戰(zhàn)略與財務(wù)(廈門大學(xué)-毛付根)

戰(zhàn)略與財務(wù)(廈門大學(xué)-毛付根)第一頁，共128頁。1.企業(yè)發(fā)展中面臨的矛盾利潤、成長和控制短期績效、長期績效和成長機會不同群體的績效預(yù)期成長機會與注意力第二頁，共128頁。1.1利潤、成長與控制成長

利潤控制企業(yè)戰(zhàn)略第三頁，共128頁。1.1利潤、成長與控制創(chuàng)新獲利能力發(fā)展壯大疏于控制風(fēng)險走向衰亡例如：巴林銀行、巨人集團第四頁，共128頁。1.2短期績效、長期績效和成長機會短期績效：當(dāng)期財務(wù)業(yè)績(來自市場的壓力）長期績效：持續(xù)盈利創(chuàng)新與變化成長機會：長遠發(fā)展的資源配置第五頁，共128頁。1.3不同群體的績效預(yù)期股東：盈利增長、紅利穩(wěn)定性管理人員：利潤、規(guī)模、業(yè)界地位員工：收入穩(wěn)定、失業(yè)威脅、分享成功消費者：質(zhì)量、服務(wù)、價格供應(yīng)商：訂貨快速、付款爽氣貸款人：償債能力政府服務(wù)部門：合法經(jīng)營第六頁，共128頁。1.4發(fā)展機會與注意力太多的發(fā)展機會新產(chǎn)品、新服務(wù)、多元化經(jīng)營、國際市場稀缺的資源財務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、管理者注意力等方面的約束能否集中精力處理一件事情第七頁，共128頁。2.成功戰(zhàn)略的基礎(chǔ)公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略競爭市場的動力企業(yè)的資源與能力戰(zhàn)略的4“P”第八頁，共128頁。2.1公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略2.1.1公司戰(zhàn)略使公司所控制資源的價值最大化而采用的方法關(guān)注點：公司資源應(yīng)該投向哪里回答的問題：公司資源應(yīng)如何配置。應(yīng)參與那些業(yè)務(wù)的競爭應(yīng)向當(dāng)前的業(yè)務(wù)投入多少資源等第九頁，共128頁。公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略2.1.2經(jīng)營戰(zhàn)略如何在業(yè)已確定的市場中進行競爭例如：如何吸引顧客如何將自己同競爭對手區(qū)分開來如何提供獨特而有價值的東西第十頁，共128頁。SWOT目標(biāo)定位計劃模式競爭市場的動力公司特有資源和能力任務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略績效評估行動第十一頁，共128頁。2.2競爭市場的動力經(jīng)理人員在某一市場獲取競爭優(yōu)勢之前必須弄清的問題市場的性質(zhì)是什么？誰是主要的競爭對手？游戲規(guī)則是什么？潛在的利潤有多大？…...第十二頁，共128頁。企業(yè)的競爭環(huán)境：決定獲利能力的競爭力量產(chǎn)業(yè)競爭對手供應(yīng)方

替代品經(jīng)銷方

潛在進入者第十三頁，共128頁。消費者(經(jīng)銷方）誰是我們的消費者?每個消費者的購買量為多少?愿不愿意買更多?什么情況下買更多?哪些消費者（群體）對我們特別重要?如何對待不同的細分市場?他們?yōu)槭裁促I我們的產(chǎn)品或服務(wù)?這些產(chǎn)品或服務(wù)對他們有什么好處?他們對價格的敏感程度如何?對質(zhì)量、服務(wù)和其他因素的敏感度怎么樣?第十四頁，共128頁。供應(yīng)商誰是我們的主要供應(yīng)商？我們的購買量是多大？我們會向誰購買更多或者更少？在什么情況下會買更多或更少？哪個供應(yīng)商（群體）對我們特別重要？哪個因素對我們特別重要？是質(zhì)量？價格？可靠性？還是服務(wù)？或四種因素都很重要？更換供應(yīng)商的成本有多大？第十五頁，共128頁。替代品市場上我們的產(chǎn)品或服務(wù)的替代品是什么？它們在價格、質(zhì)量和性能方面與我們的產(chǎn)品有什么區(qū)別？我們的顧客會不會改用競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)？第十六頁，共128頁。潛在競爭者新的競爭者進入我們市場的障礙是什么？我們的品牌強度如何？新競爭者模仿我們經(jīng)營手法的難度如何？第十七頁，共128頁。產(chǎn)業(yè)競爭者我們所處行業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)還是夕陽產(chǎn)業(yè)？我們的競爭者是多還是少？我們是否擁有核心競爭能力？消費者改用競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)的轉(zhuǎn)換成本是多大？競爭者的所有制結(jié)構(gòu)如何？我們的市場對它們的重要程度如何？第十八頁，共128頁。企業(yè)競爭戰(zhàn)略與核心能力沒有不賺錢的行業(yè)，只有不賺錢的企業(yè)并不是所有的行業(yè)參與者都能獲利行業(yè)參與者獲利能力的高低取決于五種競爭力量的對比這就是為什么受潛在高利潤的誘惑而盲目進入與自身競爭優(yōu)勢毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進行多元化經(jīng)營的企業(yè)大多最終以失敗告終的原因?第十九頁，共128頁。2.3企業(yè)的資源與能力企業(yè)的優(yōu)劣勢分析--戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)和前提企業(yè)競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略第二十頁，共128頁。2.3企業(yè)的資源與能力分析企業(yè)優(yōu)劣勢的第一步就是分析資產(chǎn)負債表的資產(chǎn)方資產(chǎn)：由企業(yè)擁有或控制支配，能為企業(yè)帶來未來收益的資源。包括：流動資產(chǎn)生產(chǎn)性資產(chǎn)無形資產(chǎn)版權(quán)、專利權(quán)、商標(biāo)；商譽；許可證；租約第二十一頁，共128頁。2.3企業(yè)的資源與能力表內(nèi)資產(chǎn)項目必須符合兩個條件：對企業(yè)具有未來的價值能夠以貨幣計量表外資產(chǎn)項目－－無形資源（最重要資產(chǎn)）核心競爭力市場特許權(quán)與供應(yīng)商和顧客形成的網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系第二十二頁，共128頁。2.3.1核心競爭力1）性質(zhì)企業(yè)獨有的、領(lǐng)先于競爭對手的、并能為自己在市場上帶來競爭優(yōu)勢的資源。2）表現(xiàn)形式國際水準(zhǔn)的研發(fā)能力－優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計超群的市場營銷手段－控制成本的能力出色的信息處理能力－出色的制造技術(shù)第二十三頁，共128頁。2.3.1核心競爭能力3）類型功能性技巧市場技巧嵌入資源第二十四頁，共128頁。2.3.1核心競爭能力(1)功能性技巧－企業(yè)內(nèi)功性質(zhì)在某項業(yè)務(wù)的主要領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)勢表現(xiàn)形式研發(fā)能力－3M公司創(chuàng)造價值的獨門暗器生產(chǎn)質(zhì)量－日本汽車制造商馳騁市場的不傳之秘獨到的市場營銷手段通用面粉(GeneralMills)傲視群雄的看家本領(lǐng)第二十五頁，共128頁。2.3.1核心競爭能力(2)市場技巧－企業(yè)外功性質(zhì)企業(yè)對市場需求的快速有效的反應(yīng)能力。目的了解自己的產(chǎn)品或服務(wù)對于消費者的價值評價企業(yè)對提供這些價值所具備的能力關(guān)鍵－反應(yīng)能力：對價格、質(zhì)量、靈活性、可靠性、服務(wù)等所有能為消費者和市場細分創(chuàng)造價值的因素。如：美國運通、強生公司第二十六頁，共128頁。2.3.1核心競爭能力(3)嵌入資源性質(zhì)代表潛在優(yōu)劣勢的有形資源表現(xiàn)形式廠房、分銷渠道、信息技術(shù)特點歷史交易價格記錄在資產(chǎn)負債表上是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分不能簡單以歷史交易價格衡量其價值第二十七頁，共128頁。2.3.1核心競爭力經(jīng)過長時間的積累?？煽诳蓸贰⒛斯颈容^難于復(fù)制決定企業(yè)競爭優(yōu)劣勢的關(guān)鍵因素屬于第一個吃螃蟹的人企業(yè)賴于生存的血液，最重要的資產(chǎn)第二十八頁，共128頁。2.3.2市場特許權(quán)狹義允許某一企業(yè)使用某一商標(biāo)或者銷售某一特定商品的合同協(xié)議。如：麥當(dāng)勞、漢堡王廣義企業(yè)獨有的、能夠吸引消費者按照市場承認的價格購買其產(chǎn)品或服務(wù)的能力。消費者選擇或者愿意出更高的價格購買具有品牌認知度和忠誠度的商品或服務(wù)第二十九頁，共128頁。2.3.2市場特許權(quán)企業(yè)最重要的資產(chǎn)之一能為企業(yè)帶來源源不斷的收入和利潤表外資產(chǎn)項目，除非有交易行為發(fā)生第三十頁，共128頁。2.3.3關(guān)系與網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)商關(guān)系特別重要的情形：只有為數(shù)極少的供應(yīng)商可供選擇供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)的替代品也很少供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)對于企業(yè)在競爭中獲勝非常重要調(diào)換供應(yīng)商的成本很高第三十一頁，共128頁。2.3.3關(guān)系與網(wǎng)絡(luò)與顧客關(guān)系對企業(yè)很重要的情形：一個消費者的購買量占企業(yè)銷售總額的相當(dāng)大部分產(chǎn)品或服務(wù)具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，便于消費者從其他地方購得買家的轉(zhuǎn)換成本不高第三十二頁，共128頁。2.4戰(zhàn)略的4個P戰(zhàn)略前景(perspective)戰(zhàn)略定位(position)戰(zhàn)略計劃(plan)戰(zhàn)略行動方式(patternsofaction)第三十三頁，共128頁。SWOT前景定位計劃模式(方式）競爭市場的動力公司特有資源和能力任務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略績效評估行動第三十四頁，共128頁。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的財務(wù)觀資金鏈與現(xiàn)金流動規(guī)律的把握經(jīng)營風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險投資風(fēng)險融資與融資成本、股利政策資本結(jié)構(gòu)與資金調(diào)度第三十五頁，共128頁。3.企業(yè)資金鏈與現(xiàn)金流動規(guī)律現(xiàn)金流動圖靜態(tài)分析——結(jié)構(gòu)性平衡關(guān)系動態(tài)分析——造血和輸血功能機制靜態(tài)與動態(tài)之間的辯證關(guān)系第三十六頁，共128頁。3.1公司現(xiàn)金流動圖股東權(quán)益產(chǎn)成品負債在產(chǎn)品長期投資現(xiàn)金原材料應(yīng)收款固定資產(chǎn)籌資活動投資活動經(jīng)營活動第三十七頁，共128頁。3.2資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)性平衡基本要求靜態(tài):資產(chǎn)=負債+股東權(quán)益重點在于:結(jié)構(gòu)性平衡第三十八頁，共128頁。3.2.1資產(chǎn)負債的結(jié)構(gòu)性平衡（靜態(tài)）第三十九頁，共128頁。資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性平衡－－盤活存量資產(chǎn)之源第四十頁，共128頁。資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性平衡從風(fēng)險與報酬的兩個角度看,流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)等之間存在矛盾如何選擇是關(guān)鍵理財?shù)娜蝿?wù)就是解決矛盾,進行平衡選擇如何盤活存量資產(chǎn)，避免資產(chǎn)沉淀、被凍結(jié)第四十一頁，共128頁。例解某公司應(yīng)收帳款利用情況：應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=7800萬/14000萬=0.557360/0.557=646（天/次）如果一年周轉(zhuǎn)一次，則應(yīng)收帳款占用額為：7800萬元。可節(jié)約14000-7800=6200如果一年周轉(zhuǎn)2次，則可節(jié)約14000-3900=10000萬元10000萬元x10%=1000萬元該公司當(dāng)年利潤僅為1800萬元第四十二頁，共128頁。3.2.2負債的結(jié)構(gòu)性平衡（靜態(tài)）第四十三頁，共128頁。3.2.2負債的結(jié)構(gòu)性平衡第四十四頁，共128頁。負債結(jié)構(gòu)的平衡從成本與風(fēng)險的角度看，流動負債與長期負債及權(quán)益之間存在矛盾理財?shù)娜蝿?wù)就是解決這對矛盾，進行平衡選擇如何優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，避免企業(yè)陷入財務(wù)困境第四十五頁，共128頁。3.2.3左右兩邊的結(jié)構(gòu)性平衡第四十六頁，共128頁。例解第四十七頁，共128頁。某上市公司2000年年報71%-36%=35%(約13.8億元)第四十八頁，共128頁。3.3現(xiàn)金流動過程（流量）現(xiàn)金流量的構(gòu)成及其分類現(xiàn)金流入量現(xiàn)金流出量第四十九頁，共128頁。第五十頁，共128頁。3.3.1現(xiàn)金流入量的構(gòu)成及其功能（1）、（2）、（3）——造血功能機制(4)、（5）——輸血功能機制如圖所示第五十一頁，共128頁。上市公司年報分析600870(2000年)600870(2001年）第五十二頁，共128頁。銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金收到的租金收到的稅費返還購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金經(jīng)營租賃所支付的現(xiàn)金支付給職工的現(xiàn)金實際繳納的增值稅款支付的所得稅支付其他稅費收回投資所收到的現(xiàn)金分得股利或利潤所收到的現(xiàn)金取得債券利息收入所收到的現(xiàn)金處置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)而收到的現(xiàn)金凈額購建固定資產(chǎn)等所支付的現(xiàn)金權(quán)益性投資所支付的現(xiàn)金債券性投資所支付的現(xiàn)金吸收權(quán)益性投資所收到的現(xiàn)金發(fā)行債券所收到的現(xiàn)金借款所收到的現(xiàn)金償還債務(wù)所支付的現(xiàn)金發(fā)生籌資費用所支付的現(xiàn)金分配股利或利潤所支付的現(xiàn)金融資租賃所支付的現(xiàn)金減少注冊資本所支付的現(xiàn)金現(xiàn)金經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額投資活動現(xiàn)金流量凈額籌資活動現(xiàn)金流量凈額第五十三頁，共128頁。3.3.2公司資金充足程度與現(xiàn)金流量節(jié)奏的把握第五十四頁，共128頁。3.4.1流量與存量之間的辨證關(guān)系存量的結(jié)構(gòu)性失衡對流量的影響流量的中斷對存量的影響西方的經(jīng)驗教訓(xùn)－－歷史地看存量與流量之間的辨證關(guān)系第五十五頁，共128頁。3.4.2我國國有企業(yè)情況及解困思路國有企業(yè)基本情況負債過高、包袱過重、資金不足、虧損解困基本思路資產(chǎn)重組和置換上市債轉(zhuǎn)股短期對企業(yè)減輕負擔(dān)有積極作用長期看是治標(biāo)不治本的思路第五十六頁，共128頁。3.5利潤與現(xiàn)金流動的關(guān)系第五十七頁，共128頁。3.6歐美公司在困境中謀生

資料來源:《經(jīng)濟觀察報》2001.10.22B4“9.11”恐怖襲擊和反恐怖戰(zhàn)爭的烏云正籠罩在大西洋兩岸。在所有的地方，讓經(jīng)理們頭疼的不僅是如何適應(yīng)近期的不確定性，還有如何應(yīng)對更加灰暗的未來。對于弱者來說，“9.11”帶來的災(zāi)難是致命的。訂單減少5％甚至10％對于大多數(shù)公司來說都還能夠?qū)Ω?，但?dāng)需求下降一半時，很多公司將挺不過去。第五十八頁，共128頁。3.6歐美公司在困境中謀生要現(xiàn)金，而非利潤大多數(shù)決定都是圍繞著如何消減成本。各個公司的目標(biāo)都從獲取利潤突然轉(zhuǎn)向?qū)ふ冶４娆F(xiàn)金的方法。不確定性帶來的影響，如通用汽車公司的CEORickWagoner所說：“我們不得不集中全力保證公司能夠一天天熬過去，不得不將更多的注意力放在一些短期的問題上。”遠景是那樣的不確定，根本無法想象；而近期意味著賺錢還是賠錢。英國航空公司的戰(zhàn)略董事DavidSpurlock說，英國航空公司也在實施各種措施尋找保存現(xiàn)金存量的方法。第五十九頁，共128頁。3.6歐美公司在困境中謀生裁員不是萬能藥在美國，今年已經(jīng)宣布的裁員數(shù)量超過了1999年和2000年總和的兩倍。僅在9月份，20萬個職位從薪水冊中消失了。但是，仍有少數(shù)的公司在堅定地抵制裁員。西南航空公司就是其中一個。FredReichheld認為西南航空公司“對員工的忠誠能夠降低成本有深刻的理解”。同時，他們長期都以保守的方式處理現(xiàn)金和負債問題，這對他們非常有利。第六十頁，共128頁。3.7財務(wù)帳與會計帳之間的辯證關(guān)系第六十一頁，共128頁。3.8會計的發(fā)展方向會計信息使用者：外部或內(nèi)部會計與企業(yè)經(jīng)理人員之間的共同語言會計的未來發(fā)展會計對內(nèi)報告的要求與會計改革信息代碼與管理者的信息要求第六十二頁，共128頁。4.企業(yè)投資與經(jīng)營風(fēng)險管理經(jīng)營杠桿的含義經(jīng)營杠桿與經(jīng)營風(fēng)險如何利用經(jīng)營杠桿作用利潤=銷售量（單價－單位變動成本）－固定成本＝Q(P-VC)-FC第六十三頁，共128頁。4.1經(jīng)營杠桿基本含義營業(yè)利潤固定成本業(yè)務(wù)量第六十四頁，共128頁。4.2經(jīng)營杠桿舉例

第六十五頁，共128頁。4.3經(jīng)營杠桿的作用積極作用消極作用利用經(jīng)營杠桿提高企業(yè)效益利潤=銷售量（單價－單位變動成本）－固定成本＝Q(P-VC)-FC第六十六頁，共128頁。4.4經(jīng)營風(fēng)險控制與成本管理利潤＝銷售額＝市場份額＝品牌組織創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程改進第六十七頁，共128頁。4.4.1組織創(chuàng)新傳統(tǒng)管理模式的缺陷--縱向一體化組織創(chuàng)新與成本降低扁平化組織橫向一體化之趨勢第六十八頁，共128頁。1)傳統(tǒng)管理模式－－縱向一體化承擔(dān)過長的建設(shè)周期、過大的投資負擔(dān)核心企業(yè)什么都想管住，不得不從事自己并不擅長的陌生業(yè)務(wù)活動使許多管理人員將寶貴的精力、時間和資源花費在輔助性職能部門的管理上，而無暇顧及關(guān)鍵性業(yè)務(wù)的管理工作在每個領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手最終用戶市場不景氣，必然連帶縱向市場的萎縮，增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險第六十九頁，共128頁。戴爾拋棄縱向一體化戴爾（DELL)沒有制造設(shè)施、機器及相關(guān)網(wǎng)絡(luò)。戴爾與專長于這方面的公司簽訂協(xié)議，自己集中精力于自身強項－－市場營銷、開發(fā)新型產(chǎn)品和管理價值鏈。第七十頁，共128頁。戴爾拋棄縱向一體化“現(xiàn)在我們擁有30000名員工，銷售額達260億美元。如果當(dāng)初我們縱向一體化，我不知道現(xiàn)在我會有多少員工，但那肯定是個巨大的數(shù)目。并且我們也不可能是個僅15年的公司。如果我們自己包攬所有的事情，15年內(nèi)不可能建成現(xiàn)在這樣的公司?！钡谄呤豁?，共128頁。2)組織創(chuàng)新與成本降低全球競爭對成本的壓力成本降低的基本途徑產(chǎn)品成本費用第七十二頁，共128頁。3）企業(yè)組織創(chuàng)新（扁平化組織）扁平化組織的目的在于改善一個組織的工作流程和作業(yè)，從而更為實際而有效地滿足或超越顧客不斷變化的需求。降低管理費用與組織成本提高信息質(zhì)量與溝通速度減少不必要的錯誤、提高快速反應(yīng)能力第七十三頁，共128頁。4）“橫向一體化”－－全球制造鏈與供應(yīng)鏈管理任何企業(yè)都不可能在所有的業(yè)務(wù)上成為世界上最杰出的企業(yè)，只有優(yōu)勢互補，才能共同增強競爭實力摒棄了過去那種從設(shè)計、制造直到銷售都自己負責(zé)的經(jīng)營模式在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商、銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系，與他們形成一種長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體第七十四頁，共128頁。4.4.2業(yè)務(wù)流程再造傳統(tǒng)組織業(yè)務(wù)流程之缺陷業(yè)務(wù)流程再造的性質(zhì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計流程績效與成本降低之途徑判斷作業(yè)績效之手段第七十五頁，共128頁。1）傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的缺陷一項工作任務(wù)要順序地流經(jīng)各職能部門,環(huán)環(huán)相等,完整任務(wù)被分解部門之間在銜接中大量等待各部門增加重復(fù)勞動,大大延長了完成任務(wù)所花費的時間層次過多,管理費用和組織成本過大信息傳遞速度過慢、信息質(zhì)量較差第七十六頁，共128頁。2）作業(yè)流程重組（MichealHammer，1990）業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering,BPR)的核心思想：打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)管理過程。剔除不創(chuàng)造價值的無效作業(yè)，對其業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計第七十七頁，共128頁。流程再造產(chǎn)生MichaelHammer在1990年第7－8期的《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了題為《再造：不是自動化，而是重新開始》的論文，首先提出“流程再造”(BPR,BusinessProcessReengineering)MichaelHammer和JamesChampy1993年合著出版了《再造公司－企業(yè)革命的宣言》第七十八頁，共128頁。流程再造MichaelHammer定義“流程再造”：“對企業(yè)流程進行徹底的、根本性的思考和重新設(shè)計，從而使企業(yè)成本、質(zhì)量、服務(wù)和響應(yīng)速度等具有時代特征的關(guān)鍵指標(biāo)上獲得巨大的改善?！钡谄呤彭?，共128頁。流程再造4個關(guān)鍵詞：徹底：拋棄所有陳舊，創(chuàng)造發(fā)明全新根本：根本性問題巨大：大幅度降低成本，減少響應(yīng)時間流程：改革的對象是流程第八十頁，共128頁。流程再造的本質(zhì)出發(fā)點：面向顧客需求對象：企業(yè)流程主要任務(wù)：徹底的、根本性重新思考和設(shè)計目的：業(yè)績的巨大改善第八十一頁，共128頁。福特汽車公司案例福特汽車公司北美財會部原有500多人負責(zé)帳務(wù)與付款事項。改革之初，管理部門準(zhǔn)備通過工作合理化和安裝新的計算機系統(tǒng)將人員減少20％。后來，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)日本一家汽車公司財會部門只有5個人時，就決定采取更大的改革動作。第八十二頁，共128頁。福特汽車公司原有付款流程第八十三頁，共128頁。福特汽車公司付款流程(舊流程)當(dāng)采購部的采購單、接收部的到貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，三張單據(jù)驗明一致后，財會部門才予以付款，財會部門要花費大量時間查對采購單、接收單、發(fā)票上共14個數(shù)據(jù)項是否相符。第八十四頁，共128頁。福特汽車公司新的付款流程第八十五頁，共128頁。福特汽車公司付款流程(新流程)由計算機將采購部、接收部和財會部連成網(wǎng)絡(luò)，采購部每發(fā)出一張采購單，就將其送入網(wǎng)絡(luò)的實時數(shù)據(jù)庫中，無須向財會部遞送采購單復(fù)印件。當(dāng)貨物到達接收部后，由接收人員對照檢查貨單號和數(shù)據(jù)庫中的采購號，相符后也送入數(shù)據(jù)庫。最后由計算機自動檢查采購記錄和接收記錄，自動生成付款單據(jù)。財會部的人員減少75％，實現(xiàn)了無票化，提高了準(zhǔn)確性。第八十六頁，共128頁。3）設(shè)計階段的成本節(jié)約

－－產(chǎn)品周期成本在產(chǎn)品及其流程設(shè)計完成之后，很難再通過“降低成本”的措施來消減成本。所以，必須在產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝(流程）的設(shè)計階段確定成本，否則，“降低”的成本甚至還不足以補償實施這類措施本身所需的費用。以最低的成本生產(chǎn)產(chǎn)品的關(guān)鍵在于，從總成本的角度權(quán)衡與產(chǎn)品有關(guān)的所有設(shè)想和決策。第八十七頁，共128頁。產(chǎn)品壽命周期各階段成本變化第八十八頁，共128頁。4）作業(yè)業(yè)績——企業(yè)競爭優(yōu)勢的唯一來源人們發(fā)現(xiàn)，各個競爭對手都可獲得相同的原材料、資本、技術(shù)、設(shè)備和機器、賣主和供應(yīng)商、勞動力和顧客，但它們之間的業(yè)績不同。其原因就在于作業(yè)和流程業(yè)績，因為作業(yè)業(yè)績可能是競爭優(yōu)勢的唯一來源。第八十九頁，共128頁。作業(yè)業(yè)績——企業(yè)競爭優(yōu)勢的唯一來源即使占市場統(tǒng)治地位的公司，如果想長期保持統(tǒng)治地位，也必須繼續(xù)改進作業(yè)。各組織都有著相同的目標(biāo)——改進流程和作業(yè)。那些以高質(zhì)、快速和低價完成流程和作業(yè)的組織將最終獲勝。第九十頁，共128頁。改進流程和作業(yè)——降低成本的有效途徑除非工作量會真正減少，否則，成本削減行為只能是導(dǎo)致更少的人來完成同樣的工作，最終仍會帶來組織成本的不自覺上升。削減作業(yè)，成本自然就會減少著名管理學(xué)家Peter·F·Drucker說過：“唯一真正有效的成本削減途徑就是同時減少作業(yè)。一個應(yīng)注意的細節(jié)是，要盡量刪去那些無效的成本，但不能輕意去做那些不該做的事”。第九十一頁，共128頁。企業(yè)究竟是什么原則一：企業(yè)的任務(wù)是為顧客創(chuàng)造價值原則二：是公司的流程在為顧客創(chuàng)造價值原則三：企業(yè)的成功源于出色的流程績效原則四：良好的流程設(shè)計、合格的執(zhí)行人員以及適當(dāng)?shù)倪\行環(huán)境是取得出色流程績效的保障第九十二頁，共128頁。5.營造企業(yè)造血功能機制現(xiàn)金及有價證券的合理利用應(yīng)收款管理存貨管理第九十三頁，共128頁。5.1賒銷管理的財務(wù)效果品讀成功的商人苦盡甘來的回憶錄總是很有意思的。無論他們是聰慧過人的技術(shù)權(quán)威，還是僅僅擁有一種用途不大的產(chǎn)品的推銷商，幾乎無一例外，他們都會對現(xiàn)金流量嚴加控制----特別是力求避免大量持有存貨和應(yīng)收帳款。那些慘遭失敗的才子們，則總是專注于高超的技術(shù)或巨額的銷售,卻不同程度地忽略了現(xiàn)金流量的控制----最終導(dǎo)致關(guān)門大吉。第九十四頁，共128頁。5.2銳意進取的企業(yè)應(yīng)嚴格控制的方面年利潤增長率大于或等于銷售增長率追求現(xiàn)金流量效果，使對外負債達到最低追求資產(chǎn)使用效率，即以最少的資產(chǎn)實現(xiàn)最大的銷售目標(biāo)力求避免不必要的利息費用第九十五頁，共128頁。5.3例解設(shè)某公司銷售額為2200萬英鎊；其利潤率正好等于全國平均水平――4％；應(yīng)收帳款回收期也正好等于全國平均水平――72天。如果其現(xiàn)金回收速度加快10％，即應(yīng)收帳款回收期為65天，或達到美國水平38天，則其利潤水平將會因此得到改善。第九十六頁，共128頁。例解第九十七頁，共128頁。5.4不同帳齡的應(yīng)收帳款回收的可能性第九十八頁，共128頁。5.5應(yīng)收款管理信用標(biāo)準(zhǔn)的制定信用評估授信標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)收款成本效益分析信用條件“2/10,net30”第九十九頁，共128頁。5.6應(yīng)收款成本效益比較第一百頁，共128頁。6.投資風(fēng)險管理投資分類產(chǎn)業(yè)投資金融投資投資組合與核心競爭力第一百零一頁，共128頁。6.1產(chǎn)業(yè)(實物）投資決策市場的把握是長期投資項目成功的關(guān)鍵技術(shù)及產(chǎn)品特性和優(yōu)勢利潤=銷售量（單價-單位變動成本）-固定成本市場份額決定銷售量的大小，關(guān)注市場分析全球觀分析投資項目的可行性第一百零二頁，共128頁。6.1.1行業(yè)分析：五種競爭力量產(chǎn)業(yè)競爭對手供應(yīng)方

替代品經(jīng)銷方

潛在進入者第一百零三頁，共128頁。6.1.2三種基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先（CostLeadership）差異化（Differentiation）重點集中（Focus）第一百零四頁，共128頁。6.2金融投資決策特點：可分割性、流動性、相容性風(fēng)險特征投資組合第一百零五頁，共128頁。6.3投資組合與核心競爭力投資組合理論核心競爭力多元化投資問題第一百零六頁，共128頁。7.企業(yè)融資與財務(wù)風(fēng)險定義性質(zhì)舉例作用第一百零七頁，共128頁。7.1財務(wù)杠桿原理財務(wù)杠桿的定義由于固定性財務(wù)費用的存在，使得營業(yè)利潤（EBIT)的微量變化所引起的每股收益（EPS）大幅度變動的現(xiàn)象第一百零八頁，共128頁。7.2財務(wù)杠桿性質(zhì)

EPS固定性財務(wù)費用營業(yè)利潤第一百零九頁，共128頁。7.3融資方案第一百一十頁，共128頁。財務(wù)杠桿與財務(wù)風(fēng)險例解第一百一十一頁，共128頁。(24-15).5/5=.90(24-5).5/15=.66515第一百一十二頁，共128頁。(24-5).5/15=.66(16-5).5/15=.365第一百一十三頁，共128頁。(24-15).5/5=.90(16-15).5/5=.1015第一百一十四頁，共128頁。7.4財務(wù)風(fēng)險例解借款150x8%=12

利息150x10%=15（3）

權(quán)益50x8%=4

歸屬于股東利潤1第一百一十五頁，共128頁。財務(wù)風(fēng)險例解借款150x12%=18

利息150x10%=153

權(quán)益50x12%=6

歸屬于股東利潤9第一百一十六頁，共128頁。財務(wù)風(fēng)險例解借款150x6%=9

利息150x10%=15(6)權(quán)益50x6%=3歸屬于股東利潤（3）第一百一十七頁，共128頁。綜合杠桿作用銷售收入QXP變動成本QXVC貢獻毛益(QX(P-VC)