《物流案例與實訓》第2章 物流采購案例

第2章物流采購案例2.1案例英國巨頭B&Q（百安居）——物流采購網(wǎng)絡優(yōu)勢2.2案例上海通用汽車的國際化采購管理2.3案例東汽物資采購有奇招2.4案例日本卡斯美超市的采購管理2.5案例國美的采購模式VS沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ较乱豁摰?章物流采購案例2.6案例中小超市建立采購聯(lián)盟對抗連鎖超市巨頭2.7案例雅馬哈（蘇州）電子采購管理成功案例2.8案例阿爾卡特的反向拍賣2.9案例大批量電腦招標采購案例上一頁2.1案例英國巨頭B&Q（百安居）——物流采購網(wǎng)絡優(yōu)勢2.1.1案例介紹百安居簡介B&Q隸屬于世界500強企業(yè)之一的英國翠豐集團。翠豐集團（Kingfisher）雖然在中國名不見經(jīng)傳，但連續(xù)數(shù)年躋身于《財富》世界500強之列，是一家擁有30多年成功經(jīng)營管理經(jīng)驗的大型國際裝飾建材零售集團。

1969年，B＆Q在英國的南安普敦市成立。經(jīng)過近30余年的成功發(fā)展，B&Q在英國本土擁有超過300家的裝飾建材連鎖店，于98年與法國同行業(yè)之冠CASTORAMA合并后，企業(yè)規(guī)模躍居世界第三、歐洲第一。同年公司獲得1998年度英國最佳零售業(yè)獎，現(xiàn)已成為歐洲家喻戶曉的第一品牌。下一頁返回2.1案例英國巨頭B&Q（百安居）——物流采購網(wǎng)絡優(yōu)勢B&Q瞄準海外市場，不斷擴大在全球的發(fā)展范圍。1996年，在中國臺灣地區(qū)開設了第一家連鎖店，成功跨出向國際市場發(fā)展的第一步。現(xiàn)在，B&Q已在全球10多個國家及地區(qū)擁有700多家倉儲式裝飾建材連鎖超市。百安居在中國近幾年中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，與之相關的家庭裝潢產(chǎn)業(yè)前景非常誘人。但現(xiàn)在即使把中國所有建材超市加起來，也最多只能滿足這個市場的2%，因此，百安居非?？春弥袊@個市場。下一頁上一頁返回2.1案例英國巨頭B&Q（百安居）——物流采購網(wǎng)絡優(yōu)勢1999年6月18日，百安居第一家大陸連鎖店——上海滬太店開業(yè)，標志著百安居成功登陸上海，開始了在中國大陸地區(qū)的發(fā)展之路。自1999年首次登陸上海以后，百安居又陸續(xù)在上海、蘇州、杭州、北京、天津、大連、青島等城市開設連鎖超市，截至2004年，已在中國內(nèi)地開設了23家分店，并計劃在2008年前在北京開出10家店，在中國開出80家店。2002年，在中國連鎖經(jīng)營企業(yè)協(xié)會評選的“家居、建材、家裝”專業(yè)榜中，百安居位居總銷售額榜首，并且拿下了單店平均銷售額第一。百安居已在中國消費者心目中樹立起領先、可靠的品牌形象。下一頁上一頁返回2.1案例英國巨頭B&Q（百安居）——物流采購網(wǎng)絡優(yōu)勢隨著百安居這個“洋建材超市”在中國市場份額的不斷壯大，國內(nèi)同行如臨大敵。除了百安居的背景和實力，最讓本土建材市場膽戰(zhàn)心驚的，還是百安居的低價優(yōu)勢。百安居“以全球成本降低全國成本，以全國成本降低區(qū)域成本”，百安居之所以能做到低價，依賴于它層次分明的采購體系。下一頁上一頁返回2.1案例英國巨頭B&Q（百安居）——物流采購網(wǎng)絡優(yōu)勢百安居的物流采購網(wǎng)絡

百安居的采購網(wǎng)絡是3個層次的結合。首先是全球采購網(wǎng)絡，分布在全球超過14個國家和地區(qū)。其次是全國網(wǎng)絡，百安居在中國已經(jīng)有14家店，華南以深圳為中心，華東以上海為中心，華北以北京為中心。這些地方都十分接近建材生產(chǎn)基地，可以有效降低采購成本。另外，百安居還會在每個城市尋找當?shù)氐钠放乒獭＿@樣，百安居把每個城市建立的采購網(wǎng)絡逐漸培養(yǎng)成全國的網(wǎng)絡，再納入百安居的全球網(wǎng)絡。下一頁上一頁返回2.1案例英國巨頭B&Q（百安居）——物流采購網(wǎng)絡優(yōu)勢有關專家在研究百安居的經(jīng)營策略時發(fā)現(xiàn)，它集中了沃爾瑪?shù)牡蛢r采購和麥當勞的多區(qū)域規(guī)模收益優(yōu)勢。麥當勞采購的主要貨物是食品，附加值低，依靠低價采購很難大幅度降低成本。所以麥當勞在人流密集的地方大量建店，通過規(guī)模經(jīng)營降低價格。百安居與此類似，它計劃5年內(nèi)在中國開設80家分店，并把北京、上海、廣州和深圳4個人口密集、商業(yè)發(fā)達的地區(qū)作為重點發(fā)展城市。下一頁上一頁返回2.1案例英國巨頭B&Q（百安居）——物流采購網(wǎng)絡優(yōu)勢同時，百安居采購的建材也有多種品牌和設計樣式，附加值低。這樣，采購和經(jīng)營成本的控制就成了問題。于是，百安居又成功運用了沃爾瑪“本地化采購”和“一站式”營銷的經(jīng)營方式，針對中國傳統(tǒng)建材市場多而散，采購力量薄弱的特點，百安居也發(fā)揮了連鎖銷售的本地采購能力。百安居作為歐洲最大的建材零售商，每年從中國采購的建材、五金工具等商品金額高達10億美元。占總采購量的1/3，這一采購量還以每年15%以上的速度遞增。下一頁上一頁返回2.1案例英國巨頭B&Q（百安居）——物流采購網(wǎng)絡優(yōu)勢百安居中國區(qū)的總部設在上海，它的全國采購中心也設在那里。與采購規(guī)模相適應，百安居中國采購中心有150多名員工，每個區(qū)域大約30多人，各個城市所設的采購小團隊，由5-6個人組成。不過千萬不能小看這些基層的采購小團隊，他們是百安居采購網(wǎng)絡的神經(jīng)末梢。優(yōu)秀的供應商往往是由這些小團隊發(fā)現(xiàn)，推薦給區(qū)域的采購中心，慢慢地再被納入到全國的采購網(wǎng)絡。這樣一來，隨著百安居在全國事業(yè)的發(fā)展，它的基層采購網(wǎng)絡覆蓋越來越廣、越來越深，其供應商的數(shù)量也會隨之迅速增加，百安居整體采購成本進而大大下降。下一頁上一頁返回2.1案例英國巨頭B&Q（百安居）——物流采購網(wǎng)絡優(yōu)勢百安居的采購網(wǎng)絡還有一個吸引供應商的法寶，那就是他的老東家翠豐集團，通過與百安居的合作，已經(jīng)有相當多的供應商逐步進入翠豐集團的采購體系，不僅分享了巨大的采購份額，還爭得進入歐洲市場和全球其它建材連鎖店的機會。下一頁上一頁返回2.1案例英國巨頭B&Q（百安居）——物流采購網(wǎng)絡優(yōu)勢2.1.2案例分析百安居“以全球成本降低全國成本，以全國成本降低區(qū)域成本”，這其實也是所有跨國零售集團戰(zhàn)無不勝的絕密武器。從百安居物流采購網(wǎng)絡的建設給它帶來的低價優(yōu)勢可以看到：1.百安居采取的采購模式為集中采購集中采購是指企業(yè)在核心管理層建立專門的采購機構，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購進貨業(yè)務?？鐕镜娜虿少彶块T的建設是集中采購的典型應用。下一頁上一頁返回2.1案例英國巨頭B&Q（百安居）——物流采購網(wǎng)絡優(yōu)勢實施集中采購有以下優(yōu)勢：1)有利于獲得采購規(guī)模效益，降低進貨成本和物流成本，爭取主動權。2)易于穩(wěn)定本企業(yè)與供應商之間的關系。3)集中采購責任重大，采取公開招標、集體決策的方式，可以有效地制止腐敗。4)有利于采購決策中專業(yè)化分工和專業(yè)技能的發(fā)展，同時也有利于提高工作效率。5)可以節(jié)省運費和獲得供應商折扣，等。由于采用集中采購，即使是設在英國本土的百安居，真正名牌的產(chǎn)品比例一般只占到兩成左右。百安居都是和供貨廠家長期簽訂協(xié)議，其中有不少來自中國、越南和泰國。下一頁上一頁返回2.1案例英國巨頭B&Q（百安居）——物流采購網(wǎng)絡優(yōu)勢2.百安居采購部門的組織模式其組織形式為集中分散模式。以百安居中國區(qū)為例，由于規(guī)模大、經(jīng)營的產(chǎn)品種類多、各地區(qū)各城市的連鎖超市的地理位置距離遠，故在上海設立全國采購中心，負責百安居中國區(qū)采購戰(zhàn)略和計劃的制定，協(xié)調(diào)各區(qū)域各城市連鎖店之間的采購行動，避免惡意競爭，集中采購共性化的產(chǎn)品和服務，實現(xiàn)采購總成本最低。同時，在各地理區(qū)域分設采購部，這樣可以滿足各區(qū)域連鎖店個性化的需求，保持同供應商之間的密切聯(lián)系，以此促進公司的發(fā)展。其組織模式參見圖2-1。下一頁上一頁返回圖2-1百安居采購部門的組織模式返回2.1案例英國巨頭B&Q（百安居）——物流采購網(wǎng)絡優(yōu)勢3.百安居作為歐洲第一、世界第三的家居裝飾建材連鎖企業(yè)，樹立“一站購齊”的全新裝潢理念，秉承“'我們的專業(yè)服務，總能超越你的期望”的宗旨，為客戶提供全心全意的服務，擁有先進而低廉的全球采購體系和先進的流通手段，以及成功的運營模式。從以“物流分銷、貨取源頭、倉店合一”為特征的倉儲式經(jīng)營，到嚴格規(guī)范的供應商和品質(zhì)管理；從產(chǎn)品的全球化批量采購，到自有品牌商品的不斷推陳出新；從輕松的一站式購物，到專業(yè)的設計裝潢配套服務，百安居無不走在行業(yè)前列。下一頁上一頁返回2.1案例英國巨頭B&Q（百安居）——物流采購網(wǎng)絡優(yōu)勢2.1.3案例思考1.百安居為何選擇在上海設立中國區(qū)采購中心總部，而不是在北京或廣州等其它城市？2.百安居與供應商之間是競爭模式還是合作模式？這種模式有何特征？又有何不足？3.作為國際知名的建材零售商，百安居于國內(nèi)的其它建材零售商有何不同？4.你是否能舉出其它著名跨國公司在全球采購上的例子？上一頁返回2.2案例上海通用汽車的國際化采購管理2.2.1案例介紹通用汽車公司簡介

通用汽車公司（GM）是全球最大的汽車公司，其核心汽車業(yè)務及子公司遍及全球，共擁有325,000名員工。通用汽車公司成立于1908年，自1931年起成為全球汽車業(yè)的領導者。通用汽車公司迄今在全球32個國家建立了汽車制造業(yè)務，其汽車產(chǎn)品銷往192個國家。2003年，通用汽車公司的轎車和卡車銷售量將近860萬輛，約占全球汽車市場15%的份額。通用汽車公司總部設在美國底特律文藝復興中心。下一頁返回2.2案例上海通用汽車的國際化采購管理上海通用汽車的柔性化生產(chǎn)線

站在上海通用汽車生產(chǎn)線上方的參觀通道上，可以看到成千上萬種不同類別的汽車零部件，沿著生產(chǎn)線依次被加工、移動、組合、裝配，最后形成完美的汽車。這一過程取決于上海通用對眾多供應商的及時采購，方使得不同的零部件得以絲毫不差地按順序送到自動化生產(chǎn)線，又被絲毫不差地組裝在不同類型的汽車上，最后生產(chǎn)出適應消費者個性化需求的各類成品汽車。這一復雜而有序的物流過程的高效管理與運作，得益于高效的物流采購管理。下一頁上一頁返回2.2案例上海通用汽車的國際化采購管理那么，一輛汽車究竟由多少零部件組成？由于汽車零部件的種類名目非常多，不同的汽車公司有著不同的回答，一般來說，典型的家用4門轎車一般包括6000多個零部件，貨車的零部件總數(shù)達到7000~8000個。上海通用汽車柔性化混裝生產(chǎn)線上所需的零部件多達7000多種，而高檔汽車由于模塊化供貨程度更高，零部件數(shù)量可高達1萬個以上。這些成千上萬的零部件的背后，就是成千上萬個零部件的供應商。下一頁上一頁返回2.2案例上海通用汽車的國際化采購管理上海通用對采購渠道的建設

有一個故事至今仍令全球整車廠刻骨銘心：1997年2月1日，日本某著名品牌汽車的剎車供應商的工廠突然發(fā)生火災，整車廠和部分供應商被迫停工。根據(jù)日本經(jīng)濟計劃局估算，該廠因大火停產(chǎn)一天，日本經(jīng)濟總產(chǎn)值就下降0.1個百分點。事后檢討，由于該汽車公司把剎車這一關鍵零部件的生產(chǎn)權只授予了這一家工廠，公司沒有其它緊急供應渠道可以在發(fā)生諸如地震、火災等突發(fā)事件時保證及時的零部件供應，這才導致了這一嚴重后果。等到恢復正常生產(chǎn)時，共累計減產(chǎn)7.2萬輛汽車。通用和其它汽車生產(chǎn)商通過研究和分析受到了很多啟發(fā)。為了保證供應和必要的競爭，整車廠并不是集中在一家零件廠訂貨，而是由2-3家供應同一零部件，這樣一方面可以保證供應，另一方面也可以打破壟斷。下一頁上一頁返回2.2案例上海通用汽車的國際化采購管理上海通用從一開始便充分借鑒和接受了美國通用先進的理念和管理模式。上海通用作為一家全球性企業(yè)與全球?qū)κ诌M行競爭，就要利用全球供應商資源來進行采購，這是上海通用汽車企業(yè)采購體系的一塊重要基石；對汽車制造企業(yè)而言，發(fā)展具有較低的成本、有能力引進新的技術并且能通過自身的不斷發(fā)展來提供優(yōu)質(zhì)服務的供應商是建立采購體系的一個重要方面，因此，采購體系的另一大基石就是對供應商的開發(fā)和發(fā)展。下一頁上一頁返回2.2案例上海通用汽車的國際化采購管理隨著中國入世和全球經(jīng)濟一體化，上海通用開始用一種更加開放的眼光來看待國產(chǎn)化，考慮利用通用在全球范圍的采購網(wǎng)進行全球采購。如果有一種零配件在國際市場上質(zhì)量比國產(chǎn)的好、加上關稅和運輸成本價格比國內(nèi)還要便宜的話，企業(yè)就會將它納入采購范疇直接從海外采購，而不是片面追求國產(chǎn)化。下一頁上一頁返回2.2案例上海通用汽車的國際化采購管理在建立國際供貨網(wǎng)的同時，挑選當?shù)毓┴浬淌且粭l穩(wěn)定可靠之路。選擇當?shù)毓烫峁┧辛悴考?、原材料、生產(chǎn)設備的好處是，生產(chǎn)商可以集中精力關注生產(chǎn)和產(chǎn)品質(zhì)量，而不必為跨國界的零部件運輸和不同匯率的貨幣而分散精力。但同時，在與任何一家供應商確定供貨關系之前，采購負責人都必須對其是否具有足夠的資源保障能力進行評估，尤其要考察在發(fā)生諸如暴風雪、地震或是火災等突發(fā)事件時，該供貨商的危機應付能力。下一頁上一頁返回2.2案例上海通用汽車的國際化采購管理在開發(fā)國內(nèi)供應商方面，上海通用的根本策略是反對無序競爭。在選擇供應商時，是幾家企業(yè)一起來公平競爭，參加招投標，統(tǒng)一評估，不僅看其報價，還要視其表現(xiàn)出的潛力。為了避免出現(xiàn)有些供應商當獲得了供應的資格并形成一種穩(wěn)定關系后，出于經(jīng)濟利益而提高零部件價格的現(xiàn)象，上海通用非常注重供應商的合作伙伴理念。那些認為雙方的合作只是一種單純的貿(mào)易關系，能占便宜的時候盡量占便宜的供應商根本無法進入上海通用的選擇范圍；認為雙方應該成為長期合作伙伴關系、配合主機廠降低成本、提高質(zhì)量的供應商才是上海通用的最后選擇。下一頁上一頁返回2.2案例上海通用汽車的國際化采購管理在通用看來，如一個車型的生命周期是5至6年，在這個產(chǎn)品上雙方可能就有五六年的合作關系。在這樣的關系下，絕大部分供應商絕對不會壟斷和提升其價格，而是積極配合主機廠做好降低成本提高質(zhì)量的工作。上海通用和供應商一起研究如何在小批量、多品種、快節(jié)奏的生存環(huán)境里一起成長發(fā)展，獲得雙贏的局面。雙方建立了聯(lián)合發(fā)展委員會，上海通用用企業(yè)的一部分利潤為供應商提供培訓和服務，幫助供應商改善和實施他們的供應系統(tǒng)，并幫助其爭取出口項目、擴大出口規(guī)模。下一頁上一頁返回2.2案例上海通用汽車的國際化采購管理對供應商的評估和資質(zhì)認證上海通用汽車不僅以其柔性生產(chǎn)而聞名，更因其生產(chǎn)的高品質(zhì)的汽車而深受消費者歡迎。2000年5月26日，上海通用汽車有限公司通過了QS9000質(zhì)量管理體系的全部評審，領到了QS9000的質(zhì)量管理體系認證書。這標志著上海通用汽車有限公司整體質(zhì)量管理體系和其生產(chǎn)的別克轎車質(zhì)量水平提高到了一個新層次：QS9000是當今世界汽車行業(yè)的最高質(zhì)量管理標準,上海通用汽車在兩年左右的時間里，完成了QS9000的全部認證工作，這在全球汽車制造業(yè)中也十分難得。下一頁上一頁返回2.2案例上海通用汽車的國際化采購管理我們知道，汽車整車的質(zhì)量必須由零部件的質(zhì)量來保證，因此零部件供應商-與整車廠是唇齒相依的關系，沒有供應商的質(zhì)量保證，整車廠的產(chǎn)品質(zhì)量也就名存實亡。那么，上海通用是如何保證供應商供應的零部件完美無缺的呢？下一頁上一頁返回2.2案例上海通用汽車的國際化采購管理上海通用對供應商的質(zhì)量管理是通過評估體系來保證的。上海通用認為，質(zhì)量是制造出來的，不是檢驗出來的，并把這一理念延伸到對供應商的管理，從而使對零部件的質(zhì)量達到了事前控制：上海通用對供應商的評估體系按QSTP進行系統(tǒng)評估，即從質(zhì)量、服務、技術、價格四方面對供應商的能力進行分析，達不到要求就不能成為上海通用的供應商。此外，根據(jù)上海通用規(guī)定，供應商必須符合兩個標準，一是技術標準(TA)，二是潛在質(zhì)量標準(PSA)：由經(jīng)過培訓的評審人員，到現(xiàn)場逐個進行評估，凡不符合標準的一律拒絕接受；對符合標準的供應商，還進一步要求他們要逐步達到QS9000質(zhì)量管理體系的規(guī)定。現(xiàn)在上海通用的150多家供應商，絕大多數(shù)都已經(jīng)達到了QS9000質(zhì)量管理要求。下一頁上一頁返回2.2案例上海通用汽車的國際化采購管理由于有良好的質(zhì)量保證體系，上海通用對零部件質(zhì)量做到了事先控制，而不是僅僅依靠事后檢驗。一旦供應商供貨出現(xiàn)問題，上海通用會對供應商的質(zhì)量保證體系及物流能力進行再次評估，并給予指導，協(xié)助供應商改善其供貨水平及質(zhì)量保證能力。如果供應商難以達到要求，就更換供應商。下一頁上一頁返回2.2案例上海通用汽車的國際化采購管理對供應商的績效考評暗箱操作一直是采購過程中的一個敏感話題。在上海通用，有一套嚴格的程序——聯(lián)合采購決定的程序?qū)⑷藶榈腻e誤降到最低限度。潛在供應商的選擇要由質(zhì)量部門、工程部門進行評估，評估完后決定潛在供應商的名單，接著發(fā)標書，回標后再進行評估，并分頭進行談判，談判后由聯(lián)合采購委員會集體做出決定。采購決定做出后，還要進行一些各方面的修正。下一頁上一頁返回2.2案例上海通用汽車的國際化采購管理比如，在對供應商的核查中有一項內(nèi)容——倉庫里物料的布置，有一條基本的原則就是必須做到先進先出，即先進來的貨必須先交給生產(chǎn)線用。這不僅是一個產(chǎn)品新鮮程度的概念，而且是一個質(zhì)量管理的概念。因為如果先到的貨發(fā)現(xiàn)問題，后到的貨則可以加以改進。如果先到的貨不用，用后到的貨發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問題，用追溯的方法就可以判斷出前面所出現(xiàn)的質(zhì)量管理漏洞。在檢查中，根據(jù)這一標準去判斷一個供應商的管理非常有效。對供應商的評估有一本清單，共有50多個問題，這些問題提供給供應商，供應商如能做到實際表現(xiàn)和答案相符的話，應該就沒有什么問題了。另外，還有技術上包括設備工藝開發(fā)能力等方面的評審。這一程序更為復雜，最后需要經(jīng)過采購委員會的批準。下一頁上一頁返回2.2案例上海通用汽車的國際化采購管理上海通用把所有采購活動計算機化，即所有用戶單位提出申請，所有的批準都在計算機上面，到采購部手上時，所有采購活動也都在計算機上可看出。作為采購部經(jīng)理的義務是審核整個過程是否符合要求，價格是否可以接受。在這一嚴格的程序下，在所有的采購結果中人為因素的影響和不規(guī)范操作幾乎是零。目前，上海通用共有150家直接生產(chǎn)物料供應商，和上千家非直接生產(chǎn)物料供應商。在最近兩年時間里，上海通用的采購成本不斷下降。非直接物料采購方面每年節(jié)省率大約在10％左右，直接物料節(jié)省率在7％左右。這種節(jié)省對于人口眾多、資源相對貧乏的中國有著重要的意義，也讓人看到了先進理念所蘊藏的巨大效益。下一頁上一頁返回2.2案例上海通用汽車的國際化采購管理2.2.2案例分析作為世界第一大汽車公司的美國通用，其世界級的造車理念可以說滲透到上海通用的每一個環(huán)節(jié)，尤其是物流采購體系的建立，具體體現(xiàn)在以下幾方面：1.上海通用作為采購方，在采購渠道上通過建立一對多模式，可以更好地控制整個采購流程，避免在一個零部件上受制于單一供應商在產(chǎn)品數(shù)量和價格上的壟斷；另一方面，在一個零部件上與多個供應商保持聯(lián)系也可避免在人力不可抗力的意外出現(xiàn)時保證供應；下一頁上一頁返回2.2案例上海通用汽車的國際化采購管理2.上海通用在采購體系中對供應商的管理做得相當出色，這也從源頭上把好了產(chǎn)品的質(zhì)量關。供應商管理是采購領域中的重要工作，供應商管理全過程如圖2-2所示。1)供應商的選擇。由于所采購的物資數(shù)量大，供應市場競爭激烈，上海通用為了從眾多的零部件供應商中擇優(yōu)錄選，選擇方式采用了招投標方式，招標采購是在眾多供應商中選擇最佳供應商的有效方法。它體現(xiàn)了公平、公開和公正的原則。通過招標程序，上海通用可以最大程度地吸引和擴大投標方之間的競爭，從而使自身能夠以最低的價格采購到所需要的物資和服務，更充分地獲得市場利益。下一頁上一頁返回圖2-2供應商管理過程示意圖

返回開發(fā)、生產(chǎn)、采購戰(zhàn)略需求自制、采購決策，采購物品戰(zhàn)略采購市場調(diào)研分析、風險分析ISO9000認證供應商認證供應商協(xié)議與合同供應商審核供應商初步選擇供應商質(zhì)量體系審核供應商分類商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型下訂單、供應商交貨優(yōu)先型、伙伴型供應商普通商業(yè)型供應商供應商考評供應商改進供應商年度質(zhì)量體系審核優(yōu)化供應商2.2案例上海通用汽車的國際化采購管理

2)供應商的評估和資質(zhì)認證。上海通用對供應商的評估有自己一套專門的評估體系，并嚴格按評估標準現(xiàn)場評估，不僅如此，上海通用還要求供應商達到QS9000質(zhì)量管理體系的規(guī)定。這兩道質(zhì)量保證門檻的設立使得能夠進入上海通用供貨網(wǎng)的零部件供應商可謂百里挑一。下一頁上一頁返回2.2案例上海通用汽車的國際化采購管理3)供應商的績效考評。供應商的績效考評是對現(xiàn)有供應商的日常表現(xiàn)進行定期監(jiān)控和考核。績效考評的主要目的是確保供應商供應的質(zhì)量，同時在供應商之間比較，以便繼續(xù)同優(yōu)秀的供應商進行合作，而淘汰績效差的供應商，促進供應商改善其業(yè)績。評估供應商績效的指標主要有質(zhì)量、交貨時間、價格、服務水平等。本案例中上海通用對供應商績效的評估側重于質(zhì)量，用追溯法的方式有效的對供應商提供的零部件進行質(zhì)量考評。下一頁上一頁返回2.2案例上海通用汽車的國際化采購管理2.2.3案例思考1.上海通用在采購來源的確定上為何采用全球采購的模式？2.在所有的物流行業(yè)中，汽車物流可以算是最為復雜的，請問作為制造汽車的企業(yè)，上海通用在物流采購這一環(huán)節(jié)中最注重的是什么？為什么？3.上海通用在對供應商的管理上對國有企業(yè)有哪些借鑒意義？4.如何杜絕物流采購中的暗箱操作？上一頁返回2.3案例東汽物資采購有奇招2.3.1案例介紹隨著全球經(jīng)濟復蘇，國際生產(chǎn)節(jié)奏明顯加快，生產(chǎn)物資需求巨大。對于尤為火爆的電力行業(yè)而言，物資市場則出現(xiàn)資源緊張、原材料價格持續(xù)上漲現(xiàn)象，該行業(yè)廠家紛紛搶占資源，而該行業(yè)生產(chǎn)所必須的鑄鍛件的采購工作更是面臨空前壓力。在這種嚴峻的市場形勢下，怎樣有效保證大型鑄鍛件的及時供應成為汽輪機物資采購部門工作的主題。中國東方電氣集團東方汽輪機廠也不例外。下一頁返回2.3案例東汽物資采購有奇招為了做好該項工作，東汽物資管理采購處本著“兵馬未動，糧草先行保供應；質(zhì)優(yōu)價廉，突出效益降成本；廉潔自律，樹立形象育新人”的物資供應工作方針，采取一切有效措施，持續(xù)優(yōu)化物資采購管理體制和運行機制。下一頁上一頁返回2.3案例東汽物資采購有奇招首先，在加強供應商管理方面下功夫。他們致力于建立長期友好的戰(zhàn)略合作伙伴關系，保持與供應商高層次的密切溝通。從2004年下半年起，該廠領導帶隊先后走訪了一重、大重、二重、沉重、沈銅、鞍鋼、武鋼、重鋼、長鋼、無錫葉片廠、陜西148廠，以及美國、日本JCFC、JSW、韓國DOOSAN等重要戰(zhàn)略合作伙伴，通過企業(yè)高層交流和廣泛深入的友好合作，建立和培養(yǎng)了更為廣泛的戰(zhàn)略伙伴關系式的原材料、零部件（套）供應商。下一頁上一頁返回2.3案例東汽物資采購有奇招其次，加強計劃采購管理。他們以生產(chǎn)計劃為龍頭，嚴密采購作業(yè)計劃，密切關注2005年出產(chǎn)計劃和2006年出產(chǎn)項目毛坯準備計劃，并在最短的時間內(nèi)根據(jù)計劃的調(diào)整情況做出相應的采購安排。最終，他們在市場資源允許的情況下，對2005年和2006年毛坯準備周期擬定為比機組出產(chǎn)期提前9個月左右，以盡可能避免因交貨拖后給生產(chǎn)造成的影響，最大限度地滿足該廠計劃調(diào)整的要求。下一頁上一頁返回2.3案例東汽物資采購有奇招第三，加強現(xiàn)場催交工作。他們派出專職人員長駐廠家催交，對已經(jīng)簽訂的合同資源保持密切的跟蹤和催交，及時保證通力密切合作，加快大型鑄鍛件的廠內(nèi)復驗過程，縮短庫存周期，減少庫存占用，保證資源及時進入生產(chǎn)現(xiàn)場。第四，加強協(xié)調(diào)與配合。該廠物資采購處與生產(chǎn)、計劃、技術、材料、工藝和用料單位多次召開物資需求協(xié)調(diào)會議和產(chǎn)品外購配套件成套入庫工作協(xié)調(diào)會，以加強溝通和信息的及時傳遞，明確成套入庫職能、目標和任務，及時開展了一些項目的成套入庫工作。下一頁上一頁返回2.3案例東汽物資采購有奇招此外，在外部物資資源緊缺、價格上漲及內(nèi)部生產(chǎn)進程加快，物資需求大和采購周期短等雙重壓力下，東汽物管處嚴格堅持對大宗物資的招標比價采購工作，認真執(zhí)行工廠物資采購的程序制度，通過對供應商進行深入細致的調(diào)查摸底和對兄弟單位的走訪，繼續(xù)探索和完善對鑄鍛件等大件物資的招標采購方法。加快物流速度，不斷地在增收節(jié)支、替代利用和提高鋼材利用率等方面開展降本增效活動。僅今年3月份就節(jié)約鋼材193噸，節(jié)約金額58萬元；招標比價采購降低成本706萬元。下一頁上一頁返回2.3案例東汽物資采購有奇招2.3.2案例分析由于電力行業(yè)的特殊性，使得原材料能否及時得到供應成為該行業(yè)能否順利生產(chǎn)并提供電力供應保障的重要環(huán)節(jié)。在面對物資緊張、原材料漲價的嚴峻形勢下，中國東方電氣集團東方汽輪機廠為保證本企業(yè)所需的鑄鍛件，做了大量十分有效的工作：下一頁上一頁返回2.3案例東汽物資采購有奇招1.在供應商的管理上東方汽輪機廠重視建立與供應商的長期戰(zhàn)略合作關系。傳統(tǒng)的企業(yè)與供應商的關系一般是一種短期的、松散的、競爭對手的關系。如今，合作模式已逐漸取代傳統(tǒng)模式，日益成為企業(yè)進行供應商關系管理時的首選模式。在這種模式之下，采購方和供應商成為伙伴關系，雙方保持一種長期互惠的關系，這種互惠體現(xiàn)在以下幾個方面：下一頁上一頁返回2.3案例東汽物資采購有奇招1)共同降低成本。采購方充分利用自己在技術、管理、專業(yè)人員等方面的優(yōu)勢，幫助供應商降低成本。供應商由此獲得利潤，因此也調(diào)動了供應商不斷改進生產(chǎn)過程的積極性，從而有可能使價格進一步降低，使采購方受益。2)共同保證和提高質(zhì)量。由于采購方與供應商均認識到不良產(chǎn)品會給雙方帶來損失，因此雙方能夠共同致力于提高質(zhì)量。由于雙方建立了彼此信任的關系，在提高產(chǎn)品質(zhì)量上常?；ハ鄿贤?，因此采購方往往會直接采用從供應商手中采購來物資，不再對其進行檢查。下一頁上一頁返回2.3案例東汽物資采購有奇招3)共享信息。采購方積極主動地向供應商提供自己的技術、管理等方面的信息和經(jīng)驗，并讓對方了解自己的生產(chǎn)計劃、未來發(fā)展計劃以及供貨計劃；供應商也不向采購方隱瞞自己的成本控制等信息。2.東方汽輪機廠制定嚴格的采購計劃。東方汽輪機廠是制造業(yè)企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營活動開始于原材料、零部件的采購，經(jīng)過加工制造或裝配最終生產(chǎn)出電力供應所需的汽輪機。通過何種渠道、在什么時間購入多少原材料和零部件是采購工作的重點所在。采購計劃就是為了維持正常的產(chǎn)銷活動，對在某一特定的期間內(nèi)應在何時購入多少何種材料的一種預先安排。圖2-3為企業(yè)采購計劃編制程序，表2-1則是某企業(yè)采購計劃表。下一頁上一頁返回圖2-3企業(yè)采購計劃編制程序返回準備訂單計劃確定訂單需求計算訂單容量制定訂單計劃了解市場需求了解生產(chǎn)需求分析市場需求分析市場需求表2-1某企業(yè)采購計劃表材料編號材料名稱材料規(guī)格五月底庫存六月七月八月

倉庫驗收前已購未入量總存量計劃用量本月底結存已購未入量總存量計劃用量本月底結存已購未入量總存量計劃用量本月底結存80050013001000300120015001200300150018001500300返回2.3案例東汽物資采購有奇招3.東方汽輪機廠為保證物資的及時到位，派專人現(xiàn)場催交，做好交貨管理工作。物資采購的交貨控制至關重要，交貨太早，會導致庫存積壓；交貨太遲，又會造成停工待料，延誤企業(yè)生產(chǎn)，乃至影響企業(yè)信譽。4.東方汽輪機廠還注重各部門之間的協(xié)調(diào)配合，物資采購處與企業(yè)內(nèi)其它各部門及時進行信息溝通，以進一步完善采購工作。5.為以更低的價格采購到所需的物資，東方汽輪機廠在外在環(huán)境對其不利的情況下仍采用招標采購的方式選擇最佳供應商。下一頁上一頁返回2.3案例東汽物資采購有奇招2.3.3案例思考

1.中國東方電氣集團東方汽輪機廠為何要通過企業(yè)高層交流等方式與國內(nèi)以及國際鋼鐵企業(yè)建立長期和廣泛的戰(zhàn)略合作關系？企業(yè)與供應商之間傳統(tǒng)的競爭對手的關系有何缺陷？

2.請嘗試著設計一份關于中國東方電氣集團東方汽輪機廠的采購計劃表。3.在外部物資資源緊缺、價格上漲及內(nèi)部生產(chǎn)進程加快，物資需求大和采購周期短等雙重壓力下，東方汽輪機廠為何仍堅持對物資的招標比價采購？4.采購計劃的制定和實施對東方汽輪機廠有何重要意義？上一頁返回2.4案例日本卡斯美超市的采購管理2.4.1案例介紹日本卡斯美目前擁有102家超級市場，年銷售額約為1480億日元，折合人民幣123億元，經(jīng)營品種約為1．2萬種?？ㄋ姑揽偛控撠熒唐凡少彉I(yè)務的部門被稱為商品部，商品部以商品的進貨、開發(fā)和管理為中心，其職能包括起草進貨和銷售計劃、負責商品開發(fā)、制品開發(fā)、渠道開發(fā)。商品部內(nèi)部設11個部門，設立的原則是根據(jù)其在經(jīng)營額中的重要程度。目前卡斯美鮮魚部的銷售額約占15％，鮮肉部約占12％，果蔬部約占14％。下一頁返回2.4案例日本卡斯美超市的采購管理確定商品分類表開辦超市，首先要做的工作就是決定賣什么商品，即把商品的大分類、中分類及小分類確定下來，這就要根據(jù)當?shù)氐南M水平、消費習慣來確定商品分類表。由于各地區(qū)生活習慣的差別，各地超市的商品分類表也不相同。比如說南方地區(qū)由于天氣炎熱，飲料可作為一個大類來經(jīng)營。在商品的經(jīng)營和管理上，卡斯美有一套根據(jù)自家的理解而設定的分類框架。通常的做法是，按照使用者的用途或TPOS（Time-時間、Place-場所、Occasion-動機、Style-生活方式）設定商品分類。分類框架設定好后，再篩選、找尋應備齊的具體商品品種，最后建立起自己的MD體系（商品體系）。下一頁上一頁返回2.4案例日本卡斯美超市的采購管理日本超級市場的商品分類框架一般設定為5個梯度（五段分位法），即部門、品群、小分類、品種、品目。根據(jù)當?shù)貙嶋H編制出的商品分類表是推行標準化的內(nèi)容之一，作用極大。一是界定所經(jīng)營的商品范圍，二是便于對經(jīng)營業(yè)績按商品結構進行分析。做商品分類后，計算機系統(tǒng)也同時對賣場進行分類管理，分析銷售額、毛利率、損耗率、費用額、客單價、賣場銷售效率、周轉天數(shù)的變更。下一頁上一頁返回2.4案例日本卡斯美超市的采購管理確定大眾品和實用品根據(jù)業(yè)態(tài)理論，超市經(jīng)營居民日常生活需要的食品和日用品，也就是高消耗、高周轉的大眾品和實用品。大眾品不是指便宜的商品，而是一般老百姓日常生活要吃或要用的東西。實用品是指用完了還要周而復始地去購買的東西。就具體的小分類來講，適合居民日常生活消費的特定例如酒類，市場上最便宜的酒假設是3元1瓶、二鍋頭酒是5元1瓶，最貴的酒是洋酒。根據(jù)中國目前的收入水平，15元1瓶的酒應當作為大眾品，這樣在安排商品備齊的時候，15元1瓶的酒品目數(shù)應當最大、品種最全。下一頁上一頁返回2.4案例日本卡斯美超市的采購管理確定商品陳列面表，確定小分類的適當規(guī)模在確定商品陳列面表時，卡斯美首先從理論上認為，商品陳列的貨架越多、展示越充分，所實現(xiàn)的銷售額也就越大。但是擺放多少貨架總有個度，什么是適當規(guī)模、各個小類引進多少個名目、擺在多少個貨架上最出效益呢？并沒有現(xiàn)成的計算方法，需要采購員對每個小類的陳列面與銷售額進行對比、分析。確定各個小分類的適當規(guī)模的原則是：要滿足一般老百姓生活需求的品目數(shù)的80％；了解其它商場各個小分類的布局情況;容易陳列，方便顧客選擇購買。下一頁上一頁返回2.4案例日本卡斯美超市的采購管理卡斯美的醬油和奶酪分別有45個品目和69個品目，都是用2個貨架擺放的；而針棉織品需用10個以上的貨架才行，因為年齡段、性別不同，需要的各種規(guī)格尺寸顏色式樣十分復雜繁多，應按系列化做足才能滿足顧客需求?？ㄋ姑勒J為，必須這樣考慮設置多少個貨架。下一頁上一頁返回2.4案例日本卡斯美超市的采購管理其次，卡斯美還十分注重陳列面管理表。在采購員的職責中，貨架管理必須細致到對各個小分類的貨架陳列進行設計，設計出來的貨架陳列圖樣稱為陳列面管理表。陳列面管理表規(guī)定了陳列格式：用幾層隔板及隔板的尺寸，懸掛陳列時用多長的掛鉤及使用數(shù)量；規(guī)定了每一種商品的售價、陳列位置、排面數(shù)及陳列量。使用這種標準化的陳列面管理表能夠?qū)⒖偛康纳唐凡呗载瀼氐矫恳粋€店鋪，使整個連鎖系統(tǒng)的商品營運容易控制，對于季節(jié)性變動修正及新品的增列、滯銷品的刪減等工作，執(zhí)行起來效率比較高。下一頁上一頁返回2.4案例日本卡斯美超市的采購管理在卡斯美，陳列面管理表運用得非常廣泛，幾乎每家連鎖店的每個店鋪都有陳列面管理表，它是管理控制商品最基本的工具。因此一個店在開設之前，應當首先把陳列面管理表規(guī)劃好，再進行一切硬件的設置與進貨陳列。下一頁上一頁返回2.4案例日本卡斯美超市的采購管理新產(chǎn)品的導入在日本，廠商推出新品有固定的日期，一般是春、秋兩季各1次。每年年初，日本大廠商召開新產(chǎn)品發(fā)布會，各商業(yè)單位采購員到那里去看，對感興趣的新品就會索取資料。在導入新品的時候，先要把舊的商品砍掉。由于計算機程序比較完備，采購員在商品底賬上敲進一個記號，第一次導入新品時，為了避免風險，一般先選擇標準店鋪進行試銷，作堆頭陳列，統(tǒng)計每天的顧客量、銷售額、計算PI值。試銷一星期，如賣況較好可引進，其陳列面數(shù)的安排可與老產(chǎn)品進行類比做出,如賣況不好就不再引進。在電視上做廣告的新品要比別人更快地導入。下一頁上一頁返回2.4案例日本卡斯美超市的采購管理老產(chǎn)品的淘汰在卡斯美，老產(chǎn)品的淘汰也是采購員的職責之一。當有新品引進時必先淘汰老產(chǎn)品，否則貨架上的商品品目就會越來越多，而陳列面會越來越少，銷售額就會下降。淘汰老產(chǎn)品的標準主要是依據(jù)銷售額。采購員根據(jù)計算機系統(tǒng)提供的小分類銷售報表、商品銷售額排序、商品銷售量排序、ABC分析、部門管理表等資料，能夠非常精確地淘汰掉那些賣況差的品目。下一頁上一頁返回2.4案例日本卡斯美超市的采購管理2.4.2案例分析1.一般來說，采購工作有三項基礎性工作，即供應市場分析、采購商品細分和采購商品的規(guī)格說明。此案例介紹的日本卡斯美超市的采購管理，側重于采購商品的細分。1983年Kraljic提出了采購物品分類模塊，該模塊的建立是基于兩個因素：一是采購物品對本企業(yè)的重要性，主要指該采購物品對公司的生產(chǎn)、質(zhì)量、供應、成本以及產(chǎn)品等影響的大小；二是供應風險，主要指供應保障能力、供應商的數(shù)量、供應競爭激烈程度、自制可能性大小等。依據(jù)不同采購品的重要性以及供應風險，可將它們分為戰(zhàn)略物品、瓶頸物品、集中采購物品以及正常物品，如圖2-4所示。下一頁上一頁返回圖2-4基于風險價值的商品細分返回集中采購品戰(zhàn)略采購（集中競價）（伙伴關系）正常采購品瓶頸采購品（系統(tǒng)化采購）（確保供應）價值供應風險2.4案例日本卡斯美超市的采購管理可見，Kraljic的采購物品分類模塊是從采購方面對供貨商的角度進行分類的。本案例中，卡斯美超市采取的采購商品的細分方法與Kraljic的分類模塊不同，卡斯美超市是根據(jù)超市中商品銷售的特點建立的一套有自己超市特色的商品細分方法，是從超市銷售的角度進行的劃分，按照消費者的用途以及TPOS（Time-時間、Place-場所、Occasion-動機、Style-生活方式）設定商品分類，并根據(jù)當?shù)貙嶋H編制出商品分類表，借助計算機系統(tǒng)對商品進行標準化管理。2.卡斯美的采購管理是現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)和經(jīng)營方式下的一種管理模式，是現(xiàn)代零售管理模式的重要標志之一。與傳統(tǒng)的商業(yè)管理方式相比，這種操作方式使采購職能大大擴展，工作方法和管理手段的技術含量大大提高。下一頁上一頁返回2.4案例日本卡斯美超市的采購管理2.4.3案例思考

1.日本卡斯美超市負責商品采購業(yè)務的部門在對商品進行分類上采取了哪些有特色的措施？對我國超市連鎖經(jīng)營有何借鑒？

2.卡斯美超市中的采購管理是否也遵循80/20法則？

3.卡斯美超市的采購員如何進行商品陳列面的設計？4.為什么說卡斯美超市的采購管理模式使采購職能大大擴展？上一頁返回2.5案例國美的采購模式VS沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ?.5.1案例介紹國美公司簡介國美電器有限公司成立于1987年1月1日，創(chuàng)業(yè)者是來自廣東的黃光裕先生。目前已發(fā)展成為全國最大的家電零售連鎖企業(yè)，在北京、天津、上海、廣州等120個城市設立了40個分公司，擁有包括香港、澳門地區(qū)在內(nèi)的550余家直營門店和10萬多名員工，成為國內(nèi)外眾多知名家電廠家在中國最大的經(jīng)銷商之一。2004年7月，國美電器在香港成功上市，為公司提供了進一步快速發(fā)展的資本平臺。下一頁返回2.5案例國美的采購模式VS沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ?005年，國美電器加快了行業(yè)并購步伐，用8個月時間成功收購哈爾濱黑天鵝電器、深圳易好家商業(yè)連鎖公司、武漢中商、江蘇金太陽4個家電品牌和全部連鎖網(wǎng)絡，發(fā)展速度勢不可擋。2006年6月，由世界權威品牌評估機構——世界品牌實驗室（WBL）頒布“中國500最具價值品牌”，國美電器以品牌價值301.25億元位列第20位，成為中國家電連鎖企業(yè)第一品牌。2006年在國家商務部公布的2005年中國商業(yè)連鎖企業(yè)30強中，國美電器以498.4億元銷售額連續(xù)五年蟬聯(lián)中國家電連鎖企業(yè)榜首，家電連鎖領軍者的地位堅不可摧。下一頁上一頁返回2.5案例國美的采購模式VS沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ轿譅柆敼竞喗槲譅柆敯儇浻邢薰?，由美國人山姆·沃爾頓于1962年創(chuàng)立。在短短幾十年間，它從鄉(xiāng)村走向城市，從北美走向全球，由一家小型折扣商店發(fā)展成為世界上最大的零售企業(yè)之一。1991年沃爾瑪以326億美元的銷售額成為全美零售業(yè)的銷售冠軍；2001年，沃爾瑪以2177億美元的銷售額榮登《財富》雜志全球500強之首；2002年《財富》評選的“500強”中，沃爾瑪更是以2189.12億美元的銷售收入位居首位。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設了6,600多家商場，員工總數(shù)180多萬人，分布在全球14個國家：美國、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英國、加拿大、中國、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、危地馬拉、薩爾瓦多、哥斯達黎加。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.75億人次。下一頁上一頁返回2.5案例國美的采購模式VS沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ轿譅柆?996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，經(jīng)過十年的發(fā)展，目前已經(jīng)在北京、上海、深圳、廈門、武漢等36個城市開設了73家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場68家、山姆會員商店3家，社區(qū)店2家。沃爾瑪至今在華的總投資額達17億元人民幣，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達到95%以上，與近2萬家供應商建立了合作關系，創(chuàng)造了超過36,000個就業(yè)機會。下一頁上一頁返回2.5案例國美的采購模式VS沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ絿赖牟少從Ｊ?/p>

1987年國美電器剛成立時，只是北京珠市口一家一百平方米左右的小門店。1990年國美創(chuàng)建新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。2000年7月針對彩電行業(yè)競爭慘烈的境況，彩電行業(yè)召開彩電峰會，對彩電進行統(tǒng)一限價，以保護生產(chǎn)企業(yè)自身利益。但是，國美代表家電流通企業(yè)發(fā)出自己的聲音，連續(xù)數(shù)個周末在京、津、滬各門店推出特價彩電，迫使彩電峰會成員相繼在國美跳水，使商家不再是生產(chǎn)、流通、消費各環(huán)節(jié)中的價格執(zhí)行者，而成為價格的主宰者。下一頁上一頁返回2.5案例國美的采購模式VS沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ?000年10月國美推出千萬元彩電采購大招標，廈華、索尼先后接標，國美分別與之簽訂了1800萬和2564萬元采購合同，彩電采購總量達10850臺。隨后，

國美又開出億元采購訂單，分別與榮事達和TCL簽訂8000萬元和1.5億元的銷售合同。目前，國美已成為長虹、ＴＣＬ、康佳、廈華、海信、東芝、索尼、松下、ＬＧ、飛利浦、夏普、三洋等眾多廠家在中國的最大經(jīng)銷商。下一頁上一頁返回2.5案例國美的采購模式VS沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ蕉嗄陙恚瑖离娖魇冀K堅持“薄利多銷、服務爭先”的經(jīng)營策略。為保證國美家電的價格優(yōu)勢，國美經(jīng)營業(yè)務實行總部統(tǒng)一管理、統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)購分銷，并采用大單采購、買斷、包銷、訂制等多種營銷手段。這種規(guī)?；l(fā)展策略最大限度地降低經(jīng)營成本，使費用分攤變薄，以求得更實效、更迅速地擴展國美電器的連鎖之路。下一頁上一頁返回2.5案例國美的采購模式VS沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ轿譅柆數(shù)牟少從Ｊ?/p>

沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)機會，支持當?shù)刂圃鞓I(yè)，促進當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達到95%以上，與近2萬家供應商建立了合作關系。沃爾瑪在挑選供應商的標準全球一致：第一個標準是物美價廉，產(chǎn)品價格要有競爭力，質(zhì)量要好，要能夠準時交貨；第二個標準是供應商要遵紀守法；第三個標準就是供應商要達到一定規(guī)模。沃爾瑪對任何一個供應商的采購量一般不超過該供應商50%的供貨生意，以避免獨家供應帶來的一些問題。下一頁上一頁返回2.5案例國美的采購模式VS沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ轿譅柆斠回炓暪虨楹献骰锇?，與供應商共同發(fā)展。2006年8月，在上海商情及快速消費品研究中心組織的《2006年度供應商滿意度調(diào)查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度指數(shù)，被供應商評為“滿意的連鎖企業(yè)”。此外，沃爾瑪每年直接采購中國商品出口金額約為90億美元，估計間接采購金額也超過90億美元。下一頁上一頁返回2.5案例國美的采購模式VS沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ絿琅c供應商的關系VS沃爾瑪與供應商的關系

如何有效地從供應商那里得到更低的進貨，從而保證企業(yè)的成本優(yōu)勢？如何提高運營上的效率，從而擴大利潤率？國美在這一點上呈現(xiàn)出與國內(nèi)相當一部分著名公司一樣的“兩付面孔”：“真誠到永遠”是針對消費者而言的，為取悅消費者“招式用盡”，然而對待供應商則是通過延遲貨款，交進場費，交節(jié)日促銷費等等手法加以打壓，將成本壓力轉移到供應商身上，使那些從量上得到好處的供應商對國美又愛又恨。下一頁上一頁返回2.5案例國美的采購模式VS沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ轿譅柆斢质侨绾螌Υ痰哪兀吭谖譅柆數(shù)脑缙陔A段，實力強大的供應商如寶潔(P＆G)公司是很強硬的，當沃爾瑪強大之后，并沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結成伙伴關系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結果寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設了一個70人的小組來管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營大約30億美元的業(yè)務，約為寶潔公司總收入的10%。下一頁上一頁返回2.5案例國美的采購模式VS沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ?.5.2案例分析沃爾瑪和國美電器都屬于成功的零售連鎖企業(yè)，二者在選擇采購模式上有著一致性，但是，在與供應商的關系處理上卻有著明顯的差別。1.沃爾瑪憑著“天天平價”成為了全球零售業(yè)的老大，同樣，國美憑著“差價補償”承諾，即如果其它地方的價格低于消費者在國美買到的商品價格，國美愿意退回差價，成為國內(nèi)家店零售業(yè)的領軍者。兩家企業(yè)在低價促銷手段上的一致同樣都源自它們的采購模式——集中采購。集中采購與分散采購相比，有其獨到的優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在規(guī)模成本效益和較穩(wěn)定的供應網(wǎng)絡這兩方面。集中采購的整個作業(yè)是一個流程，具體流程如圖2-5所示。下一頁上一頁返回圖2-5集中采購流程圖返回分析國際國內(nèi)形勢分析競爭對手狀況制定集中采購策略制定采購計劃采購管理工作生產(chǎn)現(xiàn)有庫存銷售市場供應的信息2.5案例國美的采購模式VS沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ矫恳涣鞒汰h(huán)環(huán)相扣，每一環(huán)都是下一環(huán)的基礎、都有不可替代的作用。解決集中采購困難的有效方法主要在于領導的支持、采購團隊的建設與采購人員的培訓。2.不管是沃爾瑪還是國美電器都避免采用獨家供應的方式。獨家供應雖然能使采購成本降低、效率提高，但會造成供需雙方的相互依賴，進而可能導致以下風險：下一頁上一頁返回2.5案例國美的采購模式VS沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ?)供應商有了可靠的采購商后，可能會漸漸喪失競爭的動力和應變、革新的積極性；2)供應商可能會疏遠市場，以致無法掌握市場需求變化的最新動態(tài)；3)如果供應商在管理和經(jīng)營上出現(xiàn)波動，不僅會出現(xiàn)采購商貨源短缺的問題，而且一旦采購商終止向該供應商采購，供應商就會面臨倒閉的危險，由此可能產(chǎn)生較大的社會問題。下一頁上一頁返回2.5案例國美的采購模式VS沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ?.沃爾瑪和國美電器在對待供應商有著截然不同的態(tài)度。沃爾瑪與供應商結成了長期合作伙伴關系，雙方互惠互利，是一種合作模式。而國美電器與供應商之間卻是一種松散、競爭的關系，這種競爭模式往往導致一方所贏就會是另一方所失。國美電器作為采購方總是通過各種手段將價格壓到最低，以招標的方式在眾多的供應商中進行挑選，利用供應商之間的競爭已獲取最優(yōu)價格；另外，國美利用自己家電零售業(yè)老大的地位，通過延遲貨款，交進場費，交節(jié)日促銷費等等手法進一步打壓供貨商，以實現(xiàn)轉移成本的目的。下一頁上一頁返回2.5案例國美的采購模式VS沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ?.5.3案例思考1.集中采購為何適應于向沃爾瑪和國美電器這樣的大型零售商？2.沃爾瑪和國美電器都是如何實現(xiàn)價格最低的？它們有何相同與不同？3.沃爾瑪和國美電器在集中采購模式上各有哪些制勝高招？4.試比較沃爾瑪和供貨商的合作模式與國美電器和供貨商的競爭模式各有何利弊？你認為哪一個的合作模式更值得肯定？上一頁返回2.6案例中小超市建立采購聯(lián)盟對抗連鎖超市巨頭2.6.1案例介紹2004年初，由湖南步步高超市聯(lián)合其它四家中小超市組成的中國第一個自由連鎖組織上海家聯(lián)采購聯(lián)盟有限公司向供貨商簽發(fā)了第一筆訂單。而在廣州，6家本土民營超市企業(yè)共同組成的“聯(lián)合采購中心”也在2004年春節(jié)開始了商品集中采購。盡管離流通業(yè)全部開放尚有一段時間，這些地區(qū)性龍頭企業(yè)已經(jīng)開始積極探索新形勢下的生存和發(fā)展問題。而聯(lián)合采購是他們能采用的最直接有效的方法。下一頁返回2.6案例中小超市建立采購聯(lián)盟對抗連鎖超市巨頭聯(lián)盟改變?nèi)鮿莸匚慌c沃爾瑪、家樂福乃至國內(nèi)聯(lián)華、華聯(lián)相比，這些地區(qū)性龍頭企業(yè)最直接的差距體現(xiàn)在采購規(guī)模上，而這種差距在“采購利潤”的年代則是致命的。湖南步步高超市董事長王填介紹說，雖然6家發(fā)起超市在其所在地區(qū)都是當?shù)刈畲蟮牧闶燮髽I(yè)，2004年總店鋪數(shù)將達到400家到500家，但單個企業(yè)的實力與國內(nèi)聯(lián)華、華聯(lián)等大公司都無法相比，更不要說和跨國連鎖超市較勁了。采購聯(lián)盟中最大的企業(yè)山東家家悅年銷售額僅有20多億元，湖南步步高則僅有10多億元，六家企業(yè)加起來僅僅相當于家樂福（中國地區(qū)各企業(yè)）的銷售額。廣州的6家超市聯(lián)盟成員情況更差，規(guī)模最大的港灣超市銷售額也不過2億多元。下一頁上一頁返回2.6案例中小超市建立采購聯(lián)盟對抗連鎖超市巨頭此外，中小超市在享受國家優(yōu)惠政策方面處于劣勢。據(jù)王填介紹，他收集了3條對零售業(yè)有影響的政策：一是新開企業(yè)只要招收下崗工人超過30％，將獲得減免3年企業(yè)所得稅的優(yōu)惠；二是國家稅務總局1999年明確回復沃爾瑪公司進場費收入只收5％的稅，而不是繳納17％的增值稅；三是國家每年都拿出一筆資金扶持流通業(yè)。而這三條政策，中小超市由于種種原因，都無法享受。基于相同的現(xiàn)實基礎和對未來命運的思索，我們走在了一起。合作的模式來自歐洲，王填說，“在那里看了后，感覺差距很大。歐州如法德兩國中小零售企業(yè)很多通過自由連鎖，也就是聯(lián)盟形式同家樂福和麥德龍抗衡，而且活得很好。這給我們很大的啟發(fā)?！毕乱豁撋弦豁摲祷?.6案例中小超市建立采購聯(lián)盟對抗連鎖超市巨頭采購聯(lián)盟立竿見影據(jù)湖南步步高采購中心品類經(jīng)理劉暉介紹，以圣誕禮品采購為例，2002年單個企業(yè)采購圣誕帽一頂?shù)膬r格是0.75元，2003年則只要0.45元，下調(diào)了35個點，“家聯(lián)”的采購優(yōu)勢明顯而又快速。下一頁上一頁返回2.6案例中小超市建立采購聯(lián)盟對抗連鎖超市巨頭而據(jù)廣州方面的消息，組建采購聯(lián)盟后，6家超市元旦單一商品的最大采購訂單金額達到了500萬元，6家超市的相關商品零售價降低了5％左右，與廣州其它大賣場的同類商品價格站在了同一水平線上。再加上選址、經(jīng)營極為靈活，消費者購買商品的便利性非常好，競爭力自然大為提高。無論在門店數(shù)量、覆蓋密度還是整體銷售額上，廣州超市聯(lián)盟都已經(jīng)明顯威脅到在廣州市影響力較大的百佳、萬佳、好又多等大型綜合超市。下一頁上一頁返回2.6案例中小超市建立采購聯(lián)盟對抗連鎖超市巨頭據(jù)了解，上海家聯(lián)采購聯(lián)盟有限公司（下稱家聯(lián)），總部設在上海浦東，注冊資本180萬元，由6家超市各出資30萬元。家聯(lián)不設董事長，由執(zhí)行董事代行其權。執(zhí)行董事任期一年，由聯(lián)盟的6家股東輪流擔任。盡管注冊資金并不多，但是這個小小的公司背后卻擁有著超過１００億元的銷售規(guī)模。聯(lián)盟發(fā)起人之一、湖南步步高董事長王填則稱，家聯(lián)將致力于中小城市連鎖企業(yè)跨地區(qū)的合作，在采購業(yè)務上進行共同的資源整合與開發(fā)。家聯(lián)首先選擇聯(lián)盟內(nèi)各企業(yè)現(xiàn)有銷售產(chǎn)品共同下訂單，聯(lián)合分銷；借助分布于不同區(qū)域超市所擁有的地方特色產(chǎn)品優(yōu)勢，成員企業(yè)將委托屬地企業(yè)進行采購?！安痪玫膶恚杂衅放埔矊蔀槲覀兊囊淮罄麧櫾慈??！蓖跆钐匾鈴娬{(diào)。下一頁上一頁返回2.6案例中小超市建立采購聯(lián)盟對抗連鎖超市巨頭供貨商聯(lián)盟制衡采購聯(lián)盟然而，不少供應商早就有意無意地設置了限制中小超市聯(lián)合采購的“障礙”。比如，很多大型的供貨商在全國不同地區(qū)都設有一級經(jīng)銷機構。在不同地區(qū)，按培育型市場、成熟型市場和競爭型市場等分別對待，產(chǎn)品價格也有所不同。當超市企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展時，采購聯(lián)盟與供貨商之間的矛盾就暴露無遺。另外，一般大型供貨商是按最后的采購總量向超市返還“扣點”的，參與聯(lián)合采購的企業(yè)之間如何分成，這不是誰銷售得多就拿大頭的簡單問題，其中涉及到方方面面的利益。比如第三方如何提成；各超市目前普遍存在入場費問題，“采購聯(lián)盟”中的各成員超市間的入場費又無統(tǒng)一標準，如何去解決一個供應商面對多家超市的入場費問題等等。下一頁上一頁返回2.6案例中小超市建立采購聯(lián)盟對抗連鎖超市巨頭一位大型超市負責人認為，“聯(lián)盟”往往是一種在無可奈何之下的“被迫”行為。在我國類似這樣的“聯(lián)盟”，例如彩電峰會、空調(diào)同盟年年都有，但最終都沒有達到預期的效果。在他看來，沒有嚴密的規(guī)章及良好的管理組成的“超市聯(lián)盟”，也難逃這一命運。下一頁上一頁返回2.6案例中小超市建立采購聯(lián)盟對抗連鎖超市巨頭2.6.2案例分析在食品、藥品、建材、花卉以及家用電器等商業(yè)流通領域，由于競爭的白熱化，這些行業(yè)中的中小企業(yè)會采取跨地區(qū)或同一地區(qū)的各連鎖公司的采購聯(lián)盟，用聯(lián)合的采購力量來提高連鎖商對上游供應商的議價能力。在國內(nèi)連鎖超市的激烈競爭中，中小超市通過建立采購聯(lián)盟的形式以期能與國際零售業(yè)巨頭——沃爾瑪、家樂福以及國內(nèi)零售業(yè)老大——華聯(lián)、聯(lián)華等相抗衡。下一頁上一頁返回2.6案例中小超市建立采購聯(lián)盟對抗連鎖超市巨頭1.聯(lián)合采購是指多家企業(yè)之間的采購聯(lián)盟行為。企業(yè)在采購過程中實施聯(lián)合采購已經(jīng)成為企業(yè)降低成本、提高效益的重要途徑之一。這從案例中的聯(lián)盟采購組織——上海家聯(lián)采購聯(lián)盟有限公司對2003年圣誕禮品的采購中得到的價格優(yōu)勢就能夠體現(xiàn)出來。

2.采購聯(lián)盟從組織形式上作為一個核心業(yè)務合作的平臺使許多中小企業(yè)加入到這個平臺之中，從而會大大提高連鎖企業(yè)的組織化程度。下一頁上一頁返回2.6案例中小超市建立采購聯(lián)盟對抗連鎖超市巨頭

3.多家中小企業(yè)在采購環(huán)節(jié)上實施聯(lián)合，可以極大的減少采購以及相關環(huán)節(jié)的成本。因為采購的數(shù)量越大，采購的價格就越低，通過統(tǒng)一采購使采購單價大幅度降低，使各企業(yè)的采購費用相應降低。如案例中廣州的6家本土超市企業(yè)組建采購聯(lián)盟后，單一商品的最大采購訂單金額在2004年元旦達到了500萬元，“6家超市的相關商品零售價降低了5％左右，與廣州其它大賣場的同類商品價格站在了同一水平線上?！毕乱豁撋弦豁摲祷?.6案例中小超市建立采購聯(lián)盟對抗連鎖超市巨頭

4.這種企業(yè)間的合作正在世界范圍內(nèi)盛行。聯(lián)合采購已超過了企業(yè)界限、行業(yè)界限，甚至國際界限。如美國施樂公司、斯坦雷公司和聯(lián)合技術公司三家組成的鋼材采購集團，雖然施樂公司的鋼材用量僅是其它兩家用量的1/4，但是施樂公司通過這種方式獲得了其它兩家公司大規(guī)模采購帶來的低價好處。

圖2-6和圖2-7是中小企業(yè)建立采購聯(lián)盟前后的采購規(guī)模的變化示意圖。下一頁上一頁返回圖2-6中小超市未建立采購聯(lián)盟前的采購規(guī)模返回100萬100萬100萬采購規(guī)模中小超市甲中小超市乙中小超市丙某大型零售超市采購規(guī)模500萬圖2-7中小超市建立采購聯(lián)盟后的采購規(guī)模

中小超市甲中小超市乙中小超市丙采購聯(lián)盟采購規(guī)模500萬采購規(guī)模500萬某大型零售超市返回2.6案例中小超市建立采購聯(lián)盟對抗連鎖超市巨頭2.6.3案例思考1.案例中有這樣的話：“……最直接的差距體現(xiàn)在采購規(guī)模上，而這種差距在‘采購利潤’的年代則是致命的?！睘槭裁催@么說？2.通過組建采購聯(lián)盟，像湖南步步高超市等國內(nèi)這樣的中小超市能否在激烈的連鎖超市競爭中沖出重圍，對抗連鎖超市巨頭？3.試分析聯(lián)合采購出了能夠減少采購環(huán)節(jié)，降低采購成本外，還有哪些其它優(yōu)點？4.面對供貨商聯(lián)盟制衡采購聯(lián)盟，采購聯(lián)盟有何應付的對策？上一頁返回2.7案例雅馬哈（蘇州）電子采購管理成功案例2.7.1案例介紹公司簡介

雅馬哈電子（蘇州）有限公司[以下簡稱YAMAHA（蘇州）]是全球著名品牌YAMAHA的全球供應鏈生產(chǎn)基地之一，正式成立于2002年5月，為雅馬哈AV.IT事業(yè)部在中國獨資企業(yè)，作為雅馬哈AV.IT全球制造工廠之一生產(chǎn)家庭影院、功放、DVD、低音炮等產(chǎn)品共30多個品種?，F(xiàn)有生產(chǎn)線工人400多人，月產(chǎn)量3－8萬臺，客戶包括國內(nèi)和海外。通過上海銷售公司向國內(nèi)供貨，通過日本總部接受訂單和向海外客戶出貨。下一頁返回2.7案例雅馬哈（蘇州）電子采購管理成功案例公司采購管理情況

YAMAHA（蘇州）的客戶及供應商遍布全球，其主要供應商有200多家，包括占總采購金額六成強的海外供應商及國內(nèi)供應商。其原有流程是手工Email或傳真方式與供應商進行交互，管理費用高，交互繁瑣易出錯；缺乏有效的物料（缺料）分析工具。如何構建統(tǒng)一高效的電子采購平臺？如何建立標準的電子采購流程，提高采購效率、降低采購成本？如何為高級管理者提供有效準確的決策支持數(shù)據(jù)？……所有這些，成為YAMAHA（蘇州）亟待解決的問題。下一頁上一頁返回2.7案例雅馬哈（蘇州）電子采購管理成功案例電子采購供應鏈項目的確立

2005年8月，從內(nèi)部項目立項到考察、分析、評估、比較，YAMAHA（蘇州）經(jīng)歷了一年半的反復調(diào)研選型，最終從眾多解決方案提供商中選擇了明基逐鹿供應商關系管理解決方案（BenQGuruSRM）（注：SupplierRelationshipManagement——SRM，供應商關系管理系統(tǒng)）。下一頁上一頁返回2.7案例雅馬哈（蘇州）電子采購管理成功案例明基逐鹿具有多家供應鏈管理項目成功實施經(jīng)驗。明基逐鹿供應鏈管理專家自2005年8月始，歷時3個月時間，通過項目準備、系統(tǒng)調(diào)研、系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)試運行、系統(tǒng)上線等階段圓滿實施了YAMAHA（蘇州）電子采購供應鏈管理項目。迄今為止該系統(tǒng)已經(jīng)成功應用于YAMAHA（蘇州）80%的供應商，并正逐步向全部供應商推廣。下一頁上一頁返回2.7案例雅馬哈（蘇州）電子采購管理成功案例電子采購項目給企業(yè)帶來的效益

明基逐鹿采購供應鏈管理項目的實施，為YAMAHA（蘇州）采購供應鏈信息化建設帶來了深度的業(yè)務應用價值。1.建立企業(yè)級的電子采購交互平臺：該平臺將作為YAMAHA（蘇州）全球的P-SCM（ProcurementSupplyChainManagement）平臺，同全球的供應商進行協(xié)同。下一頁上一頁返回2.7案例雅馬哈（蘇州）電子采購管理成功案例2.建立標準的電子化訂單交互流程：無紙化的訂單、交貨流程，同YAMAHA（蘇州）內(nèi)部SAP（ERP）系統(tǒng)（注：EnterpriseResourcePlanning——ERP，企業(yè)資源計劃）、3Q（MES）系統(tǒng)（注：ManufacturingExecutionSystem——MES，工廠制造執(zhí)行系統(tǒng)）、eFlow等系統(tǒng)無縫整合，形成電子化的訂單、交貨、收料的采購供應鏈信息環(huán)，將各系統(tǒng)整合發(fā)揮至最大整體效率。3.降低采購管理成本，提高采購效率：以電子化代替?zhèn)鹘y(tǒng)采購中的傳真、訂單、電話等成本，將采購人員從低價值的工作中解脫出來，賦予到高價值點中去，大幅度減少采購成本、優(yōu)化采購管理。下一頁上一頁返回2.7案例雅馬哈（蘇州）電子采購管理成功案例4.為采購主管提供更快速的決策支持：集成化的報表、簡潔有力的數(shù)據(jù)表達，為采購管理者提供最快速的決策支持。由于本項目的實施圓滿成功，為雅馬哈電子蘇州帶來了巨大的效益，YAMAHA（蘇州）決定將后續(xù)在其全球推行采購供應鏈的信息化，進一步提升其全球采購供應鏈的效率。經(jīng)過半年多的實施推廣，YAMAHA（蘇州）采購供應鏈系統(tǒng)應用模式已穩(wěn)步成熟，目前該系統(tǒng)正在被快速推廣應用到YAMAHA（蘇州）的全部供應商，YAMAHA（蘇州）業(yè)已著手開始其全球采購供應鏈的信息化推廣項目，系統(tǒng)發(fā)揮出巨大的效益：下一頁上一頁返回2.7案例雅馬哈（蘇州）電子采購管理成功案例·保證了信息交互的及時性和緊密性·長期的安全性歷史數(shù)據(jù)保存·自動提醒未讀信息，防止處理遺漏·高度的敏感信息的保密與安全機制·最大程度地信息共享與交互·大幅度降低采購與管理成本下一頁上一頁返回2.7案例雅馬哈（蘇州）電子采購管理成功案例2.7.2案例分析制造業(yè)中采購成本的比重較大，采購支出通常占了企業(yè)營業(yè)額的30%-50%，因此控制采購成本可以獲得最佳的效果。企業(yè)如何控制和降低采購成本？電子采購是當前最具有發(fā)展?jié)摿Φ牟少從Ｊ?，因為電子采購具有費用低、效率高、速度快、業(yè)務操作簡單、對外聯(lián)系范圍廣等特點，具有傳統(tǒng)采購模式所不具有的許多優(yōu)勢。本案例就是一個典型的電子采購案例。下一頁上一頁返回2.7案例雅馬哈（蘇州）電子采購管理成功案例1.電子采購(e-Procurement)是一個基于Web體系和工作流管理的企業(yè)采購解決方案。通過這個先進的解決方案，可以將企業(yè)的采購過程進行系統(tǒng)化、流程化管理，從而根本上實現(xiàn)提高工作效率、降低采購成本、減小采購環(huán)節(jié)等目的，電子采購同時幫助企業(yè)實現(xiàn)集中采購，提高交易的侃價能力，改善客戶服務質(zhì)量。電子采購從根本上改變了商務活動的模式。它不僅將間接商品和服務采購過程的自動化，及大地提高了效益、降低了采購成本，而且使企業(yè)在一定程度上避免因信息不對稱而引起的資源浪費，有利于社會資源的有效配置。電子采購給采購方帶來的好處有：下一頁上一頁返回2.7案例雅馬哈（蘇州）電子采購管理成功案例1)節(jié)省采購時間，提高采購效益；2)能夠顯著降低采購成本；3)優(yōu)化了采購以及供應鏈管理；4)加強了對供應商的評價管理；5)增強了服務意識，提高了服務質(zhì)量；6)增加交易的透明度，減少了采購過程中的“暗箱操作”。2.雅馬哈電子（蘇州）有限公司采用項目提供商明基逐鹿提供的供應商關系管理解決方案（BenQGuruSRM），為本企業(yè)建立起采購供應鏈系統(tǒng)應用模式，給企業(yè)帶來了巨大的效益。那么企業(yè)要建立電子采購系統(tǒng)，需要從兩個層次入手，一是企業(yè)內(nèi)部的電子化采購，二是企業(yè)對外的采購門戶系統(tǒng)的建設（參見圖2-8電子采購系統(tǒng)示意圖）。下一頁上一頁返回圖2-8電子采購系統(tǒng)示意圖返回建立電子采購系統(tǒng)采購門戶面向交易現(xiàn)存采購過程自動化降低交易成本如：采購信息公布、競價、供應商管理、合同管理等企業(yè)內(nèi)部采購流程電子化電子協(xié)作面向決策和計劃建立業(yè)務創(chuàng)新創(chuàng)造附加值如：e-PR、e-PO、e-Nego等降低成本增加價值2.7案例雅馬哈（蘇州）電子采購管理成功案例而企業(yè)內(nèi)部的采購流程的電子化是企業(yè)電子采購系統(tǒng)系統(tǒng)建設的基礎，是使一個企業(yè)能夠達到電子化采購所要求的高效運作和服務質(zhì)量水平的基礎。對企業(yè)來講，高效的電子協(xié)作環(huán)境，幫助企業(yè)提供決策支持和計劃管理。它不是模擬手工作業(yè)過程，而是建立業(yè)務流程重組，幫助企業(yè)不斷獲得增值。而采購門戶利用Internet技術實現(xiàn)原有運作的自動化。在技術上表現(xiàn)出了一大進步。目的是降低采購過程中的各種成本。下一頁上一頁返回2.7案例雅馬哈（蘇州）電子采購管理成功案例2.7.3案例思考1.試分析企業(yè)網(wǎng)上采購與消費者網(wǎng)上購物之間的區(qū)別，并預測企業(yè)網(wǎng)上采購未來的發(fā)展狀況。2.如果雅馬哈（蘇州）仍采用傳統(tǒng)采購方式，會給企業(yè)帶來怎樣的效果？3.通過雅馬哈（蘇州）電子采購管理的案例，試分析企業(yè)如何實現(xiàn)內(nèi)部采購流程電子化？上一頁返回2.8案例阿爾卡特的反向拍賣2.8.1案例介紹公司簡介阿爾卡特是當今世界上第一大電信基礎設施供應商，也是最早扎根于中國，與中國通信業(yè)長期合作的強大合作伙伴。阿爾卡特早在20世紀80年代初期就認識到中國市場的重要性。這在當時的跨國公司里實屬罕見。1984年，阿爾卡特的第一家合資企業(yè)——上海貝爾有限公司正式成立了。1994年，阿爾卡特組建了阿爾卡特中國有限公司，負責協(xié)調(diào)與支持其在中國的業(yè)務活動。2000年初，阿爾卡特將其亞太區(qū)總部遷至上海，成為第一家將亞太區(qū)總部設在中國的國際性電信公司。下一頁返回2.8案例阿爾卡特的反向拍賣2001年10月，阿爾卡特與中國信息產(chǎn)業(yè)部簽署諒解備忘錄，決定將阿爾卡特在華的主要業(yè)務包括大部分合資企業(yè)與上海貝爾公司合并，以建立中國通信領域的第一家股份制企業(yè)——上海貝爾阿爾卡特股份有限公司。2002年5月28日，得益于中國政府和阿爾卡特公司總部的大力支持，上海貝爾阿爾卡特