企業(yè)人力資源管理理論與實(shí)踐新探索(彭老師)

企業(yè)人力資源管理理論與實(shí)踐新探索(彭老師)第一頁，共51頁。管理就是實(shí)踐——杜拉克人力資源管理是一門應(yīng)用性很強(qiáng)的科學(xué)，它來源于實(shí)踐需求，基于實(shí)踐操作，又回歸于實(shí)踐價(jià)值。

實(shí)踐是我們最偉大的老師第二頁，共51頁。一、基于治理結(jié)構(gòu)的人力資源管理問題的提出：中國企業(yè)在成長和發(fā)展過程中，所面臨的人力資源管理問題主要來自兩個(gè)層面，一個(gè)層面是治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理，另一個(gè)是人力資源專業(yè)職能管理層面的人力資源管理，而治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理往往被忽視，缺乏系統(tǒng)研究，同時(shí)，治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理問題如果得不到有效解決，人力資源專業(yè)職能體系難以真正得到確立。治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理的核心在于：貨幣資本與人力資本的矛盾。第三頁，共51頁。1、企業(yè)家的自我超越與領(lǐng)導(dǎo)力提升目標(biāo)追求封頂與企業(yè)家生活品質(zhì)決策隨意浪漫（從機(jī)會導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向）領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)型以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力的提升企業(yè)家的人力資源戰(zhàn)略意識與思維第四頁，共51頁。經(jīng)營決策類管理者素質(zhì)模型領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)能力組織承諾社會責(zé)任大局觀念團(tuán)結(jié)協(xié)作廉潔正直自省尊重追求卓越戰(zhàn)略思考理性決策客戶導(dǎo)向?qū)W習(xí)能力計(jì)劃與組織公共關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)影響力培養(yǎng)人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)第五頁，共51頁。2、董事會成員素質(zhì)與團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)董事會的職責(zé)與決策程序董事會成員的角色與素質(zhì)模型董事會成員的構(gòu)成與績效評3、創(chuàng)新型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人信任與溝通期望與職業(yè)經(jīng)理人自我認(rèn)知力權(quán)利結(jié)構(gòu)的開放與理性權(quán)威的確立職業(yè)經(jīng)理人的績效承諾與激勵(lì)第六頁，共51頁。4、經(jīng)營者的選撥、評價(jià)、激勵(lì)與約束經(jīng)營者的選撥機(jī)制（任勝能力模型與競爭淘汰）高層經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的能力開發(fā)與能力建設(shè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的績效承諾與評估經(jīng)營者的約束機(jī)制建立（高管團(tuán)隊(duì)行為規(guī)范）經(jīng)營者的激勵(lì)（年薪、經(jīng)營者持股、股票期權(quán)、利潤分享計(jì)劃）經(jīng)營者的薪酬水平與結(jié)構(gòu)（貨幣收入與非貨幣收入、長期收入與短期收入）第七頁，共51頁。中國企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的管理困惑

理解與溝通是生命線1、

期望與失望并存（期望過高與自我認(rèn)知偏差）2.信任與溝通的困惑（信任關(guān)系難以確立，溝通不暢）3.文化沖突與融合（理念難以達(dá)成共識、行為難以融入企業(yè)）4、理性與人治的矛盾（職業(yè)經(jīng)理人的理性與專業(yè)精神在人治色彩濃、人際關(guān)系復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境中難以有所建樹，雙方游戲規(guī)則的缺乏）5.放權(quán)與監(jiān)督的困惑（目標(biāo)責(zé)任信息監(jiān)控體系沒有建立，過度放權(quán)導(dǎo)致失控）6.企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人角色的錯(cuò)位（企業(yè)家事無巨細(xì)，尚未轉(zhuǎn)型為領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的角色錯(cuò)位）7.職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠的矛盾（職業(yè)經(jīng)理人的頻繁跳槽與打工心態(tài)、行為的短期化）第八頁，共51頁。二、基于能力+職位的

復(fù)合式人力資源管理模式

問題的提出：企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)是基于職位，還是基于能力？企業(yè)是因崗設(shè)人還是因人設(shè)崗？傳統(tǒng)的職位分析與職務(wù)評估對以知識型工作與知識型員工為主的組織為什么作用漸微？企業(yè)核心人才的隊(duì)伍建設(shè)與能力建設(shè)如何在現(xiàn)實(shí)的人力資源操作系統(tǒng)上找到內(nèi)在支撐體系？如何通過以能力為核心的人力資源的機(jī)制創(chuàng)新與制度創(chuàng)新驅(qū)動企業(yè)的能力建設(shè)？企業(yè)要打破“官本位”和開放職業(yè)通道，如何通過基于能力的人力資源系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)？第九頁，共51頁。實(shí)踐探索：建立基于能力＋職位的復(fù)合式人力資源管理模式人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責(zé)任與能力職能結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職位評價(jià)職類職種...功能定位與職責(zé)界定實(shí)現(xiàn)組織績效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵(lì)人才戰(zhàn)略目標(biāo)各項(xiàng)管理目標(biāo)使命與追求成為國際一流的公司組織績效實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展核心人才核心能力能力建設(shè)核心技能...核心人才與素質(zhì)職位管理系統(tǒng)任職資格管理系統(tǒng)第十頁，共51頁。要點(diǎn)：企業(yè)人力資源管理的兩個(gè)基點(diǎn)：職位管理系統(tǒng)與基于能力的任職資格系統(tǒng)；職類職種的劃分與職位評價(jià)，職位說明書與角色說明書；核心人才隊(duì)伍建設(shè)與開放職業(yè)發(fā)展通道；建立以職業(yè)發(fā)展通道及能力建設(shè)為核心的任職資格管理系統(tǒng)，基于特定職位的任職資格與基于職業(yè)發(fā)展通道的任職資格；第十一頁，共51頁。1、基于職位的人力資源管理系統(tǒng)

核心要點(diǎn)：基于職位來確定人在組織中的地位和價(jià)值、以職位價(jià)值為核心的薪酬體系因崗設(shè)人，以職位為核心確定人與組織、人與職位之間的關(guān)系以職位所賦予的行政權(quán)利來處理上、下級關(guān)系及組織成員之間的協(xié)同，基于職位基礎(chǔ)上的合理、合法權(quán)威。權(quán)力是協(xié)調(diào)組織與成員以及組織成員之間相互關(guān)系的基本準(zhǔn)則。職位分析信息與職位價(jià)值成為人力資源各項(xiàng)職能活動的基礎(chǔ)與依據(jù)關(guān)鍵點(diǎn)：職務(wù)分析與職務(wù)價(jià)值評估確定薪酬因崗設(shè)人，嚴(yán)格的定編、定員、定崗第十二頁，共51頁。2、基于能力的人力資源管理系統(tǒng)

核心要點(diǎn)：人力資源的管理哲學(xué)關(guān)注人、尊重人、承認(rèn)人的價(jià)值（承認(rèn)人力資本的價(jià)值，關(guān)注貨幣資本與人力資本的關(guān)系）人力資源管理研究視野拓寬：能力包含兩個(gè)層面，一方面是員工的核心專長與技能，另一方面是支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的核心人才隊(duì)伍建設(shè)與人才結(jié)構(gòu)。人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力對接，人力資源是企業(yè)核心能力的源泉用責(zé)任關(guān)系代替權(quán)力關(guān)系，構(gòu)建責(zé)任與能力導(dǎo)向的人力資源系統(tǒng)能力所賦予的專家權(quán)威與知識權(quán)威，權(quán)力是建立在能力與知識基礎(chǔ)上，而不是職位基礎(chǔ)上，建立基于能力的任職資格體系因人設(shè)崗，為未來戰(zhàn)略需求儲備人才個(gè)人知識公司化、個(gè)人能力組織化、知識管理平臺與能力放大效應(yīng)第十三頁，共51頁。關(guān)鍵點(diǎn)：貨幣資本與人力資本的矛盾處理，承認(rèn)人力資本的剩余價(jià)值索取權(quán)員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）員工發(fā)展通道與基于能力的任職資格系統(tǒng)互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)、核心人才隊(duì)伍建設(shè)、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化第十四頁，共51頁。企業(yè)的核心能力來源于企業(yè)的核心人才與員工的核心專長與技能（核心人才界定）戰(zhàn)略價(jià)值稀缺性低高高核心人才根據(jù)核心專長招募關(guān)注對公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的評價(jià)提供定制化的培訓(xùn)，重點(diǎn)培養(yǎng)，關(guān)注長期投入采取傾斜性的以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的、分享薪酬政策，為能力付薪a通用人才根據(jù)經(jīng)驗(yàn)外部招募根據(jù)職責(zé)進(jìn)行考核提供滿足工作要求的短期培訓(xùn)采取有針對性的薪酬政策，為績效付薪b輔助人才采取外包方式或者根據(jù)特別任務(wù)招募根據(jù)目標(biāo)完成情況考核，關(guān)注差錯(cuò)率提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓(xùn)為工作結(jié)果（計(jì)件/計(jì)時(shí)）付薪c稀缺人才以任務(wù)和項(xiàng)目為核心，短期雇傭。采用市場談判工資制人才的策略聯(lián)盟與合作，不求人才為我所有但求人才為我所用。d核心人才需要內(nèi)部選拔與培養(yǎng)，并通過與其的交流、溝通，不斷深化關(guān)系，以形成企業(yè)獨(dú)特的核心競爭力；通用人才主要通過勞動契約確立雙方的交易關(guān)系；輔助人才主要以外包或短期合同的方式確立交易關(guān)系；稀缺人才則盡量外包，以減少企業(yè)的成本。abcd第十五頁，共51頁。職類職種資格級別管理類管理支持類營銷類技術(shù)類作業(yè)類行政管理管理工程財(cái)經(jīng)人力資源IT技術(shù)采購事務(wù)產(chǎn)品銷售營銷策劃研發(fā)檢驗(yàn)工藝技術(shù)工程技術(shù)維修技工操作技工通用技工輔助工5級4級3級2級1級XXX個(gè)職位職類、職種的劃分

江蘇電力職類職種劃分報(bào)告（節(jié)選）.ppt第十六頁，共51頁。為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道

首席專家崗位說明書.doc

一線主管合格員工專家中層管理者高層管理者高級專家首席專家首席技師高級技師技師初做者行政晉升通道技能晉升通道專家晉升通道第十七頁，共51頁。建立基于職業(yè)發(fā)展通道的任職資格管理系統(tǒng)第十八頁，共51頁。任職資格管理體系框架職類職種劃分任職資格標(biāo)準(zhǔn)開辟職業(yè)發(fā)展跑道確定職業(yè)發(fā)展起跑線明確職業(yè)發(fā)展規(guī)則實(shí)施職業(yè)發(fā)展激勵(lì)設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展里程碑任職資格定級任職資格調(diào)整人力資源系統(tǒng)改進(jìn)任職資格定級任職資格調(diào)整第十九頁，共51頁。知識管理－企業(yè)人力資源價(jià)值重塑原動力知識管理通過對組織及其成員的顯型、隱性知識的數(shù)字化產(chǎn)生、管理、增值與再利用，改善組織運(yùn)行效率，提高企業(yè)人才整體競爭能力，同時(shí)，借助知識管理平臺，使每個(gè)員工的價(jià)值創(chuàng)造能力放大。第二十頁，共51頁。二、基于機(jī)制與能力的人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)整合模式

問題的提出：中國企業(yè)越來越多地在從機(jī)會導(dǎo)向轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略導(dǎo)向，這就需要制定科學(xué)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。但企業(yè)所面臨的現(xiàn)實(shí)是：人力資源戰(zhàn)略管理意識不能有效地轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理能力；企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理能力缺失，使得企業(yè)人力資源管理活動難以真正支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這就需要企業(yè)研究和制定具有操作性的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。但在人力資源規(guī)劃理論研究與實(shí)踐中，人力資源規(guī)劃要么過于泛化，停留在定性的層面，要么過度追求人力資源的定量化模型，為定量而定量，成為專家學(xué)者自娛自樂的工具，使得人力資源規(guī)劃不具有操作性和實(shí)際價(jià)值。在實(shí)踐中，人力資源的規(guī)劃沿著兩種思路來進(jìn)行：一種是側(cè)重于通過企業(yè)人力資源機(jī)制和與制度創(chuàng)新的角度來制定人力資源的愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的策略與行動方案，來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另一種是側(cè)重于通過能力建設(shè)來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其要點(diǎn)是：強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心能力與人力資源能力的一體關(guān)系；強(qiáng)調(diào)將企業(yè)能力落實(shí)到人力資源個(gè)體的核心專長與技能。其基本邏輯是：企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)與升級，需要企業(yè)核心能力的支撐與驅(qū)動，企業(yè)核心能力的根本載體是核心人力資源，對核心人力資源進(jìn)行識別、保有和提升就是獲取、保持和提升企業(yè)核心能力，從而支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和升級。第二十一頁，共51頁。側(cè)重于人力資源的機(jī)制、制度與人力資源的戰(zhàn)略舉措：

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)研究。這是國際上目前最為流行的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃模式，是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展趨勢之一，也是比較完整和系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃思考和研究模式。這種模式更常用于企業(yè)系統(tǒng)的、整體的、戰(zhàn)略層面的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。第二十二頁，共51頁。案例1:首都08發(fā)展人才規(guī)劃（一）愿景完善現(xiàn)代人才資源管理基礎(chǔ)設(shè)施，構(gòu)建首都現(xiàn)代人才資源開發(fā)與管理體制，整合人才資源，激活人才資源能力，把北京建設(shè)成為智力歸心、人力資本持續(xù)增值、極具活力和充滿希望的人才競技之都。第二十三頁，共51頁。（二）戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)1建立專業(yè)化的人才管理體系子目標(biāo)1·1建立職責(zé)分工明確、管理流程順暢的人才管理組織架構(gòu)子目標(biāo)1·2提升首都人才管理機(jī)構(gòu)的專業(yè)化水平，實(shí)現(xiàn)首都人才管理與服務(wù)的高效運(yùn)行子目標(biāo)1·3完善首都人才管理的政策、法規(guī)體系，實(shí)現(xiàn)首都人才管理的規(guī)范化運(yùn)行子目標(biāo)1·4樹立首都大人才觀，發(fā)揮地域優(yōu)勢，構(gòu)筑多樣化的用人渠道子目標(biāo)1·5充分利用現(xiàn)代科技，打造數(shù)字化的首都人才管理平臺第二十四頁，共51頁。戰(zhàn)略目標(biāo)2健全現(xiàn)代化的人力資源管理運(yùn)行機(jī)制子目標(biāo)2·1干部管理實(shí)現(xiàn)由職務(wù)管理為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐月氊?zé)管理為中心子目標(biāo)2·2建設(shè)一支高素質(zhì)、專業(yè)化和職業(yè)化的組織、人事管理隊(duì)伍子目標(biāo)2·3搭建現(xiàn)代人力資源管理的技術(shù)支撐系統(tǒng)子目標(biāo)2·4伴隨國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革，使國有企業(yè)切實(shí)履行自身的人力資源開發(fā)和管理職能子目標(biāo)2·5建立以市場為基準(zhǔn)、以能力和績效為導(dǎo)向的薪酬體系子目標(biāo)2·6建立面向未來的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)制第二十五頁，共51頁。戰(zhàn)略目標(biāo)3完善社會化的人力資源管理研發(fā)與服務(wù)體系子目標(biāo)3·1整合現(xiàn)有信息資源，建立動態(tài)、集中的人才信息網(wǎng)絡(luò)子目標(biāo)3·2提升首都人力資源管理研發(fā)水平子目標(biāo)3·3發(fā)揮首都教育、培訓(xùn)資源優(yōu)勢、最大化地實(shí)現(xiàn)首都教育、培訓(xùn)資源的共享子目標(biāo)3·4完善人才市場體系建設(shè)、提高人才資源的市場化配置程度戰(zhàn)略目標(biāo)4創(chuàng)建人性化的工作生活環(huán)境第二十六頁，共51頁。（三）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇1成立人才工作指導(dǎo)委員會政策建議

通過吸納科研院所、咨詢機(jī)構(gòu)的專家學(xué)者、以及中央單位、企事業(yè)單位的高層管理人員，組建北京市人才管理工作指導(dǎo)委員會。該委員會為非常設(shè)性的咨詢顧問機(jī)構(gòu)，由市委組織部牽頭組建，作為北京市宏觀人才管理工作的智囊團(tuán)，為北京市重大人才管理決策提供咨詢意見。直接支持：戰(zhàn)略目標(biāo)1·2、戰(zhàn)略目標(biāo)1·4、戰(zhàn)略目標(biāo)1·5。行動計(jì)劃（1）2004年2月前，制定北京市人才工作指導(dǎo)委員會組建方案。（2）2004年6月前，完成委員會成員的挑選，成立北京市人才工作指導(dǎo)委員會，召開北京市人才工作指導(dǎo)委員會第一次會議。（3）每年年底召開北京市人才工作指導(dǎo)委員會年會。第二十七頁，共51頁。戰(zhàn)略選擇2規(guī)范人才管理工作職責(zé)和流程政策建議直接支持行動計(jì)劃戰(zhàn)略選擇3建立廣泛的人力資源交流與合作機(jī)制政策建議直接支持行動計(jì)劃戰(zhàn)略選擇4建立規(guī)范的現(xiàn)代人力資源管理運(yùn)行機(jī)制政策建議直接支持行動計(jì)劃第二十八頁，共51頁。戰(zhàn)略選擇5加強(qiáng)高技能人才和農(nóng)村實(shí)用人才隊(duì)伍建設(shè)政策建議直接支持行動計(jì)劃戰(zhàn)略選擇6構(gòu)建社會化的人力資源教育培訓(xùn)體系政策建議直接支持行動計(jì)劃戰(zhàn)略選擇7搭建首都人力資源信息網(wǎng)絡(luò)平臺政策建議直接支持行動計(jì)劃第二十九頁，共51頁。戰(zhàn)略選擇8完善社會化人力資源中介服務(wù)體系政策建議直接支持行動計(jì)劃戰(zhàn)略選擇9完善人才管理政策法規(guī)體系政策建議直接支持行動計(jì)劃戰(zhàn)略選擇10實(shí)施人力資源專業(yè)人員能力提升計(jì)劃政策建議直接支持行動計(jì)劃戰(zhàn)略選擇11加大人力資源產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)投入政策建議直接支持行動計(jì)劃第三十頁，共51頁。（四）實(shí)施與監(jiān)控

1、績效管理的主體和職能2、年度績效計(jì)劃的制定3、年度績效計(jì)劃的監(jiān)控4、年度績效評估案例2：某某醫(yī)藥集團(tuán)“十一五”人力資源規(guī)劃報(bào)告第三十一頁，共51頁。側(cè)重于通過核心人才隊(duì)伍建設(shè)來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心能力與人力資源能力的一體關(guān)系強(qiáng)調(diào)將企業(yè)能力落實(shí)到人力資源個(gè)體的核心專長與技能 其基本邏輯是：企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)與升級，需要企業(yè)核心能力的支撐與驅(qū)動，企業(yè)核心能力的根本載體是核心人力資源，對核心人力資源進(jìn)行識別、保有和提升就是獲取、保持和提升企業(yè)核心能力，從而支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和升級。第三十二頁，共51頁。高級管理人才中高級客戶經(jīng)理金融產(chǎn)品研發(fā)人才市場策劃人才高級風(fēng)險(xiǎn)管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才IT項(xiàng)目管理人才高級財(cái)務(wù)分析人才通過對民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關(guān)注3-5年內(nèi)成為國際銀行業(yè)合格的競爭者戰(zhàn)略方向發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵成功因素保持核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重中間業(yè)務(wù)占營業(yè)凈收入5％左右業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)改善資產(chǎn)質(zhì)量市場份額提高到13%左右資本運(yùn)營目標(biāo)海外上市兼并收購成立金融控股公司管理規(guī)劃目標(biāo)建設(shè)八大系統(tǒng)建立與國際接軌的風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立高效的內(nèi)控體系創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式客戶細(xì)分和特有的價(jià)值定位持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造性營銷卓越服務(wù)強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)鍵人才良好的聲譽(yù)杰出的資本運(yùn)作與經(jīng)營優(yōu)秀的管理高效的信息管理系統(tǒng)案例第三十三頁，共51頁。我們在咨詢實(shí)踐中深刻認(rèn)識到，基于能力的規(guī)劃模式強(qiáng)調(diào)能力的先導(dǎo)性，基于機(jī)制的模式是對能力的支撐。即：戰(zhàn)略首先落實(shí)于“能力”要求然后“機(jī)制”的設(shè)計(jì)是為了支撐和實(shí)現(xiàn)“能力”。在實(shí)踐操作過程中，要實(shí)現(xiàn)兩者的有效整合與匹配。為此我們提出人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)整合模式。

第三十四頁，共51頁。四個(gè)支持系統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)概括人力資源戰(zhàn)略=戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)解決方案企業(yè)使命企業(yè)愿景企業(yè)（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)略外部產(chǎn)業(yè)因素內(nèi)部資源與能力因素機(jī)制線能力線匹配1匹配2匹配3人力資源管理模塊人力資源管理模式人力資源管理專題性運(yùn)行機(jī)制能力特征標(biāo)準(zhǔn)能力內(nèi)容結(jié)構(gòu)基于能力的人力結(jié)構(gòu)能力運(yùn)作專題人力資源戰(zhàn)略測度系統(tǒng)行動計(jì)劃系統(tǒng)人力資源管理功能平臺系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)自上而下落實(shí)與執(zhí)行戰(zhàn)略提升能力優(yōu)勢構(gòu)建機(jī)制優(yōu)勢自下而上引導(dǎo)驅(qū)動戰(zhàn)略升級兩條主線（雙向互動）三個(gè)匹配一個(gè)基調(diào)四個(gè)支持系統(tǒng)問題+問題解決目標(biāo)+實(shí)現(xiàn)手段

基于機(jī)制與能力的人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)整合模式第三十五頁，共51頁。華夏基石在人力資源規(guī)劃方面的研究和思考華夏基石人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容：1、三項(xiàng)基礎(chǔ)分析工作：企業(yè)戰(zhàn)略的解讀與分析；企業(yè)內(nèi)部人力資源管理問題和現(xiàn)狀分析（包括人力資源盤點(diǎn)——人力資源數(shù)量、素質(zhì)與能力、配置結(jié)構(gòu)、產(chǎn)出與心理狀態(tài)）；人力資源管理與最佳企業(yè)實(shí)踐的的差異性分析；標(biāo)竿研究和設(shè)定。2、宏觀方向和原則的確定：企業(yè)人力資源管理使命、愿景、戰(zhàn)略、原則和政策的研討、提煉和確定。3、組織基礎(chǔ)建設(shè)規(guī)劃：人力資源部門職能轉(zhuǎn)化路徑的確立；人力資源管理人員隊(duì)伍的培養(yǎng)和開發(fā)路徑規(guī)劃；非人力資源管理人員的人力資源管理能力開發(fā)路徑規(guī)劃。第三十六頁，共51頁。4、人才隊(duì)伍規(guī)劃：職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃；核心人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃（比如：管理團(tuán)隊(duì)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)，營銷團(tuán)隊(duì)）；人力資源總量與結(jié)構(gòu)規(guī)劃；人力資源素質(zhì)能力提升規(guī)劃。5、人力資源管理機(jī)制變革規(guī)劃：人力資源管理機(jī)制創(chuàng)新和變革規(guī)劃；人力資源管理信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃。第三十七頁，共51頁。四、員工素質(zhì)模型（勝任能力）四維設(shè)計(jì)模型

問題的提出：如何構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的素質(zhì)模型，傳統(tǒng)的方法主要是，關(guān)鍵事件訪談法，通過對特定的員工群體的個(gè)人特質(zhì)的發(fā)掘和歸納，建立素質(zhì)模型。但僅憑這種方法在企業(yè)應(yīng)用時(shí)有兩個(gè)局限，一是在對大樣本進(jìn)行訪談時(shí)（如訪談人數(shù)達(dá)到幾十人），所涉及的信息數(shù)據(jù)十分龐雜，工作量非常大，難以進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。同時(shí)，訪談質(zhì)量完全取決于訪談?wù)叩乃健Ｈ绻L談?wù)咧g水平差異大，會影響訪談的成效與信息的質(zhì)量。二是關(guān)鍵事件訪談主要是通過對成功者進(jìn)行訪談來挖掘其個(gè)人的特質(zhì)，但在不確定的市場環(huán)境下，尤其是中國國有企業(yè)，正處于一個(gè)體制變革時(shí)期，在現(xiàn)有體制下成功的員工未必能夠適應(yīng)未來。因此對現(xiàn)有成功者的特質(zhì)進(jìn)行研究，缺乏前瞻性，不能反映企業(yè)戰(zhàn)略和未來對企業(yè)員工素質(zhì)的要求。第三十八頁，共51頁。我們在咨詢實(shí)踐中提出企業(yè)素質(zhì)模型設(shè)計(jì)的思維模型，即以關(guān)鍵事件訪談法為基礎(chǔ)，輔之以戰(zhàn)略文化演繹法、標(biāo)桿企業(yè)素質(zhì)模型參照法及業(yè)務(wù)流程和崗位特征分析法，對素質(zhì)基準(zhǔn)模型進(jìn)行修正。第三十九頁，共51頁。表示全員素質(zhì)的研究路徑。以“戰(zhàn)略和企業(yè)文化演繹”為主，再輔以“業(yè)務(wù)流程和崗位特征分析”、“優(yōu)秀員工行為事件訪談”和“標(biāo)桿企業(yè)素質(zhì)模型研究”。表示基準(zhǔn)崗位素質(zhì)的研究路徑。以“優(yōu)秀員工行為事件訪談”為主，再輔以“業(yè)務(wù)流程和崗位特征分析”。員工素質(zhì)模型（勝任能力）四維設(shè)計(jì)模型江蘇電力領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型構(gòu)建報(bào)告（完全稿）1221.ppt第四十頁，共51頁。優(yōu)秀員工關(guān)鍵半結(jié)構(gòu)訪談法主要關(guān)注當(dāng)前的優(yōu)秀人員所具備的素質(zhì)特點(diǎn)，并以他們?yōu)闃?biāo)竿來建立素質(zhì)模型，從而能夠確保素質(zhì)模型的效果、質(zhì)量和現(xiàn)實(shí)適用性。半結(jié)構(gòu)化訪談主要包括三部分內(nèi)容：1.結(jié)合自己所在職位的特征，定性闡述優(yōu)秀管理者素質(zhì)要求，未來需要進(jìn)一步發(fā)展的素質(zhì)。2.闡述對低一層級管理者的素質(zhì)要求看法。3.BEI（關(guān)鍵行為事件）訪談：咨詢師通過請被訪談對象“講故事”，采集3個(gè)左右被訪談對象在江蘇電力公司經(jīng)歷過的典型或關(guān)鍵事件（包括兩個(gè)成功事例，以及兩個(gè)失敗的例子）的詳細(xì)資料。企業(yè)戰(zhàn)略文化演繹法：從企業(yè)戰(zhàn)略、愿景、使命以及價(jià)值觀推導(dǎo)管理者各類員工所需的素質(zhì)要素。這種演繹方法強(qiáng)調(diào)組織的要求，能夠反映組織的戰(zhàn)略方向與目標(biāo)對組織成員的素質(zhì)要求，可能這些素質(zhì)在當(dāng)前的組織成員中并不普遍具備，但卻對組織未來的成功至關(guān)重要，所以這種方法具有未來導(dǎo)向性。標(biāo)桿企業(yè)素質(zhì)模型參照法：以華夏基石素質(zhì)辭典庫為基礎(chǔ)，通過分析員工素質(zhì)模型理論研究成果、部分國內(nèi)企業(yè)員工素質(zhì)模型、部分國外優(yōu)秀企業(yè)的員工素質(zhì)模型和部分國外同行企業(yè)的管理者員工素質(zhì)模型中，研究各素質(zhì)要素提及率。將外部標(biāo)桿研究成果，與初步的模型進(jìn)行對比，對素質(zhì)模型進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整。

第四十一頁，共51頁。五、全面績效管理系統(tǒng)模型

問題的提出：組織的績效不是事后考核出來的，而是對員工價(jià)值創(chuàng)造過程的有效管理。績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，它不單單是人力資源部門的事情，需要全體管理者和全體員工共同參與和責(zé)任擔(dān)當(dāng)。我們在咨詢實(shí)踐中，不是將績效考核作為一個(gè)孤立的管理環(huán)節(jié)來看待，而是對整個(gè)企業(yè)績效產(chǎn)生的人力資源投入、績效產(chǎn)生的過程以及績效最終結(jié)果的衡量進(jìn)行全面系統(tǒng)的管理。為此我們在實(shí)踐中致力于幫助企業(yè)構(gòu)建全面績效管理體系。全面績效管理體系包括三縱三橫兩個(gè)維度九個(gè)核心要素。所謂三橫，即將組織績效、團(tuán)隊(duì)績效、個(gè)體績效實(shí)現(xiàn)有效銜接；所謂三縱，就是將潛在績效、行為績效、結(jié)果績效三個(gè)績效價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)進(jìn)行一體化整合。第四十二頁，共51頁。文化整合使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)績效責(zé)任核心能力建設(shè)設(shè)設(shè)組織績效的承諾與評估團(tuán)隊(duì)（部門）績效的承諾與評估文化理念的整合與管理團(tuán)隊(duì)（部門）工作與協(xié)同模式互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)核心人才隊(duì)伍建設(shè)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化個(gè)人績效的承諾與評估員工行為的職業(yè)化尋找產(chǎn)生高績效的人才人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責(zé)任與能力第四十三頁，共51頁。全面績效管理的要點(diǎn)是：1、尋找產(chǎn)生高績效的人組織要產(chǎn)生高績效，首先要選對人，要把人安排在合適的崗位上，實(shí)現(xiàn)人與崗位的動態(tài)匹配。因此要通過科學(xué)的測評方法，選拔評價(jià)企業(yè)所需要的人，并通過人與崗位的動態(tài)匹配提高員工的適崗率。2、互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)績效的產(chǎn)生不僅決定于個(gè)體的能力與績效水平，更決定于互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)的組合。組織首先要發(fā)揮每一個(gè)個(gè)體的優(yōu)勢，個(gè)體的劣勢（短板）要靠別人的優(yōu)勢來彌補(bǔ)，而不是將個(gè)體的劣勢改造成優(yōu)勢。因此，要基于發(fā)揮優(yōu)勢的“大拇指”理論，而不是“短板理論”來組建互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生1+1〉2的績效。3、人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化企業(yè)整體績效的產(chǎn)生源于整個(gè)組織的人才結(jié)構(gòu)與企業(yè)核心競爭力之間的相關(guān)程度，即組織的核心人才隊(duì)伍及人才結(jié)構(gòu)能否支撐企業(yè)核心競爭能力的形成，能否與組織的整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相匹配。因此要依據(jù)組織的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)目標(biāo)的需求不斷優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)人才的整體競爭能力。第四十四頁，共51頁。4、員工的職業(yè)化行為員工的潛能要轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的能力，員工必須掌握正確做事的方式方法。因此，全面績效管理的一項(xiàng)核心任務(wù)就是如何使得每一個(gè)員工的行為標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、職業(yè)化。5、有效的團(tuán)隊(duì)工作與協(xié)同模式組織的整體績效來源于有效的團(tuán)隊(duì)工作模式以及團(tuán)隊(duì)之間行為的協(xié)同與合作。全面績效管理要求依據(jù)組織戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式的需求研究有效的團(tuán)隊(duì)工作模式，以及團(tuán)隊(duì)之間的合作協(xié)同關(guān)系，強(qiáng)化組織的溝通與組織的知識與經(jīng)驗(yàn)的共享，打破部門隔閡，實(shí)現(xiàn)部門之間、團(tuán)隊(duì)之間無障礙的信息溝通。6、文化理念的系統(tǒng)整合與管理組織的績效決定于組織成員能否有共同的目標(biāo)追求與共享的核心價(jià)值體系，因此組織通過文化理念的系統(tǒng)整合與管理，使上下之間達(dá)成共識，目標(biāo)一致，減少內(nèi)部交易成本，提高組織的整體運(yùn)行速度。7、組織績效、團(tuán)隊(duì)績效、個(gè)體績效的有機(jī)融合組織績效目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)的依據(jù)，團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)是個(gè)體績效目標(biāo)的依據(jù)，因此在績效管理體系中，首先要確定組織績效標(biāo)準(zhǔn)，并對組織績效進(jìn)行評估。在組織績效進(jìn)行評估的基礎(chǔ)上，對團(tuán)隊(duì)績效結(jié)果進(jìn)行評估。在團(tuán)隊(duì)績效評估的基礎(chǔ)上再對個(gè)人績效進(jìn)行評估。同時(shí)在考核機(jī)制與制度的設(shè)計(jì)上，既要驅(qū)使個(gè)體不斷創(chuàng)造高績效，同時(shí)也要使個(gè)體績效能夠符合組織績效的要求。第四十五頁，共51頁。六、人才退出機(jī)制與管理六步模型

問題的提出：從人力資源管理的職能來看，人力資源管理包括人力資源的選、用、育、留、出五個(gè)環(huán)節(jié)。但在人力資源的理論研究和實(shí)踐中，人們往往關(guān)注人員的選、用、育、留，而忽視了出這一重要環(huán)節(jié)。隨著組織變革的加速，人與組織結(jié)構(gòu)性矛盾的日益突出，組織內(nèi)部人才競爭機(jī)制的引入，組織與外部人力資源市場相互交融的需求更加強(qiáng)烈，人才退出的機(jī)制與管理問題顯得日益重要。人才如果只關(guān)注進(jìn)，而忽視了出，就會堵塞人才渠道，不能實(shí)現(xiàn)人才的有序置換。尤其是中國的國有企業(yè)，冗員與短缺并存。在國有企業(yè)的人力資源機(jī)制與制度變革與創(chuàng)新之中，日過不能對人才的退出進(jìn)行有效的管理，改革很難真正深入和推行。為此，我們在實(shí)踐中，提出了人才退出管理的六維模型。（如下圖所示）第四十六頁，共51頁