多元化控股集團(tuán)的管理挑戰(zhàn)

多元化控股集團(tuán)的管理挑戰(zhàn)第1頁(yè)/共12頁(yè)概念理解

多元化：企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上不同的產(chǎn)品或服務(wù)

控股集團(tuán)：指通過(guò)持有多家公司一定數(shù)量的股份，而對(duì)該公司進(jìn)行控制形成的集團(tuán)公司

內(nèi)部管理：集團(tuán)內(nèi)部上下級(jí)公司和部門(mén)、部門(mén)之間的協(xié)調(diào)管理

第2頁(yè)/共12頁(yè)多元化管理的困境

在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中，企業(yè)趨向多元化、集團(tuán)化擴(kuò)張，企業(yè)面臨“大而不強(qiáng)”的困境，集團(tuán)企業(yè)及其下屬機(jī)構(gòu)間的指揮、匯報(bào)關(guān)系混亂，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于復(fù)雜化，“總部過(guò)于集權(quán)，成員企業(yè)缺乏活力，經(jīng)營(yíng)行為無(wú)所適從；總部過(guò)于分權(quán)，成員企業(yè)難以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，各自為政……”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)從下手。第3頁(yè)/共12頁(yè)多元化控股集團(tuán)管理的挑戰(zhàn)分析1、如何真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各板塊統(tǒng)一為一個(gè)有機(jī)整體？

考慮采用適合的集團(tuán)管理模式，確立總部戰(zhàn)略決策地位考慮通過(guò)優(yōu)化總部業(yè)務(wù)流程和管理體系實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同

2、如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，尤其在資本效益最大化的目標(biāo)下？根據(jù)總體管理模式的總部與各板塊定位，明確各板塊戰(zhàn)略執(zhí)行職責(zé)各板塊可考慮在整體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上優(yōu)化業(yè)務(wù)策略，有效管理自己的業(yè)務(wù)流程，提升管理效率3、集團(tuán)總部對(duì)下屬板塊應(yīng)如何合理劃分職責(zé)，有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？正確選定集團(tuán)管理模式，并進(jìn)行詳細(xì)的職責(zé)劃分在明確的職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，對(duì)各板塊業(yè)務(wù)充分授權(quán)，放手經(jīng)營(yíng)第4頁(yè)/共12頁(yè)

管理模型的核心是責(zé)權(quán)體系，根據(jù)集分權(quán)的程度分為三種模式：1、財(cái)務(wù)管控型2、戰(zhàn)略管控型3、操作管控型

管理模式分析

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財(cái)務(wù)管理型是指集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理控制主要通過(guò)財(cái)務(wù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)對(duì)下屬子公司的具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會(huì)對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時(shí)退出。一般地，這種情況在非主業(yè)領(lǐng)域采用的比較多。

財(cái)務(wù)管控型

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戰(zhàn)略管控型的管控模式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合相平衡的管控模式，強(qiáng)調(diào)程序控制是這種管控模式的突出特點(diǎn)。

在戰(zhàn)略型管控模式下，為了保證集團(tuán)整體利益和下屬企業(yè)利益的最大化，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，各下屬企業(yè)同時(shí)也要制定自己本業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算方案，總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，同時(shí)批準(zhǔn)其預(yù)算再交由下屬企業(yè)負(fù)責(zé)執(zhí)行。

戰(zhàn)略管控型

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操作管控型的管控模式是集權(quán)度最高的管控模式，強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制是這種管控模式的鮮明特點(diǎn)。

在操作型管控模式下，為了保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施和集團(tuán)目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)總部從戰(zhàn)略規(guī)劃的制定到實(shí)施幾乎無(wú)所不管無(wú)所不理，因而把各種相應(yīng)的職能管理在總部層面設(shè)置得非常廣泛和非常深入。

操作管控型

第8頁(yè)/共12頁(yè)1、戰(zhàn)略地位?，F(xiàn)階段子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，一般分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略從屬三種戰(zhàn)略地位；

2、發(fā)展階段?，F(xiàn)階段子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長(zhǎng)階段和成熟階段；

3、資源相關(guān)度?，F(xiàn)階段子公司與集團(tuán)掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶(hù)資源等各種資源的相關(guān)程度。

影響選擇管控摸式的因素

第9頁(yè)/共12頁(yè)業(yè)務(wù)單元自行決定報(bào)總部備案報(bào)總部審批總部制定與推行總部權(quán)限低高業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計(jì)劃和預(yù)算的制定，并在年初/計(jì)劃制定完成后報(bào)總部總部在年初/計(jì)劃提出時(shí)審批相應(yīng)的計(jì)劃和預(yù)算在計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作超出計(jì)劃和預(yù)算的部分，需報(bào)總部審批業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施同時(shí)對(duì)于相應(yīng)的計(jì)劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門(mén)并在該部門(mén)備案總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務(wù)單元討論、報(bào)批工作總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)執(zhí)行總部