醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義

酬償與薪資HRM091共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第1頁薪酬政策策略性目標(biāo)報(bào)償員工過去績效維持在勞動(dòng)力巿場(chǎng)競爭力維持員工間薪資公平性將員工未來績效與組織目標(biāo)相結(jié)合控制企業(yè)薪酬預(yù)算吸引員工進(jìn)入企業(yè)降低無須要流動(dòng)率HRM092共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第2頁薪酬(Compensation)類型直接財(cái)務(wù)給付間接財(cái)務(wù)給付給付基礎(chǔ)工作時(shí)數(shù):工資(wage)及薪資(salary)工作績效:論件計(jì)酬(piecework)決定薪資基本要素法律、企業(yè)薪資政策、公平性、工會(huì)薪酬基本觀念HRM093共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第3頁非財(cái)務(wù)酬償系統(tǒng)內(nèi)生激勵(lì)原因參加決議、更多裁量權(quán)、更大責(zé)任及職責(zé)有意義工作成長機(jī)會(huì)、工作多樣化榮譽(yù)性酬勞辦公室裝潢較佳工作指派較自由時(shí)間限制汽車及停車位名片頭銜、私人秘書HRM094共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第4頁酬償給付基礎(chǔ)意義與類別包含本薪與績效薪資兩部分職務(wù)本位(jobbased)嚴(yán)格工作分析與工作評(píng)價(jià)結(jié)果、計(jì)時(shí)工資個(gè)人本位(person-based)技能、年資、教育（專業(yè)層級(jí)）薪資制度等產(chǎn)出/績效本位(output/performancebased)計(jì)件制、傭金、結(jié)果分享、提案獎(jiǎng)金等HRM095共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第5頁薪資給付控制效果控制機(jī)制：輸入控制、過程控制、輸出控制績效本位：輸出控制量化績效指標(biāo)、績效與獎(jiǎng)酬間親密連結(jié)職務(wù)本位：過程控制組織層級(jí)間行為表現(xiàn)技能本位：輸入控制提供有效誘因激勵(lì)員工學(xué)習(xí)HRM096共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第6頁薪資水準(zhǔn)與薪資結(jié)構(gòu)薪資水準(zhǔn)是組織內(nèi)工作平均薪資薪資結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)工作相對(duì)薪資組織2組織1A工作B工作＄40,000＄60,000＄45,000＄55,000薪資水準(zhǔn)皆是＄50000不過薪資結(jié)構(gòu)（相關(guān)薪資比率）卻不一樣HRM097共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第7頁薪資結(jié)構(gòu)及其影響薪資水準(zhǔn)薪資結(jié)構(gòu)管理工具市場(chǎng)調(diào)查工作評(píng)價(jià)比較重點(diǎn)外部內(nèi)部影響─外部移動(dòng)─內(nèi)部移動(dòng)(員工吸引/留任)(升遷、轉(zhuǎn)調(diào))─勞動(dòng)成本─員工間合作─員工態(tài)度─員工態(tài)度HRM098共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第8頁員工薪資公平考量外部薪資比較公平其它組織從事相同工作所得到薪資和當(dāng)前組織差異內(nèi)部薪資比較公平在相同組織中，從事不一樣工作員工薪資差異員工薪資比較公平相同工作、不一樣表現(xiàn)員工薪資差異HRM099共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第9頁發(fā)展薪資水準(zhǔn)產(chǎn)品巿場(chǎng)競爭組織內(nèi)部勞工成本太高，將會(huì)直接反應(yīng)在產(chǎn)品售價(jià)上，而在產(chǎn)品競爭市場(chǎng)上則居于劣勢(shì)產(chǎn)品市場(chǎng)競爭是勞工成本及薪資上限勞工巿場(chǎng)競爭假如組織在勞工市場(chǎng)不具競爭力（薪資不夠誘人），那么它也將喪失對(duì)員工吸引力勞工競爭市場(chǎng)是薪資水準(zhǔn)下限HRM0910共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第10頁進(jìn)行薪資調(diào)查目標(biāo)作為工作價(jià)值基準(zhǔn)方式尋找代表性工作(benchmarkjobs)參考其它雇主給付委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行薪資調(diào)查地域、產(chǎn)業(yè)及專技人員類別調(diào)查HRM0911共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第11頁工作評(píng)價(jià)目標(biāo)決定每項(xiàng)工作相對(duì)價(jià)值酬勞原因(compensationfactor)技能、努力、責(zé)任及工作環(huán)境專業(yè)知識(shí)、處理問題能力、責(zé)任感工作評(píng)價(jià)方法排序法(rankingmethod)依全部工作共同原因排序工作分類分級(jí)法(jobclassification)決定酬勞原因，各工作據(jù)以分類或分級(jí)工作評(píng)點(diǎn)法(pointmethod)由工作所需各種原因，決定所需等級(jí)后加總原因比較法(factorcomparison)類似排序法，但以多個(gè)酬勞原因排序后加總HRM0912共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第12頁排序法(rankingmethod)將不一樣職位以整個(gè)工作來做比較，而后將職位依主要性由高而低排列。是一個(gè)主觀判斷方法，又可分「逐次比較」與「配對(duì)比較」兩類。優(yōu)點(diǎn)：

簡便費(fèi)用低，適合規(guī)模小職位少之企業(yè)使用。缺點(diǎn)：

過于主觀，且無法區(qū)分出各職位間相對(duì)主要性程度。HRM0913共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第13頁工作分類分級(jí)法(jobclassification)實(shí)施步驟先將工作區(qū)分為若干類別與等級(jí)對(duì)每一等級(jí)訂定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)(工作說明書)將各職位依所訂標(biāo)準(zhǔn)逐一納入個(gè)別等級(jí)中相同等級(jí)工作適用相當(dāng)薪資范圍優(yōu)點(diǎn)

極簡便且費(fèi)用低，可適合用于職位較多企業(yè)。缺點(diǎn)

不夠準(zhǔn)確，各等級(jí)說明書撰寫不易且難以歸類。HRM0914共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第14頁工作評(píng)點(diǎn)法(pointmethod)實(shí)施步驟選定計(jì)酬原因決定各個(gè)計(jì)酬原因內(nèi)容(次原因)決定每一計(jì)酬次原因相對(duì)主要性(權(quán)數(shù))依據(jù)計(jì)酬原因分析并說明各個(gè)職位決定每個(gè)原因中那個(gè)程度最適合該職位依據(jù)評(píng)定結(jié)果給予各個(gè)原因應(yīng)得分?jǐn)?shù)依據(jù)各個(gè)職位總分來決定職位等級(jí)將職位所得薪點(diǎn)數(shù)換算成薪資HRM0915共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第15頁原因比較法(factorcomparison)選擇特定計(jì)酬原因。依據(jù)各個(gè)原因，針對(duì)每個(gè)職位做垂直列比。依據(jù)各個(gè)原因?qū)ζ髽I(yè)相對(duì)主要程度決定其權(quán)數(shù)。計(jì)算每個(gè)職位總分。依據(jù)各職位總分決定層位層級(jí)。HRM0916共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第16頁設(shè)定給付比率(二)細(xì)部調(diào)整－訂定薪資范圍將類似工作分成同一個(gè)給付等級(jí)決定各給付等級(jí)之工資HRM0917共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第17頁薪資設(shè)計(jì)四要素模式薪資要素

保健基準(zhǔn)性

薪資

職務(wù)基準(zhǔn)性

薪資

績效基準(zhǔn)性

薪資

技能基準(zhǔn)性

薪資

設(shè)計(jì)目標(biāo)

維護(hù)薪資

外部公平性

維護(hù)薪資

內(nèi)部公平性

激勵(lì)員工

工作動(dòng)機(jī)

激勵(lì)員工

學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)

薪資基準(zhǔn)

員工適當(dāng)

保健需要

各項(xiàng)職務(wù)

相對(duì)價(jià)值

員工

績效表現(xiàn)

員工

技能程度

核薪依據(jù)

物價(jià)、生活水準(zhǔn)、薪資調(diào)查資料

職務(wù)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)

績效評(píng)定分?jǐn)?shù)

技能評(píng)鑒分?jǐn)?shù)

理論基礎(chǔ)

公平理論

(外部公平)

公平理論

(內(nèi)部公平)

期望理論

代理理論

學(xué)習(xí)理論

組織變革理論

配合辦法

薪資調(diào)查系統(tǒng)

職務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)

績效評(píng)定系統(tǒng)

教育訓(xùn)練系統(tǒng)

HRM0918共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第18頁薪酬設(shè)計(jì)理論要素與實(shí)務(wù)制度之整合模式理論要素實(shí)務(wù)制度保健要素職務(wù)要素績效要素技能要素本薪制度依據(jù)保健需要決定薪酬水準(zhǔn)(薪資曲線截距及其斜率)依據(jù)職務(wù)價(jià)值，決定各項(xiàng)職務(wù)所適用薪等在固定薪資全距范圍內(nèi)(薪等不變下)，視績效決定薪資及調(diào)整薪等在固定薪資全距范圍內(nèi)(薪等不變下)，視技能決定員工薪資特定性質(zhì)薪酬制度眷屬津貼房租津貼交通津貼伙食津貼偏遠(yuǎn)地域派外津貼主管加給專業(yè)加給加班費(fèi)生產(chǎn)獎(jiǎng)金銷售獎(jiǎng)金功勞獎(jiǎng)金年底獎(jiǎng)金紅利及認(rèn)股技術(shù)加給學(xué)位加給HRM0919共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第19頁薪資結(jié)構(gòu)圖工作評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,000薪給金額薪資曲線點(diǎn)數(shù)區(qū)間(職級(jí))薪資全距職等最大薪給率最小薪給率HRM0920共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第20頁薪資結(jié)構(gòu)主要名詞釋義(一)薪資曲線(wagecurve)：依據(jù)每一職等之薪資率所折算而成實(shí)際薪資數(shù)額，折算率愈高，薪資曲線斜率愈大。管理人員薪資曲線通常采邊際遞增方式(職等愈高薪資增加率愈高)。薪(職)等數(shù)目(paygrade)：以10~15職等居多，若扁平化則以5~10個(gè)職等為宜。薪資全距(salaryrange)：同一職等最高薪與最低薪之間差距，其計(jì)算方法為最高薪減最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪資全距以不超出50%為宜，職等愈高全距愈大。HRM0921共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第21頁薪資結(jié)構(gòu)主要名詞釋義(二)職等間之重迭(overlap)：相鄰兩職等間，其薪資全距之間重迭部分。普通重迭部分不宜超出60%，而跨薪等以不超出三個(gè)職等重迭為標(biāo)準(zhǔn)。重迭理由防止各職等間薪資差距過大，造成不合理現(xiàn)象?？墒鼓曩Y久而職等低者取得公平對(duì)待。

HRM0922共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第22頁基本薪酬要件薪資、福利、短期獎(jiǎng)金、長久獎(jiǎng)金、主管加給及福利津貼以評(píng)點(diǎn)法、工作分類法搭配原因比較法進(jìn)行工作評(píng)價(jià)較為適合高階主管薪資考量原因績效(performance-based)產(chǎn)業(yè)差異工作復(fù)雜度、權(quán)力結(jié)構(gòu)、股東主動(dòng)程度管理工作

價(jià)值HRM0923共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第23頁專業(yè)人員薪酬以知識(shí)及技能為基礎(chǔ)(knowledge-basedorskill-based)酬勞原因：著重于處理問題能力、創(chuàng)造力、工作范圍以評(píng)點(diǎn)法及原因比較法進(jìn)行工作評(píng)價(jià)較為適合宜考慮就業(yè)巿場(chǎng)供需情形薪資給付政策以寬頻方式較佳HRM0924共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第24頁臺(tái)灣大型企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)分析(諸承明,)以營業(yè)額排名前一百大企業(yè)(制造業(yè)、服務(wù)業(yè))及資產(chǎn)排名前一百大民營銀行為母體，就有效回收146家樣本進(jìn)分析，結(jié)果以下：薪酬設(shè)計(jì)整合性模式可有效結(jié)合薪酬設(shè)計(jì)理論要素與實(shí)務(wù)制度本薪比重約占七成(68.92%)，其它特定性質(zhì)薪酬約占三成(32.68%)。本薪制度含有平坦型結(jié)構(gòu)、薪等較多、薪資全距較窄等特征。各類特定性質(zhì)薪酬制度中，分別以伙食津貼、主管加給、年底獎(jiǎng)金、技術(shù)加給實(shí)施百分比最高。HRM0925共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第25頁現(xiàn)階段關(guān)于薪資管理若干議題比較價(jià)值(comparableworth)因傳統(tǒng)工作上性別差異所造成薪資差異問題薪資壓縮(salarycompression)因薪資結(jié)構(gòu)變動(dòng)造成新進(jìn)人員薪資優(yōu)于年資較高者之薪資問題處理之道年資加薪、績效給付、主管調(diào)整因調(diào)職所產(chǎn)生生活費(fèi)用差異HRM0926共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第26頁薪資管理發(fā)展趨勢(shì)寬頻(Broadbanding)增加薪資彈性增加員工職涯彈性尤其適合用于無邊界組織以技能為依據(jù)(Skill-based)較能確認(rèn)是否具備足夠能力工作變動(dòng)對(duì)薪資影響較小較不受年資影響增加員工工作調(diào)整彈性HRM0927共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第27頁傳統(tǒng)與寬頻薪資結(jié)構(gòu)比較傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)單純薪資管理提供較實(shí)在升遷機(jī)會(huì)強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工反應(yīng)職位在組織中主要性績效評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化評(píng)核個(gè)人過去表現(xiàn)激勵(lì)職位升遷及技能提升寬頻幅薪資結(jié)構(gòu)配合經(jīng)營策略激勵(lì)降低層級(jí)差異化勉勵(lì)團(tuán)體運(yùn)作反應(yīng)市場(chǎng)薪資行情變動(dòng)趨勢(shì)全方位績效評(píng)核，但主管主觀判斷成份高強(qiáng)調(diào)個(gè)人未來發(fā)展薪酬彈性化及激勵(lì)工作能力成長HRM0928共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第28頁傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變到扁平寬福薪資結(jié)構(gòu)最高薪資75分位數(shù)中位數(shù)25分位數(shù)最低薪資階級(jí)27,10024,85022,60020,35018,100129,05026,62524,20021,77519,350231,50028,87526,25023,62521,000334,50031,62528,75025,87523,000437,60034,47531,35028,22525,100540,85037,45034,05030,65027,250644,60040,87537,15033,42529,700748,35044,32540,30036,27532,250852,60048,22542,85039,47535,100957,40052,62547,85043,07538,30010傳統(tǒng)企業(yè)薪資結(jié)構(gòu)133%35,00015,000助理專員160%52,00020,000指導(dǎo)專員124%74,00033,000資深專員薪資全距值最高薪資最低薪資職稱當(dāng)代企業(yè)扁平寬幅薪資結(jié)構(gòu)From:KenanS.Abosch,DanGillert,andSusanM.DempseyHRM0929共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第29頁技能薪給基本要素工作分析內(nèi)容是技能單位(skillunits)要能準(zhǔn)確地評(píng)定員工所具備各種技能熟練程度，并給予證照薪給變動(dòng)無須定與職務(wù)變動(dòng)連結(jié)在一起幾乎不考慮員工年資HRM0930共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第30頁技能薪給制優(yōu)點(diǎn)彈性員工擁有多樣性技能后，能相互支持，提升工作彈性效率員工擁有更進(jìn)階技能后，生產(chǎn)效率自然得以提升團(tuán)體績效在建立工作團(tuán)體，達(dá)成團(tuán)體組織績效HRM0931共卅五頁