領導力就是影響力課件

領導力就是影響力

——蒙?？偛门８o我們的啟示B101201031978年,20歲的牛根生進入了養(yǎng)牛場工作,5年后牛根生進入了伊利,從一名洗瓶工干起,隨后逐步升任車間主任,1992年起擔任伊利的經(jīng)營副總裁,1998年,牛根生被伊利董事會免職。免職并沒有理由,功高蓋主成了唯一的解析。不甘落寞的牛根生選擇了自主創(chuàng)業(yè)。1999年1月,蒙牛正式注冊成立,注冊資本金100萬,基本上都是牛根生和他妻子賣伊利股票的錢。但是,牛根生有人。牛根生的蒙牛大旗一扯天下英雄歸心,得知此消息還在伊利工作的老部下放下高官厚祿開始一批批地投奔而來,總計有幾百人,無怨無悔跟他從零開始打江山,但是在乳業(yè)江湖的利益格局基本形成的時候,蒙牛的生存空間飽受擠壓,或明或暗的算計來自各個角落。有競爭對手開始希望將蒙牛這個初生嬰兒扼殺在搖籃中,蒙牛經(jīng)歷了廣告牌被砸、牛奶被截倒等等事件。面對競爭對手的明刀暗箭,牛根生選擇了以退為進的策略。對于自己當時為什么要這樣做,牛根生地解析是“打不還手,罵不還口,只有這種方式才能活下來,同時還能長大?！泵鎸Ω偁帉κ窒胍弥赖氐牟呗?牛根生坦言:“如果不還手是掐不死的,只要一還手掐死的可能性是特別大的。當時挨打和挨罵是為了將來不挨打不挨罵,為了自己能夠生存住、發(fā)展好,最后能夠不挨打不挨罵。當你打了好幾年,打的和罵的過程都經(jīng)歷了以后,就要學會怎么樣不打能贏,怎么樣不戰(zhàn)能勝?！备偁帉κ值膼憾菊袛?shù)就這樣被牛根生化解于無形。當時的伊利總裁鄭俊懷對于牛根生的能力有深刻了解,所以伊利也是對蒙牛打壓得最厲害。但是牛根生對于曾經(jīng)狠狠拋棄了他的伊利,在任何場合都表現(xiàn)出了滿懷尊敬。蒙牛在剛開始的時候很謙虛,打出的廣告口號是:向伊利學習為民族企業(yè)爭氣。當時蒙牛對外宣傳是內(nèi)蒙古第二大乳業(yè)品牌,第一是伊利。牛根生在不同的場合提及伊利,言辭中總是充滿對伊利的眷戀和對老領導鄭俊懷的敬意,牛根生的做法逐步贏得了更多的同情與支持。蒙牛在艱難中前進。在強敵環(huán)視的制造行業(yè)里每年獲得50%,這在很多業(yè)內(nèi)人士的眼中是一個天方夜譚,這是沒有勝算的賭博,看來牛氏軍團打下來的江山只能讓別人去享用了。但是在強敵環(huán)侍的時候,只有“快魚”才能生存,否則就只能被“大魚”吃掉。牛根生同意了國際投行的條件,決定破斧沉薪,背水一戰(zhàn)。有了資金支持的蒙牛就像插上了翅膀,在競爭對手的槍林彈雨中,蒙牛迅速成長,從2001年到2004年,蒙牛銷售收入從7.24億元、16.68億元和40.715億元人民幣躍升至72.138億元。“蒙牛速度”在中國企業(yè)界引人注目。CCTV2003“中國經(jīng)濟年度人物”對牛根生的頒獎辭寫道:“他是一頭牛,卻跑出了火箭的速度?！泵膳５乃俣?讓外資股東無話可說,按照協(xié)議的要求,蒙牛乳業(yè)2004年的凈利潤是以3億元為界限,而蒙牛公布的2004年業(yè)績?yōu)?.19億元,超出了外資股東的期望值。2005年4月7日,摩根等外資股東提前終止了與管理層之間的對賭,代價是將其持有的本金額近5000萬元的可轉(zhuǎn)股票據(jù)給蒙牛管理層控股的金牛公司,這接近機構(gòu)投資者所持票據(jù)的1/4。這些票據(jù)一旦行使,相當于6260萬余股蒙牛乳業(yè)股票。以8月18日收盤價每股5.850港幣計算,3.6621億港幣的財富進了蒙牛管理層的口袋。蒙牛壯了，牛根生創(chuàng)造了一個神話！縱觀蒙牛的發(fā)展神話，我們必須認真思索以下兩個問題：一、蒙牛成功最重要的原因是什么？

牛根生總結(jié)道：第一，蒙牛發(fā)展離不開國家經(jīng)濟發(fā)展的最好時機（天時）；第二，蒙牛發(fā)展在內(nèi)蒙古自治區(qū)，是最佳發(fā)展奶制品的地方（地利）；第三，蒙牛聚集了一批聰明能干、事業(yè)心強的人才（人和）。牛根生還把蒙牛的成功歸結(jié)為十六個支點蒙牛模式的十六個支點1定位模式：聚焦聚焦在聚焦

同樣的光通量，凹透鏡無所作為，凸透鏡點燃熊熊大火。為什么？學問只在散與聚。

蒙牛的產(chǎn)業(yè)定位具有聚焦性，“聚精會神搞牛奶，一心一意做雪糕”；產(chǎn)品策略具有聚焦性，“優(yōu)生優(yōu)育”，生下虎一個，勝過鼠一窩；傳播策略也具有聚焦性，一年之中重點抓住一兩個閃光點將其做深、做透、做強……

2，作業(yè)模式：目標倒推

正向推進是“從有做有”，目標倒推是“從無做有”——從目標出發(fā)，反向推演，倒推資源配置，倒推時間分配，鏈接戰(zhàn)略戰(zhàn)術，鏈接方法手段；不問我的一雙手能干多少件事，惟問移泰山需要多少雙手；不問我的一口鍋能煮多少斤米，惟問勞千軍需要多少口鍋；不問我的一盞燈能照多少里路，惟問亮天下需要多少盞燈！字串7蒙牛一創(chuàng)立就確定了建設“百年蒙牛”的奮斗目標，并將一切決策都放置到百年大業(yè)的坐標系中去考量，這樣就能有效地避免短期行為，做到為“歷史負責”。在具體經(jīng)營活動中，具有高計劃性，只修改手段，不修改目標。

蒙?；灸繕擞袃蓚€：一是把蒙牛發(fā)展成為世界乳業(yè)冠軍，二是把內(nèi)蒙古建設成為“世界乳業(yè)中心”。目前，在液態(tài)奶這一單項上，蒙牛已成為世界冠軍。

3，激勵模式：財散人聚

我相信，財聚人散，財散人聚。歷年來，我80%的年薪都給了員工；不僅如此，整個蒙牛治理層就是一個“散財團隊”，總裁楊文俊去年把50%的年薪分給了部下，首席財務官姚同山、董事會秘書雷永勝都把自己1/5的股份給了手下人，高管人員還拿出3000多萬元為員工住宅區(qū)進行城市化建設……

4，文化模式：與自己較勁經(jīng)營人心

“與自己較勁”就是立足于發(fā)展自己，而不是遏制別人；碰到問題，從反求諸己、自我改變做起。當你無數(shù)次地“與自己較勁”后，回頭再看，“大數(shù)定律”的效能就顯現(xiàn)出來了：你通過改變自己而改變了世界！人是最大的生產(chǎn)力。經(jīng)營企業(yè)就是“經(jīng)營人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。我們有“四個98%法則”：“品牌的98%是文化，經(jīng)營的98%是人性，資源的98%是整合，矛盾的98%是誤會”。

5，合作模式：同心圓效應

蒙牛的創(chuàng)業(yè)綱領中有五句話“股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢，父老鄉(xiāng)親盼稅收”，同時，隱含一個先決條件：追求消費者價值最大化。通過同贏、共生，與產(chǎn)業(yè)鏈上的所有成員都結(jié)成了命運共同體。

9，機構(gòu)模式：“三權(quán)分設”

蒙牛已經(jīng)形成了董事長、總裁、黨委書記“三權(quán)分設，彼此制衡；三權(quán)合力，相互推進”的組織架構(gòu)。

在民營企業(yè)建立黨委，蒙牛屬于“第一個吃螃蠏”的企業(yè)，當初還碰到過一定的障礙。國有企業(yè)本身就是國家的，員工中不輕易滋生對立情緒；而民營企業(yè)不是國家的，所有者、經(jīng)營者、勞動者都不代表國家，所以，調(diào)停他們之間的利益，就需要一個公正的“第四方”——黨組織。只有黨，才能站在所有“利益圈子”之外，按“三個代表”的原則和宗旨，處理好各種各樣的問題和矛盾。也就是說，民營企業(yè)黨組織的特點是“管三頭”：上管所有者，中管經(jīng)營者，下管勞動者。它是溝通的橋梁，矛盾的調(diào)停者，正義的代言人。10，整合模式：三力法則

世界上的競爭，從古到今，無非是三種資源的競爭，一是體力競爭，二是財力競爭，三是腦力競爭。蠻野社會，體力可以統(tǒng)御財力和智力；資本社會，財力可以雇用體力和智力；信息社會，智力可以整合財力和體力。蒙牛用自己的“智力”，整合了國內(nèi)、國際各數(shù)十億元產(chǎn)。

11，選才模式：三合論舉賢避親

所謂人才，就是合適時間合適地點的合適人選，即最適合崗位的人員。離開崗位談人才，就像離開矛談盾，離開船談帆，離開腳談鞋，并無實在意義。但有一個“例外原則”：高層領導的直系親屬不答應進企業(yè)工作，舉賢避親。

12，旗艦模式：“參觀也是生產(chǎn)力”

通常，人們建工廠便是單純地建工廠，建牧場便是單純地建牧場……而蒙牛卻把有形資產(chǎn)建設與無形資產(chǎn)建設緊密地結(jié)合到了一起：建的是“全球樣板工廠”、“國際示范牧場”，讓其成為中國乳業(yè)的“旗艦”——這樣，在獲得有形資產(chǎn)的同時，也獲得了巨大的無形資產(chǎn)，一箭雙雕。

由于這一“旗艦模式”，使得蒙牛成為首批國家級工業(yè)旅游示范點。任何一個人，只要拿上身份證，就可以到工業(yè)園區(qū)參觀，透過玻璃窗，整個生產(chǎn)線盡收眼底。日久天長，蒙牛人形成一個習慣：來了客戶，先不談業(yè)務，參觀完再說……等參觀完了，客戶的心也被“征服”了。

13，創(chuàng)新模式：新拿來主義軟件革命

創(chuàng)新有絕對創(chuàng)新，也有相對創(chuàng)新。日本、亞洲四小龍都是在“引入技術”的基礎上實現(xiàn)經(jīng)濟騰飛的，這樣做具有低成本、高速度的效能。因此，放眼全球，“先挑選，后拿來”，成為蒙牛推行的“新拿來主義”。

蒙牛開發(fā)出了一系列擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，其中的特侖蘇更是獲得世界乳業(yè)的最高獎項“產(chǎn)品創(chuàng)新獎”，成為百年來亞洲地區(qū)惟一獲獎的乳制品企業(yè)。“老牛專項基金”則是我們在產(chǎn)權(quán)制度方面進行的創(chuàng)新設計：股份所有權(quán)歸“老牛專項基金”（我的家人、家族不能繼續(xù)），表決權(quán)歸現(xiàn)任或繼任蒙牛董事長，收益權(quán)歸“老牛專項基金”治理委員會，這既不同于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一的傳統(tǒng)制度，也不同于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代制度，而是開辟了股權(quán)設置上的“第三種制度”——所有權(quán)、表決權(quán)、收益權(quán)“三權(quán)分設”的創(chuàng)新模式。

14，擴張模式：“分胃不分體”

我們設在各地的生產(chǎn)型事業(yè)部，它只負責生產(chǎn)不負責銷售，連質(zhì)量監(jiān)督都是由總部統(tǒng)管的，這樣，實際上它只相當于生產(chǎn)車間，而不是完整意義上的“全能子公司”。這種擴張上的“生產(chǎn)車間”的衍生模式，讓我們的高速復制得以成功，短短8年就建起幾十個分廠，卻幾乎沒有風險；假如采取“全能子公司”衍生模式，風險就大得多，單就人才預備來說，培養(yǎng)50個“總經(jīng)理”與培養(yǎng)50個“車間主任”，那是完全不同的概念。到目前為止，全是自建，未作購并。

15，分配模式：讓“為自己干”控股

怎樣才能使員工更快樂？蒙牛的原則是，要讓“為自己干”控股，也就是讓員工51%給自己干，其余的給別人干、單位干、國家干、人民干。一個企業(yè)有沒有競爭力，要害取決于員工；員工有沒有競爭力，工資水平是核心要素之一，這是“原始的核動力”。

16，責任模式：大勝靠德

我們講“小勝憑智，大勝靠德”，這個“德”滲透在方方面面。蒙牛產(chǎn)業(yè)鏈上聯(lián)系著數(shù)億消費者、千萬股民、200多萬奶農(nóng)、數(shù)十萬銷售隊伍、3萬員工，被譽為西部大開發(fā)以來“中國最大的造飯碗企業(yè)”；蒙牛積極參與航天事業(yè)、體育事業(yè)、公益事業(yè)，僅向500所學校免費贈奶一項總投入就超億元；我和妻子、兒子、女兒捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份，創(chuàng)立了“面向三農(nóng)事業(yè)、面向教育事業(yè)、面向醫(yī)療事業(yè)”的“老牛專項基金”，2007年初市值已突破30億元（目前更高）……只要事關國家、民族大業(yè)的事情，蒙牛都積極支持；我們堅信，只有企業(yè)關心老百姓的事，老百姓才會關心企業(yè)的事。

二、牛根生對蒙牛所產(chǎn)生影響力的源泉又是什么？1超前的思想意識和超人的聰明智慧有思想的人具有很大的內(nèi)在感染力，視野寬闊、眼界高明、思維睿智的人總是受到同事和下屬的敬佩，往往能夠在危急時刻做出正確的決策。2）專業(yè)知識的力量知識就是力量，領袖的專業(yè)知識程度對下屬也有著巨大的影響力。在中國，我們工作生活中所熟悉的著名醫(yī)生、教授、工程師、科學家、企業(yè)家等等，都會給下屬從內(nèi)心帶來巨大的影響力，因為人們都愿意相信專家的指點和觀點。牛根生出身貧寒，早期就與牛結(jié)緣，父親養(yǎng)牛送奶38年。他在1999年創(chuàng)辦蒙牛時已在伊利工作10多年，積累了十分寶貴的經(jīng)驗，對中國乃至世界乳制業(yè)的特征、內(nèi)涵、競爭特點、規(guī)律摸得門清。創(chuàng)辦蒙牛之后，牛根生又不斷走訪國內(nèi)外幾十家著名奶制品企業(yè)，對世界乳業(yè)的發(fā)展趨勢、技術含量、產(chǎn)品性能、營養(yǎng)成