管理評論.關系如何發(fā)揮組織理性本土企業(yè)差異化人力構型的跨案例研究

○ 盡管流行的觀點將關系置于傳統組織理性思維如何辯證看待關系的積極存在，決定了如何理解組織管理觀念后現代過程。本研究基于人力資源管理構型視角，構型及其演化。結果表明（）員工—組織關系基礎和人力資本價值相互嵌入、共同驅動本土企業(yè)的差異化人力資源管理構型（）結構不匹配導致結構性摩擦，促使各構型之間動態(tài)轉化；（）低價值、低關系—高價值的結構性摩擦在本土企業(yè)越來越突出；另一方面，入到差異化人力資源管理實踐過程時便不再是中的關系基礎；人力資本價值；差異化人力資源管理構型；跨案例*本文受國家自然科學基金項目（71472067、如果沒有一定的關系存量及與此相聯系的對未來關系可持續(xù)發(fā)展的預期作為前提，投資決策和多次交員工—組織關系如何服務于人力資源管理的“用動密集型企業(yè)員工流失困局著力思考的重要問題。特別是，組織中關系嵌入的人力資源管理實踐，在飽受爭議的同時顯示出優(yōu)越的管理效能，亟待我們來

重新評估這種本土化人力資源管理的價值。當本土企業(yè)家立足企業(yè)組織的特殊情境，重新看待員工—組織關系的作用時，研究注意力即轉向被西方人力資源管理忽略的許多問題上。如組織的人力資源管理決策是否能獨立于員工—組織關系基礎？當員工—組織關系嵌入人力資源管理活動后，如何理解員工—組織關系與人力資源管理系統復雜的交織關系？一系列的問題都成了當前管理學者和企業(yè)家共同關注的話題。這恰恰促使本文借助跨案例研究，尋求理解本土企業(yè)組織中嵌入關系的人力資源管理模式。構型視角的人力資源管理研究強調人力資源管理系統的外部匹配要素，因此文章立足于員工—組織關系基礎要素，用構型的視角探尋本土企業(yè)關系嵌入的人力資源管理模式。，，情向情感色彩，這在西方人力資源管理實踐中極少出現。企業(yè)基于關系的差異化人力資源管理，影響著員“信任2任人唯親”[3]等濃厚的基于關系的管理模式在企業(yè)中盛行。在組織正式結構設計中，自己處于組織結構西方人力資源管理主要基于人力資源價值的差異化管理，強調對高價值的員工高投入，建立高承諾5,6]對待。如員工分類管理，[2]差序氛圍、[7]差序式[8]等研究顯示出對員工進行“區(qū)分”或“差異化”管理的重要性。員工分類管理確認員工組織形成的三種素質“親、忠、才”，并認為組織管理中關系特征“親、忠”比“才”重要，從而形成了組織成員的差序結構。隨著“80后”新生代逐漸成為企業(yè)員工隊伍的主力軍，他們表現出較低的忠誠和滿意度，更希望在工作中獲得尊重、顯示自身重要性等積極反饋，給人力資源管理帶來了極大的。[9,10]基于此，面對本土企業(yè)組織中的人力資源管理問題，僅僅考慮員工資本的價值，難以反映員工與組織之間建立的嵌入關聯。尤其是絕大多數員工愿意始終為一家企業(yè)組織服務，并積極做出額外貢獻，是因為與組織建立11令組織失去公平氛圍。那么，是否存在一條綜合考慮員工人力資本價值和員工—組織關系的人力資源實踐之綜上，研究旨在探討兩個問題（1）哪些要素決定了本土企業(yè)的差異化人力資源系統構型？（2）差異化人力資源管理構型之間如何動態(tài)演化，最終呈現哪些模式？具體而言，研究基于文化的關系框架，立足于差異化人力資源管理構型視角，探尋中國情境下組織內部差異化人力資源管理的具體內涵和運作。遵循案例研究的基本過程，采用嵌套式多案例研究方法，對中國情境下關系嵌入的人力資源管理構型進行了描述，就此提出一個考慮了員工—組織關系和員工價值的人力資源管理構型；員工價值和員工—組織關系互動推動了人力資源管理構型的內部演化，從而在企業(yè)的不同生命周期階段體現為不同的管理模式。研究發(fā)現，關系基礎是人力資源管理的重要決策基礎；關系構建策略在人力資源管理過程中，對穩(wěn)定企業(yè)高價值員工的關系起著非常重要的作用。識別關系特征、構建情感性關系不僅是中國情境下人力資源管理的有效實踐，也是理性層面的組織行為。該議題的研究將豐富中國情境下人力資源管理的研究，為中國企業(yè)管理實踐提供新的理論支撐。由于資源的有限性及管理精細化程度提升，組織人力資源管理越來越趨向差異化。[12,13]其中，人力資源管理構型的研究是差異化研究的典型，它強調人力資源管理活動之間的相互補充和支持，

理構型確定的關鍵是構型變量（匹配要素）的識別。從以]組151]5]人—組織匹配1]等。總之，人力資源管理構型強調內部管理要素的協同，并匹配于組織內、外部環(huán)境，實現人力資源管理和組織目標?，F有構型的研究為基于特定情境建立差異化人力資源管理構型奠定了基礎。而基于人力資本特征的差異化人力資源管理和關系型人力資源管理實踐則為中國情境下組織的差異化管理提供了重要的理論啟示。于Lepak等提出人力資本特征是人力資源管理的重要依據。5]價值性和稀缺性）的差異決定了組織獲取和使用人力資本的兩種模式部不同的雇傭模式進一步決定了員工和組織間差異化的關系，而差異化的人力資源管理構型則是支撐差異化雇傭模式和員立、維持的目標。通過人力資本價值性和稀缺性兩維度之間高低兩兩組合，得到四種人力資源管理構型：承諾型系統、效率型系統、控制型系統和合作型系統。作為崗位人力資本特征的延伸，后續(xù)研究相繼提出管理信息、1]2]崗位能力1]等也是差異化人力資源管理構型的匹配要素。依據人力資本特征建立的差異化人力資源管理構型強調與高價值的員工建立高承諾的雇傭關系。研究表明，不僅是人力資本特征決定了員工—組織關系內容，雇傭關系基礎也決定了員工—組織交換關系的實質，2這一點正契合中國差異化管理實踐高關系嵌入的現狀。中國文化十分注重關系差異，依據關系基礎差異采取差異化的互動規(guī)則是社會交往的基本特征，深刻影響了組織人力資源管理。222]而這些是基于人力資本特征差異化的人力資源管理理論所不能解釋的。本土企業(yè)差異化人力資源管理構型匹配新要素：雇傭關系基礎從本土企業(yè)管理實踐看，關系特征對組織人力資源管理產生了深遠影響?，F有文獻對關系嵌入人力資源管理的研究可以分為兩個方面，一方面是文化情境的“關系”對人力資源管理的影響，另一方面則是治理研究領域關系特征對治理策略的選擇。儒家文化背景下][24]認為關系差異價值 組織最明顯的價賴于關系規(guī)則，表現為關系型管理。[25,26]雇主利用關系差異的基本結構，通過差序式的關系判斷實現內外有別的利益分配、基于關系信任的職務晉升等作為治理雇傭關系的非制27]Li25]Chen等28]效評價和福利分配等受到“關系”影響的程度?？梢姡縿t從組織管理效率，于出關雇傭關系是管理目標，21,29]征影響雙方的認知和行為從而影響績效，因此需要采用不同的治理策略和結構。[3,30]對于雇傭關系而言，雙方目標一致性、價值觀匹配程度是管理機制的選擇依據。如“強勢”（StrongForm）的雇無論是國內研究還是國外研究都認可員工—組織關系基礎對人力資源管理的影響。本土研究過于強調關系的“偏私”，治理領域的研究明確提出關系特征是管理機制和績效重要的影響因素，為中國情境下建立以雇傭關系特征為基礎的差異化人力資源管理提供了理論來源。因此，本研究欲整合人力資本特征和雇傭關系基礎來解新近的研究呼吁應進一步區(qū)分雇傭雙方的關系基礎和交換內容（關系建構，而不僅僅是將雇傭關系區(qū)分為經濟換和社會情感交換。212]人力資源管理的研究強調員工與組織的交換內容和關系目標，即組織通過投資型策略與高價值員工建立承諾型的雇傭關系，表現出關系建構特征，目的在于與員工建立長久的承諾型關系。而治理研究領域的觀點則認為關系不僅是管理的目標，也是管理機制選擇的依據。有研究也認為雇傭關系基礎同樣決定了員工—組織交換關系的實質內容，2這表明人力資源管理研究中的關系基礎以及關系建構、關系目標有進一步細分的需要?？傮w而言，基于人力資本特征的差異化人力資源管理的倚重；而本土關系視角下的差異化人力資源管理

領域的研究則認為關系特征是組織管理策略選擇的理性33]鑒組織治理思路，整合基于人力資本特征的差異化人力資源管理構型與關系型人力資源管理，剖析中國文化情景下員工人力資本特征，以及員工—組織關系特征是如何塑造和影響組織的人力資源管理，各管理構型之間的動態(tài)關系如何，組織在發(fā)展過程中又是如何形成穩(wěn)定、有效的人力資源管理構型組合的。結合員工人力資本特征探討關系對于組織人力資源管理的影響不僅能把握組織行為的理性特征，也有助于更深入地理解中國情境下關系對于組織人力資源管理的實質性作用。首先，研究采用多案例研究，每個案例是一次單獨的“實驗”，之間遵循理論的邏輯，可以提高所建構理論的外部效度。3]其次，研究是嵌套的案例設計，每個案例企業(yè)存在多個分析單元。研究的問題聚焦于中國情境下組織內部的差異化的人力資源管理構型。因此研究先從員工層次建構不同的人力資源管理類型，員工層次的研究嵌套于組織內部。接著，從組織層次探討不同生命周期階段人力資源管理構型模式的差異，從橫截面數據提煉組織3最后，研究設計的問題是構型視角下“關系”對人力資源管理的影響，對于這個過程的發(fā)生及演化目標，在案例選擇上，研究遵循了理論抽樣原則，兼顧案例的典型性和研究數據的可獲得性。案例選擇的條件一，企業(yè)規(guī)模在100人及以上，保證企業(yè)有較為完善的人區(qū)對研究變量的影響，以提高研究的內部效度。第三，企業(yè)的人力資源管理制度和實踐體現出重視關系價值差異的理念。通過預調研“貴公司是否認同不同崗位、不同的員工應該區(qū)別對待？貴公司管理中是否存在針對不同的員工實施差異化的管理實踐”之類問題，確定目標研究對象。除此之外，由于“關系”對組織管理的影響受到企業(yè)規(guī)模、資源等影響，因此，研究從企業(yè)生命周期角度最終選擇了處于不同生命周期階段的三家企業(yè)，以便更好地觀察組織人力資源管理構型的演化過程。研究選取的三家企業(yè)分別為廣州ZA司，L公司，基本息見表。出于需求，本文隱去公司名稱、受訪者，僅以字母命名。Z公司是廣州市星級酒店，由國有企業(yè)轉為民營經營管理。轉原企業(yè)0繼續(xù)留在酒店工作的老員工有50-60人。A公司是一家傳

根據案例研究方法論的研究成果，例研究的質量，研究嚴格遵循科學的案例研究方法。研究設計、數據搜集、數據分析等研究過程中，采取以下方法確保研究的各項指標的信度與效度，包括建構效度、內部效度、外部效度和信度。本研究中的效度和信度保證策略見統的制造型企業(yè)，公司關鍵崗位均為經營者的親屬或同學。2。L公司是一家民營和國有資本合資的企業(yè)，主營業(yè)務有客

表2效度和信度保證策略運、貨運、物流等。Z公司明確提出員工分類管理的理念，

措施。A公司和L公司未明確提出區(qū)分員工類別，但

L2L3審閱了

表1案例企業(yè)相關統計信息 行 成立年 所有制特

多案例之間理論觀點的邏輯研究設

據收集工作。參與人員有兩位人力資源管理領域的老師，一位博士生和兩位生。當數據不再能提供新的信息數據的收集。數據主要來源為結構性訪談和半結構性訪談資料，并結合其他多種的數據，包括公司的管理制度文本資料、現場觀察記錄、信息等以便進行數據之間的三角驗證。對A公司的調研在2014年3-5受訪者包括公司總經理、財務、采購、倉儲及貨運經理以及力資源管理的兩名員工。調研時間共計10小時，整理訪談文字約7Z2013年3-620151、人力、倉庫、采購等部門的6位經理及工具緊密層和松散層員工各2人次。訪談時間總計超過7小時，整理的文字資料約為7.5萬字。對L

研究數據分2014年5-712人，包括公司總經理、董事長、各副總以及部分中層經理。訪談時間共計12理訪談筆記約8L1.2萬字。通過跨案例的編碼結果顯示，本土企業(yè)依據人力資研究對組織內部人力資源管理構型變量確定的編碼結果如表3。編碼結果顯示情境下，雇傭關系特征是人力資源管理的重要影響因素，它與人力資本特征人力資本價值。通過編碼可知，在案例企業(yè)，員工的價值表現為對企業(yè)效率提高以及對企業(yè)競爭力提對資源（客源等）的掌握，擁有越多的客源，員工的價企業(yè)貢獻大。而電工、清潔等崗位或是新來的員工，對于（2。因此，或。員工—組織關系基礎。通過編碼，員工—組織關系特征表現為兩種，一種是員工在組織工作時間長，彼此建立了相互信任的情感關系；而另一種是員工與組織是單純的工作關系，講究付出與的對等。就關系的觀點看，組織會給員工的信任和權利，他們在企業(yè)中有很強的主人翁精神和行為，會自覺投入的精力完成工作任務，會主動承擔自己職責以外的工作?！皩映蓡T與合作時間很久，大家彼此熟悉，對他們很信任。這部分人工作自覺性高，有些副總到了半夜還在（A1541織之間是一種經濟契約關系，工作付

人力資本價值：根據編碼結果，人力資本特征顯示本稀缺性也有助于企業(yè)的潛在競爭優(yōu)勢形成和目標的達成，故將兩種特征歸結為價值屬性。因此，根據人力資本對組織目標的價值貢獻程度，將其分成高價值和低價值。對于實現企業(yè)而言，共生型和工作型員工人力資本都有很高的價值，對組織目標的實現起關鍵作用。而市場型和關系型員工，人力資本價值相對較表3出依賴于組織明確的制度規(guī)范和崗位工作內容設置，且組織提供的誘因，偏向于工具性回報。雇傭雙方接觸時間較短，雙方的信任等情感基礎尚未建立；或是雙方基于各自利益的考慮的互動博弈形成穩(wěn)定的工具性雇傭關系。雙方的權利、義務規(guī)范依賴于顯性的制

三級編 二級編碼一級編

示度，員工的組織成員感知弱?！八麄冞M入公司前擁

（16）?□

組織嵌入程度高對組織依附性強 如成員關系或擬成員關系，主要體現在組織與 ?□?? ?□??????????

????□

和平共處，互不權利義務清晰 是企業(yè)的資本給難以和模仿 員工—組織關系基礎：有學者將合作關系分為基于工具關系還是基于情感關系。[29]處于工作型和市場型的員工工作契約時間較短，雇傭關系主要是基于工作的關系，雇傭雙方主要依賴于工作制度、勞動制度 確定雙方的權利與經常交流感情，雙方主要基于信任、利與責任，由于企業(yè)資源的有限性，組織資源投入需考慮產出最大化，對人力資源的投入也不例外。不管是差異化人力資源管理構型還是雇傭關系的研究，均建立在實現組織投入因素。然而，中國情境下，對于切事

認同的關系規(guī)則進行管理不僅成本低廉，也有助于實現管理目標。因此，將此種人力資源管理構型稱之為共生型。共生型類似于承諾型，對成員投入大，雇傭關系是組織、關系導向的；同時共生型是承諾型的發(fā)展，由于雇傭雙方已建立穩(wěn)定的信任關系，控制、監(jiān)督機制逐漸淡化，形成自我管理的承諾型。（低價值—高關系。低價值且與組織建立（）匹配于關系型人力資源管理構型。情感緊密層員工在企業(yè)工作時間長，情感聯系緊密，有很高的組織認同，穩(wěn)定性高。但是由于知識、能力等方面的限制，個人技能可替代性較強，對于企業(yè)的貢獻較低，在企業(yè)中處于“后勤輔佐”的地位。與共生型相似，情感緊密層員工與組織建立了依附性情感關系，員工員工對關系的責任和義務感更加凸顯。研究發(fā)現

需求，對組織的貢獻不如 激勵和措施不能僅僅依據員工的能力，員工對組織的忠誠、信任、與企業(yè)的關系等因素非常重要“對于能力強可信任的人，放開手讓他干就行。但要特別注意那些能力好，心術不正，對企業(yè)沒有一點忠誠的人，他們頭腦越好越”（B1（采購，關系到幾百人的安（B1目標，當然是要給有能力、能做事的人機會和回報，但往往有能力不見得就有貢獻，搗亂的也有。如果他與企業(yè)一條心，那做起事來就不一樣，這樣的人當然更要鼓勵”（B3,2-3）。由此，本土企業(yè)人力資源管理呈現基于員工（高價值—高關系。高價值且與組織建立了高情感關系的員工（層）匹配于共生型人力資源管理構型。層員工，包括公司高級管理人員及部

工。組織對他們的管理仍依賴于關系規(guī)則，借助社會化、培訓的輸入型控制機制?？傮w上，關系型對員工的投入也較大，雇傭關系是關系導向的，控制以社會化等輸入型控制為主，是具有中國情境特色的一種構型。（高價值—低關系。高價值但與組織處于工具性關系的員工（工具緊密層）匹配于工作型人力資源管理構型。工具緊密層的員工一般來公司時間不長，與企業(yè)的感情聯系不緊密，雙方是基于經濟契約的雇傭關系。他們擁有對企業(yè)業(yè)績有直接影響的資源和技，價，于的層這員組織采取經濟交換的做法，追求雙方公平交換。由于關系疏遠，雙方的信任尚未建立，企業(yè)會采取一些防范措施。同時，由于其人力資本價值高，企業(yè)會為他們提供優(yōu)厚的物質報酬，試圖與之建立相互信任、承諾的雇傭關系。企業(yè)對工具緊密層員工主要實施結果控制，采用專業(yè)內的 、績 且個人工作能力強，屬于企業(yè)的經營。層員工與組織的關系類似“強勢”（StrongForm）員組成一個，之間的合作依賴共同的目標和價值觀，以及關系規(guī)則。近年來，關于工作場所的關系，共同體感知證實了這種強勢雇傭關系的存在。[24,34]如前所述，中國文化是關系依賴和情境中心的，員工對普遍的契約往往不具有共同責任，而是對關系負有責任。這種情況下，與組織利益一致，

高、信任低的下屬，總是實施防范、控制措施。]總體而言，工作型的特征是基于貢獻的回報，由于信任、忠誠關系缺失導致的嚴格機制以及由潛在貢獻的關系構建型策略，雇傭關系是工作導向的。市（低價值—低關系。低價值且與組織處于工具性關系的員工（松散層）匹配于市場型。松散層主要指新招的從事性工作的員工，他們對公司沒有很深的感情，對組織目標的實現貢獻有限，與企業(yè)是純粹的關系，屬于“干一份工拿一份錢求公平的待遇。企業(yè)對其實施嚴格的行為控制，如工作標、為控制場以究表現為基于技能的招聘，基于貢獻的回報以及工作標準化等行為控制機制，雇傭關系是短期的工作導向，是典型的成本型。變變員層

（1）共生型和關系型最大的差異體現在，對關系型的員工有工作行為指導、控制以及技能培訓；另外由于能力限制，對其有限。適用于共生型和關系型的員工都與組織保持高的情感關系，多采用輸入型的控制機制，如嚴格挑選、社會化等措施。同時認同型人力資源管理構型與關系型人力資源管理構型在能力領域、動機領域和機會領域實踐相似。在能力領域，有的培訓機會、內容，公司對層員工提供滿足其需求的輸入

域，享有較高的物質和精神性激勵措施，完善的福利保障，其家人也享有相關的福利，如家庭旅游，親子活機制

動，信息、資源等。由于高關系員工與公司之間彼此信任，對他們的考核相對較寬松。在參與機會領域，他們處在關鍵性、涉及公司重要信息和資源的崗位，得到更加充分的，能自行決定和處理相關事務。但是，因為人力資本特征的區(qū)別，兩構型在控制機制和參與形式程度上存在差異。

（2）共生型、關系型和工作型的差異體現在，工作型有嚴格的監(jiān)督、防范措施及控制機制工具性高的物質

領 作型員工進入組織的時間較短或其他因素，其尚未與激勵

織建立情感性關系，兩種構型之間存在很大的差異。廣泛

能力領域，對低關系員工完全是基于組織利益立場的基本崗位技能和職業(yè)道德培訓。在動機領域，低關系員工主要是依據其價值提供物質，享有基本的法律規(guī)定的福利保障，以及根據貢獻程度浮動的獎酬。由于其較高的人力資本價值，組織在激勵上表現出關系建構特征，采用彈性的福利、工作安排以及高于市場的薪酬等發(fā)展性激勵。在參與機會領域，他們的程度低，僅能得到專業(yè)范圍內的，公司的涉密信息對他們會嚴加防范。并且對工作過程和結果實行，嚴格考核，41現頻次共計382。研究按照控制機制和人力資源管理實

9表4是各人力資源構型的特征比較。本文從控制機制和人力資源實踐三個功能領域比較各構型之間的差異。

為績效工資提供依據。同時，“高價值”員工的晉升，首先要判斷其與組織的關系，確認忠誠、可信任后才可能將其納入組織的成員。工作型和市場型的差異體現在，工作型員工人力資本價值高，企業(yè)會為其潛在的貢獻進行投資，如高于市場的、福利，彈性工作等，且控制、監(jiān)督程度遠遠高于后者。市場型人力資源管理構型對應的是組織的員工，人力資本價值低，與組織關系松散。組織對其的管理是按傳統的科層管理形式，并且由于這部分崗位績效標準明確，組織多采用行為控制的方式，如工作的標準化，嚴格，行為評價，權力也高度集中，以此保證績效。而工作型員工因其較高的人力資本價值，公司員工對其潛在的貢獻進行投資，試圖與其建立承諾性的雇傭關系，為公司長期所用。同時，也因為其較高的人力資通過以上分析，企業(yè)采取人力資源管理是基于員工人力資本價值和雇傭關系基礎的雙重考慮。研究從控制機制以及人力資源實踐比較了各人力資源管理構型存在的差異。較之人力資本價值的高低，高關系員工與低關系員工之間的人力資源實踐存在更加本質的差異，體現出中本研究屬于嵌套的多案例研究，涉及人力資源管理構型的變化包括組織內部各個人力資源管理構型和企業(yè)層次人力資源管理構型的組合模式。因此，人力資源管員工層次的人力資源管理構型演化動因：關系—價值不匹配的結構性摩擦?????

2向的轉化稱為正向轉化；而將逆時針方向的轉化稱為逆向建的策略。對于高價值員工，企業(yè)表現出的資源投入、等策略，試圖與員工建立高承諾關系。而對于低價值的員工，則是員工地表現出忠誠、承諾，與組織建立緊密的聯系。如“這部分人比較難搞，能力好，得時刻看著點，難保不惹出點麻煩。但是又不能輕待他們，他們有用啊，因此能給的、能放的盡量讓他們嘗到甜頭，真正有一天他們像為自己做事一樣給企業(yè)做事，我們就了”（C,3,11-12）。從低/，業(yè)資源投入、能力培養(yǎng)等策略，以提升員工價值。而對于低關系員工，則是工自我承擔的能力提，對于把家安在這了?，F在雖說是不能再擔重任，但也不能辜負他們。該有的得有，找外面十分能干的就不如培養(yǎng)自己七分能干的員工”（C,4,當然希望他進來就上手，就算走了我們也沒有多大的損失”（C,4,31）。通過組織層面人力資源管理策略，最逆向淘汰。由于組織內、外部環(huán)境的變化，人力資本可能貶值；員工—組織關系也會為工具性關系。如Z企業(yè)由于經營制度以及組織的調整，組織 原有的創(chuàng)業(yè)元老已不再能擔當企業(yè)的責任，而是????????????

和市場型屬于平衡、穩(wěn)定的類型，在西方主流的人力資源管理理論中，人力資本的高戰(zhàn)略價值決定了組織所采用的雇傭模式和雇傭關系。由于員工人力資本的高價值，組織愿意對其投入資源，建構高承諾的雇傭關系，最終實現人力資本特征與雇傭關系特征的匹配。據前文可知，本土企業(yè)存在共生型、關系型、工作型和市場型四種人力資源管理構型，其中共生型于情感型關系、低價值的狀態(tài)，匹配于關系型人力資源管理?！奥铮钆f情。你說這些和你奮斗了半代、技術，企業(yè)能說不要他們啦？不行的。我們干事這份態(tài)度，這才是管理的最好狀態(tài)”（C,4,5-6）。而現實中也可能存在由于員工職業(yè)目標的改變、組織需求的變資本特征和員工—組織關系逆向匹配使人力資源管理構型趨向市場型，此時員工逐漸脫嵌于組織，重新趨于市場。些鍵的有今在明在即使組織再怎么樣，也沒辦法，廟小容不了大佛啊。因此，（C,2,11-1。這一動態(tài)過程，本研究稱之為人力資源管理構型的逆向淘汰過程。各人力資源管理構型的正向轉化和逆向淘汰過程是同時發(fā)生的，取決于雇傭雙方的互動和反復博弈。這一動態(tài)演化過程顯示，組織對員工的投入可分為關系構建型投入和能力培養(yǎng)型投入。對于工具緊密型員工實施的是關系構建型投入，與高價值的員工建立高承諾的雇傭關系，但同時工作型構型的特點是有限的參與權，嚴格的控制、監(jiān)督機制，這也印證了中國企業(yè)管理實踐的高承諾/高控制雙元特征。3]而能力培養(yǎng)策略是針對于情感緊密層的員工，293]組織層次的人力資源管理構型演化形式：

?? ?B??影響，員工人力資本價值以及雇傭關系特征發(fā)生改變，對組織整體的人力資源管理構型組合產生關鍵的塑造作

用。企業(yè)生命周期綜合了企業(yè)的規(guī)模、、效率等人力資源管理的關鍵要素，因此本研究從企業(yè)生命周期的階解析組織層面的人力資源管理構型組合展現出不同模式。表5

?C構 變 初創(chuàng)（A公司

（Z公司

??

組織外部環(huán)境產業(yè)環(huán)境競爭激烈

關系結構與能力結

? 戚朋友等

?

工作型/市場型市場型

憑借自覺、膽識和沖勁經營企業(yè)，主義的信任能夠降低成本，尤其是建制成本低廉。因此，此時的親A于205，在208年金融時受到影響。公司關鍵崗位均為所有者家人或是熟識已久的同學、同事，管理控制權也屬于家人或同學、同事。公司管理整體上體現為高關系—低契約的狀態(tài)。 等2

信能力結構和關系結構相結合，是創(chuàng)業(yè)的最佳制度結構。而當企業(yè)逐步發(fā)展，的能力結構不足以滿足發(fā)展的需要，企業(yè)會從外引進技術、銷售人才。如A公司在2009了銷售團隊。但整體上，公司的管理控制權完全掌控在所有者及幾位手中，因此對人員的管理以共生型為

處于成長期的Z管理逐步精細化，呈現明顯的差異化特征。2011年前后，公司老總提出員工分類管理，將企業(yè)人員分為層、緊密層和松散層。經調研發(fā)現，公司的緊密層實際上可進一步區(qū)分為情感緊密層和工具緊密層。對于層和情感緊密層員工，體現為高關系管理特點，分別對應共生型和關系型人力資源管理構型；對于工具性緊密層則是高契約化管理，對應工作型人力資源管理構型；對松散層是低關系管理，對應市場型人力資源管理構型。較之初創(chuàng)期的A企業(yè)，Z公司引進了大量關鍵人才，如廚師、專業(yè)的酒店管理人員及人員，公司也特別注重對這一部分員工的管理。對高而款，實施行為和結果雙重控制，防止員工的風險行為。同時，組織對其投入較多資源，試圖與其建立承諾型雇傭關系，符合主流管理的高價值、高投入理念。另外，由于公司發(fā)展及調整，部分創(chuàng)業(yè)人員人力資本逐漸失去了戰(zhàn)略優(yōu)勢，對企業(yè)貢獻變小，但仍與組織有很深的感情，執(zhí)行力強。這種情況下，公司仍對其保持較好的福利待遇，并對他們進行能力培養(yǎng)，寄望其重新擔當重任。整體上，Z公司的人力資源管理是共生型、工作型和關系型的混合狀態(tài)，且體現差序式特點，既奉行事本主義原則，又兼顧人情化處理，體現了。L公司是一家公司，公司發(fā)展處于成熟擴展階段，公司的管理制度已比較完善。通過人員層面動態(tài)化管理和篩選，組織與關鍵人才建立了高信任關系，組織管理以共生型為主。但是由于制度環(huán)境的欠缺，組織的部分關鍵崗位（副總崗位）由公司統一任命。雖為公司關鍵崗位，但部分人員與組織關系緊密程度并不高。對于這部分員工，公司強調采用嚴格、細致的管理制度對其的管理制度用于降低風險和管理成本。因此，L公司整體的人力資源管理以共生型為主，輔以工作型人力資源管理構型。由以上分析可知，處于初創(chuàng)期的本土企業(yè)往往利用能力結構和關系結構重合的進行創(chuàng)業(yè)、發(fā)展，采用共生發(fā)展時期的企業(yè)，能力結構已不能滿足企未與企業(yè)建立關系的高價值員工，企業(yè)對其管理不僅體現為高投入，還表現出嚴格的監(jiān)督和控制，防止發(fā)生高風險行為。整體上，成長期的企業(yè)一方面是建章立制逐步完善，與高價值員工建立承諾乃至共生型的組織關系，實現高價值和高關系重合的過程對企業(yè)發(fā)展所淘汰的高關系員工進行能力培養(yǎng)，寄望于再次進入崗位，人力資源管理呈現多種構型組合。成熟期企業(yè)內部制度已較為完善，員工的能力結構和關系結構已實現重合，組織采用共生型人力資源管理構型。但是由于制度環(huán)境（如L企業(yè)，或企業(yè)自身發(fā)展的需要，仍需引進（或接受）作型和關系型構型。在企業(yè)成長過程中，可以看到企業(yè)制度化規(guī)則的強化，表現為既有對化制度的替代，也有通過跨案例研究，一方面，本土企業(yè)很好地體現了基力資源管理實踐過程，而是與人力資本價值共同驅動人力資源管理實踐。同時，基于人力資本價值的需求，呈現靜態(tài)到動態(tài)的建構過程，表現為關系建構的正當性，突顯為許多饒有趣味的新發(fā)現：土企業(yè)人力資源管理決策的重要影響。依據員工—組織關系特征實施差異化人力資源管理，一方面體現企業(yè)家“大家長”情懷，更重要的是組織理性。前者體現了之為責任過載型員工。[21,29]理等成本。因此，關系特征同樣也為組織管理機制選擇奠定了基礎。本土企業(yè)中呈現結構性摩擦，驅動高價值—低關系、低價值—高關系員工動態(tài)轉化。同時，中國情境下管理的高關系嵌入也使得關系—價值不匹配成為相對穩(wěn)定的存間也可能出現逆向淘汰。如組織的調整導致人力資本的貶值，或是員工自我職業(yè)生涯的重劃等導致與組織即低價值—低關系的狀態(tài)。最后，關系—價值的結構性摩擦促使構型之間動態(tài)轉化，在組織層次表現為不同的人力資源管理構型組合模式。從企業(yè)發(fā)展的動態(tài)角度看，關系結構會與企業(yè)能力需求結構逐漸重合。在組織初創(chuàng)階段，關系結構能滿足企業(yè)能力結構需求，員工多是天然的。組織理賴于之信恩責關則實施共生型管理。在組織發(fā)展過程中，一方面要引進關鍵人才，一方價值和雇傭關系的雙重特征實施差異化人力資源管理。當組織進入成熟期，人員逐漸穩(wěn)定，制度也逐漸成熟，此時組織的人力資源管理又進入平衡階段。組織與員工建立了高情感聯系，匹配于共生型人力資源管理構型。組織的初創(chuàng)期和成熟期人力資源管理構型組合模式相似，但兩者又有本質區(qū)別。初創(chuàng)期是能力結構和關系結構的重合，而成熟期企業(yè)能力結構中吸收了的非天然，是在雇傭雙方合作過程中建立的情感關系。組織管理也經歷制度化過程后的“此時組織有了更穩(wěn)定的能力結構與關系結構的匹配。本研究在人力資本特征的差異化人力資源構型基礎上確立了本土企業(yè)人力資源管理構型的新條件，—組織關系基礎。員工—組織關系作為人力資源管理新的構型變量的提出，一方面描繪了中國情境下企業(yè)組織管理對“關系”的倚重；另一方面也體現了關系基礎、關系建構的理性應用。在成本視角下，人力資

系基礎也決定了管理策略的基本范式。針對忠誠、信任等關系性因素的資源投入，使得企業(yè)隱性的關系規(guī)則顯性化，有助于限制關系意識的泛化應用，同時也能將重視的忠誠和信任等進一步在組織層理情的補深。另外，本研究刻畫了中國情境下雇傭關系和人力資本價值特征雙向驅動下的人力資源管理構型動態(tài)演化過程，是對以往靜態(tài)雇傭關系目標觀點的延伸。已有的研究停滯在應與高價值員工建立高承諾雇傭關系的靜態(tài)觀點上，忽視了雇傭關系建立是一個過程，并且依賴于雇傭雙方的互動和選擇。本研究刻畫了這個動態(tài)的過程，展示了雇傭雙方的重復博弈促使組織內部各人力資源管理構型之間轉化過程，進而形成不同生命周期階段人力資源管理構型差異化組合模式。在動態(tài)演化過程中，可以看到組織人員的關系結構和能力結構從合一到再到重合的過程，這個過程是組織能力結構升級和承諾型雇傭關系建立、的過程。從這個角度，本文豐富和細化了差異化人力資源管理構型的研究，展示了雇傭關系對人力資源管理差異化選擇的理性應用，也為人力資源管理和雇傭關系兩個領域的研究架起了橋梁。最后，文章回應了關系領域動態(tài)化、細致化研究的呼吁。Chen等2]，今后的關系研究有必要區(qū)分關系基礎、關系構建策略（關系實踐）以及關系目標，而不是籠統地概化為關系一詞。文章從動態(tài)演化角度刻畫了雇傭關系基礎對人力資源管理策略的影響，并且通過關系構建策略實現關系目標。而以往研究中關系型管理并未區(qū)分是基于關系基礎的管理還是致力于構建關系的管理，兩者存在本質的差異。研究進一步證實了文化背景下組織人力資源管理不能籠統描述為關系化管理，2]而是基于關系基礎和人力資本價值雙重考量下的策略范式，并借助關系構建策略實現管理目標的過程。而關系化管理是有條件的，是組織在判斷人力資本和雇傭關系特征后做出的理性選擇。因此，籠統地說組織關系型人力資源管理的程度是沒有意義的。鑒于資源的有限性，本研究對每個生命周期的企業(yè)僅選擇如果能加大樣本量則能提升所建構理論的外部效特征是組織管理資源投入程度的決定因素；但在崇尚人情、度。其次，文章建構的基于關系和價值的人力資源管理人 的中國社會，忠誠、依附、信任等 構型模型仍是立足于組織視角，盡管員工—組關系也涉及員工方面的認知，組織關系可能會更為深刻地理解組織的人力資源管理構型。再者，本研究沒有涉及人力資源管理構型的效能機制，未來研究可以就所構建的人力資源管理構型對組織進行進一步探索。最后，本研究局限于本土傳統行業(yè)人力資源管理構型的研究，行為.管理,2010,2(1):12-24.定位的視角.中國工業(yè)經濟,2014,(12):104-117.AcademyofManagementReview,1999,24(1):31-48.ment,2002,28(4),517-543.,,.工作團隊差序氛圍的形成與影響:基于追蹤數據的實證分析.管理世界,2009,(8):92-101.2010,(33):109-177.BusinessReview,2010,88(5):68-72.效影響.心理學報,2014,(6):823-840.HarvardBusinessPress,2009.Organ.Behav,2014,1(1):305-331.zations.Prentice-Hall,Inc,1993.

rationsofHumanResourceManagementPractices:AModelsourceManagement,2007,18(2):184-208.sourceManagementand-EnvironmentFit.HumanRe-sourceManagementReview,2005,15(4):247-262.mentandOrganizationReview,2009,5(3):303-328.Science,2004,15(2),200-209.2015,12(1):11-20.濟,2014,(10):97-109.Ethics,2010,91(3):419-432.發(fā)展為例.中國社會科學輯,2008,(4):1-28.PacificJournalofManagement,2011,28(4):715-735.mentandOrganizationReview,2013,9(1):167-207.2014,39(3):344-363.tiveScienceQuarterly,1980,129-141.大學,2010.Journal,2007,50(1):25-32.化的.管理評論,2010,13(4):99-108..體制背景下的本土組織模式變遷——以某國有HowGuanxiysaRationalRole:AnExploratoryStudyrationsofLocalEnterprisesonMultiple-caseBasisLiuXiaolang,LiuShanshi,WangSchoolofBusinessAdministration,SouthUniversityofDespitepopularopinionputstherelationshipontheantithesisofthetraditionalrationalthinkingoforganizationman-agement,relationshiphasalwaysbeeninseparablefromtheorga-nizationmanagementpracticesinlocalenterprise.Localhumanresourcemanagementpracticesaredeeplyinfluencedbyguanxiculture.Positiveanddialecticalrelationshipintheorga-nizationalmanagement,helpustounderstandthechangeprocessoforganizationalmanagementinpostmoderntimewell.Takingadvantageofthetraditionalrelations,localhumanre-sourcemanagementstrategiesarepositiveintermsoforganizationeffectiveness.Suchmanagementstrategiesandpracticesmakethee