈額207278.1#DIV/0!

生產(chǎn)總產(chǎn)量

1590000108438108438.074978101694

勞動(dòng)生產(chǎn)力(件/人)折合車(chē)架產(chǎn)量÷生產(chǎn)部總?cè)藬?shù)10270174174.0157.187156.212生工資生產(chǎn)力(件/百元)折合車(chē)架產(chǎn)量÷生產(chǎn)部人事費(fèi)(參考指標(biāo))

26.0014.414.412.513.8064產(chǎn)

生產(chǎn)損失率(%)報(bào)廢金額÷銷(xiāo)售收入凈額5

#DIV/0!

收率達(dá)成率(%)1-(補(bǔ)料單數(shù)量÷折合車(chē)架產(chǎn)量)5

#DIV/0!

品質(zhì)產(chǎn)品送檢合格率(%)送檢合格產(chǎn)品數(shù)量÷受檢數(shù)量108051.55333351.650.1251.37交期交貨件數(shù)達(dá)成率(%)交貨當(dāng)日的交貨件數(shù)÷訂單交貨件數(shù))6100.0

#DIV/0!

交貨數(shù)量達(dá)成率(%)交貨當(dāng)日的交貨數(shù)量÷訂單交貨數(shù)量)6100.0

#DIV/0!

安全每千人工安事故率月災(zāi)害發(fā)生件數(shù)÷生產(chǎn)部人數(shù)80.700.330.30.01.0工安事件強(qiáng)度(級(jí)/件)工安事件級(jí)數(shù)÷工安件數(shù)50.000.000.00.00.0

每千人提案改善件數(shù)提案改善件數(shù)÷生產(chǎn)部人數(shù)50.2

#DIV/0!

其他教育訓(xùn)練績(jī)效(小時(shí)/人)通過(guò)考核的教育訓(xùn)練時(shí)數(shù)÷生產(chǎn)部人數(shù)54

#DIV/0!

人均附加價(jià)值(元/人)附加價(jià)值額÷全廠員工總數(shù)(參考指標(biāo))

#DIV/0!

合計(jì)評(píng)分

100

#DIV/0!

76機(jī)模課(KPI)評(píng)核表

項(xiàng)目公式比重%目標(biāo)值03平均04平均Jan-04Feb-04成本制造成本率(參考指標(biāo))制造成本÷生產(chǎn)總值20

#DIV/0!

生產(chǎn)力沖床生產(chǎn)數(shù)量(件)(參考指標(biāo))

10

#DIV/0!

新開(kāi)模治具勞動(dòng)生產(chǎn)力(件/人)新開(kāi)模具總數(shù)量÷機(jī)模課總?cè)藬?shù)10

1.92.181.83設(shè)備維修勞動(dòng)生產(chǎn)力(件/人)設(shè)備維修總件數(shù)÷機(jī)模課總?cè)藬?shù)

3.0

模治具維修勞動(dòng)生產(chǎn)力(件/人)模治具維修總件數(shù)÷機(jī)模課總?cè)藬?shù)6

0.9

交期新信利新開(kāi)模治具交期達(dá)成率(%)應(yīng)開(kāi)模治具數(shù)量÷交期完成的模治具數(shù)量2100

66.366.760.0聯(lián)德利新開(kāi)模治具交期達(dá)成率(%)應(yīng)開(kāi)模治具數(shù)量÷交期完成的模治具數(shù)量2100

73.347.6100.0零件部新開(kāi)模治具交期達(dá)成率(%)應(yīng)開(kāi)模治具數(shù)量÷交期完成的模治具數(shù)量2100

45.418.963.8品質(zhì)設(shè)備維修件數(shù)(件)(參考指標(biāo))

5

133.5

模治具維修件數(shù)(件)(參考指標(biāo))

5

43.0

托外熱處理托外(KG)(參考指標(biāo))

5

#DIV/0!

線切割托外(M2)(參考指標(biāo))

5

#DIV/0!

安全每千人工安事故率月災(zāi)害發(fā)生件數(shù)÷機(jī)模課人數(shù)80.7

#DIV/0!

工安事件強(qiáng)度(級(jí)/件)工安事件級(jí)數(shù)÷工安件數(shù)50

#DIV/0!

其它每千人提案改善件數(shù)提案改善件數(shù)÷機(jī)模課人數(shù)50.2

#DIV/0!

教育訓(xùn)練績(jī)效(小時(shí)/人)通過(guò)考核的教育訓(xùn)練時(shí)數(shù)÷機(jī)模課人數(shù)54

#DIV/0!

合計(jì)評(píng)分

95

77品保部(KPI)評(píng)核表

項(xiàng)目公式比重%目標(biāo)值03平均04平均Jan-04Feb-04成本品質(zhì)成本率品管成本÷銷(xiāo)售收入凈額(參考指標(biāo))

品質(zhì)

品質(zhì)保證水準(zhǔn)1-(退貨數(shù)量÷出貨數(shù)量)10

新信利客戶(hù)抱怨件數(shù)(件)客戶(hù)抱怨件數(shù)1586.36.359聯(lián)德利客戶(hù)抱怨件數(shù)(件)

1535.55.592新信利客戶(hù)產(chǎn)品品質(zhì)滿(mǎn)意度根據(jù)調(diào)查表評(píng)分10100

聯(lián)德利客戶(hù)產(chǎn)品品質(zhì)滿(mǎn)意度根據(jù)調(diào)查表評(píng)分10100

生產(chǎn)力新信利品保人均檢驗(yàn)責(zé)任量(件/人)

1050005650565041034280

其它

聯(lián)德利品保人均檢驗(yàn)責(zé)任量(件/人)總生產(chǎn)量÷品保部人數(shù)1050006735673537494068提案改善績(jī)效(件/人)提案改善件數(shù)÷品保部人數(shù)10

教育訓(xùn)練績(jī)效(小時(shí)/