企業(yè)文化與人力資源管理

企業(yè)文化是以企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐步形成與發(fā)展的、帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，即價(jià)值觀念和思維方式為核心所生成外化的企業(yè)行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣和傳統(tǒng)的有機(jī)統(tǒng)一。它可以分為企業(yè)精神文化、企業(yè)制度行為文化和企業(yè)形象物質(zhì)文化三大層次。企業(yè)文化的核心是企業(yè)精神文化即它的價(jià)值觀念、思維方式。企業(yè)文化對(duì)人力資源管理的導(dǎo)向作用，主要是指這種企業(yè)價(jià)值觀念和思維方式的導(dǎo)向作用。企業(yè)文化與人力資源管理相結(jié)合的可能性還在于企業(yè)文化的二元性特征(E·海能，1990)。企業(yè)文化、企業(yè)特有的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，一方面是由一些特定的、與企業(yè)有關(guān)的價(jià)值觀念和思維方式所構(gòu)成(如顧客至上，質(zhì)量第一，沒(méi)有最好只有更好等)，另一方面也是由個(gè)人在社會(huì)化過(guò)程中帶到企業(yè)里去的社會(huì)文化、價(jià)值觀念和思維方式的結(jié)果。企業(yè)文化是亞社會(huì)文化。企業(yè)的員工走進(jìn)企業(yè)時(shí)，他不是一個(gè)抽象的自然人，而是一個(gè)社會(huì)人，是有一定意褒、信仰、價(jià)值觀念的人，這正是人力資源區(qū)別于物力、財(cái)力及自然資源的顯著特征。也就說(shuō)，企業(yè)人力資源管理面對(duì)的是社會(huì)化了的人。以企業(yè)文化為導(dǎo)向的人力資源管理就是要把企業(yè)文化的這兩個(gè)方面，雙向生成過(guò)程有機(jī)地融合起來(lái)，形成一個(gè)更好的企業(yè)文化，從而有利于人力資源有效管理。企業(yè)文化為導(dǎo)向的人力資源管理的具體形式與過(guò)程。第一，從招聘階段就開(kāi)始企業(yè)文化，尤其是企業(yè)價(jià)值觀念的導(dǎo)向。企業(yè)人力資源管理者要通過(guò)有目的公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳，讓潛在的員工了解企業(yè)的企業(yè)文化，特別是企業(yè)的基本價(jià)值觀念，基本的原則和宗旨。接下來(lái)要用合理的測(cè)試手段分析判定應(yīng)聘者的價(jià)值傾向與企業(yè)的價(jià)值觀體系是否一致。第二，對(duì)招聘來(lái)的新的企業(yè)員工進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)，即定向(入廠、入社)教育。通常的做法有，一是進(jìn)行規(guī)章制度獎(jiǎng)懲紀(jì)律方面的教育；二是進(jìn)行企業(yè)發(fā)展史的教育，接受本企業(yè)的好的傳統(tǒng)。三是進(jìn)?quot;師傅帶徒弟"式的實(shí)際試用實(shí)踐考察。這種上崗前的培訓(xùn)、定向教育對(duì)于新企業(yè)員工的價(jià)值觀念的導(dǎo)向是十分重要的。在這一階段不同的價(jià)值觀念和思維方式會(huì)發(fā)生激烈的碰撞，對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題會(huì)有鮮明強(qiáng)烈的感受和印象，它雖有直觀感性認(rèn)識(shí)的片面，但它卻克服了老企業(yè)員工的熟視無(wú)睹乃至麻木不仁，認(rèn)真聽(tīng)取新職工的意見(jiàn)，加以歸納分析，找出合理的因素加以吸收，不僅會(huì)使新的員工加快對(duì)企業(yè)已有文化價(jià)值觀念的認(rèn)同，而且更主要的是它會(huì)給企業(yè)文化注入新的活力因素，保持企業(yè)組織具有不斷變革的動(dòng)力。這是企業(yè)文化與社會(huì)文化通過(guò)人力資源的互動(dòng)過(guò)程。第三，在人力資源使用過(guò)程中培養(yǎng)企業(yè)員工的企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，即企業(yè)價(jià)值觀念和思想信念的體現(xiàn)。它要求有奉獻(xiàn)、團(tuán)結(jié)協(xié)作，以人為本、創(chuàng)新、追求卓越等精神。比如它要求尊重企業(yè)員工權(quán)利，公平對(duì)待每一個(gè)員工，包括犯錯(cuò)誤乃至被解雇的員工，鼓勵(lì)員工參與企業(yè)的管理與決策，保障職工的勞動(dòng)安全和合法權(quán)益，加強(qiáng)管理者與被管理者之間的溝通，形成和諧的人際關(guān)系，包括勞資關(guān)系等，以及保證員工的工資福利，等等?？傊?，在企業(yè)人力資源調(diào)配、考核等方面，培養(yǎng)企業(yè)員工的企業(yè)精神，形成一個(gè)和諧向上充滿活力與朝氣的組織目標(biāo)與員工價(jià)值自我實(shí)現(xiàn)相一致的利益、文化、精神共同體。第四，人力資源管理中企業(yè)文化作用的媒介形式。任何文化發(fā)揮作用都必須通過(guò)感官媒介，企業(yè)文化也是這樣。企業(yè)文化在人力資源管理中的媒介形式主要有：一是良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)對(duì)企業(yè)員工潛移默化的作用，這要求企業(yè)管理者外樹(shù)良好的企業(yè)形象，內(nèi)創(chuàng)優(yōu)美的生產(chǎn)工作環(huán)境等；二是企業(yè)開(kāi)展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀(jì)念等活動(dòng)；三是宣傳企業(yè)特有的語(yǔ)言、口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)、傳聞?shì)W事、"神話"故事。特有的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)簡(jiǎn)明洗煉，好懂易記，易于傳播。四是企業(yè)人力資源管理者要樹(shù)立本企業(yè)的英雄人物、傳奇人物。因?yàn)榘駱拥牧α渴侵庇^的感性的，他／她明確地告訴人們企業(yè)在提倡什么、鼓勵(lì)什么，企業(yè)員工也就知道自己應(yīng)該怎么做。這也就是"樹(shù)典型"的方法，實(shí)事求是的人物典型就會(huì)發(fā)揮鮮明生動(dòng)的感召力。如果企業(yè)家身體力行，成為企業(yè)文化中的典型人物，那么就會(huì)更好地發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向作用了?？傊?，企業(yè)文化導(dǎo)向下的人力資源管理會(huì)使人力資源管理更加有效率，二者是一個(gè)互相促進(jìn)的管理活動(dòng)。企業(yè)文化與人力力資源管理企業(yè)文化形成的的基礎(chǔ)來(lái)源于于企業(yè)奠基人人的哲學(xué)思想想(無(wú)論它起初初是多么朦朧朧),我們稱之為為經(jīng)營(yíng)理念。這這種理念在企企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)中對(duì)雇員員的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)產(chǎn)生強(qiáng)烈的的影響;通過(guò)高層管管理活動(dòng)創(chuàng)造造、維持一種種氛圍——什么樣的行行為可接受和和不可接受。怎怎樣使員工認(rèn)認(rèn)同企業(yè)文化化,取決于兩方方面的工作:選擇具有企企業(yè)相同價(jià)值值標(biāo)準(zhǔn)的員工工,通過(guò)培訓(xùn)使使新員工適應(yīng)應(yīng)企業(yè)的價(jià)值值標(biāo)準(zhǔn)要求。人力資源管理在在企業(yè)文化的的營(yíng)造、維持持、傳播上起起著非常重要要的作用:建立價(jià)值評(píng)評(píng)價(jià)體系,制訂價(jià)值觀觀取向的政策策,選擇員工,通過(guò)培訓(xùn)傳傳播企業(yè)文化化等等。企業(yè)業(yè)文化在企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中中的意義到底底是什么?起什么樣的的作用?讓我們先來(lái)來(lái)看下面的一一個(gè)案例:Wal—Mart是美國(guó)現(xiàn)代代商業(yè)最成功功的商業(yè)企業(yè)業(yè)。它成立于于1962年。在1980年以前,年銷售額24億美元,不到Sears銷售額的12％。但在80年代,Wal—Mart年?duì)I業(yè)額以以每年25％的速度增增長(zhǎng)。目前,它的年銷售售額達(dá)400億美元,超過(guò)SearssardKmattt,成為美國(guó)最最大的零售商商。Wal—Mart銷售的是和和其他同行同同樣的商品,為什么能成成功?其中一個(gè)因因素是企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)立者Waltoon's最初選擇了了正確的成長(zhǎng)長(zhǎng)戰(zhàn)略:在少有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的小城城鎮(zhèn),建立毗鄰的的銷售網(wǎng)點(diǎn),方便分配商商供貨。但Wal—Mart''s成功的真正正秘決是它的的企業(yè)文化。SamWWaltonn創(chuàng)立的企業(yè)業(yè)文化,成為350,0000企業(yè)員工共共同承認(rèn)的價(jià)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。這這種文化強(qiáng)調(diào)調(diào)質(zhì)量、低消消耗、服務(wù)顧顧客。在企業(yè)業(yè)中,Wal—Mart''s鼓勵(lì)在各層層面上工作的的員工冒險(xiǎn)、創(chuàng)創(chuàng)新,對(duì)待員工真真正象自己的的伙伴一樣。有有一則小故事事可以說(shuō)明這這種企業(yè)文化化。1985年,在阿拉巴拿拿的一位商店店經(jīng)理助理John犯了非常愚愚蠢的錯(cuò)誤,他訂了商店店所需量的4～5倍的甜點(diǎn)。發(fā)發(fā)生這種情況況在別的企業(yè)業(yè)責(zé)任人必然然被辭退。但但在Wal—Mart則不然,商店的經(jīng)理理告訴他:“John,發(fā)揮你的想想象力,想出各種方方法將它賣掉掉?！盝ohn的答案:在他的商店店附近停車場(chǎng)場(chǎng)舉辦第一次次吃月餅世界界冠軍比賽。促促銷活動(dòng)非常常成功,以致這項(xiàng)賽賽事已成為該該店每年一度度的傳統(tǒng)活動(dòng)動(dòng)。一、規(guī)范化———企業(yè)文化的的先驅(qū)從文化化角度觀察企企業(yè),是近二十年年的新事物。在60年代,組織被視為用來(lái)協(xié)調(diào)、控制一群人的工具,它借助權(quán)威關(guān)系的線條將各部門串在一起。但真實(shí)的卻是組織有更多的含意,它象一個(gè)人一樣也有個(gè)性。組織的個(gè)性或固執(zhí)、或靈活、或敵對(duì)、或友善,或開(kāi)放、或保守。將兩個(gè)具有相同的組織結(jié)構(gòu),處在相同的地域,又從事完全同樣的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)加以比較,它們一定有不同的“情感”和個(gè)性特征。到70年代,組織理論開(kāi)始承認(rèn)文化在組織成員中起的重要作用。有趣的是,企業(yè)文化作為影響員工態(tài)度和行為的獨(dú)立因素,起源于20～30年代的規(guī)范化概念。規(guī)范化使組織成員產(chǎn)生共識(shí):什么是恰當(dāng)?shù)?、基本的、有意義的行為。當(dāng)一個(gè)組織使制度程式化,它的作用是把為組織成員普遍接受的行為模式變成成員的自我行為。而這恰恰也是企業(yè)文化所要做的。二、企業(yè)(組織織)文化的定義義我們研究企企業(yè)文化,必須了解企企業(yè)文化的深深刻內(nèi)涵,它不是幾句句蒼白無(wú)力的的口號(hào)所能揭揭示的。通常常,大家都會(huì)同同意,企業(yè)文化是是組織中為成成員普遍承認(rèn)認(rèn)的價(jià)值體系系。最新的研研究抓住了企企業(yè)文化內(nèi)核核的特點(diǎn),揭示了文化化的本質(zhì)意義義,它所反映的的是企業(yè)在經(jīng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的的價(jià)值取向,這樣的價(jià)值值系統(tǒng)使得一一個(gè)組織具有有區(qū)別于其它它組織的個(gè)性性。先看下面面的示意圖:圖上每項(xiàng)特特點(diǎn)的兩端反反映此項(xiàng)特點(diǎn)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)和關(guān)注注的強(qiáng)烈程度度。1、成員認(rèn)同:員工是認(rèn)同同整個(gè)企業(yè),還是認(rèn)同他(她)的工作或職職業(yè)。2、組織強(qiáng)調(diào):工作活動(dòng)的的開(kāi)展圍繞團(tuán)團(tuán)隊(duì),還是強(qiáng)調(diào)個(gè)個(gè)人。3、人的關(guān)注:管理決定在在多大程度上上考慮產(chǎn)生的的結(jié)果對(duì)人的的影響。4、單位合作:在企業(yè)中各各單位被鼓勵(lì)勵(lì)協(xié)作還是獨(dú)獨(dú)立動(dòng)作。5、控制:各種規(guī)章制制度、直線上上司對(duì)成員行行為的監(jiān)督程程度。6、冒險(xiǎn)容忍:鼓勵(lì)員工積積極、創(chuàng)新和和尋求冒險(xiǎn)的的程度有多大大。7、獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn):獎(jiǎng)勵(lì)(如加工資、晉晉升)，是根據(jù)員員工的業(yè)績(jī),還是根據(jù)資資歷、偏好和和其它非業(yè)績(jī)績(jī)因素。8、爭(zhēng)論容忍:鼓勵(lì)員工爭(zhēng)爭(zhēng)論、公開(kāi)批批評(píng)的程度。9、過(guò)程——結(jié)果取向:管理者是重重視結(jié)果還是是達(dá)到目標(biāo)的的技巧和過(guò)程程。10、開(kāi)放系統(tǒng)統(tǒng)關(guān)注：企業(yè)業(yè)的管理人員員對(duì)外部環(huán)境境反映的程度度。據(jù)此,我們即可較較準(zhǔn)確地描繪繪出企業(yè)文化化的構(gòu)成體系系。三、企業(yè)文化的的類型1、學(xué)院型這這種文化類型型適合那些希希望通過(guò)掌握握所從事的新新工作而獲得得穩(wěn)步晉升的的組織成員,通常,這種類型的的公司喜歡招招募年輕的大大學(xué)生,對(duì)他們進(jìn)行行特殊的訓(xùn)練練,然后謹(jǐn)慎地地引導(dǎo)他們達(dá)達(dá)到專門領(lǐng)域域的塔尖。IBM、Coca—Cola、通用汽車車均屬典型的的學(xué)院型。2、俱樂(lè)部型型注重成員的的融合、忠誠(chéng)誠(chéng)、承諾。資資歷是關(guān)鍵因因素,也考慮年齡齡和經(jīng)驗(yàn)。與與學(xué)院型相反反,俱樂(lè)部視管管理者為多面面手。這方面面的例子有政政府機(jī)構(gòu)、軍軍隊(duì)、美國(guó)貝貝爾公司。3、壘球隊(duì)型型具有壘球隊(duì)隊(duì)型文化的組組織被認(rèn)為是是冒險(xiǎn)者和創(chuàng)創(chuàng)新者之家,這類組織尋尋找各種年齡齡和經(jīng)歷的有有才能的人,并獎(jiǎng)勵(lì)他們們的工作。組組織提供豐厚厚的報(bào)酬、給給予很大的自自由度。這類類組織在會(huì)計(jì)計(jì)、法律、投投資銀行、咨咨詢公司、廣廣告公司、軟軟件發(fā)展商等等行業(yè)較普遍遍。4、堡壘型這這類企業(yè)幾乎乎沒(méi)有工作安安全度,但對(duì)那些喜喜歡挑戰(zhàn)的人人是個(gè)令人激激動(dòng)的地方。比比較典型的企企業(yè)如大零售售商、賓館、石石油天然氣勘勘探公司等。5、學(xué)習(xí)型這這種類型的文文化是較理想想的,它集中了上上述類型的優(yōu)優(yōu)點(diǎn),也是現(xiàn)代最最新管理理論論所追求的。例例子有英國(guó)殼殼牌石油公司司等。許多企企業(yè)組織不能能完全歸為上上述五類中的的一種。有的的具有混合文文化,有的處在轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型期,如通用電器,不同的部門門就有明顯不不同的文化,Applle起初為壘球球隊(duì)型,后來(lái)變?yōu)閷W(xué)學(xué)院型。每一一種文化都趨趨于吸收其它它文化的一些些特點(diǎn)。在這這里,值得管理者者特別是人力力資源管理者者關(guān)注的是:組織(企業(yè))文化的特點(diǎn)點(diǎn)與員工升遷遷到管理層的的難易程度相相適應(yīng)。比如如:冒險(xiǎn)者在壘壘球隊(duì)型的組組織中易成功功,但在學(xué)院型型的組織中則則會(huì)變得平庸庸。四、企業(yè)文化與與工作滿意度度的區(qū)別必須須明確,企業(yè)文化關(guān)關(guān)注的是員工工怎樣認(rèn)識(shí)變變化的特點(diǎn),而不管員工工們是否喜歡歡。這是很重重要的,也是它區(qū)別別于工作滿意意度概念的地地方。企業(yè)文文化研究員工工怎樣看待他他們的組織(企業(yè)):鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工工作?獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新?平息沖突爭(zhēng)爭(zhēng)論?工作滿意度度尋求評(píng)價(jià)員員工對(duì)工作環(huán)環(huán)境的有效反反映。它關(guān)心心員工怎樣感感受組織的期期望,獎(jiǎng)償?shù)膶?shí)施,處理矛盾的的方法和可能能性等。雖然然在術(shù)語(yǔ)的描描述上有重復(fù)復(fù),但區(qū)別是明明顯的:企業(yè)文化是是可表述的,工作滿意度度則是可評(píng)估估的。五、企業(yè)組織是是否有統(tǒng)一的的文化企業(yè)文文化表達(dá)的是是企業(yè)成員的的一種共同認(rèn)認(rèn)識(shí)。因此,可以期望組組織中具有不不同經(jīng)歷、背背景、學(xué)歷的的每位成員會(huì)會(huì)用類似的語(yǔ)語(yǔ)言來(lái)描述企企業(yè)文化。在在任何確定的的文化中有子子(亞)文化。大多多數(shù)的大型組組織必定有主主體文化和數(shù)數(shù)種亞文化。主主體文化是核核心,她為組織中中大多數(shù)成員員所接受。當(dāng)當(dāng)我們討論企企業(yè)文化,考慮的是主主體文化。正正是這種突出出的文化觀給給了一個(gè)企業(yè)業(yè)組織鮮明的的個(gè)性。在大大型組織中逐逐漸孕育的亞亞文化反映了了成員面對(duì)的的共同問(wèn)題、情情況或感受。這這些亞文化可可能是由部門門或地區(qū)分隔隔造成的。例例如,銷售部門存存在著明顯不不同于技術(shù)部部門、辦公行行政部門的文文化氛圍。必必須強(qiáng)調(diào),若組織沒(méi)有有主體文化,僅有各種亞亞文化,則作為整體體組織的主文文化觀就會(huì)消消退,原因是沒(méi)有有確定的概念念:什么是合適適的行為,什么是不合合適的行為。六、文化與規(guī)范范化強(qiáng)烈的企企業(yè)文化增加加行為的一致致性。在這種種意義上,強(qiáng)烈的文化化起替代規(guī)范范化的作用。組組織中高度的的規(guī)范化創(chuàng)造造可預(yù)見(jiàn)性、秩秩序和連貫性性。規(guī)范化和和文化是到達(dá)達(dá)同一目的的的不同途徑。企企業(yè)組織的文文化越強(qiáng)烈,則需要越少少的管理來(lái)考考慮形成規(guī)章章制度指導(dǎo)員員工的行為。當(dāng)當(dāng)員工接受企企業(yè)文化,那些規(guī)章制制度將被內(nèi)在在化在員工的的行為中。七七、文化的作作用文化在企企業(yè)組織有廣廣泛的作用。首首先,它對(duì)企業(yè)組組織起廣義的的界定作用,即它確定一一個(gè)企業(yè)組織織與其它企業(yè)業(yè)組織的區(qū)別別。第二,它在組織成成員中傳播相相同的認(rèn)識(shí)。第第三,它促進(jìn)產(chǎn)生生比個(gè)人利益益更高的對(duì)某某事的承諾。第第四,它提高社會(huì)會(huì)團(tuán)體的穩(wěn)定定性。文化是是一種社會(huì)粘粘合劑,依靠提供給給員工應(yīng)該說(shuō)說(shuō)什么、做什什么的合適標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)幫助維持持組織的緊密密結(jié)合。最后后,文化為產(chǎn)生生認(rèn)識(shí)系統(tǒng)、控控制機(jī)制服務(wù)務(wù),指導(dǎo)和形成成員工的態(tài)度度和行為。最最后的這項(xiàng)作作用有特殊的的意義,那就是文化化定義“游戲規(guī)則”:按照定義,文化化是難以捉摸摸的、無(wú)形的的、含蓄的和和為獲得某種種許可而采用用的。但每個(gè)個(gè)組織都孕育育著一系列核核心設(shè)定?？煽衫斫獾暮钚畹囊?guī)則在工工作場(chǎng)所管理理著日常行為為,直到新來(lái)者者熟悉這些規(guī)規(guī)則,而不是作為為組織的邊緣緣成員。高級(jí)級(jí)管理層和一一線員工的違違規(guī)將導(dǎo)致廣廣泛的反對(duì)和和嚴(yán)重的懲罰罰。遵守規(guī)則則成為獎(jiǎng)勵(lì)和和升遷的主要要條件。企業(yè)文化與人力力資源管理人才隊(duì)伍成為衡衡量企業(yè)價(jià)值值的重要方面面

隨著競(jìng)爭(zhēng)的的激烈，對(duì)人人才的重視成成為企業(yè)管理理者的共識(shí)，人人力資源管理理越來(lái)越成為為現(xiàn)代企業(yè)管管理者工作內(nèi)內(nèi)容的重要組組成部分。一一個(gè)企業(yè)的價(jià)價(jià)值，一方面面是其擁有的的固定資產(chǎn)和和技術(shù)成果等等有形及無(wú)形形資產(chǎn)，但一一支優(yōu)秀的人人才隊(duì)伍也成成為衡量一個(gè)個(gè)企業(yè)價(jià)值的的重要方面。某某著名高科技技IT業(yè)公司在兼兼并一小公司司時(shí)，首先看看中的就是其其技術(shù)隊(duì)伍和和銷售隊(duì)伍，而而在談判過(guò)程程中更許下了了種種承諾以以保證這批人人才不流失，由由此可以看出出企業(yè)對(duì)人才才的重視。另另一方面，人人力資源管理理的技術(shù)、方方法日益成熟熟，在企業(yè)中中的應(yīng)用日趨趨廣泛。大的的公司都單獨(dú)獨(dú)成立了人力力資源部，許許多公司還聘聘請(qǐng)了人力資資源總監(jiān)，從從公司全局角角度進(jìn)行人力力資源管理?？煽梢哉f(shuō)中國(guó)企業(yè)的的人力資源管管理水平已大大大超越了過(guò)過(guò)去單調(diào)的人人事管理的范范疇。良好企企業(yè)文化的形形成是一個(gè)難難解的斯芬克克斯之迷

在對(duì)員工的的影響因素中中企業(yè)文化日日益受到企業(yè)業(yè)管理者們的的關(guān)注。大部部分企業(yè)設(shè)立立了專門負(fù)責(zé)責(zé)企業(yè)文化的的部門，許多多企業(yè)還創(chuàng)辦辦了內(nèi)部刊物物，如海爾的的《海爾人》，華華為的《華為為報(bào)》等。一一方面，這些些內(nèi)部刊物起起到了對(duì)內(nèi)宣宣傳企業(yè)文化化，促進(jìn)內(nèi)部部員工對(duì)公司司政策、宗旨旨、公司使命命的認(rèn)同，另另一方面通過(guò)過(guò)向外傳播，也也起到了向外外宣傳企業(yè)文文化、推廣公公司形象的作作用。但是，如如何真正建立立企業(yè)文化，尤尤其是形成一一個(gè)良好的企企業(yè)文化，在在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理過(guò)程中中起到導(dǎo)向作作用，對(duì)許多多企業(yè)管理者者們來(lái)說(shuō)，還還是一個(gè)難解解的斯芬克斯斯之迷。許多多企業(yè)的文化化，表面上看看，想亮的口口號(hào)確實(shí)很動(dòng)動(dòng)聽(tīng)，但是真真正在企業(yè)員員工中并不能能得到認(rèn)同，有有時(shí)企業(yè)文化化的負(fù)面效應(yīng)應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于正正面效應(yīng)。如如有的公司宣宣揚(yáng)和為貴的的企業(yè)文化，其其結(jié)果在公司司的團(tuán)隊(duì)合作作、民主決策策上并未起到到多大作用，反反而是形成你你好我好大家家好的風(fēng)氣，有有令不行，不不禁不止，企企業(yè)管理松散散，績(jī)效低下下。

在對(duì)眾多企企業(yè)咨詢案例例的基礎(chǔ)上，結(jié)結(jié)合數(shù)年的人人力資源管理理工作經(jīng)驗(yàn)，筆筆者認(rèn)為，企企業(yè)文化的形形成在很大程程度上要與企企業(yè)的人力資資源管理相結(jié)結(jié)合，如此才才能將抽象的的企業(yè)文化的的核心內(nèi)容-價(jià)值觀通過(guò)過(guò)與具體的管管理行為相結(jié)結(jié)合，真正得得到員工的認(rèn)認(rèn)同，并由員員工的行為傳傳達(dá)到外界，形形成企業(yè)內(nèi)外外部獲得廣泛泛認(rèn)同的企業(yè)業(yè)文化，真實(shí)實(shí)樹(shù)立企業(yè)外外部形象，由由此起到現(xiàn)代代營(yíng)銷中所稱稱的推銷文化化的效果。

以下我們看看看豐田公司司的企業(yè)文化化與人力資源源管理結(jié)合的的案例。豐田汽車公公司企業(yè)文化化

日本豐豐田汽車公司司成立于二十十世紀(jì)三十年年代未，公司司現(xiàn)有八個(gè)工工廠，職工人人數(shù)達(dá)45000人，生產(chǎn)的的產(chǎn)品主要是是汽車部件，包包括鋼鐵、有有色制品、化化纖制品、塑塑料制品、橡橡膠、玻璃、各各種日用品用用具等?，F(xiàn)在在豐田汽車公公司的汽車產(chǎn)產(chǎn)量?jī)H次于美美國(guó)通用汽車車公司和福特特汽車公司，居居世界第三大大汽車制造公公司，美國(guó)《財(cái)財(cái)富雜志》1999年全球500強(qiáng)排行榜豐豐田汽車名列列第10，營(yíng)業(yè)收入入額九百九十十多億美元，利利潤(rùn)二十七點(diǎn)點(diǎn)八六億美元元，總資產(chǎn)達(dá)達(dá)一千二百多多億美元。

它的成功經(jīng)經(jīng)驗(yàn)是：積集集人才，善用用能人，重視視職工素質(zhì)的的的培養(yǎng)，樹(shù)樹(shù)立良好的公公司內(nèi)部形象象。

較高的教育育水平和企業(yè)業(yè)人才培訓(xùn)體體系的建立，是是企業(yè)乃至社社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速速發(fā)展和躍進(jìn)進(jìn)的基礎(chǔ)豐田公司的的人力資源管管理中非常重重視企業(yè)教育育。作為企業(yè)業(yè)文化和人力力資源管理結(jié)結(jié)合中的一部部分，豐田公公司的企業(yè)教教育，取得了了很大的成果果。較高的教教育水平和企企業(yè)人才培訓(xùn)訓(xùn)體系的建立立，是企業(yè)乃乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)濟(jì)飛速發(fā)展和和躍進(jìn)的基礎(chǔ)礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在在豐田的企業(yè)業(yè)文化和人力力資源管理中中得到了證實(shí)實(shí)。豐田公司司對(duì)新參加公公司工作的人人員，有計(jì)劃劃地實(shí)施企業(yè)業(yè)教育，把他他們培養(yǎng)成為為具有獨(dú)立工工作本領(lǐng)的人人。這種企業(yè)業(yè)教育，可以以使受教育者者分階段地學(xué)學(xué)習(xí)，并且依依次升級(jí)，接接受更高的教教育，從而培培養(yǎng)出高水平平的技能集團(tuán)團(tuán)。

在豐田教育育的范圍不僅僅僅限于職業(yè)業(yè)教育，而且且還進(jìn)一步深深入到個(gè)人生生活領(lǐng)域。教教育的目標(biāo)，具具有作為生活活中的實(shí)際意意義而能夠?yàn)闉閱T工普遍接接受。員工對(duì)對(duì)這樣的教育育毫無(wú)厭煩之之意，這種普普遍性的教育育，其內(nèi)容揭揭開(kāi)蓋子一看看，或許有人人認(rèn)為是極其其平凡的。但但是，這種教教育是用哲學(xué)學(xué)的思想貫穿穿起來(lái)并付之之實(shí)踐的。有有人問(wèn)"豐田人事管管理和文化教教育的要害和和目標(biāo)是什么么？"，豐田的總總裁曾作了這這樣的回答：："人事管理和和文化教育的的實(shí)質(zhì)是，通通過(guò)教育把每每個(gè)人的干勁勁調(diào)動(dòng)起來(lái)。"豐田教育的的基本思想是是以"調(diào)動(dòng)干勁"為核心。

非正式教育育，在豐田叫叫作"人與人之間間關(guān)系的各種種活動(dòng)"，是豐田獨(dú)獨(dú)有的教育模模式，這種教教育就是前述述的關(guān)于人的的思想意識(shí)的的教育。非正正式教育的核核心是解決車車間里人與人人之間的關(guān)系系，培養(yǎng)相互互信賴的人際際關(guān)系。光靠靠提高工資福福利保健等的的勞動(dòng)條件，還還不能成為積積極地調(diào)動(dòng)員員工干勁的主主要因素。豐豐田創(chuàng)造出一一系列精神教教育的活動(dòng)形形式，這種活活動(dòng)是以非正正式的形式和和不固定形式式的做法進(jìn)行行的。其方法法多種多樣，把把一般單純由由"福利保健"部門處理的的事情，作為為"培養(yǎng)人才"的基礎(chǔ)而納納入到職工日日常生活之中中。

非正式的各各種活動(dòng)有以以下幾方面：：①公司內(nèi)的團(tuán)團(tuán)體活動(dòng)。②個(gè)人接觸（PT）運(yùn)動(dòng)。

其中的"公司內(nèi)的團(tuán)團(tuán)體活動(dòng)"是根據(jù)員工工的特點(diǎn)，將將員工分成了了更小的團(tuán)體體。團(tuán)體小可可使參加者更更加隨意、親親近地接觸，這這對(duì)于培養(yǎng)員員工的團(tuán)隊(duì)意意識(shí)是很有幫幫助的。一個(gè)個(gè)人可以根據(jù)據(jù)各種角色身身份參加不同同的團(tuán)體聚會(huì)會(huì)。通過(guò)參加加這些聚會(huì)，既既開(kāi)展了社交交活動(dòng)，又有有了互相談心心的機(jī)會(huì)。為為了這種聚會(huì)會(huì)，公司建造造了體育館、集集會(huì)大廳、會(huì)會(huì)議室、小房房間等設(shè)施，供供自由使用。公公司對(duì)聚會(huì)活活動(dòng)不插手，也也不限制。職職工用個(gè)人的的會(huì)費(fèi)成立這這種團(tuán)體，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人是互選選的，并且采采取輪換制。所所以每一個(gè)人人都有當(dāng)一次次領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)"發(fā)揮能力"的機(jī)會(huì)。這這些聚會(huì)都有有一個(gè)共同的的條件，就是是把這些聚會(huì)會(huì)作為會(huì)員相相互之間溝通通親睦、自我我啟發(fā)、有效效地利用業(yè)余余時(shí)向不同職職務(wù)的會(huì)員相相互交流的場(chǎng)場(chǎng)所。

個(gè)人接觸和"前輩"制度。豐田田公司為了讓讓新參加工作作的職工熟悉悉新環(huán)境，曾曾提出了"熱情歡迎新新職工"的課題，在在這方面，采采取了"個(gè)人接觸"的形工。這這種形式的做做法是，選出出一位前輩，把把他確定為新新參加工作的的職工的"專職前輩"。這位前輩輩擔(dān)負(fù)著對(duì)所所有事情的指指導(dǎo)工作，這這種做法產(chǎn)生生了很好的效效果，專職前前輩的任職期期間一般為6個(gè)月。在工工作上、生活活上、車間里里，專職前輩輩都給以指導(dǎo)導(dǎo)和照顧，對(duì)對(duì)人際關(guān)系、生生活上、車間間里，專職前前輩都給以指指導(dǎo)和照顧，對(duì)對(duì)人際關(guān)系，上上下級(jí)關(guān)系給給以協(xié)調(diào)。公公司方面把這這個(gè)"前輩"的做法加以以制度化，此此外，還有"領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人接接觸"的制度。這這是對(duì)工長(zhǎng)、組組長(zhǎng)、班長(zhǎng)施施行"協(xié)助者"的教育，是是一種進(jìn)行"商談"的訓(xùn)練。一一豐田的管理理階層和骨干干很能干，也也是因?yàn)樗麄儌兘?jīng)過(guò)這樣多多方面鍛煉的的緣故。他們們掌握了系統(tǒng)統(tǒng)的技術(shù)知識(shí)識(shí)，又在車間間有了人事管管理的經(jīng)驗(yàn)。

另外，還采采用"故鄉(xiāng)通信"的做法。班班組長(zhǎng)每月輪輪流給新職工工的家寄信。進(jìn)進(jìn)公司的第一一個(gè)月，由組組織寫信和寄寄小組照片，寄寄豐田畫報(bào)和和豐田報(bào)。如如何使這股團(tuán)團(tuán)隊(duì)親情不斷斷、不倦地持持續(xù)下去？這這是豐田領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者一直在思思考的問(wèn)題。這這個(gè)問(wèn)題不是是單純的福利利保健活動(dòng)，而而且要作為企企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的精精神建設(shè)方面面的問(wèn)題對(duì)待待，他們正為為開(kāi)展更加多多種多樣的活活動(dòng)而苦思冥冥想。1970年以后，20歲以下的職職工占到50%。他們的思思想意識(shí)、價(jià)價(jià)值觀念和欲欲望的變化層層出不窮。為為這些人創(chuàng)造造出一個(gè)使他他們滿足而"有吸引力的的工作環(huán)境"，是很不容容易的事情。然然而，公司不不斷地進(jìn)行積積極的努力，繼繼續(xù)創(chuàng)造能培培養(yǎng)"生存的意義義和干勁"的土壤。

從表面上看看，豐田的生生產(chǎn)體系、企企業(yè)管理和企企業(yè)文化很簡(jiǎn)簡(jiǎn)單。它可以以用公司印在在3X5英寸見(jiàn)方的的卡片上的那那種口號(hào)式的的語(yǔ)句來(lái)解釋釋，最大限度度地流動(dòng)、消消滅浪費(fèi)、尊尊重人才。從從概念上講，豐豐田的企業(yè)管管理和企業(yè)文文化并不復(fù)雜雜，但是執(zhí)行行和協(xié)調(diào)會(huì)使使人流血、流流汗、流淚。"豐田的真正正力量在于它它的學(xué)習(xí)能力力。它的雇員員注意思考問(wèn)問(wèn)題，為用戶戶著想，這正正是豐田生機(jī)機(jī)勃勃的企業(yè)業(yè)文化的源泉泉。"豐田公司的的企業(yè)文化與與人力資源管管理的結(jié)合，創(chuàng)創(chuàng)造了豐田文文化，也同時(shí)時(shí)創(chuàng)造了豐田田公司的工業(yè)業(yè)奇跡。人力資源管管理活動(dòng)與企企業(yè)文化相結(jié)結(jié)合是企業(yè)文文化形成的關(guān)關(guān)鍵

企業(yè)文化與與人力資源管管理的結(jié)合從從豐田公司的的作法中，中中國(guó)企業(yè)有許許多可以借鑒鑒之處。在人人力資源管理理中，不能僅僅僅把員工招招聘吸引優(yōu)勢(shì)勢(shì)人才就看作作成功的人力力資源管理。要要做到"招得來(lái)，留留得住，用得得好"，除了人力力資源的常用用技術(shù)手段外外，還要把人人力資源管理理活動(dòng)與企業(yè)業(yè)文化相結(jié)合合，把企業(yè)文文化的核心內(nèi)內(nèi)容貫輸?shù)絾T員工的思想之之中，表現(xiàn)在在其行為上，這這是企業(yè)文化化形成的關(guān)鍵鍵。具體的人人力資源管理理與企業(yè)文化化結(jié)合的做法法可以從以下下幾方面出發(fā)發(fā)：

首先，將企企業(yè)的價(jià)值觀觀念與用人標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)來(lái)。這要求企企業(yè)在招聘過(guò)過(guò)程中對(duì)招聘聘者進(jìn)行嚴(yán)格格的培訓(xùn)，而而在制定招聘聘要求時(shí)要有有專家的參與與，在招聘尚尚開(kāi)始前就已已描繪好所要要招聘的人員員的整體形象象，即事前的的招聘。在招招聘面試過(guò)程程中，根據(jù)分分析人的性格格特點(diǎn)及價(jià)值值觀念，與面面試要求與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)照，將將不合格的人人卡在企業(yè)的的大門之外，而而選擇對(duì)本企企業(yè)文化認(rèn)同同較高的人員員。在員工招招聘過(guò)程中，通通過(guò)事前的招招聘，保證了了企業(yè)招收適適合本企業(yè)文文化的人。

其次，將企企業(yè)文化的要要求貫穿于企企業(yè)培訓(xùn)之中中。這種培訓(xùn)訓(xùn)即包括企業(yè)業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也也包括非職業(yè)業(yè)培訓(xùn)。尤其其是非職業(yè)培培訓(xùn)，要改變變以往的生搬搬硬套的模式式，而應(yīng)采取取一些較靈活活的方式，如如非正式活動(dòng)動(dòng)、非正式團(tuán)團(tuán)體、管理游游戲、管理競(jìng)競(jìng)賽等方式，將將企業(yè)價(jià)值觀觀念在這些活活動(dòng)中不經(jīng)意意地傳達(dá)給員員工，并潛移移默化地影響響員工的行為為。

再次，企業(yè)業(yè)文化的要求求要溶入員工工的考核與評(píng)評(píng)價(jià)中。大部部分企業(yè)在評(píng)評(píng)價(jià)員工時(shí)，以以業(yè)績(jī)指標(biāo)為為主。即使有有些企業(yè)也提提出德的考核核，但對(duì)德的的考核內(nèi)容缺缺乏具體的解解釋，也缺乏乏具體量化的的描述，使考考核評(píng)價(jià)時(shí)各各人根據(jù)各人人的理解進(jìn)行行，并未起到到深化企業(yè)價(jià)價(jià)值觀的作用用。在考核體體系內(nèi)，要將將企業(yè)價(jià)值觀觀念的內(nèi)容注注入，做為多多元考核指標(biāo)標(biāo)的一部分。其其中對(duì)企業(yè)價(jià)價(jià)值觀的解釋釋要通過(guò)各種種行為規(guī)范來(lái)來(lái)進(jìn)行，通過(guò)過(guò)對(duì)鼓勵(lì)或反反對(duì)某種行為為，達(dá)到詮釋釋企業(yè)價(jià)值觀觀的目的。

最后，企業(yè)業(yè)文化的形成成，要與企業(yè)業(yè)的溝通機(jī)制制相結(jié)合，只只有達(dá)到上下下理解一致的的情況，才能能在員工心目目中真正形成成認(rèn)同感。這這要求人力資資源管理不但但要處理技術(shù)術(shù)型工作，也也不單單是人人力資源部門門獨(dú)有的工作作，而是要求求所有的管理理人員參與其其中，如此才才能形成公司司人力資源管管理的整體能能力，從而形形成核心能力力，建立起在在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中中的特有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二、企業(yè)文化與與人力資源管管理任何管理理都是有其特特定的文化背背景的，人力力資源管理的的文化背景尤尤為重要。中中國(guó)是個(gè)具有有悠久歷史的的東方大國(guó)，五五干年歷史文文化的沉淀形形成了獨(dú)特的的管理文化背背景。改革開(kāi)開(kāi)放以來(lái)，我我們從西方引引進(jìn)了大量的的管理思想和和管理方法，但但由于沒(méi)有對(duì)對(duì)中國(guó)的文化化背景進(jìn)行深深刻的研究，產(chǎn)產(chǎn)生了一些不不正確的觀點(diǎn)點(diǎn)和看法。例例如有人把管管理中的一些些不正當(dāng)?shù)男行袨楣谝浴爸袊?guó)特色”加以保留，反反認(rèn)為西方的的管理一無(wú)可可取，不切合合中國(guó)的國(guó)情情；也有人盲盲目地照搬某某一管理方法法，不去研究究適應(yīng)該方法法的條件和環(huán)環(huán)境，結(jié)果都都沒(méi)有達(dá)到預(yù)預(yù)期的效果。就就拿“競(jìng)爭(zhēng)”來(lái)說(shuō)，歐美美國(guó)家的文化化背景是開(kāi)展展個(gè)人間競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的絕好場(chǎng)所所，因?yàn)椤叭巳藶樽约杭海系蹫榇蟠蠹摇钡挠^念已經(jīng)經(jīng)根深蒂固，而而東方文化傳傳統(tǒng)對(duì)這種觀觀念卻難以接接受。如果把把東西方勞動(dòng)動(dòng)者的觀念做做一番比較的的話，管理上上的差異就更更明顯了。例例如，西方人人最不能接受受的是“喪失了自我”，而東方人人最不能接受受的是“我無(wú)所屬”；西方人尊尊重人與人之之間的平等，而而東方人注重重群體的和諧諧等。即使同同是東方國(guó)家家，文化之間間的差異同樣樣也是明顯的的。中國(guó)和日日本可以說(shuō)是是兩個(gè)有悠久久歷史淵源的的國(guó)家，然而而文化差異導(dǎo)導(dǎo)致了管理理理論和管理觀觀念的差異。中中國(guó)人受儒家家思想的影響響，“仁、義、理理、智、信”中以“仁”為先，因而而在管理中表表現(xiàn)出施“仁政”，避免傷人人感情，同情情弱者等。日日本雖然也受受儒家文化的的影響，但在在做人的理念念上表現(xiàn)為“忠、孝、勇”，以忠為先先，因而在管管理上極力排排斥不忠行為為，強(qiáng)調(diào)對(duì)上上級(jí)的絕對(duì)服服從，具有強(qiáng)強(qiáng)烈的等級(jí)觀觀念色彩等。管管理上的差異異還表現(xiàn)在不不同的企業(yè)文文化之中。企企業(yè)文化是個(gè)個(gè)較為復(fù)雜的的價(jià)值觀念體體系，行業(yè)特特征、發(fā)展歷歷史、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格、人員素素質(zhì)和觀念都都是影響這一一價(jià)值體系的的變量。一種種管理理念或或管理方法，在在這一企業(yè)可可以獲得極大大的管理成效效，而在另一一企業(yè)，可能能是完全行不不通的。但是是，這并不是是說(shuō)一個(gè)企業(yè)業(yè)的管理理念念是不可改變變的。為了企企業(yè)的生存和和發(fā)展，企業(yè)業(yè)必須不斷地地吸收先進(jìn)的的管理思想，改改進(jìn)管理方法法；但需要做做好充分的準(zhǔn)準(zhǔn)備，有計(jì)劃劃、分階段地地加以實(shí)施，其其中最關(guān)鍵的的是觀念上的的改變。通過(guò)過(guò)或利用企業(yè)業(yè)文化進(jìn)行管管理，是人力力資源管理發(fā)發(fā)展到今天的的必然要求，也也是企業(yè)管理理當(dāng)局所追求求的最高管理理境界，因此此，人們把企企業(yè)文化稱為為“管理的精髓”是不無(wú)道理理的。任何企企業(yè)都有自己己的文化，然然而這些文化化卻并不一定定都有利于企企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)的不斷提高高。許多企業(yè)業(yè)把自己的企企業(yè)文化精練練為類似“團(tuán)結(jié)，進(jìn)取取，拼搏，開(kāi)開(kāi)拓”的標(biāo)語(yǔ)或口口號(hào)，但是企企業(yè)員工的價(jià)價(jià)值觀念和行行為方式卻與與該文化大相相徑庭，其原原因就在于，這這些文化僅僅僅停留在少數(shù)數(shù)管理當(dāng)局的的理念之中，而而員工并沒(méi)有有予以充分的的認(rèn)同。企業(yè)業(yè)文化是全體體員工衷心認(rèn)認(rèn)同和共有的的企業(yè)核心價(jià)價(jià)值理念，它它規(guī)定了人們們的基本思維維模式和行為為模式，或者者說(shuō)是習(xí)以為為常的東西，是是一種不需要要思考就能夠夠表現(xiàn)出來(lái)的的東西，是一一旦違背了它它就感到不舒舒服的東西，而而且這些思維維模式和行為為模式，還應(yīng)應(yīng)該在新老員員工的交替過(guò)過(guò)程中具有延延續(xù)性和保持持性。一個(gè)優(yōu)優(yōu)秀的企業(yè)，就就是要?jiǎng)?chuàng)造一一種能夠使企企業(yè)全體員工工衷心認(rèn)同的的核心價(jià)值觀觀念和使命感感、一個(gè)能夠夠促進(jìn)員工奮奮發(fā)向上的心心理環(huán)境、一一個(gè)能夠確保保企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)的不斷提提高、一個(gè)能能夠積極地推推動(dòng)組織變革革和發(fā)展的企企業(yè)文化。戴戴高樂(lè)將軍有有一句名言，他他說(shuō)：“主義是暫時(shí)時(shí)的，而民族族是永存的?！边@就是在歷歷史發(fā)展的過(guò)過(guò)程中，社會(huì)會(huì)的形態(tài)會(huì)發(fā)發(fā)生若干變化化，但民族卻卻由于代表其其自己民族特特點(diǎn)的文化的的世代延續(xù)性性而得以不斷斷地生存和延延續(xù)。代表其其民族特點(diǎn)的的文化，是經(jīng)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的歷歷史沉淀而形形成的，其中中包含了數(shù)不不清的創(chuàng)新和和揚(yáng)棄，作為為一個(gè)民族的的文化和作為為一個(gè)企業(yè)的的文化，都需需要一個(gè)漫長(zhǎng)長(zhǎng)的“養(yǎng)成”過(guò)程，而決決不是少數(shù)人人精心地策劃劃一下就可以以解決的。但但同樣可以肯肯定的是，現(xiàn)現(xiàn)代的民族文文化和企業(yè)文文化，不再是是一個(gè)純粹的的自然選擇過(guò)過(guò)程，而是一一個(gè)更多需要要“人”參與的積極極的養(yǎng)成過(guò)程程。

”企業(yè)文化的“養(yǎng)成”過(guò)程，不是是一個(gè)(也不是能依依靠)自覺(jué)的過(guò)程程，它需要管管理當(dāng)局采用用各種形式向向全體員工不不斷地灌輸企企業(yè)的核心價(jià)價(jià)值理念，并并通過(guò)運(yùn)用管管理權(quán)威強(qiáng)化化員工對(duì)這些些價(jià)值理念認(rèn)認(rèn)同。因?yàn)椤袄砟睢笔且换厥?，而而“認(rèn)同”是另一回事事。我們沒(méi)有有辦法讓員工工自覺(jué)地放棄棄“我是打工的”，而接受“我是主人翁”的價(jià)值理念念；我們也不不可能僅通過(guò)過(guò)思想教育工工作就使人們們接受“上班不干活活就等于偷老老板的錢”的價(jià)值觀。管管理者的權(quán)威威性和制度的的權(quán)威性是企企業(yè)文化養(yǎng)成成過(guò)程中所不不可缺少的手手段。隨著我我國(guó)的改革開(kāi)開(kāi)放和世界經(jīng)經(jīng)濟(jì)一體化，企企業(yè)面臨著日日益激烈的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。在21世紀(jì)即將到到來(lái)之際，企企業(yè)應(yīng)以一種種什么樣的人人力資源管理理來(lái)迎接新世世紀(jì)的曙光呢呢?應(yīng)該認(rèn)識(shí)到到：追求卓越越的企業(yè)就是是追求卓越的的文化，而成成功的企業(yè)也也必然得力于于成功的文化化。先進(jìn)的企企業(yè)之所以能能夠戰(zhàn)勝落后后的企業(yè)，就就是因?yàn)橄冗M(jìn)進(jìn)企業(yè)的文化化比落后企業(yè)業(yè)的文化更能能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的的要求、更具具有生命力的的緣故。在人人類歷史發(fā)展展過(guò)程中，我我們一再看到到先進(jìn)文化取取代落后文化化的事例。就就中國(guó)來(lái)說(shuō)，歷歷史上就發(fā)生生過(guò)兩次大的的、由少數(shù)民民族統(tǒng)治中國(guó)國(guó)的事情。應(yīng)應(yīng)該說(shuō)，在當(dāng)當(dāng)時(shí)蒙文化與與滿文化相對(duì)對(duì)于漢文化來(lái)來(lái)說(shuō)是較落后后的文化，因因此蒙滿統(tǒng)治治者在許多方方面都延續(xù)“漢制”，甚至連自自己的生活方方式也發(fā)生了了潛移默化的的變化。這就就是“同化”的作用(同化實(shí)際上上包括了先進(jìn)進(jìn)文化逐漸取取代或部分取取代落后文化化的過(guò)程，同同時(shí)當(dāng)然也與與部分人長(zhǎng)期期脫離本民族族群體有關(guān))。文化的發(fā)發(fā)展是一個(gè)不不斷繼承和揚(yáng)揚(yáng)棄的過(guò)程，當(dāng)當(dāng)我們需要接接受某些異于于我們卻優(yōu)于于我們的文化化時(shí)，不能簡(jiǎn)簡(jiǎn)單斥責(zé)為“異化”，而應(yīng)視為為自身文化的的發(fā)展。因?yàn)闉?，繼承包含含了繼續(xù)保持持和發(fā)揚(yáng)自我我和非我文化化中的優(yōu)點(diǎn)，同同時(shí)揚(yáng)棄也包包括放棄并改改變自我和非非我文化中的的落后及不適適應(yīng)的東西。這這也是企業(yè)文文化發(fā)展的準(zhǔn)準(zhǔn)則。我們應(yīng)應(yīng)當(dāng)賦予企業(yè)業(yè)文化什么內(nèi)內(nèi)