機(jī)械院35年戰(zhàn)略010科研順序

第一章愿景、使命和目 機(jī)械院愿 機(jī)械院使 各功能體系定 機(jī)械院的總體目 機(jī)械院的階段目 第二章措 措施總體概 中短期具體措 中短期措施之一：規(guī)范治理結(jié) 中短期措施之二：健全管控體 中短期措施之三：明晰科研定 中短期措施之四：加強(qiáng)市場(chǎng)體 中短期措施之五：規(guī)范提升外 中短期措施之六：提高掃描效 中短期措施之七：加強(qiáng)集成業(yè) 中短期措施之八：發(fā)展工程公 中短期措施之九：實(shí)現(xiàn)技術(shù)趕 中短期措施之十：積極開展資本運(yùn) 中長(zhǎng)期具體措 中長(zhǎng)期措施一:大力發(fā)展重點(diǎn)規(guī)?；瘶I(yè) 中長(zhǎng)期措施二:做強(qiáng)資本運(yùn) 中長(zhǎng)期措施三:逐步實(shí)施.....................第三章科研定位與措 科研開發(fā)體系目標(biāo)與定 科研開發(fā)體系目 科研開發(fā)體系定 科研開發(fā)體系運(yùn)作模式設(shè) 宏觀運(yùn)作模式：構(gòu)架三級(jí)科研體 機(jī)械院/科研開發(fā)體系最終運(yùn)作模式設(shè) 機(jī)械院/科研體系運(yùn)作模式建立與實(shí)施步 機(jī)械院/科研體系宏觀運(yùn)作模式小 微觀運(yùn)作模式:項(xiàng)目運(yùn)作 解析課題承包 引入項(xiàng)目運(yùn)作 機(jī)械院 科研體系微觀運(yùn)作模式小 科研開發(fā)人員考核激勵(lì)模式設(shè) 對(duì)科研開發(fā)人員的考 對(duì)科研開發(fā)人員的激 第四章行業(yè)定位與運(yùn)作模 行業(yè)服務(wù)體系定 行業(yè)服務(wù)功能定 行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)定 行業(yè)、產(chǎn)業(yè)與科研的定 行業(yè)服務(wù)定位總 行業(yè)服務(wù)運(yùn)作模式設(shè) 行業(yè)服務(wù)運(yùn)作模式實(shí)施步 機(jī)械院/行業(yè)服務(wù)運(yùn)作模式實(shí)施步驟概 行業(yè)服務(wù)運(yùn)作模式第一階段工作要 建立所級(jí)行業(yè)服務(wù)組織辦公機(jī)制并輔以適當(dāng)?shù)睦鎾煦^機(jī)制各所按業(yè)務(wù)對(duì)所內(nèi)行業(yè)服務(wù)資源進(jìn)行清 行業(yè)服務(wù)運(yùn)作模式第二階段工作要 根據(jù)不同業(yè)務(wù)性與非性的差異來進(jìn)行發(fā)展模式設(shè) 所級(jí)尚沒能力開展而已經(jīng)具有，應(yīng)以適當(dāng)?shù)姆绞揭?行業(yè)服務(wù)運(yùn)作模式第三階段工作要 構(gòu)建以中機(jī)生產(chǎn)力促進(jìn)中心為平臺(tái)的大行業(yè)服務(wù)體 在技術(shù)服務(wù)和咨詢發(fā)展成熟時(shí)將其剝離，進(jìn)行運(yùn) 打造其他產(chǎn)業(yè)的平 第五 本章主要進(jìn)行總體定位，明確愿景、使命和目標(biāo)機(jī)械院的愿景是成為引領(lǐng)中國(guó)裝備制造業(yè)趕超世界先進(jìn)水平的科技集機(jī)械院的使命是成為制造類企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)秀提供者。以提升制造類企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力為己任。機(jī)械院的業(yè)務(wù)，無論是機(jī)械設(shè)備、系統(tǒng)集成、生產(chǎn)線還由于機(jī)械院不同于普通的企業(yè)，是由科研院所轉(zhuǎn)制而來，所以自身具有相對(duì)復(fù)雜的功能體系，包括科研體系、行業(yè)體系和體系，所以在進(jìn)行目標(biāo)設(shè)計(jì)之前，首先應(yīng)該對(duì)這三系進(jìn)行關(guān)系定位和發(fā)展定位。業(yè)、科研和行業(yè)發(fā)展的互動(dòng)來作為功能體系的定位（1－1）。2系 1市場(chǎng)2系 1市場(chǎng)11場(chǎng)市 2利性的行業(yè)、學(xué)會(huì)或需要性的認(rèn)證、檢測(cè)業(yè)務(wù)（見圖1－2）。 業(yè)化目標(biāo)，三是行業(yè)目標(biāo)（1－1）5年的發(fā)展，成為中國(guó)裝備制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)跑者；目標(biāo)是，五年內(nèi)產(chǎn)業(yè)銷售收入突破32億；行業(yè)發(fā)展目標(biāo)是五年內(nèi)制造業(yè)中小企業(yè)成長(zhǎng)的助推器。 32長(zhǎng)期階段目標(biāo)（1－3）。圖1－3院（）發(fā)展階段目院 ）的發(fā)

（技術(shù)趕超體系）上，即整體的財(cái)務(wù)、、投資、人力資源管控和市場(chǎng)、制。另外，中短期業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)應(yīng)放在處于優(yōu)秀業(yè)務(wù)區(qū)域的難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)，結(jié)合系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)和工程公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，以橫向和縱向業(yè)務(wù)為突破點(diǎn)進(jìn)行京內(nèi)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)傾斜發(fā)展，對(duì)重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)要給予和資源的大力支步完善的基礎(chǔ)上 除了抓整體管控外，應(yīng)把產(chǎn)業(yè)突破的重心向規(guī)?；拖嘁?guī)?；瘶I(yè)務(wù)傾斜，即的工作中心要從以業(yè)務(wù)為重點(diǎn)的難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)向與門的技術(shù)開發(fā)部門協(xié)同，構(gòu)建層次清晰、分工明確的三級(jí)科研開發(fā)體系。同時(shí)，在引入項(xiàng)目運(yùn)作制，并通過各種途徑將下設(shè)的虛擬 作階段，并在范圍內(nèi)有條件地推廣項(xiàng)目運(yùn)作制，適時(shí)將 央。同時(shí)，對(duì)前期的科技成果進(jìn)行孵化，協(xié)同產(chǎn)業(yè)構(gòu)筑新興的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)工作是對(duì)各所已有的行業(yè)服務(wù)資源和業(yè)務(wù)進(jìn)行厘清，并按照性和非性的方式進(jìn)行分類發(fā)展，將性業(yè)務(wù)和面向企業(yè)服務(wù)的非性業(yè)務(wù)以業(yè)務(wù)部門的形式設(shè)在各所生產(chǎn)力促進(jìn)中心下進(jìn)行發(fā)展。同時(shí)，在框架下共享各種行業(yè)服行業(yè)服務(wù)體系中長(zhǎng)期以一個(gè)平臺(tái)、兩種運(yùn)作為階段性目標(biāo)。在此階段，將期所內(nèi)行業(yè)服務(wù)資源整合的基礎(chǔ)上進(jìn)一步打造的行業(yè)服務(wù)大平臺(tái)。通 為達(dá)到機(jī)械院目標(biāo)，新華信認(rèn)為，機(jī)械院中短期的階段工作重點(diǎn)應(yīng)確定為“夯實(shí)基礎(chǔ)，歸束做強(qiáng)”；中長(zhǎng)期的工作重點(diǎn)在中短期工作的基礎(chǔ)上進(jìn)一步“重點(diǎn)突破，快速發(fā)展”（2－1）。 際化?？傮w來看，中長(zhǎng)期的重點(diǎn)措施可以總結(jié)為：發(fā)展重點(diǎn)規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)、做強(qiáng)資本運(yùn)營(yíng)、實(shí)施國(guó)際。規(guī)范治理結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必要前提，由于篇幅有限，只作機(jī)械院通過整體式改制模式，將最終形成以機(jī)械院（控股）公司為（見圖2－2）。股權(quán)多元化是指將機(jī)械院?jiǎn)我坏膰?guó)有改變?yōu)橛蓢?guó)有控股，多方參與的股權(quán)結(jié)構(gòu)，并實(shí)現(xiàn)員工持股。同時(shí)將機(jī)械院改制為完全意義上的公位，我們明確了在管理模式上應(yīng)選擇管理型（見表1－1），管理型的管控模式在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上強(qiáng)調(diào)組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，強(qiáng)調(diào)培育協(xié)同效應(yīng)；對(duì)下屬單位的管理主要是通過規(guī)劃進(jìn)行管理；在管理上，不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過掌握子公司，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被投資業(yè)務(wù)的組合優(yōu)追求實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理以規(guī)劃進(jìn)行管理總通過總部業(yè)務(wù)管理部門注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)控股公司的總部人員精對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)，并不斷捕捉資購和、轉(zhuǎn)功能為資產(chǎn)管理和區(qū)單的提下追求資源的優(yōu)化配協(xié)人公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過掌握子公司股控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)功能為資產(chǎn)管理和司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股公的技術(shù)日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒有一個(gè)特定的產(chǎn)用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)母公司通過控股方式形成理企總部母公司根據(jù)外部環(huán)境和通掌子公業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司體動(dòng)般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多、、體系。只做簡(jiǎn)單介紹，不做詳細(xì)闡述，具體內(nèi)容詳見相關(guān)專題報(bào)告。建立管理體系，機(jī)械院應(yīng)通過建設(shè)四大管理流程來對(duì)下屬公司進(jìn)行管理，提高控制力和運(yùn)作效率，最終建立、投資、人力資源管理體系初步框架（2－3）。

規(guī)劃2.財(cái)務(wù)規(guī)劃3.投資管理 規(guī)劃2.財(cái)務(wù)規(guī)劃3.投資管理4.務(wù)最運(yùn)生產(chǎn)管理服控體系作為一個(gè)整體，通過各個(gè)管理流程的交流和互動(dòng)，完成對(duì)的科學(xué)管理和有效控制（2－4）。其中，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理體系，加強(qiáng)資源調(diào)配要從預(yù)算管理、內(nèi)部審值；額實(shí)行總量等；財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置，重大項(xiàng)目的集中調(diào)度；通過內(nèi)部另外，人力資源規(guī)劃是保障機(jī)械院目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，機(jī)械院必須從以下面加強(qiáng)：平；通過MBA培訓(xùn)，提高已有管理人員的管理水平。機(jī)械院人才規(guī)劃：加強(qiáng)和各二級(jí)公司的部門建設(shè)；外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)一批高水平的專業(yè)人才充實(shí)到和各二級(jí)公司的部門完善薪酬和制度：建立以崗位貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬制度；建立績(jī)效導(dǎo)向的員工方案。套相對(duì)獨(dú)立的科研開發(fā)體系。由于篇幅有限，只作簡(jiǎn)單介紹，不作詳細(xì)闡述，具體內(nèi)容詳見相關(guān)專題報(bào)告。按照科研發(fā)展，在宏觀上，機(jī)械院應(yīng)分三（見下圖）機(jī)械院應(yīng)該建立以市場(chǎng)研究和分析為基礎(chǔ)的體系。體系主要包括七在機(jī)械院中短期的重點(diǎn)業(yè)務(wù)－和難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)中，2/8原則體現(xiàn)的非重點(diǎn)客戶關(guān)系管理的工作，使企業(yè)盡可能成為客戶的伙伴（見下圖）建議從研發(fā)、制造、、物流、和財(cái)務(wù)等各個(gè)方面出發(fā)，打造全員參與的由于機(jī)械院和各下屬公司均有自己的品牌，所以對(duì)的品牌進(jìn)行管理院品牌的依賴度（2－8），因此要進(jìn)行品牌管理，必須針對(duì)各所情況進(jìn)行合

所

響力和地域?qū)C(jī)械院的各類產(chǎn)業(yè)品牌分成幾類（2－9）：機(jī)科中機(jī)生產(chǎn)力促進(jìn)中低京 京按照改制方案，各所原有的行業(yè)品牌和科研品牌應(yīng)歸屬在機(jī)械院下首先確定機(jī)械院的統(tǒng)一品牌“機(jī)科”，京內(nèi)品牌采取逐步過渡到統(tǒng)一品牌的方式?？紤]到京內(nèi)自動(dòng)化、機(jī)電所和機(jī)科的整合，最終要形成統(tǒng)一的機(jī)公司在分立式改制時(shí)，新設(shè)公司就可以命名為“鄭州機(jī)科齒輪”或“機(jī)降低成本，增加競(jìng)爭(zhēng)力（2－12）?！啊啊拌b于機(jī)械院業(yè)務(wù)特點(diǎn)，主要生產(chǎn)方式是按單設(shè)計(jì)生產(chǎn)，所以主要應(yīng)采取性生產(chǎn)外協(xié)。性生產(chǎn)外協(xié)是指按單設(shè)計(jì)生產(chǎn)，主要是指企業(yè)收到客戶訂單后，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)、制造，然后按顧客的需要進(jìn)行分銷配送（2－2）。統(tǒng)。（2－13）企服客深、做強(qiáng)，如圖6－13所示。Y=f(θ,r,υ)中的Y表示技術(shù)掃描業(yè)務(wù)的掃描業(yè)績(jī)或效果，θ表示掃描的中心角，r，υ表示掃描速度，f函數(shù)，表明θ、r、υ三個(gè)變量與業(yè)績(jī)Y務(wù)的特點(diǎn)是θ大，r，υ慢，未來我們建議通過減小θ，增長(zhǎng)r，提高υ來達(dá)首先，我們建議通過適當(dāng)縮小掃描中心角θ，Y。一方面我代市場(chǎng)；另一方面，我們可以通過以為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)歸束來減小θ，未來大力發(fā)展市場(chǎng)和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力都較高的難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)。其次，通過適當(dāng)增長(zhǎng)掃描半徑r，來提高掃描業(yè)績(jī)Y。未來，為了增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁，提高自身業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，我們需要在短期性（3）產(chǎn)品開發(fā)的基礎(chǔ)上，成立專門的研發(fā)機(jī)構(gòu)，積極從事中長(zhǎng)期性（3）產(chǎn)品開發(fā)和從事部分有較大市場(chǎng)前景并與我們方向相一致的應(yīng)用研究開發(fā)，從而提升我們的研發(fā)深度，為我們的發(fā)展提供持久的、關(guān)鍵性的技術(shù)支持。然后，通過逐步加快掃描速度υ，來提高掃描業(yè)績(jī)Y。提高掃描速度主要有采取內(nèi)外部客戶考核、關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核、預(yù)留、技術(shù)入股和產(chǎn)業(yè)銷售提成等激最后，需要從角度整合掃描平臺(tái)（見圖2－15），由部門和其他相關(guān)對(duì)各二級(jí)公司的掃描業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的指導(dǎo)和。這樣一方面可以通過整合資源和配置資源來實(shí)施的管理，另一方面也便于形成優(yōu)勢(shì)互我們認(rèn)為，機(jī)械院應(yīng)通過降低成本和產(chǎn)品增值來驅(qū)動(dòng)橫向（系統(tǒng)集成等）業(yè)務(wù)的發(fā)展（2－16）。對(duì)于降低成本，一方面我們可以通過增加產(chǎn)品化來進(jìn)行產(chǎn)品增值；第三可以通過信息化的提升自身服務(wù)水平來達(dá)成增值目前機(jī)械院處于橫向業(yè)務(wù)的初級(jí)階段，未來應(yīng)借鑒國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的運(yùn)作模式，向高級(jí)階段發(fā)展（見圖2－17）。業(yè)務(wù)的發(fā)展主要分為三個(gè)階第三階段是技術(shù)服務(wù)整合、良好全程服務(wù)以及掌握技術(shù)和制造的階段，這個(gè)另外，在業(yè)務(wù)的發(fā)展中，機(jī)械院可以用三大基礎(chǔ)來實(shí)現(xiàn)從機(jī)械裝備供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)力提供者的目標(biāo)。這三大基礎(chǔ)是客戶流程知識(shí)、機(jī)械相關(guān)技術(shù)的集成和以行業(yè)為基礎(chǔ)的技術(shù)服務(wù)和咨詢，以此為基礎(chǔ)客戶技術(shù)領(lǐng) 客戶生產(chǎn)率提客客戶技術(shù)領(lǐng) 客戶生產(chǎn)率提客 流的這三大基礎(chǔ)依靠?jī)?nèi)部知識(shí)作為支持，并且相互影響，來保證機(jī)械院的發(fā)展（見圖2－19）。機(jī)械相關(guān)技術(shù)集成裝備為各種技術(shù)提供應(yīng)用載體，同時(shí)為流程的知識(shí)反饋；客戶流程的知識(shí)為集成和技術(shù)服務(wù)咨詢提供知識(shí)支持；以行業(yè)為基礎(chǔ)的技術(shù)服務(wù)和咨詢?yōu)榧商峁┹d體，并為客戶流程知識(shí)反饋技術(shù)信息。當(dāng)然我們的技術(shù)是先進(jìn)制造技術(shù)、機(jī)電高新技術(shù)、制造業(yè)信息化技術(shù)和新材料及工程應(yīng)用技術(shù)?？涂?流機(jī)電 制造體化 信息新技 技信 支展開工程承包業(yè)務(wù)。為此，對(duì)一院進(jìn)行分立式改制，將在新建公司，承繼一多方面資源的支持，在一院的新建企業(yè)中，將實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，讓機(jī)科和機(jī)械院的二級(jí)院所都進(jìn)行參股，使一院和機(jī)械院的各個(gè)單位形成上的聯(lián)系，為為了新工程公司的持續(xù)發(fā)展和有效發(fā)揮其作用，我們應(yīng)確立新工程公司新工程公司應(yīng)積極發(fā)揮裝備制造優(yōu)勢(shì)，近期業(yè)務(wù)選擇以“工程設(shè)計(jì)＋設(shè)備采購”（見下圖）為組合，積極開展相關(guān)業(yè)務(wù)，最終在自身業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。工程施工程施 試運(yùn)行及服）共共施工管理和監(jiān)理各另占自做：20分包：5分包：5施工管理和監(jiān)理各隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)集中度將日益增大，在全球趨勢(shì)下，國(guó)內(nèi)公司會(huì)爭(zhēng)取的國(guó)際市場(chǎng)份額，國(guó)外工程總承包商也將介入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)更加多樣的競(jìng)爭(zhēng)策略（6－24），實(shí)現(xiàn)自身業(yè)務(wù)的全面發(fā)展，同時(shí)帶動(dòng)能，發(fā)揮對(duì)機(jī)械院整體的支持。進(jìn)口替代市場(chǎng)，以歸束后的掃描業(yè)務(wù)為目標(biāo)領(lǐng)域，以業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)要實(shí)現(xiàn)技術(shù)趕超，機(jī)械院應(yīng)以和市場(chǎng)為導(dǎo)向，形成部門、市場(chǎng)部養(yǎng)出提升機(jī)械院競(jìng)爭(zhēng)力的堅(jiān)強(qiáng)基礎(chǔ)。進(jìn)行技術(shù)趕超的幾個(gè)主要步驟分別為：重點(diǎn)市場(chǎng)領(lǐng)域篩選、技術(shù)產(chǎn)品、在建立對(duì)重點(diǎn)領(lǐng)域進(jìn)口市場(chǎng)的—引進(jìn)/模仿—消化—自主創(chuàng)新的技術(shù)趕超體系中，各個(gè)都應(yīng)該積極參與并進(jìn)行合理分工協(xié)作。其中針對(duì)不同但就一般情況而言，可以將在不同環(huán)節(jié)中的重點(diǎn)參與部門進(jìn)行歸納如下（6技術(shù)部門的合理分工和協(xié)作是開展持續(xù)技術(shù)趕超的有效；投資和其他各相關(guān)終能實(shí)現(xiàn)機(jī)械院產(chǎn)業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。為了實(shí)現(xiàn)的式發(fā)展，機(jī)械院應(yīng)該在中短期積極創(chuàng)造條件，爭(zhēng)取利用各種資本運(yùn)營(yíng)為產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供機(jī)會(huì)和支持。下面，就機(jī)械院中國(guó)內(nèi)A：H及其它海外的所。中國(guó)主板A中國(guó)主板B中國(guó)主板A中國(guó)主板B國(guó)家市英為境內(nèi)企業(yè)吸主要為高增長(zhǎng)的新興公司籌為英國(guó)本土及國(guó)際性大型機(jī)構(gòu)提供融資渠道3改組設(shè)立公司的原有企業(yè)或作為公司主要1年?duì)I運(yùn)或5000元最少年業(yè)務(wù)發(fā)起人的國(guó)有內(nèi)沒有重大違5，000萬元人民達(dá)1億港元上市時(shí)市值最少7500上市時(shí)市值須達(dá)70萬3年連續(xù)盈利紀(jì)年不少于6%3年合計(jì)000利﹙1須達(dá)2，000達(dá)3，000港元最近1年或最近3年之其中2年的全年除稅前凈1003年盈25行4億元股本以上的可少于15股1，000股以上1，000人向社會(huì)發(fā)行的股份須達(dá)公司總數(shù)的4社會(huì)發(fā)行的比例達(dá)15%以上5000的25﹙以較高者為降至10%公眾須持有110萬股，而該批股800萬或公眾須持有110萬股，而該批股1，800萬或公眾須持有110萬股，而該批股2，最低公眾股不少于總股本的國(guó)外機(jī)構(gòu)投資國(guó)內(nèi)及國(guó)際機(jī)構(gòu)投資者NASDAQ英國(guó)主要為高增長(zhǎng)的新興公司籌金為本土與海外的中、小型公司，包括新成立的公司籌集2年；若營(yíng)業(yè)額、總資產(chǎn)值或市值超過5持值達(dá)1.5億港1務(wù)可減至11年?duì)I運(yùn)4，600上市時(shí)市值最萬沒有最低要最近1近32沒有特定要求但上市企業(yè)必需要有沒有最低稅前凈收益為75景和高增長(zhǎng)性市值40億元以下：253，000市值40億元以上：2010公眾須持有最100而該批總價(jià)值最少500最少占已同時(shí)持有證劵的公眾之?dāng)?shù)目不得少于風(fēng)險(xiǎn)管理基金及充份了解市內(nèi)、外的機(jī)構(gòu)機(jī)科擬進(jìn)行資產(chǎn)置換，將自動(dòng)化所和機(jī)電所整體置換進(jìn)入公司，這一舉措按照中國(guó)監(jiān)督的有關(guān)法令，將給公司的經(jīng)營(yíng)期間連續(xù)計(jì)算－中國(guó)于２００３年發(fā)出“關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范首次上市有關(guān)工作”(證監(jiān)字[2003]116號(hào))，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，“自2004年1月1日起，人申請(qǐng)首次公開并上市，應(yīng)當(dāng)自設(shè)立 的業(yè)務(wù)。因重大、、置換資產(chǎn)、公司合并或分立、重大增資或減資以及其他重大資產(chǎn)重組行為，導(dǎo)致人的業(yè)務(wù)發(fā)生重大變化的，有關(guān)行為完成滿三年后，方可申請(qǐng)上市”。根據(jù)上文規(guī)定，機(jī)科應(yīng)該只能在資產(chǎn)置換完畢相對(duì)于國(guó)內(nèi)上市，海外上市程序簡(jiǎn)潔，時(shí)間容易掌握。于上市，2（包括一年輔導(dǎo)期）。海外上市再融資靈活，時(shí)間及的限制較大陸更少，有利于企業(yè)持續(xù)地從資本市場(chǎng)募金?？梢宰杂善渌鹑诠ぞ?，如債券、認(rèn)海外市場(chǎng)高度發(fā)達(dá)，可以充分運(yùn)用多種金融工具及資本運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的式發(fā)展。有利于建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治國(guó)內(nèi)公司在海外上市，有利于提高公司的知名度、幫助企業(yè)及：，綜合分析以上因素，我們認(rèn)為選擇海外創(chuàng)業(yè)板上市將比較適合機(jī)科。在不同的海外創(chuàng)業(yè)板、新加坡創(chuàng)業(yè)板及NASDAQ各有特點(diǎn)創(chuàng)業(yè)：，1)資本市場(chǎng)發(fā)展相當(dāng)成熟，且規(guī)模較大，資本市場(chǎng)長(zhǎng)期以來受2)具有其他地區(qū)市場(chǎng)無法比擬的區(qū)位優(yōu)勢(shì)和文化優(yōu)勢(shì)，國(guó)內(nèi)企業(yè)在 3)國(guó)內(nèi)企業(yè)海外上市統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)再次證明了是國(guó)內(nèi)企業(yè)較佳的上市地高高大強(qiáng)差短結(jié)論：創(chuàng)業(yè)板是機(jī)科比較理想的上市地點(diǎn)在創(chuàng)業(yè)板上市需注意的關(guān)鍵問題經(jīng)營(yíng)：擬上市公司需要有連續(xù)24個(gè)月的活躍業(yè)務(wù)于活躍業(yè)務(wù)期間在基本上相同的管理層及擁下營(yíng)運(yùn)量股東必須合共持有不少于公司已股本的投資者希望見到有及高成長(zhǎng)的上市公司，上市公司的科技含量是為配合上市工作，機(jī)科可以先概念整合，再實(shí)際整合，以迅速達(dá)到上首先將重組后的機(jī)科各業(yè)務(wù)用機(jī)械裝備制造和系統(tǒng)集成的概念進(jìn)行統(tǒng)一理分工協(xié)作的建立和公司整體管控體系的健全，將機(jī)科改造成一個(gè)真正組織有序，主業(yè)突出的高科技企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)板成功上市。個(gè)的發(fā)展；企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)壯大的成果；行產(chǎn)業(yè)投資。機(jī)械院可以與其他的投資者一同發(fā)起設(shè)立投資公司（見下圖）設(shè)立目的：帶動(dòng)下游的發(fā)展，為機(jī)械院創(chuàng)造更為良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。張期。應(yīng)采取分批投資的策略，單筆投資總額最好控制在500-2000萬之投資退出：投資的退出期一般為3－8年。退出的選擇主要有–市–市 部…–…–…圖2—30：產(chǎn)品構(gòu)成圖力

建

因此，機(jī)械院要發(fā)展規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)，應(yīng)圍繞建立全面能力，其中應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)的能力是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的研發(fā)能力，提供高性價(jià)比產(chǎn)品的能力和市場(chǎng)化市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)運(yùn)作能力：市場(chǎng)能力；客戶服務(wù)能力；人力資源管理力提供高性價(jià)比產(chǎn)品：企業(yè)流程再造和優(yōu)化；全面；成本領(lǐng)先略（6－30）。另外，內(nèi)外部環(huán)境的快速變化，機(jī)械院相關(guān)企業(yè)需要根據(jù)規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)的特點(diǎn)和需要，通過企業(yè)流程優(yōu)化（再造－提升）來加強(qiáng)成本控制，提高競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)流程再造應(yīng)優(yōu)先進(jìn)行、財(cái)務(wù)、技術(shù)、供應(yīng)四大體系的系統(tǒng)提升（見同時(shí)，機(jī)械院規(guī)?；髽I(yè)和業(yè)務(wù)應(yīng)加強(qiáng)，建立貫穿全流程的自主式全面能力和體系（見下圖）。PDCA循環(huán)的特點(diǎn)是：大環(huán)套小環(huán)，企業(yè)總部、車間、班組、員工都可進(jìn)行PDCA循環(huán)，強(qiáng)調(diào)連續(xù)改市場(chǎng)能力：產(chǎn)品開發(fā)；產(chǎn)品定價(jià)；建設(shè)；產(chǎn)品促銷資本運(yùn) 目的

合資/合向合資公司或合可未來的值對(duì)其他行業(yè)的戰(zhàn)發(fā)展尤其適用獲 、決策，并要做到四有四無：1.有所為有所不為：在合適的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)開展資本能會(huì)遇到許多機(jī)遇和不可知（見表2－8），機(jī)械院應(yīng)該盡快自身做實(shí)作強(qiáng)，12～34～516型的機(jī)械院劃歸市管1616家國(guó)資委直屬科研院所中處于中上游水平；（見下圖16家國(guó)資委直屬科研院所03郵電科 (大唐

8

26.9 16家國(guó)資委直屬科研院所中也處于中上游水平（見下--(大 - - - 中長(zhǎng)期措施三:逐步實(shí)在趨勢(shì)日趨明顯的今天，機(jī)械院產(chǎn)業(yè)中長(zhǎng)期必然會(huì)的機(jī)遇和。 念、產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)、機(jī)制等的廣闊內(nèi)涵決定了將是一個(gè)系統(tǒng)工程，其進(jìn)程將是一個(gè)分梯次，有序推進(jìn)的過程。中國(guó)走道路比較成功的海爾從1990年到德國(guó)199762001年海外營(yíng)業(yè)額占總銷售額的14％左右，走過了12年的歷程。因此，機(jī)械院必須提前進(jìn)行各方面情況的了解和條件的創(chuàng)造，為運(yùn)作的長(zhǎng)設(shè)立分/子公 實(shí)際運(yùn)實(shí)現(xiàn)國(guó)際拓展選擇國(guó)際拓展確定國(guó)際拓展以下幾方面的成2種族淵源或缺乏33意5便文化背景相近的發(fā)展中國(guó)家的政距離近的東南亞在需求上偏好低東南亞市場(chǎng)優(yōu)于治偏好和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的開放政策有利于公司的國(guó)際鄰國(guó)優(yōu)于其他地成本服務(wù)和產(chǎn)品對(duì)機(jī)械院有吸引

目 近 中遠(yuǎn)間接出口——通過中介或是中間商提供出口所直接出口——更具進(jìn)攻間接/直接出口的風(fēng)險(xiǎn)較與國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)部分的整合較為獲得較高回報(bào)的可能性高股權(quán)合資－共同擁有一品非股權(quán)－契約性的術(shù)服務(wù)最終通過合理的實(shí)施步驟和規(guī)范科學(xué)的管理和控制，完成機(jī)械院的國(guó)際 科研開發(fā)體系目標(biāo)與定科研開發(fā)體系目求，提出科研體系的總體目標(biāo)如下圖3-1所示。機(jī)械院/未來的總體目標(biāo)是“裝備制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)跑者”，同時(shí)在當(dāng)前、中短期和中長(zhǎng)期的階段性目標(biāo)分別為：“準(zhǔn)確定位”，“逐步過渡完善體系”和“產(chǎn)研結(jié)合協(xié)調(diào)發(fā)2004 2005 2006 2007

2008

2009

3-2所示。并在此基礎(chǔ)上完成對(duì)科模糊的研發(fā)體系定 清晰的研發(fā)體系定3-3所示。過去過去未來根據(jù)國(guó)際通用的分類方法，科學(xué)研究分為基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、產(chǎn)3-1所示。內(nèi)3-4所示，在我國(guó)科技前，科研院所占據(jù)著重要的位置，連接著研發(fā)上游基礎(chǔ)研究的主體和高等學(xué)校與下游的產(chǎn)品所和企業(yè)，得到了國(guó)家在政策和財(cái)政/

經(jīng)過1985年以來的科技，國(guó)家一方面加強(qiáng)了對(duì)、高等學(xué)校業(yè)或企業(yè)的一部分，而對(duì)行業(yè)基礎(chǔ)共性則減少了在應(yīng)用研究上的財(cái)政支3-5所示。/

基礎(chǔ)研 產(chǎn)品開國(guó)家國(guó)家未來科研體系在國(guó)家科技創(chuàng)新體系中應(yīng)定位于應(yīng)用研究，應(yīng)用基礎(chǔ)研究領(lǐng)域，填補(bǔ)國(guó)家科技創(chuàng)新體系中的真空地帶。發(fā)揮長(zhǎng)期的技術(shù)積累和品牌些與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展相匹配的項(xiàng)目，如圖3-6所示。未來科研體系在行業(yè)服務(wù)體系中應(yīng)定位于應(yīng)用研究的后端與產(chǎn)品開發(fā) 3-5年內(nèi)要逐漸由主要為國(guó)家服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橄驀?guó)家和自身產(chǎn)形成結(jié)構(gòu)清晰的科研開發(fā)構(gòu)架 團(tuán)在內(nèi)的三級(jí)研發(fā)運(yùn)作模式，如圖3-8所示。無無技技技技技技術(shù)術(shù)術(shù)術(shù)開開開開發(fā)發(fā)發(fā)發(fā)部部部部門門門門的成立，可以有三種形式：部門形式、形式和子公司形3-9所示。通過比較，我們可以看到，分的核算。同時(shí)，的形式也有利于未來將孵化成功的項(xiàng)目在優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)案例優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)案例

部門

上廣電（未來的可以直接設(shè)立在機(jī)械院下面，亦可以設(shè)立在未來的企業(yè)機(jī)科下面。比較兩種不同方案的優(yōu)缺點(diǎn)，我們認(rèn)為，將設(shè)立在機(jī)科下面，盡管可以起到抵稅的作用，但同時(shí)也會(huì)降低機(jī)科的盈利水平，稀釋未來激勵(lì)的效果。而直接隸屬于機(jī)械院可以很好地面向全院進(jìn)行服務(wù)。因此，建議將下掛在機(jī)械院，如圖3-10所示。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

在機(jī)科中起影響機(jī)科的整體水平未來的選址，一部分人可能會(huì)提出建在京外的方案，畢竟未的下屬企業(yè)將橫跨六省一市，選址上存在京內(nèi)、京外兩個(gè)方案。但我們認(rèn)為，盡管從成本的角度將設(shè)在京外是一種可選的方案，但作為未來的成本中心，評(píng)價(jià)其成功與否的重要標(biāo)志是能否出成果，而非成本3-11所示。低，但同時(shí)研發(fā)資源的獲取比較容易。而作為我國(guó)科技、教育的中心，有著豐富的研發(fā)資源。單從每年的研發(fā)投入?yún)^(qū)域情況比較，我們就可以看出的研發(fā)投放量約占研發(fā)總投入的四成，是我們京外幾省研發(fā)總投入的2.53-12前面的表明，牽頭的科研開發(fā)體系一般有四種層過比較，我們認(rèn)為三層級(jí)的科研開發(fā)體系層次清晰，分工明確，適合機(jī)械院/3-13所示。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)案例優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)案例 未來機(jī)械院/三級(jí)科研開發(fā)體系包含了機(jī)械院/一級(jí)的，各所的技術(shù)中心和所級(jí)下面門/中心的技術(shù)開發(fā)部門。各個(gè)層次的定位與分3-14所示。 做未來1—未來的功能定位取決于未來對(duì)它的輸入和輸出的要求。從的整體發(fā)展，另一個(gè)是學(xué)科發(fā)展的技術(shù)信息。而從輸出角度，應(yīng)至少包括如下四個(gè)部分：制定技術(shù)、研發(fā)技術(shù)成果、孵化產(chǎn)業(yè)技術(shù)、協(xié)同產(chǎn)業(yè)發(fā)3-15。輸輸

對(duì)于綜合性大項(xiàng)目的研發(fā)，只是整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)中的一員，3-17。

設(shè)計(jì)如圖3-18所示?？傮w上，隸屬于機(jī)械院/，同時(shí)接受來自集團(tuán)和技術(shù)的、技術(shù)輸入。而在其內(nèi)部自身包含為實(shí)現(xiàn)四大基礎(chǔ)管理（包含技術(shù)的制定）的模塊，和負(fù)責(zé)成果轉(zhuǎn)化與產(chǎn)業(yè)協(xié)同機(jī)械院

技術(shù)輸 基礎(chǔ)管 成果轉(zhuǎn)化與產(chǎn)業(yè)協(xié)40－6040－60 外，未來的科研開發(fā)體系還應(yīng)充分利用好體系外部的各種研發(fā)資源，使的研發(fā)體系得到有效地外延，如圖3-19所示。在機(jī)械院/的三級(jí)研發(fā)體系與 院院3-3所示。提出少量前瞻對(duì)已有的技術(shù)開發(fā)孵化現(xiàn)有技術(shù)開發(fā)與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展相匹配的競(jìng)開發(fā)與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展相匹配的競(jìng)爭(zhēng)前以資源為導(dǎo)兼顧資源導(dǎo) 3-20所示。在此階段， 承接的綜合類研發(fā)項(xiàng)時(shí)，在研究室的建設(shè)上，采取虛擬的方式，人員編制在研究3-21。---- 的負(fù)責(zé)完成，具體模式見圖----√√√√研究室研究室研究室研究室研究室研究室√√虛擬研究室的設(shè)立應(yīng)參照如下創(chuàng)新、市場(chǎng)、、成本四個(gè)原則虛擬研究室所研發(fā)的項(xiàng)目應(yīng)該是各所級(jí)研發(fā)中心沒有或不愿進(jìn)行研發(fā)虛擬研究室是因方向而設(shè)，在課題選擇上應(yīng)該具有良好的市場(chǎng)潛力虛擬研究室的研發(fā)方向必須符合未來的整體發(fā)展虛擬研究室承擔(dān)的課題應(yīng)盡量利用現(xiàn)（特別是京內(nèi)研發(fā)設(shè)備和資源 項(xiàng)目的研發(fā)。而各所也在第一階段的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加入與各所自身產(chǎn)業(yè)相關(guān)研發(fā)項(xiàng)目研究。如圖2-23。 第一層級(jí)：院 層第一層級(jí)：院 層第二層級(jí)：所/第二層級(jí)：所/ 央作實(shí)，通過各種途徑購置相關(guān)的實(shí)驗(yàn)器材和設(shè)備，建立真正實(shí)體化運(yùn)作 。具體結(jié)構(gòu)如圖2-24所示。機(jī)械院機(jī)械院中央實(shí)……央中 --------國(guó)家國(guó)家試驗(yàn)設(shè)備/與高校，等開展橫向合試驗(yàn)設(shè)備/對(duì)于已經(jīng)具備的實(shí)驗(yàn)設(shè)備/儀器可以采取直接劃撥產(chǎn)劃撥的形式，直接劃入相應(yīng)的子公司。而外部孵化通過引入外部的資源，公司形象和價(jià)。后者可用于未來新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)的培育。詳見圖3-26所 “體系成熟階段”時(shí)，整體的發(fā)展已經(jīng)符合了前面論述的成立三個(gè)條件。此時(shí)，隨著自身母子公司架構(gòu)的建立和成熟，研發(fā)體系的架構(gòu) 年度內(nèi)產(chǎn)品的開發(fā)和工藝的完善，如圖3-27。 產(chǎn) 產(chǎn) 產(chǎn)品事業(yè)部/產(chǎn)品事業(yè)部/基層企業(yè)/做未來1基層企業(yè)/—同時(shí)，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也最終成形，在接受到的兩大輸入后，便可以通過下屬三大職能模塊對(duì)行輸出，如圖3-28所示。機(jī)械院機(jī)械院-------- 微觀運(yùn)作模式:在宏觀的科研運(yùn)作結(jié)構(gòu)搭建的過程中，我們還必須同時(shí)關(guān)注科研項(xiàng)目在微觀層面的運(yùn)作。因?yàn)椋绻颜w的科研運(yùn)作體系比作是骨骼的話，科研項(xiàng)目的微觀運(yùn)作模式則是科研體系的血和肉。沒有這種微觀基礎(chǔ)，沒有項(xiàng)目運(yùn)作層面地高效與協(xié)調(diào)，就沒有真正“豐滿”的科研“機(jī)體”。在微觀層面上，針對(duì)目前的現(xiàn)狀，我們建議應(yīng)逐步導(dǎo)入以項(xiàng)目運(yùn)作為3-29。 技術(shù)成 技術(shù)成轉(zhuǎn) 孵在我國(guó)科技之前，科研院所尚沒有進(jìn)入市場(chǎng)，主要收入是國(guó)家的3-30所示。填報(bào)課題填報(bào)課題/國(guó)家科技體制的，將科研院所推向了市場(chǎng)。沿襲承包的實(shí)質(zhì)，課題承3-31 技術(shù)成 技術(shù)成轉(zhuǎn) 孵

下面，我們按照現(xiàn)有課題承包制的流程，以機(jī)科為例對(duì)流程上的各個(gè)環(huán)1后交由其所在部門經(jīng)理簽字公司基本上不會(huì)對(duì)申報(bào)的資料進(jìn)行，除非是某些重大課題，而對(duì)于這類課題的也主要是從合同金額和技術(shù)2多數(shù)以項(xiàng)目課題組的少數(shù)重大課題以院名義進(jìn)行課題申請(qǐng)的公司制度，大多，一般是在合項(xiàng)目項(xiàng)目運(yùn)作基本全由課題組負(fù)責(zé)人牽頭的全體課題組成員課題全權(quán)負(fù)責(zé)，公司司沒有統(tǒng)一訂貨標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目運(yùn)作基本全由課題組負(fù)責(zé)人牽頭的全體課題組成員課題全權(quán)負(fù)責(zé)，公司司沒有統(tǒng)一訂貨標(biāo)準(zhǔn)，4成果以對(duì)方驗(yàn)收合格通過表示項(xiàng)公司基本上不做項(xiàng)目結(jié)束前成果基本由項(xiàng)目組成員目完成質(zhì)量的監(jiān)督和5技術(shù)成果轉(zhuǎn)化沒有選擇性的造成了公司技術(shù)資源的自然67部分項(xiàng)目投入大量的人力研人力資源的浪費(fèi)和固定資產(chǎn)項(xiàng)目組承擔(dān)了項(xiàng)目運(yùn)行中一項(xiàng)目成果在市場(chǎng)推廣活動(dòng)和3——5年家服務(wù)的科研項(xiàng)目中尚可勉強(qiáng)維系，而在為自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供原動(dòng)力過程中就將會(huì)出問題?？蒲匈M(fèi)用，表現(xiàn)在財(cái)務(wù)上是一筆收益。技術(shù)成果轉(zhuǎn)換了，我們更可以獲取的團(tuán)改制的進(jìn)一步推進(jìn)，課題承包制將構(gòu)成發(fā)展的重大。3-32。

門?專注于各自負(fù)責(zé)的科技創(chuàng)新環(huán)節(jié)，同時(shí)分工合作，用空間換時(shí)間，提高科技成果的轉(zhuǎn)換率，詳細(xì)分工見圖3-33。需要的是，這里的項(xiàng)目運(yùn)作部 的綜合性項(xiàng)目的運(yùn)作，就是由機(jī)械院/總部 內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)前技術(shù)研發(fā)的項(xiàng)目管理，則由填報(bào)課題填報(bào)課題/項(xiàng)目課題申請(qǐng) 用項(xiàng)目運(yùn)作代課題承包制：a.效果較好的科研領(lǐng)域。例如，通過多年的運(yùn)作，在這些門b.在數(shù)額較小且與未來發(fā)展協(xié)同度不大的縱向課題領(lǐng)域，由于與未來的相關(guān)度不大，因此可以視為是一種科研創(chuàng)收，無需采用項(xiàng)目運(yùn)作漸向條件成各二級(jí)單位進(jìn)行推廣。 完成了對(duì)未來科研開發(fā)體系宏觀運(yùn)作模式和微觀運(yùn)作模式的設(shè)計(jì)，我們將注意力進(jìn)一步下移，來看看未來科研體系中對(duì)科研人員的考核與激勵(lì)該如何進(jìn)行。應(yīng)該說人力資源問題是科技型企業(yè)運(yùn)作過程中將一直的重要問邏輯上的自然演繹，也是科研開發(fā)體系措施中必不可少的一環(huán)。從下圖3-34我們也可以看到，未來的科研開發(fā)體系的運(yùn)作效率將同時(shí)取決于：未來完成的，是幫助內(nèi)的各二級(jí)單位盡快地找到最有效的制度出建議，以供參考。具體方式需進(jìn)一步結(jié)合不同單位的具體情況確定。內(nèi)內(nèi) 司做出突出貢獻(xiàn)的技術(shù)研發(fā)人員的對(duì)前期研發(fā)及階段做出貢獻(xiàn)的研發(fā)人員采取從收入中提出一部分作為獎(jiǎng)金的方式直接進(jìn)行與技術(shù)從樣品轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)實(shí)際需要產(chǎn)品的熱情；另一方面也可以減少現(xiàn)金 行業(yè)服務(wù)體系定度采取分類發(fā)展的模式，但總體而言應(yīng)逐漸從導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)服務(wù)導(dǎo)向4-1所示。 其次，未來的行業(yè)服務(wù)體系首先應(yīng)該摒棄當(dāng)前各自為陣的運(yùn)作模式，如圖4-2所示。打造統(tǒng)一的行業(yè)，如圖4-3所示。網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)志服務(wù)/技術(shù)服務(wù)/檢測(cè)認(rèn)證交流/培訓(xùn)會(huì)展服務(wù)/交流/雜志網(wǎng)絡(luò)中長(zhǎng)期中，應(yīng)根據(jù)不同業(yè)務(wù)性與非性的差異來進(jìn)行不同的發(fā)展模4-4所示。非非性性性檢測(cè)認(rèn)證樹會(huì)展廣告培訓(xùn)技術(shù)服務(wù)/服務(wù)/中長(zhǎng)期則應(yīng)根據(jù)未來發(fā)展的方向，在贏利性業(yè)務(wù)中有選擇的選取部分與未來發(fā)展匹配度高的業(yè)務(wù)采取運(yùn)作，為未來的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，如圖4-5所示。形成以技術(shù)服務(wù)/咨詢?yōu)榈男孕袠I(yè)服務(wù)體系，如圖4-6所示。行業(yè)培訓(xùn)培訓(xùn)會(huì)展廣告0 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力 培訓(xùn)會(huì)展廣告從整體上看，未來的行業(yè)服務(wù)體系應(yīng)發(fā)揮如下三大平臺(tái)功能（如圖4-7所示）：面向國(guó)家創(chuàng)新體系，成為資源的獲取平臺(tái)；面向科研開發(fā)體系，成為科研體系的技術(shù)交流平臺(tái)；面向自身產(chǎn)業(yè)體系，成為產(chǎn)業(yè)體系的宣傳平產(chǎn)業(yè)體系 宣傳平

特別需要的是，行業(yè)服務(wù)應(yīng)通過提供、推廣標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)，避免與自身產(chǎn)業(yè)的發(fā)展發(fā)生。如圖4-8所示的行業(yè)服務(wù)體系與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系的構(gòu) 同爭(zhēng) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)爭(zhēng)

機(jī)械院行業(yè)服務(wù)體系定位總結(jié)如圖3-9所示行業(yè)服務(wù)定位總“制造業(yè)中小企業(yè)成長(zhǎng)的助推器”。同時(shí)，在未來3-5年的時(shí)間里，設(shè)發(fā) 發(fā)研

非性究究

中短 中長(zhǎng)4-10所示。2004 2005 2006 2007

2008

2009

界定業(yè)務(wù)界定業(yè)務(wù)一個(gè)平臺(tái)該行業(yè)組織能夠在同時(shí)兼容性的行業(yè)服務(wù)和非（也就是具有一定公益性）（如針對(duì)中小企業(yè)的金融服務(wù)）經(jīng)過初步的篩選，在機(jī)械院/眾多已有的行業(yè)服務(wù)資源中，、行業(yè)和生產(chǎn)力促進(jìn)中心落入了我們的視野。下面分別對(duì)這三種不同的行業(yè)及其代表的不同的行業(yè)服務(wù)模式進(jìn)行比較分析。長(zhǎng)期的發(fā)展積累了一長(zhǎng)期的發(fā)展積累了一符合為中小企業(yè)服務(wù)能夠兼顧公益性業(yè)務(wù)和性業(yè)務(wù)的共同對(duì)于某些成立時(shí)間較晚的生從上面的比較我們不難看出，模式與產(chǎn)業(yè)發(fā)展相及行業(yè)作為公益性組織，無法保證未來進(jìn)行行業(yè)服務(wù)的收益權(quán)，構(gòu)成了整兩種模式的硬傷。而生產(chǎn)力促進(jìn)中心需上繳所得稅的缺點(diǎn)，可以通過高科技企業(yè)的形式來將損失降到最低。同時(shí)，加之行業(yè)服務(wù)中“四技”合同本身的免稅，和科技部擬將生產(chǎn)力促進(jìn)中心為非營(yíng)利性組織的方案和計(jì)劃，都為這一缺點(diǎn)的化業(yè)服務(wù)組織在行業(yè)服務(wù)時(shí)名稱的同時(shí)出現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)逐漸過渡，而另一方面，重視加之關(guān)注，生產(chǎn)力促進(jìn)中心在行業(yè)服務(wù)中的知名度和美譽(yù)度也在快速的上中的。生產(chǎn)力促進(jìn)中心最大的優(yōu)點(diǎn)就是有“支持”。人民中小企業(yè)促進(jìn)法》，有關(guān)部門應(yīng)在規(guī)劃、用地、財(cái)政等方面為生將生產(chǎn)力促進(jìn)中心工作納入國(guó)家科技計(jì)劃環(huán)境建設(shè)，每年安排相應(yīng)的就支持的力度，科技部高新司司長(zhǎng)李健生產(chǎn)力促進(jìn)中心第二屆國(guó)際上也能與生產(chǎn)力促進(jìn)局或者的中國(guó)生產(chǎn)力中心相抗衡的有實(shí)力的中心……”而我們從2003年中國(guó)工程技術(shù)投入情況快報(bào)中看到，當(dāng)年投入中國(guó)工程技術(shù)的總為19.64億元，其中投資為7.11億。資盡管相比在公開中透露的信息，國(guó)家真正投入到生產(chǎn)力促進(jìn)中心的經(jīng)費(fèi)顯得少得，而其