群體動力學簡論

群體動力學簡論OrgazizationalBehavior1第一頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior2Groupdecisionmaking群體決策Communication溝通Teams團隊Leadership領(lǐng)導Group群體Conflict沖突PowerandPolitics權(quán)力與政治ProductivityAbsenceTurnoverSatisfactionInter-grouprelationsTheGroupLevelintheOBModel

（群體行為）第二頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior3群體動力學的研究1、群體形成的動力交往相近交換情感&動機群體可以滿足大多數(shù)人的社會性需求第三頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior4群體動力學的研究2、群體凝聚力群體成員對群體目標的認同程度群體成員之間的吸引力（情感投入程度）群體對成員的吸引力（需求滿足程度）張瑞敏說：“要讓員工心里有公司，公司就必須時時惦記著員工；要讓員工愛公司，公司首先要愛員工“第四頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior5凝聚力績效（+）（-）積極誘導消極誘導沙赫特的實驗：凝聚力與群體績效的關(guān)系群體動力學的研究凝聚力可能是管理者手中的定時炸彈第五頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior6增加或減少群體凝聚力的因素增加減少認同組織目標頻繁互動人際間吸引群體間的競爭有利的評估方式不認同組織目標群體規(guī)模大不愉快的經(jīng)歷群體內(nèi)的競爭由一個或更多成員控制群體動力學的研究第六頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior7群體動力學的研究3、群體中的競爭與合作當其他人實現(xiàn)或接近目標時自己才能實現(xiàn)目標，人們就會產(chǎn)生合作行為。合作者認識到自己達到目標的機會存在于同他人的關(guān)系中。當其他人實現(xiàn)或接近目標時自己就不能實現(xiàn)目標，人們就會采取競爭行為。競爭者認為自己達到目標的機會存在于同他人的對抗中。什么影響人們的合作與競爭？

——獎勵

——溝通第七頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior84、群體的規(guī)范群體動力學的研究標準化——效率去個性化——創(chuàng)新核心規(guī)范和邊緣規(guī)范的區(qū)分法律外英雄的存在規(guī)范的形成、執(zhí)行和改革第八頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior95、非正式群體的動力學群體動力學的研究非正式的社會網(wǎng)絡具有巨大的影響力，有時會超過正式組織等級和規(guī)范的影響。領(lǐng)導力不僅限于個人的正式職位，也包括非正式的、隱藏的和非授權(quán)的影響。第九頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior10群體動力學的研究形成：出于政治、友誼或共同的興趣而形成形式：聯(lián)盟、會員群體、參考群體積極影響：1）使組織成為一個更有效的完整系統(tǒng)；

2）減少管理者的工作量；

3）彌補管理上的缺欠；

4）為雇員的情緒提供一個安全的幫助和釋放渠道；

5）促進溝通。消極影響：1）與組織目標相沖突；

2）限制產(chǎn)出；

3）阻礙進取、抵制變革；

4）傳播小道消息。第十頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior11群體動力學的研究6、群體動力的技術(shù)角色扮演頭腦風暴專題小組討論無領(lǐng)導小組討論敏感性訓練交互作用分析（PAC）

Johari視窗創(chuàng)造性磨擦拓展訓練群體治療第十一頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior12

1、責任分攤和社會惰化

責任分攤：個體在群體會比他們單獨時有更小的責任感，并且這種責任感會隨著群體規(guī)模的增大而減小。

社會惰化(socialloafing)：一個人在群體中工作不如獨自承擔工作時更努力。群體的消極現(xiàn)象第十二頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior13群體的消極現(xiàn)象2、從眾、群體盲思從眾（conformity)是指實際存在或想象存在的群體壓力下，個人放棄自己的獨立性，在意見和行為上表現(xiàn)出與大多數(shù)人一致的現(xiàn)象。群體盲思（group-think）是指由于群體高度傾向于尋求一致所導致的思考能力、事實檢驗和道德判斷的退化。第十三頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior14群體的消極現(xiàn)象3、服從權(quán)威服從權(quán)威（obedience)

即按照他人命令行動的行為。人們?yōu)槭裁捶臋?quán)威？合法權(quán)力責任轉(zhuǎn)移合理定義的情境人們何時反抗權(quán)威？他人的支持行為后果的反饋個性和道德發(fā)展水平高第十四頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior15工作團隊1、工作團隊和工作群體的區(qū)別

群體

區(qū)別特征

團隊

3~20人規(guī)模少于10人廣泛目標具體個人行為責任共同行為個人技能互補互不依賴績效結(jié)果個人和集體的產(chǎn)品有力的明確的領(lǐng)導角色分享的第十五頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior16工作團隊當前最流行的團隊有兩種類型——

長期的工作團隊和臨時的解決特殊問題的團隊

如果一個團隊有權(quán)做出如何工作的決策，它就被視為自我管理型的團隊。

有巨大產(chǎn)出的高績效的團隊——跨職能團隊

由遠距離的成員組成、完成以知識為基礎(chǔ)的任務的團隊——虛擬團隊現(xiàn)代工作場所中的團隊：第十六頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior17工作團隊2、團隊有效性的模型組織文化團隊設(shè)計獎勵內(nèi)部團隊過程邊界管理績效成員滿意度團隊學習外人滿意度背景團隊運作團隊有效性第十七頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior18工作團隊3、啟動團隊步驟一：挑選團隊成員

人數(shù)

資源——專業(yè)技能

——人際關(guān)系能力

——解決問題能力和決策能力第十八頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior19工作團隊步驟二：確定角色和職責團隊領(lǐng)導者：培育團隊的發(fā)展

團隊顧問：在組織內(nèi)部支持團隊

促進者：安排和主持團隊會議

支持者：在推動團隊文化上給領(lǐng)導者和促進者以支持

文書或記錄員：在團隊會議中做記錄

第十九頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior20工作團隊步驟三：制定團隊的目標與章程

團隊使命與目標

各項職責

確認團隊需要與之共同工作的其它團隊、部門和客戶（邊界管理）成功的度量標準

指導團隊行為的規(guī)范

第二十頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior21工作團隊步驟四：確定決策原則一致原則多數(shù)原則小組決定

領(lǐng)導者參考他人意見做出決定

第二十一頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior22工作團隊3、關(guān)于群體決策決策者決策效果問題性質(zhì)準確速度創(chuàng)造性可接受性思考型判斷型任務型人際型個體***群體*****個體決策與群體決策的對比第二十二頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior23改進團隊決策的方法在團隊啟動時，盡快使成員熟悉并相互了解繪制團隊與外人的關(guān)系圖采用結(jié)構(gòu)化的決策技術(shù)：頭腦風暴、具名群體技術(shù)角色扮演克服從眾：“魔鬼代言人”、“反對者”“嘗試錯誤”——在行動中決策劇情建構(gòu)——假設(shè)各種可能性，準備應變性、替代性的方案兩手準備——最佳方案和備選方案工作團隊第二十三頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior24有效的領(lǐng)導制定計劃和預算設(shè)定方向組織和調(diào)控人員團結(jié)成員控制和解決問題激勵和鼓舞短視的遠視的集中于系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)集中于人詢問如何和何時詢問什么和為什么復制和模仿起源與創(chuàng)造維持發(fā)展正確地做事做正確的事1、什么是領(lǐng)導？第二十四頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior25特質(zhì)論領(lǐng)導行為權(quán)變領(lǐng)導領(lǐng)袖魅力歸因理論交換理論交易型領(lǐng)導變革型領(lǐng)導30,40年代50,60年代70年代80年代的轉(zhuǎn)折90年代2、關(guān)于領(lǐng)導的理論領(lǐng)導替代有效的領(lǐng)導第二十五頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior261）領(lǐng)導行為及權(quán)變理論員工取向參與式放任式授權(quán)式命令式指導式推銷式員工取向還是工作取向（近距離和遠距離）

4種典型的領(lǐng)導行為風格有效的領(lǐng)導任務取向第二十六頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior27領(lǐng)導績效情境有利關(guān)系取向型領(lǐng)導工作取向型領(lǐng)導領(lǐng)導與成員的關(guān)系任務結(jié)構(gòu)性職位權(quán)力差低小差低大差高小差高大好低小好低大好高小好高大情境不利費德勒領(lǐng)導權(quán)變模型（Fiedlecontingencymodel,1967）第二十七頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior28關(guān)系取向高低任務取向高成熟不成熟授權(quán)R4參與R3

推銷R2指示R1R4能干想干R3能干不想干R2不能干想干R1不能干不想干情境領(lǐng)導理論（situationalleadershiptheory,Hersey&Blanchard)第二十八頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior29領(lǐng)導-成員交換理論（leader-memberexchange,LMX,G.Graen)領(lǐng)導者下屬1下屬3下屬2下屬4下屬5下屬6圈內(nèi)圈外正式關(guān)系和管理更高水平的自我效能感承諾責任，更努力外傾的個性雙方的相似性信任溝通資源2）領(lǐng)導者和追隨者更高的績效更高的滿意度

第二十九頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior30差序式領(lǐng)導方式（鄭伯塤，樊景立，2002）組織成員歸類模式組織成員關(guān)系疏遠關(guān)系親密忠誠度低忠誠度高勝任力強勝任力弱忠誠度高勝任力強勝任力強勝任力強勝任力弱勝任力弱勝任力弱忠誠度低類別1：經(jīng)營核心類別2：業(yè)務輔佐類別5：事業(yè)伙伴類別4：不肖子弟類別3：恃才傲物類別7：防范對象類別8：邊緣人員類別6：耳目眼線

第三十頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior31差序式領(lǐng)導方式（鄭伯塤，樊景立，2002）自己人意識與差異管理組織行為變項自己人----------------外人管理哲學

YX親密感高低義務感高低吸引力強弱信任感高低上下關(guān)系契合不契合決策參與多少雙向溝通多少授權(quán)幅度大小對待態(tài)度慈愛嚴厲雇用期限終生短期升遷速度快慢升遷幅度大小訓練機會多少生涯規(guī)劃有無1、情感依附2、領(lǐng)導作風3、雇傭關(guān)系第三十一頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior32組織行為變項自己人----------------外人層次高低核心核心外圍功能重要不重要工作結(jié)構(gòu)模糊清晰角色彈性大小績效控制寬松嚴密獎勵標準非績效取向績效取向獎勵水準高低其他資源多少工作滿足感高低角色服從性高低組織承諾高低組織公民行為高低流動性低高4、組織結(jié)構(gòu)5、工作設(shè)計6、資源分配7、工作態(tài)度第三十二頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior33差序式領(lǐng)導方式（鄭伯塤，樊景立，2002）差序式領(lǐng)導方式，表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部的管理運作不是根植于明確的規(guī)章制度和完善的管理機制，而是以老板與成員間的“關(guān)系”為依據(jù)。差序式領(lǐng)導的用人原則，首先考慮的是血緣關(guān)系、親緣關(guān)系、地緣關(guān)系、同學關(guān)系、朋友關(guān)系，重要職位更是依照“差序格局”的原則取舍。這種領(lǐng)導方式對組織HRM具有極大的影響，在具體的HRM的職能上，這種由“關(guān)系”產(chǎn)生的內(nèi)外差異，導致了人力資源管理的有效性大打折扣。第三十三頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior343）領(lǐng)導替代論領(lǐng)導替代和中和（Kert&Jermier)經(jīng)驗、能力和訓練任務領(lǐng)導的替代專業(yè)導向任務和支持領(lǐng)導的替代對組織獎勵的淡然任務和支持領(lǐng)導的中和下屬特征結(jié)構(gòu)的、常規(guī)的任務領(lǐng)導的替代任務本身的反饋任務領(lǐng)導的替代內(nèi)源性滿意的任務支持領(lǐng)導的替代正規(guī)化任務領(lǐng)導的替代集權(quán)型組織任務和支持領(lǐng)導的替代領(lǐng)導者位置權(quán)力低任務和支持領(lǐng)導的中和領(lǐng)導與下屬空間上的距離任務和支持領(lǐng)導的中和任務特征組織特征第三十四頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior35領(lǐng)導替代論的啟示：領(lǐng)導的某些情境因素也許替代和阻礙了領(lǐng)導對下屬的影響，亦即有些事情是超出領(lǐng)導者控制的——領(lǐng)導對人們并沒有神秘的力量替代觀點并不否定領(lǐng)導，但說明領(lǐng)導是可以通過下屬來實現(xiàn)的——人們可以自己領(lǐng)導自己第三十五頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior363、成功有效的管理者（領(lǐng)導者）他們做什么？什么是成功？什么是有效？他們需要什么技能？第三十六頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior37經(jīng)理角色

人際關(guān)系類

信息類

決策制定類

掛名首腦監(jiān)聽者企業(yè)家領(lǐng)導者傳播者故障排除者聯(lián)絡員發(fā)言人資源分配者協(xié)調(diào)人或談判者

管理者做什么？HenryMintzberg的管理者角色理論第三十七頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior38管理者的活動分類（Luthans,F.)日常溝通傳統(tǒng)管理社交活動人力資源管理交流信息處理案頭文件計劃決策監(jiān)控政治活動與外界的接觸激勵/強化紀律/獎懲處理沖突分派工作培訓/發(fā)展成功的管理者有效的管理者+**+**+**快速晉升團隊績效滿意度承諾感第三十八頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior39啟示：許多管理者渴望成功而不是變得有效“化糞池綜合癥”(cesspoolsyndrome)：使不優(yōu)秀的人成功地晉升

有效的領(lǐng)導來自于人本傾向的活動——溝通和人員管理

成功管理者和有效管理者的行為不相吻合，甚至截然相反——它能幫助你認識組織績效問題所在嗎？第三十九頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior40領(lǐng)導者需要什么技能？早期：業(yè)務能力、人際能力、概念能力最新的技能：

1、文化敏感性和適應性

2、溝通技能

3、人力資源開發(fā)技能

4、創(chuàng)造性解決問題

5、學習的自我管理第四十頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior41如何影響下屬？1、品質(zhì)和涵養(yǎng)2、能力和經(jīng)驗3、出色的個人履歷4、建立個人關(guān)系5、給與下屬期望和信任6、做決策并承擔責任7、你的時間越多、工作越少，權(quán)威性就越強8、冷靜接受壞消息9、每次說一次“不”，權(quán)威性就會增加一點10、雙腳要站穩(wěn)，態(tài)度要堅定第四十一頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior42如何獲得上級信任？1、適時表現(xiàn)你的全局觀2、考慮老板的立場——讓他高興3、少說多做4、讓上級了解你的績效5、反對意見要有建設(shè)性，不要背后批評6、要誠實可靠，要有器量7、按其喜歡的方式提供信息和溝通8、不要羞于表達自己的興趣和期望第四十二頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior43第4講組織行為的分析組織溝通權(quán)力與政治文化與行為第四十三頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior44TheOrganizationalSystemLevel

（組織行為）HumanresourcepoliciesandPracticesHRM政策與實踐OrganizationalCulture組織文化WorkdesignandStress工作設(shè)計和壓力Organizationstructure組織結(jié)構(gòu)ProductivityAbsenceTurnoverSatisfaction第四十四頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior45權(quán)力(power)—在一種社會關(guān)系中，一個行為者無需他人同意而做出決定的能力。“強制性的影響力”權(quán)威(authority)—控制他人的權(quán)力被接受、支持，并認為正當和必要。亦稱“合法權(quán)力”影響(influence)—以通常的方式改變他人的能力，他人行為的改變并非強制的結(jié)果。政治(politics)—獲得和行使權(quán)力的過程。一、權(quán)力與政治第四十五頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior46權(quán)力如何產(chǎn)生？AB資源依賴權(quán)力重要性稀缺性不可替代第四十六頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior47權(quán)力的基礎(chǔ)（權(quán)力源）（French,J.&Raven,B.)五種權(quán)力1、強制權(quán)力。依賴關(guān)系基于恐懼產(chǎn)生2、獎賞權(quán)力。依賴關(guān)系基于收益產(chǎn)生3、合法權(quán)力。依賴關(guān)系基于地位和角色4、專家權(quán)力。依賴關(guān)系基于專業(yè)知識5、崇拜權(quán)力（參照權(quán)力）?；趥€人魅力A的權(quán)力對B的影響順從認同內(nèi)化第四十七頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior48組織中的實際問題根據(jù)組織成員所具有的知識和內(nèi)在動機，確認他們應該擁有的權(quán)力，并將權(quán)力下放給他們。被授權(quán)者擁有“在自己的責任范圍內(nèi)進行決策而不需要另一個人的許可的權(quán)力”雇員被鼓勵運用其主動性和創(chuàng)造性向被授權(quán)的雇員提供資源——授權(quán)第四十八頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior49——政治行為和道德規(guī)范政治行為是指一個人特定工作要求之外的行為，其目的是影響或試圖影響組織內(nèi)利益的分配。

拒絕給決策人提供信息泄漏信息給不該得到信息的人傳播流言結(jié)黨營私，建立小幫派游說他人贊同或反對某人或某事印象整飾重復工作、消極怠惰卻似在為組織效力行賄政治的觀點可以幫助你解釋組織中看似不太合理的行為第四十九頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior50政治行為的道德規(guī)范政治行為有助于組織的發(fā)展嗎？政治行為是否有損他人的權(quán)利？政治行為公平、公正嗎？不道德否是不道德不道德是是道德否第五十頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior51什么樣的組織有更多的政治行為？低信任度分工不明工作績效評估機制不完善獎金分配不均衡決策機制不民主工作壓力太大高層管理者通過政治行為取得成功第五十一頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior52——權(quán)力與性騷擾性騷擾是指以令人厭惡的親近和過分的要求向異性表示好感，有意無意地口頭或身體上進行的性侵犯。權(quán)力是理解和分析性騷擾問題的核心概念。對多數(shù)騷擾者而言，它是權(quán)力游戲，目的是讓被騷擾者知道自己的位置；是騷擾者錯誤表現(xiàn)自我的一部分。第五十二頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior53組織溝通中的信息流（圖示）二、組織溝通第五十三頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior54

下行溝通組織中最強大、最重要的溝通流程內(nèi)容：組織決策、規(guī)章制度及其解釋依據(jù)、工作目標和要求、對工作業(yè)績的反饋等經(jīng)營管理中正式的、可靠的和嚴肅的內(nèi)容。媒介：文件、通知、手冊、報告、會議、面談、口頭指示等。常見問題：

復雜的職權(quán)結(jié)構(gòu)和層次過多非參與式的管理模式高層對溝通的忽視管理層缺乏溝通技巧管理層把信息作為權(quán)力和工具傳遞中的過濾和曲解

流程分析第五十四頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior55

上行溝通：是評價一個組織氣氛的關(guān)鍵內(nèi)容

內(nèi)容：主要是下級的工作匯報、工作總結(jié)、當前存在的問題、工作行為和反應、申訴、建議和意見等等

媒介：口頭匯報、交談、書面工作總結(jié)、座談會、意見書等。常見問題：

下級報喜不報憂過濾和扭曲溝通鏈上出現(xiàn)瓶頸上下級關(guān)系缺乏信任和真誠第五十五頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior56

平行溝通

代表溝通者之間的共事關(guān)系

內(nèi)容：工作協(xié)調(diào)、減少摩擦、信息共享、深化情感等等。媒介：跨部門的橫向溝通常采用會議、報告等形式。而對于部門內(nèi)員工的橫向溝通，更多地使用口頭交談、備忘錄、工作日志等形式。而對于部門員工與其他部門管理者的溝通，使用面談、信函和備忘錄比較合適。

障礙：部門化空間距離公司結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略中主次之分人際、群際間的競爭和沖突第五十六頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior57

改進下行溝通首先應從高層管理者做起，所有階層的員工都想聽到高層的觀點、希望和鼓勵，如同他們希望高層也能傾聽他們一樣。建立良好信任和溝通關(guān)系的聲音必須來自上層。其次，來自上層的信息必須是確實可靠的，不管是好消息還是壞消息都必須是真實的、明確的。信息在某一情況下可能有一個意義，在另一情況下可能是另一個意義，因此應當使信息明確、簡潔，更不要有意隱藏某種意義。另外，利用多種信道、使用多種方式進行溝通。如一個電腦公司的主管每月和他的員工舉行討論會，每月在公司的刊物上發(fā)布公司的最新消息。福特汽車CEO納瑟創(chuàng)造了“讓我們談談生意吧！”（簡稱交談時間）的溝通方式。

第五十七頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior58成功的組織溝通效果來自下行和上行溝通的平衡。（1）定期實施員工調(diào)查（方談）可了解員工對組織和工作的感覺；（2）設(shè)立員工意見箱（布告板），允許員工提出問題和看法，并得到高層管理者的解答；（3）懇談會制度，定期舉行高層管理者與員工的座談會，進行對話和交流；（4）公司內(nèi)部刊物（內(nèi)聯(lián)網(wǎng)）設(shè)立有關(guān)欄目，對員工的疑問予以解答；（5）開發(fā)申訴程序，使員工的不滿及時得到處理；（6）對管理者的溝通技能進行培訓，重視面對面的交流。促進上行溝通第五十八頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior59

改進平行溝通（1）建構(gòu)真實的組織結(jié)構(gòu)圖，標明職權(quán)關(guān)系。（2）暢通溝通渠道，減少員工方面的不必要猜疑。（3）準確制定個人的工作說明，使每一個員工明確知道自己的工作內(nèi)容、方法及工作關(guān)系，列出垂直和平行的溝通關(guān)系，并創(chuàng)造條件促進溝通。（4）鼓勵定期的會議或其他交流信息的方式。如果部門間能定期舉行會議，互通情況，會減少傳言的消極影響。（5）組織需要對沖突進行有效的管理：高層管理者的職權(quán)控制；發(fā)揮聯(lián)絡員或委員會的作用；運用隔離法和緩沖法；談判；咨詢第三方或顧問。（6）發(fā)揮非正式群體或組織的溝通作用。

第五十九頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior60溝通媒介1、電子溝通優(yōu)點：速度快，成本低，信息共享。最適合發(fā)布不需要復雜交換和及時反饋的信息缺點：難以解決需要面對面交流的復雜問題，無法采集非語言線索，不適合傳遞機密、解決沖突和談判后果：侮辱他人、骯臟信息、破壞協(xié)議、信息泛濫、告密；信息是個人的，但它卻屬于系統(tǒng)的擁有者在某大型辦公設(shè)備公司，使用電子郵件：人們打電話的時間減少了80%，辦公室之間的信件減少了94%，復印件較少了60%，備忘錄較少了50%某網(wǎng)站每月7萬5千人次訪問，他們從中收集的信息如用傳統(tǒng)方法大約需要32年第六十頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior61聽說讀寫習得順序第一第二第三第四運用比例45%30%16%9%所受教育最少較少較多最多語言溝通（理解和表達）的4個技能比較2、語言溝通第六十一頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior62口語比其他溝通方式更為有效更為方便；它比書面語言對文明的發(fā)展更重要，因為許多社會群體在沒有書面系統(tǒng)的情況下也能發(fā)展和繁榮；聾啞人比盲人更多地感到自己被排除在社會之外。管理是個有聲的世界，管理者的一半~3/4的時間用于口頭信息的接收和發(fā)送聽相對于讀是更為基本的語言理解過程語言理解的兩個基本過程第六十二頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior63讀——書面語言仔細閱讀

and

快速瀏覽人們通常閱讀的速度要比需要的慢?！盀g覽”——熟練者每分鐘可處理1萬單詞“略讀”——每分鐘處理800~1500個單詞第六十三頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior641、換位思考的技巧——使對方感到被重視2、表達積極期望——使對方產(chǎn)生行動3、禮貌用語和委婉表達——向?qū)Ψ奖硎居焉?、處理推論和事實——保證傳遞正確的信息5、批評和抱怨——更易讓對方接受6、彌補冒犯和后悔的話——不傷害對方7、恰當?shù)挠哪磉_——潤滑和智慧語言表達避免使用的詞組:

你們總是/從未……

你需要明白的是……

要有道理……

冷靜下來!

不用說…….

大多數(shù)人會……

坦率地對您講……

跟您說實話……第六十四頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior653、非語言溝通非語言同樣承載豐富的信息非語言信息的表達常常是無意識的非語言溝通更好地表明情感和態(tài)度非語言也是模糊的，信息的理解依賴情境非語言溝通與文化密切相關(guān)第六十五頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior66身體姿態(tài)和動作身體接觸面部表情眼神傳達的語感著裝語速音調(diào)音量聲音補白人際距離空間場地的使用開放式和封閉式辦公房間和室內(nèi)陳設(shè)座位的選擇身體語言輔助語言環(huán)境溝通第六十六頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior67三、文化與組織行為什么是文化？文化-成果論——人類所創(chuàng)造出來的一切物質(zhì)的、精神的產(chǎn)品；文化-模式論——探究產(chǎn)品所表達的社會含義，并用以解釋經(jīng)驗和人們的行為。文化如何起作用？1、文化只有生活于其中的人們才明白的意義系統(tǒng)（規(guī)則和信念）2、文化引導生活于其中的人們生活得更好3、但是人們“相對自主地生活在文化中”4、文化是習得的；文化密碼像基因一樣是以某種神秘的方式世代相傳的（王紹光，劉欣，2002）

第六十七頁，共七十五頁，2022年，8月28日OrgazizationalBehavior68文化差異何在？（必須小心,不要得出整個國家的刻版印象）

精確的成就歸屬模糊的感性的集體主義個別主義普遍主義個人