多元化控股集團(tuán)的管理挑戰(zhàn)

多元化控股集團(tuán)的管理挑戰(zhàn)第1頁/共12頁概念理解

多元化：企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上不同的產(chǎn)品或服務(wù)

控股集團(tuán)：指通過持有多家公司一定數(shù)量的股份，而對該公司進(jìn)行控制形成的集團(tuán)公司

內(nèi)部管理：集團(tuán)內(nèi)部上下級公司和部門、部門之間的協(xié)調(diào)管理

第2頁/共12頁多元化管理的困境

在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中，企業(yè)趨向多元化、集團(tuán)化擴(kuò)張，企業(yè)面臨“大而不強(qiáng)”的困境，集團(tuán)企業(yè)及其下屬機(jī)構(gòu)間的指揮、匯報關(guān)系混亂，業(yè)績評價趨于復(fù)雜化，“總部過于集權(quán)，成員企業(yè)缺乏活力，經(jīng)營行為無所適從；總部過于分權(quán)，成員企業(yè)難以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，各自為政……”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無從下手。第3頁/共12頁多元化控股集團(tuán)管理的挑戰(zhàn)分析1、如何真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各板塊統(tǒng)一為一個有機(jī)整體？

考慮采用適合的集團(tuán)管理模式，確立總部戰(zhàn)略決策地位考慮通過優(yōu)化總部業(yè)務(wù)流程和管理體系實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同

2、如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，尤其在資本效益最大化的目標(biāo)下？根據(jù)總體管理模式的總部與各板塊定位，明確各板塊戰(zhàn)略執(zhí)行職責(zé)各板塊可考慮在整體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上優(yōu)化業(yè)務(wù)策略，有效管理自己的業(yè)務(wù)流程，提升管理效率3、集團(tuán)總部對下屬板塊應(yīng)如何合理劃分職責(zé)，有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？正確選定集團(tuán)管理模式，并進(jìn)行詳細(xì)的職責(zé)劃分在明確的職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，對各板塊業(yè)務(wù)充分授權(quán)，放手經(jīng)營第4頁/共12頁

管理模型的核心是責(zé)權(quán)體系，根據(jù)集分權(quán)的程度分為三種模式：1、財務(wù)管控型2、戰(zhàn)略管控型3、操作管控型

管理模式分析

第5頁/共12頁

財務(wù)管理型是指集團(tuán)對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)對下屬子公司的具體經(jīng)營運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出。一般地，這種情況在非主業(yè)領(lǐng)域采用的比較多。

財務(wù)管控型

第6頁/共12頁

戰(zhàn)略管控型的管控模式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合相平衡的管控模式，強(qiáng)調(diào)程序控制是這種管控模式的突出特點(diǎn)。

在戰(zhàn)略型管控模式下，為了保證集團(tuán)整體利益和下屬企業(yè)利益的最大化，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營，各下屬企業(yè)同時也要制定自己本業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的經(jīng)營計劃和預(yù)算方案，總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃并給予有附加價值的建議，同時批準(zhǔn)其預(yù)算再交由下屬企業(yè)負(fù)責(zé)執(zhí)行。

戰(zhàn)略管控型

第7頁/共12頁

操作管控型的管控模式是集權(quán)度最高的管控模式，強(qiáng)調(diào)過程控制是這種管控模式的鮮明特點(diǎn)。

在操作型管控模式下，為了保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施和集團(tuán)目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)總部從戰(zhàn)略規(guī)劃的制定到實(shí)施幾乎無所不管無所不理，因而把各種相應(yīng)的職能管理在總部層面設(shè)置得非常廣泛和非常深入。

操作管控型

第8頁/共12頁1、戰(zhàn)略地位。現(xiàn)階段子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，一般分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略從屬三種戰(zhàn)略地位；

2、發(fā)展階段?，F(xiàn)階段子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段；

3、資源相關(guān)度。現(xiàn)階段子公司與集團(tuán)掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程度。

影響選擇管控摸式的因素

第9頁/共12頁業(yè)務(wù)單元自行決定報總部備案報總部審批總部制定與推行總部權(quán)限低高業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計劃和預(yù)算的制定，并在年初/計劃制定完成后報總部總部在年初/計劃提出時審批相應(yīng)的計劃和預(yù)算在計劃和預(yù)算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作超出計劃和預(yù)算的部分，需報總部審批業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施同時對于相應(yīng)的計劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務(wù)單元討論、報批工作總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)執(zhí)行總部