北京辦公樓改造代建大綱

項目管理規(guī)劃大綱編制：審核：

項目經理部2012年3月月

目錄

第一章項目概概述

一、項目概概況

二、代建項項目管理目標標三、代建管理依依據

第二章總體項目管管理原則一、實行施工總總承包制二、建立項目的的管理架構，形形成合同網絡絡圖

2.1項目管理崗崗位職責

2.1.1前期部主要要職責

2.1.2設計管理部部主要職責

2.1.3招標采購部部主要職責

2.1.4造價合約部部主要職責

2.1.5財務管理部部主要職責

2.1.6工程管理部部主要職責

2.1.7資料管理部部主要職責

2.2項目的責任任分配三、建立“目標標管理是項目目管理核心”的管理理念念四、建立科學合合理的計劃管管理體系五、建立完整的的項目管理報報告體系六、建立完善的的項目管理評評價體系七、項目建設必必須堅持的管管理方法

第三三章項目管理目目標

一、項目管管理目標分解解的原則

二、項項目管理目標標分解的方法法

三、項目管管理目標分解解

第四章項目管理內內容

4.1實施期代建建

實施代建前前期

4.1..2項目代建實實施期

4.11.3項目代建實實施后期

第五五章項目管理程程序和控制要要點

5.1項目代建管管理總程序

55.2前期手續(xù)辦辦理程序和控控制要點

5..3設計管理程程序和控制要要點

5.3..1設計準備階階段管理工作作程序

5.33.2設計階段管管理工作程序序

5.3.3設計階段控控制要點

5..4招標程序和和控制要點

55.4.1總包、監(jiān)理理單位招標程程序和控制要要點

5.4..2總包、監(jiān)理理單位招標控控制要點

5..4.3專業(yè)施工單單位招標程序序和控制要點點

5.4.4材料、設備備招標程序和和控制要點

55.5質量控制程程序和控制要要點

5.5..1質量控制程程序

5.5..2質量控制要要點

5.5..2.1組織措施

5..5.2.22管理措施

5..5.2.33經濟措施

5..5.2.44技術措施

5..6進度控制程程序與控制要要點

5.6..1.進度控制程程序

5.6..2進度控制要要點

5.6..2.1三級進度計計劃編制

5..6.2.22主要進度控控制管理措施施

5.7投資控制程程序和控制要要點

5.7..1投資控制程程序

5.7..2投資控制要要點

5.7..2.1工程成本管管理的原則

55.7.2..2設計階段投投資控制

5..7.2.33施工階段投投資控制

5..7.2.44工程投資風風險分析及其其防范措施

55.8合同管理程程序和控制要要點

5.8..1合同管理程程序

5.8..2合同管理要要點

5.8..2.1合同管理的的原則

5.88.2.2項目實施合合同結構圖

55.8.2..3合同管理體體制構架

5..8.2.44管理體制運運行網絡

5..8.2.55各類合同專專用管理模式式

5.8.22.6合同管理的的主要措施

55.8.2..7合同管理中中應該注意的的問題

5.9安全控制程程序和控制要要點

5.9..1安全控制程程序

5.9..2安全控制要要點

5.9..2.1組織措施

5..9.2.22管理措施

5..9.2.33經濟措施

5..9.2.44技術措施

第六六章項目經理部部與公司接口口管理

6.1項目經理部部與公司接口口

6.2職責分工

6..2.1代建領導小小組職責

6..2.2公司各職能能部門職責

66.2.3項目經理主主要職責

第一章項目概概述一、項目目概況

項目名名稱：

項目總總投資：32239萬元

建設地點點：海淀區(qū)**路乙***8號

建設規(guī)模：：*******平方米。

竣工工日期：

資金來源：：財政撥款與與自有資金

項項目批準單位位：********

項目目批準文號：：國房地

代建工工程性質：辦辦公樓改造項項目

使用單位位：

審計單位位：

代理單位位：

二、代建建項目管理目目標

投資控制制金額：

工程程質量標準：：合格。

三、代建管管理依據

1、國家及地地方代建管理理的法律、法法規(guī)；

2、委托代建建合同及其他他合同文件：：包括設計、監(jiān)監(jiān)理、施工、供供貨；

3、經批準的的可行性研究究及估算、初初步設計及概概算、施工圖圖設計及預算算；

4、各級審查查、審核部門門的審批文件件、審核意見見；

5、各種技術術規(guī)范、規(guī)程程及各種技術術標準、規(guī)定定。

第二章總體項項目管理原則則一、實行施施工總承包制制

實行施工總總承包制就是是選擇一個有有實力的施工工承包商承擔擔實現項目總總工期及項目目整體質量目目標的責任，并并由其協(xié)調管管理其他分包包商的工作。此此舉可以有效效地避免將工工程分解并平平行招標施工工產生工程內內部交叉管理理過多，沒有有單位對工期期與質量控制制總目標負責責的不利情況況，同時也符符合我國政府府對建設項目目管理的程序序及規(guī)定，這這也是國際工工程項目管理理的一般作法法。

二、建立立項目的管理理架構，形成成合同網絡圖圖

在項目管理理的初期首先先完成項目組組織架構的制制定工作，形形成合同網絡絡圖，避免出出現管理關系系不明晰的、盲盲目的、混亂亂的局面，避避免在合同執(zhí)執(zhí)行過程中產產生大量沖突突，使項目很很快進入正常常、有序的管管理狀態(tài)。

合合同網絡圖的的建立以對工工程項目任務務技術的可分分割性分析為為基礎，以控控制不必要的的過多工作界界面為分割的的限度，以經經濟上最有利利作為合理性性判斷，以技技術上是否可可能與合理可可靠為必要條條件，同時要要考慮各項分分包工程在合合同責任的搭搭接上既不出出現重復也不不出現遺漏，并并要使每一承承包商的工作作范圍盡可能能達到必要的的生產規(guī)模。

2.1項目管理崗位職責

2.1.1前期部主要職責

（1）負責各項報批手續(xù)的辦理；

（2）負責施工許可證的辦理。

2.1.2設計管理部主要職責

（1）負責管理和執(zhí)行項目的設計要求；

（2）負責配合設計報審、報批和取證所要求的相關圖紙；

（3）參加材料、設備的技術選型；參與設備及系統(tǒng)的驗收和試運行；

（4）辦理并審查設計變更，負責對所有設計文件進行收發(fā)，建立圖紙文件登記、發(fā)放、存檔、臺賬，并分項、分專業(yè)統(tǒng)一編號的管理制度；

（5）監(jiān)督施工圖在現場的執(zhí)行情況，參加工程會議，對工程技術質量及設計有關問題提出專業(yè)意見；

（6）參加并監(jiān)督基槽、結構中間驗收及竣工驗收；

（7）負責對設計合同的管理，承擔監(jiān)理、總分包合同中涉及設計問題的甲方責任和對乙方相關責任、義務的監(jiān)控，對乙方合同中涉及及設計原因而導致質量、進度問題做出技術分析，提出指導意見；

（8）負責組織各相關專業(yè)人員進行審圖工作，和設計院進行互饋并跟蹤落實（有效傳達給設計單位）；

（9）負責設計交底的組織工作和施工階段的協(xié)調工作。

2.1.3招標采購部主要職責

（1）組織承包單位、監(jiān)理單位招標和工程設備、材料招標管理工作；

（2）組織審定由承包單位上報的設備、材料采購計劃；

（3）負責起草代建單位采購部分的材料設備招標文件，并負責監(jiān)督審核由承包單位負責采購部分的材料設備招標文件；

（4）負責代建和招標單位供應材料設備的付款申請審核；

（5）負責代建單位和招標單位指定供應材料、設備的進度控制、組織進場檢驗和材料、設備保管等工作，負責工程材料、設備的使用、安裝及運行信息的收集整理。

2.1.4造價合約部主要職責

（1）負責對工程的總投資進行控制，負責對總投資目標進行分解；

（2）編制年、季、月度投資計劃，按時向委托人提出投資計劃申請；

（3）做好預（結）算工程量計算、設計變更和工程洽商收集、整理和計算工作；

（4）組織監(jiān)理造價工程師做好預（結）算的審核，設計變更和工程洽商的審核工作。把握工程造價動態(tài)變化情況，對項目建設中材料、設備規(guī)格型號變化引起價格變化以及建筑市場價格動態(tài)，及時整理信息反饋有關人員；

（5）根據監(jiān)理工程師提供的進度款付款建議，核定應付承包商進度款項；

（6）配合有關部門做好工程項目的招標工作，及時準確地提供招標工作所需的造價數據及資料；

（7）配合委托人做好竣工決算工作。在委托人的主持下，提供竣工工程結算以及相關的技術經濟資料，配合整理建設工程的前期費用和建設工程其他費用資料。準確、系統(tǒng)、完整的反映竣工工程成本；

（8）嚴格控制工程造價，實現預期的造價控制目標；

（9）做好本工程建設投資方面的資料收集、整理、分析工作，在此基礎上做好工程建設造價方面的分析報告；

（10）進行合同管理。

2.1.5財務管理部主要職責

（1）根據規(guī)定，建立工程專項資金帳戶；按照專項資金管理辦法，建立專項資金使用管理制度，明確各項資金使用范圍和審批權限，負責專項資金安全、有效地使用；

（2）根據批準的項目總投資控制額，編制項目總體資金使用計劃，上報委托人批準后，進行分解和實施；

（3）定期編制資金使用情況報告并上報委托人；

（4）按時支付工程款項；

（5）代建工程完成后，向使用人和相關部門移交財務檔案；

（6）進行工程結算、日常資金管理。

2.1.6工程管理部主要職責

（1）進行項目管理實施規(guī)劃管理；

（2）做好開工前的準備工作：技術準備和施工組織準備；

（3）對整個工程項目的安全生產、進度、質量、環(huán)境保護負責管理，并采取措施，以確保這些目標的實現；

（4）監(jiān)理、總承包施工單位、指定分包單位及總承包分包單位的資質管理、人員資格管理及誠信守約管理；

（5）參加重要部位的工程質量驗收；

（6）協(xié)助招標采購部完成各類招標工作；

（7）貫徹執(zhí)行勞動保護和安全生產的政策、法令、規(guī)章制度，結合項目工程特點及施工全過程的情況，制定項目各項安全生產管理辦法，并監(jiān)督實施；

（8）指導、組織施工現場定期的安全生產檢查，發(fā)現施工生產中不安全問題，及時向監(jiān)理、總承包施工單位提出，限時制定措施，及時解決。對上級提出的安全生產與管理方面的問題，要定時、定人、定措施予以解決；

（9）配合政府相關部門的監(jiān)督檢查；

（10）組織單位工程的竣工驗收及備案工作；

（11）交付使用和工程移交工作；

（12）進行保修期管理。

2.1.7資料管理部主要職責

（1）根據項目建筑內容和特點，構建工程檔案總體臺帳體系，分階段、分項目、分內容建立子檔案臺帳；

（2）建立檔案資料管理制度；

（3）接收各專業(yè)組移交的工程資料并進行管理和存檔；

（4）列入城建檔案館接受范圍的工程檔案，在工程竣工驗收前，提請城建檔案館進行預驗收，將通過預驗收的工程檔案，按期移交城建檔案館；

（5）編制項目竣工資料，向使用人移交項目竣工資料和相關檔案，并辦理移交手續(xù)；

（6）負責日常收發(fā)文、接待管理。2.2項目的責責任分配

1前期階段

1.1可研報告的的編制與審核核

1.2各項報批手手續(xù)

1.3勘察、設計計招標

1.44初步設計

1..5施工圖設計計

2準備階段

2.1施工圖審核核

2.2監(jiān)理招標

2..3材料設備招招標

2.4施工招標

2..5項目報裝

2..6辦理開工證證

3施工階段

3.1室內外裝修修

3.2市政工程

3..3設備安裝

3..4調試

4竣工及移交交階段

4.1竣工預驗收收

4.2竣工驗收

4..3竣工備案

4..4移交三、建立“目標標管理是項目目管理核心”的管理理念念

根據項目管管理目標建立立起科學、細細化、可控的的目標分解體體系，使各參參建單位的目目標形成一個個界面明確、相相互銜接、原原則統(tǒng)一的目目標體系，使使各參建單位位目標明確、責責任清晰、相相互協(xié)作、相相互制約，確確保項目總體體目標的實現現。各參建單單位以項目目目標為基點，詳詳細列出各項項管理工作的的內容，并找找出其中的重重點，制訂相相應的工作方方法和措施，將將實現目標融融入到每一項項管理工作的的方法和措施施中。四、建立科學合合理的計劃管管理體系

此計計劃體系包括括兩個方面：：

一是由項目目參與各方共共同建立的三三級計劃體系系；

一級計劃劃：參建各方方共同確認的的項目進度總總控制計劃；；內容涵蓋項項目開發(fā)整個個過程所有影影響進度的工工作。

二級計計劃：由各專專業(yè)分包編制制，并由總承承包匯總，管管理、監(jiān)理核核定的專業(yè)工工程施工

網絡絡計劃，主要要目的為劃分分流水、協(xié)調調專業(yè)內施工工內容與順序序。

三級計劃劃：即由施工工總承包匯總總各分包人提提報的二級計計劃并進而編編制的涵蓋各各專業(yè)

施工內內容的短周期期施工計劃。

二是公司內部控制的計劃體系。

公司項目部將根據項目進度總控制計劃進度要求并結合當前項目實際情況編制，將委托人與代建人的工作任務分配到每一責任單位及責任人，并列出實現的進度要求。

通過以上兩個計劃體系的科學運轉，最終確保項目工期目標的實現。

五、建立完整的項目管理報告體系

通過建立完整的項目報告體系，加強各參建方之間的溝通，從而保證項目的順利進行。建立的項目報告體系主要包括項目管理工作月報、施工月報、監(jiān)理月報、及其它專項報告。六、建立完善的項目管理評價體系

此項目管理評價體系包含兩方面的內容:一是外部評價體系；二是自身評價體系。通過以上項目管理評價體系，對項目參建方的工作給予全面而客觀的評價，從而督促各參建單位共同努力實現項目的各項管理目標。同時內部評價體系能夠保證我們在項目管理中進行自我檢測、自我監(jiān)督、自我提高和自我總結，由此達到不斷提高項目管理水平的目的，從而保證項目能夠達到各項管理目標。

七、項目建設必須堅持以下管理方法

A.凡事有章可循

策劃每件工作時，都要制訂相應的管理制度、工作程序與方法，執(zhí)行者依據管理職責、規(guī)定與程序，來完成既定的工作，以減少工作的隨意性。

B.凡事有據可查

做每件工作時、過程中、結束后對工作的內容、結果都要有記錄，對待各種事件要有可追溯性。

C.凡事有人負責

做每件工作，只有安排責任人，需要落實的工作才能有人去執(zhí)行,明確了責任人,工作上才能有責任心,工作才能得到真正的落實。

D.凡事有人監(jiān)督

對于每件工作在落實過程中，都要建立一套監(jiān)督機制，通過監(jiān)督體系的執(zhí)行，可以對責任人的工作起到促進作用，并能夠及時發(fā)現問題，修正工作目標。

第三章項目管管理目標

項目目管理的目標標主要包括質質量目標、進進度目標、投投資目標、安安全目標、職職業(yè)健康安全全目標和環(huán)境境保護目標。

根據設定的各種目標，進行目標分解,并落實到部門和人員。一、項目管理目目標分解的原原則

（1）項目管理理目標的分解解應該根據代代建管理合同同進行；

（2）項目管理理的分目標應應該能保證總總目標；

（3）目標分解解應該落實到到人，責任到到人；（4）目標分解解應該盡可能能量化。

二、項項目管理目標標分解的方法法

（1）項目結構構圖法；

（2）組織結構構圖法；

（3）項目管理理任務分工表表法；

（4）項目管理理職能分工表表法。

三、項項目管理目標標分解

根據代代建項目管理理的內容，質質量目標、進進度目標、投投資目標、安安全目標、職職業(yè)健康安全全目標和環(huán)境境保護目標一一般可按照以以下方式進行行分解：

1建筑裝飾

裝修修工程地面地面基層工工程

整體樓、地地面工程

吊頂明龍骨吊頂

輕質隔墻骨架隔墻

抹灰裝飾抹灰工工程

涂飾水性涂料涂涂飾

飾面板（磚磚）飾面磚安裝

2建筑屋面

屋面面卷材防水層層工程

屋面防水保保護層工程

3建筑給水、排排水及采暖室內給水系系統(tǒng)給水管道安安裝工程

給水管道附附件及配件安安裝

室內排水系系統(tǒng)排水管道及及配件安裝工工程

室內采暖系系統(tǒng)采暖管道安安裝工程

采暖附屬設設備安裝工程程

衛(wèi)生器具安安裝衛(wèi)生器具安安裝工程

室外給水管管網給水管道安安裝

室外排水管管網排水管道安安裝

4建筑電氣

工程變配電室成套配電柜柜、控制柜安安裝

供電干線電纜溝內和和豎井內電纜纜敷設

電氣動力成套配電柜柜、控制柜安安裝

電氣照明安安裝專業(yè)燈具安安裝

備用和不間間斷電源安裝裝成套配電柜柜、照明配電電箱安裝

防雷及接地地安裝避雷針及接接地裝置安裝裝工程

5智能建筑通訊網絡系系統(tǒng)通訊系統(tǒng)

辦公自動化化系統(tǒng)計算機網絡絡系統(tǒng)

建筑設備監(jiān)監(jiān)控系統(tǒng)變配電系統(tǒng)統(tǒng)、照明系統(tǒng)統(tǒng)、電梯和自自動扶梯系統(tǒng)統(tǒng)等

火災報警及及消防聯(lián)動系系統(tǒng)火災和可可可燃氣體探測測系統(tǒng)、火災災報警及消防防聯(lián)動系統(tǒng)

安全防范系系統(tǒng)電視監(jiān)控、停停車管理系統(tǒng)統(tǒng)等

綜合布線系系統(tǒng)線纜敷設、機機柜、機架、配配線架安裝等等

電源與接地智能建筑電電源、防雷接接地

環(huán)境空間環(huán)境、視視覺照明環(huán)境境

住宅智能化化系統(tǒng)各分項工程

6通風與空調調工程送排風系統(tǒng)風管制作安安裝、風機安安裝調試等

防排煙系統(tǒng)風管制作安安裝、風機安安裝調試等

除塵系統(tǒng)風管制作安安裝、風機安安裝調試等第四章項目管管理內容

4..1實施期代建建

根據實施代代建的特點，將將實施代建分分為三個階段段，即：實施施代建前期（從從獲得初步設設計批復到獲獲得開工證）、實實施期（從獲獲得開工證到到竣工驗收移移交）和實施施后期（竣工工移交以后）。

實施代建前期

4.1.1.1施工、監(jiān)理單位招標

（1）編制招標任務委托書，擬定招標方案；

（2）審查、補充招標文件；

（3）審查招標代理單位的勘察工作計劃，勘察范圍要求、提交成果的內容和時間。

（4）參與資格預審，組織現場勘察與答疑會；

（5）配合招標代理單位組織開標、評標；

（6）將招標投標書面情況報告和中標合同報市發(fā)改委備案。

4.1.1.2辦理建設工程施工許可證

（1）協(xié)助使用單位準備規(guī)定材料；

（2）審核申報材料的完整性及合規(guī)性；

（3）負責申報材料的修改工作及報送工作。

4.1.2項目代建實施期

4.1.2.1進度管理

1）根據合同總工期提出節(jié)點工期要求，確定工程進度管理的重點；

2）根據節(jié)點工期要求及具體施工條件，編制整個工程的控制性網絡進度計劃，并對進度目標進行分解，提出各合同控制性進度目標；

3）按照建筑業(yè)法律法規(guī)要求，及時辦理政府部門相關手續(xù)；

4）積極協(xié)調外部條件，保證施工過程中水、電、交通、通信及其他社會配合條件滿足工程需要；

5）及時確定專業(yè)分包與主要設備廠商；

6）審查經監(jiān)理單位審批的施工總進度計劃，按時檢查實施情況，督促監(jiān)理單位要求施工總承包單位采取措施實現合同目標要求，當計劃變動時，及時提出調整網絡計劃的意見；

7）按進度計劃督促建設單位直接分包單位及時進場，督促主要材料設備廠商按時供貨；

8）處理工期索賠；

9）按合同規(guī)定的要求，監(jiān)督、檢查監(jiān)理單位、總包單位的工作，根據現場實際進度情況，不定期召開生產計劃專題會，保證總控計劃的順利落實；

10）定期向委托人匯報工程進度情況。

11）及時組織竣工驗收；

12）及時移交項目使用單位。

4.1.2.2質量管理

1）依法對工程建設項目中專業(yè)分包、主要材料設備廠商進行招標；

2）將專業(yè)工程及關鍵材料設備發(fā)包給具備相關資質條件的合格廠商；

3）將真實、齊全、完整的基礎資料提交相關參建單位；

4）審查經監(jiān)理單位審批的施工組織設計，審查施工承包單位的質量控制體系和措施，核實質量文件；

5）組織圖紙會審和設計交底；

6）按合同規(guī)定的要求，監(jiān)督、檢查監(jiān)理、總包等各參建單位工作；

7）審核簽認設計變更、工程技術洽商；

8）對用于工程的關鍵材料、設備進行檢查驗收；

9）督促處理重大工程質量問題、質量事故；

10）依據合同文件、設計圖紙和技術規(guī)范要求等，對單位工程、分部工程進行監(jiān)督、檢查和驗收；

11）消防、電梯、人防、衛(wèi)生防疫、市政等專項驗收與接收；

12）組織工程竣工驗收；

13）向使用單位進行項目交接。

4.1.2.3投資管理

1）審核設計預算，制定成本控制目標；

2）根據已確定的項目總投資目標及成本控制目標，對不同施工階段的工程造價進行分解，確定相應的階段性投資控制目標；

3）編制工程建設資金使用計劃，并征得委托人認可；

4）根據成本控制分解，進行招標、評標中投資控制，確定合適的專業(yè)分包及主要材料廠商；

5）處理設計變更，包括設備、材料的變更；

6）審核索賠引起的費用增減和暫估價；

7）對投資計劃進行動態(tài)管理；

8）審核支付工程進度款，審核支付由招標人供應的材料、設備款；

9）按合同規(guī)定的要求，監(jiān)督、檢查施工監(jiān)理單位的投資控制工作；

10）進行竣工結算審查；

11）向上級主管部門及質檢站出具《工程款支付證明》；

12）編制竣工結算報告。

4.1.2.4安全管理

1）明確安全管理目標，進行責任分解；

2）按照國家法律法規(guī)要求，辦理政府相關手續(xù)，申請領取各項證照；

3）辦理工程相關保險；

4）委托總包單位進行現場安全生產管理，審查施工單位的安全控制體系和措施，督促檢查落實；

5）嚴格控制設計質量、工程實體質量；

6）針對安全風險，督促各方預先采取控制措施，并制定相關預案；

7）督促監(jiān)理、總包定期組織安全檢查，發(fā)現問題及時糾正；

8）在發(fā)生安全事故時，配合有關部門對安全事故的調查處理；

9）竣工后編制專項報告。

4.1.2.5合同管理

1)制定本建設項目的合同結構，擬定個合同草案；

2）協(xié)助建設單位進行合同談判，簽訂相關合同；

3）對合同進行分析，控制風險源；

4）建立合同數據檔案；

5）形成合同網絡系統(tǒng)；

6）實施階段，對合同的履行進行檢查、監(jiān)控、管理；

7）索賠管理；

8）處理合同爭議；

9）進行總結。

4.1.2.6信息管理

1）建立項目信息管理架構；

2）建設過程中，及時傳遞、收集、整理相關信息；

3）督促所有參建單位按政府規(guī)定做好全過程信息收集、整理、歸檔工作；

4）督促所有參建單位將竣工驗收資料及時整理、驗收、移交；

4.1.3項目代建實施后期

4.1.3.1項目的決算、審計；

4.1.3.2項目后評估；

4.1.3.3項目總結。第五章項目管管理程序和控控制要點

5..1項目代建管管理總程序

55.2前期手續(xù)辦辦理程序和控控制要點

5..2.1控制要點

控制制的重點是充充分理解政府府部門的政策策規(guī)定、辦事事程序，并結結合項目的特特點，將可能能出現的問題題和解決方策策作出預先安安排，以縮短短政府部門的的審批周期，避避免不必要的的反復。

（1）充分熟悉悉相關法律法法規(guī)；

（2）熟悉各委委辦局的工作作程序；

（3）材料要齊齊全、符合法法定形式審查查標準。

（4）協(xié)調各協(xié)協(xié)作單位的工工作關系，保保證項目按期期、按時正式式開工建設。

5.3設計管理程序和控制要點

5.3.1設計準備階段管理工作程序

5.3.2設計階段管理工作程序設計階段控制要要點

5.3..3.1設計階段目目標控制與管管理

5.3..3.1.11目標

設計階段段目標：在控控制投資前提提下，建筑造造型、使用功功能及設計標標準滿足建設設單位要求；；公用設施等等主管部門的的規(guī)定。

設計計管理是對設設計進度、設設計質量和工工程投資進行行監(jiān)督管理，積積極協(xié)調良好好的外部環(huán)境境，及時辦理理各項報建報報批手續(xù)，為為后期工作順順利開展奠定定基礎。整個個項目投資始始終控制在計計劃內，設計計進度和設計計質量滿足合合同要求。

55.3.3..2設計階段質質量控制要點點

工程項目設設計階段是質質量控制、投投資控制的關關鍵性階段，必必須處理好質質量和投資二二者關系。設設計質量直接接影響工程質質量,督促設計單單位確保設計計質量是項目目管理部的首首要任務。各各個設計階段段的內容不同同，工序不同同，對設計質質量的控制要要求也有所不不同。一設計準備1、根據項目建建設要求，擬擬定規(guī)劃設計計大綱

2、組織方案案競選或設計計招標、擇優(yōu)優(yōu)選擇設計單單位

3、擬定《設設計綱要》及及設計合同

4、落實外部部條件，提供供設計所需的的基礎資料

二設計階段1、督促建立質質量保障體系系，制定質量量、進度計劃劃

2、督促設計計進度，組織織設計與外部部有關部門間間的協(xié)調工作作。

3、督促設計計單位開展技技術經濟分析析，搞好設計計方案比選，

優(yōu)化設計

4、各設計單單位之間的協(xié)協(xié)調工作

5、參與主要要設備、材料料的選型

6、檢查控制制設計進度

三成果驗收1、組織對設計計的評估或咨咨詢

2、審核工程程估算、概算算

3、審核主要要設備及材料料清單

4、施工圖審審核

.3設計階段進進度控制要點點

1）督促設計計單位按照設設計進度計劃劃提供各階段段的設計文件件，確保工程程建設的需要要。

2）對設計進進度實施動態(tài)態(tài)控制。定期期檢查設計工工作實際完成成情況，一旦旦發(fā)生偏差，及及時分析原因因，并提出糾糾正措施。必必要時應對原原進度計劃進進行調整或修修訂，以確保保設計工作按按計劃完成。

5.3.3.4設計階段投資控制要點

項目投資控制貫穿于項目建設的全過程，在初步設計階段，影響項目投資的可能性為75%~95%，技術階段，影響項目投資的可能性為35%~75%，施工圖階段，影響項目投資的可能性為5%~35%。因此，項目關鍵在于施工前的投資決策和設計階段，而在項目做出投資決策后，控制項目投資的關鍵就在于設計階段。

5.3.3.4.1設計階段投資控制要點

1）嚴格審查設計概(預)算。主要審查內容：

（a）設計概(預)算的編制依據(編制依據的合法性、時效性、適用性)；

（b）設計概(預)算的構成：對于單位工程概(預)算，建筑工程重點審查工程量、采用的定額或指標、材料預算價格；設備及安裝工程重點審查設備清單、標準設備原價、非標準設備原價、設備運雜費、進口設備費用。

2）設計變更控制管理

設計變更必須征得項目管理單位同意并辦理書面變更手續(xù)，凡涉及施工圖審查內容的設計變更還必須報請原審查機構審查后再批準實施。

對非發(fā)生不可的變更，應盡量提前實現，變更發(fā)生的越早損失越小。如在設計階段變更，只須修改圖紙，其他費用尚未發(fā)生；如果在采購階段變更，則不僅要修改圖紙，設備材料還必須重新訂貨與采購；若在施工中變更，除上述費用外，已施工的工程還需拆除，勢必造成更大的損失。尤其對影響工程造價的重大設計變更，更應先算帳后變更，使得投資控制在目標值內。

5.3.3.4.2設計階段投資控制的方法與手段

為實現投資控制目標，設計過程中就要始終采用限額設計方式，對項目投資目標進行合理分配，在初步設計完成時，復核及調整初步設計概算低于投資額；技術設計完成時，控制其修正概算不超過初步設計概算；施工圖設計完成時，控制其施工圖預算不超過修正概算。即限額設計必須貫穿于設計的各個階段，實現投資的縱向控制。

1）采用限額設計控制投資

要求設計單位必須嚴格按照批準的初步設計確定的原則、范圍、內容投資進行限額設計。限額設計的重點放在工程量的控制上，控制工程量一經審定，即作為施工圖設計的工程量的最高限額不得突破。當涉及建設規(guī)范、產品方案、工藝方案、工藝設計方案的重大變更時，原初步設計已失去指導施工圖設計意義，則必須重新編制或修改初步設計文件。隨著初步設計的重編和修改，另行編制修改后初步設計的概算報建設單位及管理公司審批。投資控制即以批準的修改初步設計概算為準。

2）運用價值工程法對設計進行技術經濟比較

運用價值工程法，通過設計的多方案技術經濟比較，達到造價降低，功能不變或提高功能；造價略提高，功能大幅度提高的目的。

3）主動控制為主，使投資控制取得令人滿意效果。

5.3.3.5設計合同管理要點

5.3.3.5.1設計合同文件的編制和管理

1）編制設計委托合同文件，對有可能引起經濟糾紛的條款內容要明確表述。合同文本出臺前要充分討論，避免歧異和模棱兩可的文字，避免錯漏，對有特殊要求的部分，必須在合同文件的補充條款中表述清楚。

2）與設計單位進行合同談判。

3）設立合同管理機構，配備合同管理人員，對合同進行編碼分類，統(tǒng)一管理并建立臺帳。

4）對合同履行情況進行檢查，督促各方嚴格履行合同義務，保證本工程設計合同的順利履行。

5）及時收集設計工作實施中各類數據的反饋信息，在此基礎上做好合同分析，預測合同風險并制定相應措施。

5.3.3.5.2設計變更管理要點

1）不論是在初步設計階段、方案設計階段，還是施工圖階段，凡是設計單位、建設單位、管理公司和監(jiān)理單位提出的變更都要嚴格把關。

2）項目管理師在審批設計變更要求時，充分考慮設計變更后對工程的安全性、外觀、使用功能、進度、造價等方面有無影響，是否符合現行技術標準、規(guī)程規(guī)范。

3）設計變更管理程序。本設計變更程序為一般情況下的變更程序，具體的項目應根據代建管理合同的有關規(guī)定及實際情況執(zhí)行，如功能改變或限額以上的變更須由委托人進行審批等。.5.3設計延延期管理

1）當設計單單位提出的設設計工作延期期要求符合設設計委托合同同文件的規(guī)定定條件時，項項目管理部應應予以認可。

2）當設計單位未能按照設計委托合同要求的工期完成工程設計并交付全部設計文件造成設計工期延誤時，管理部應按照設計委托合同規(guī)定從設計單位應得的款項中扣除誤期賠償費。

5.4招標程序和控制要點

《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招投標法》、《工程建設項目施工招標投標辦法》、《工程建設項目貨物招標投標辦法》、《房屋建筑和市政基礎設施工程施工招投標管理辦法》、《工程建設項目自行招標試行辦法》、《招標公告發(fā)布暫行辦法》、《工程建設項目招標范圍和規(guī)模標準規(guī)定》、《評標委員會和評標辦法暫行規(guī)定》、《評標專家和評標專家?guī)旃芾頃盒修k法》等法律和法規(guī)、規(guī)定文件對招投標做出了要求，各地方及部委也相應出臺了一些規(guī)定，進行招投標活動時，應遵循這些規(guī)定。

招標方式分為公開招標和邀請招標，招標組織形式分為委托招標和自行招標?？偘?、監(jiān)理單位位招標控制要要點

（1）委托招標標時，選擇信信譽良好、具具有相應招標標代理資質的的招標代理單單位；

（2）編制的招招標計劃應與與總控計劃相相一致；

（3）委托招標標時，應向招招標代理單位位明確要求，詳詳細審核招標標代理單位編編制的資格預預審及招標文文件（特別是是商務、技術術要求和評分分方法），確確保能選擇到到滿足工程要要求的總包、監(jiān)監(jiān)理單位，又又能使造價在在控制范圍之之內。

（4）選擇合適適的合同文本本，確保利益益，減少風險險，合同文本本應盡量考慮慮周全。

（5）委托招標標時，監(jiān)督招招標代理單位位及時報送資資料，確保進進度。

5.44.3專業(yè)施工單單位招標程序序和控制要點點

單項合同估估算價在50萬元以上的的勞務分包工工程；單項合合同估算價在在200萬元以上的的專業(yè)分包、專專業(yè)承包工程程；單項合同同估算價在200萬元人民幣幣以下，但工工程項目中政政府投資或者者融資在100萬元人民幣幣以上的專業(yè)業(yè)分包、專業(yè)業(yè)承包工程。具具體見《北京京市建設工程程施工分包招招標投標管理理辦法》。

55.4.3..1專業(yè)施工單單位招標控制制要點

（1）委托招標標時，選擇信信譽良好、具具有相應招標標代理資質的的招標代理單單位；

（2）應及時進進行招標，以以免耽誤工期期；

（3）招標時，應應確保能選擇擇到滿足工程程要求的信譽譽良好、價格格合適的專業(yè)業(yè)施工單位。

（4）選擇合適的合同文本，減少索賠。

5.4.4材料、設備招標程序和控制要點

重要設備、材料等貨物的采購，單項合同估算價在100萬元人民幣以上或者單臺重要設備估算價在30萬元人民幣以上的。具體見《北京市工程建設項目招標范圍和規(guī)模標準規(guī)定》。

5.4.4.1材料、設備招標程序

材料、設備招標流程與施工、監(jiān)理招標程序基本相同。

5.4.4.2材料、設備招標控制要點

（1）、嚴格評分方法和評分程序，確保選中的供貨商能滿足項目的要求，采購的材料、設備質優(yōu)價廉；

（2）、明確技術和商務要求、供貨時間等。

（3）、確定招標時間并嚴格執(zhí)行，明確責任部門和人員，以防招標時間過長。

5.5質量控制要點5.5.1質量量控制要點

55.5.1.1組織措施

（1）質量目標標控制由工程程部管理部負負責。工程管管理部設符合合專業(yè)質量控控制崗位資格格的專業(yè)質量量控制工程師師。要求各參參建單位均應應設置質量控控制工程師。工工程部將質量量控制目標進進行逐級分解解，落實到相相應的單位和和人員。

（2）根據本工工程的管理職職能分工表，落落實具體的質質量管理職能能。

（3）編制項目目質量控制的的工作流程，并并嚴格執(zhí)行。

（4）組織召開各種關于質量管理的會議（周、月質量例會、專題質量會等），并進行會議的組織設計。

5.5.1.2管理措施

（1）質量控制管理的原理

1）采用PDCA循環(huán)原理進行質量控制

2）采用三階段控制原理，即堅持事前、事中和事后控制；

3）采用三全控制管理的思想，即堅持全面質量控制、全過程質量控制和全員參與控制的管理思想。

（2）管理的方法和手段

1）建立工程項目質量控制系統(tǒng)

2）編制施工質量控制計劃

①要求總、分包單位編制施工質量控制計劃，設置質量控制點。質量控制計劃的內容一般應包括：工程特點及施工條件分析（合同條件、法規(guī)條件和現場條件）；履行施工承包合同所必須達到的工程質量總目標及其分解目標；質量管理組織機構、人員及資源配置計劃；為確保工程質量所采取的施工技術方案、施工程序；材料設備質量管理及控制措施；工程檢測項目計劃及方法等。

②總、分包單位質量計劃編制完畢，應經企業(yè)技術領導審核批準，并按承包合同的約定提交工程監(jiān)理及代建人批準確認后執(zhí)行。

3）對施工生產要素進行質量控制。對施工質量的五大要素進行控制：勞動主體、勞動對象、勞動方法、勞動手段、

（3）選擇合適的承發(fā)包模式

為了便于工程質量的控制，保證實現質量目標，在本工程中考慮選用合理的合同結構，盡量減少合同交界面，盡量將直接分包和直接供應納入總包管理范圍之內，由總包對工程質量統(tǒng)一管理，分包單位和總包單位共同承擔連帶責任。

（4）進行風險管理。

為了實現質量控制的目標，針對本工程進行質量風險分析，并在分析的基礎上采取風險管理措施，以減少質量失控的風險量。質量風險的分析主要從以下幾個方面：組織風險、管理風險、合同風險、工程環(huán)境風險、技術風險等。

（5）重視信息技術在質量控制中的應用

信息技術的應用有利于提高質量信息處理的效率、有利于提高質量信息的透明度、有利于促進質量信息的交流和項目各參與方的協(xié)調工作。在本工程中，為了提高質量控制的效率和效果，要求各參建單位對質量管理統(tǒng)一采用計算機進行，建立局域網并配備必要的質量管理軟件。

（6）本工程的主要質量控制管理措施

1）設計質量控制

①組織施工圖圖紙會審，吸取建設單位、施工單位、監(jiān)理單位等方面對圖紙問題提出的意見，要做到設計與施工工藝的良好接合，以保證施工順利進行；

②落實設計變更審核，控制設計變更質量，確保設計變更不導致設計質量的下降。并按規(guī)定在工程竣工驗收階段，在對全部變更文件、設計圖紙校對及施工質量檢查的基礎上，出具質量檢查報告，確認設計質量及工程質量滿足設計要求。

③所有設計文件均應有各專業(yè)設計、審核人簽字，設計文件封面要有設計負責人、設計單位負責人和總工程師簽字并加蓋公章。設計管理人員要按圖紙目錄和合同約定的份數進行清點驗收。

2）施工質量控制的方法

①施工準備質量控制

a）做好質量控制工作的準備。詳細研究監(jiān)理合同、總承包合同的有關條款，根據有關國家、部委頒布的現行有效的法規(guī)、規(guī)范和標準，針對本工程的特點，編制工程項目質量控制文件；

b）檢查由監(jiān)理審查的分承包方、試驗單位的營業(yè)執(zhí)照、資質情況及對分承包商施工人員的技術素質進行控制情況；

c）檢查由監(jiān)理審查的分承包方在特殊過程中所用設備和人員，是否符合規(guī)定；

d）檢查由監(jiān)理審查的總承包方的施工組織設計和主要的分部、分項工程施工方案和季節(jié)性施工方案。與承包單位、監(jiān)理單位協(xié)商擬訂工程的特殊工序、關鍵工序、重要部位關鍵控制點及控制措施，并編制作業(yè)指導書，作為工程施工中控制的重點；

e）檢查對工程所需原材料、設備質量進行檢驗和控制情況，對分承包方進場材料在監(jiān)理工程師的組織下，按有關標準規(guī)范進行抽檢，共同檢驗，合格后方可進場使用；

f）認真組織好圖紙會審和設計交底工作。審核總承包單位的質量管理、技術管理、質量保證體系。

②施工過程質量控制

a）對進場施工的總承包商進行工程質量的目標交底，通過監(jiān)理工程師對其施工工序進行監(jiān)督控制和驗收。只有通過分承包自檢、總承包復檢及監(jiān)理工程師終檢合格后的分項工程，才能進行下一道工序；

b）在施工過程中對施工現場進行巡視檢查，對特殊工序、關鍵工序、重點部位進行重點控制；

c）檢查執(zhí)行工序樣板制度；

d）建立定期現場工程協(xié)調例會制度。對交叉配合中的有關問題，進行協(xié)調、配合、計劃和管理，充分發(fā)揮監(jiān)理、總承包的協(xié)調作用，確保工程各工序銜接合理，工種配合得當，避免人為返工，確保工程質量。

③施工驗收質量控制

a）總承包方組織有關人員按規(guī)定的施工及驗收規(guī)范和質量評定標準對完成的分項、分部、單位工程進行檢查驗收，并以書面形式通知監(jiān)理工程師；

b）總承包單位自檢合格達到專業(yè)驗收和竣工驗收條件時，應申請驗收，由招標人組織對工程進行驗收，符合合同要求后，辦理竣工驗收手續(xù)；

c）代建人責成總承包單位將工程施工管理資料、工程質量保證資料、工程質量評定資料、竣工圖等工程資料整編、組卷、成冊，交監(jiān)理查驗后按合同規(guī)定的份數由總承包單位提交代建人。

3）進場材料的控制與管理措施

①工程管理部制定對材料質量管理的程序；

②分承包商及材料供應商提供材料時，必須根據合同，向代建人、監(jiān)理、總承包方提供產品說明書，并根據其材料進行牢固、清楚和明顯的標識；

③要求總承包方依據總承包方材料采購程序文件與其材料供應商制定嚴格的要求和程序，保證材料在使用、管理、裝卸、儲存和運輸中嚴格保持標識，防止損壞、變質、丟失和錯用；

④要求總承包商根據標識，材料的性質分區(qū)進行堆放，以防止材料腐蝕、污染、變質，防止使用、濫用和錯用不正確的或者有缺陷的材料，對有特殊要求的材料，進行特殊的貯存；

⑤要求總承包商必須按制定的材料儲存管理程序，設專人負責對材料進行發(fā)放、使用和回收；

⑥對于易變質的材料在貯存期間進行定期檢查，在規(guī)定的有效期內進行使用，如材料超過使用期限或已發(fā)現變質現象，就要嚴格加以控制，不準使用到工程上。

4）對不合格品的控制與管理措施

在施工過程的檢查中，發(fā)現不合格品應由責任人進行標識、記錄、隔離、并填寫不合格的記錄，根據不合格品的類型（一般不合格品、重大不合格品）分別處置。一般不合格品，由分承包方標識、記錄、隔離，并停止該工序的施工，提出合理的糾正措施和處置方案，由監(jiān)理工程師、總承包方簽署確認后按糾正措施和處置方案返工，重新按規(guī)范驗證合格后方可進入下一工序的施工。重大不合格品，分承包方標識、記錄、隔離，并停止該工序的施工，總承包方填寫不合格品報告，及時上報監(jiān)理工程師，組織專家進行評審后處置。

5）糾正與預防措施的控制與管理措施

①總承包商在施工中發(fā)生不合格項，應及時向監(jiān)理工程師報告，總承包方應采取適當管理措施，以保證及時鑒別和糾正有損于質量的情況；

②對于施工中出現嚴重的或者重復發(fā)生有損于質量的情況，總承包方應檢查起因和采取糾正措施，并用文件說明不合格品(項)的起因和應采取的糾正措施，向監(jiān)理工程師報告；

③對于嚴重有損于質量的情況，工程部通過監(jiān)理方發(fā)出停工令，直到總承包方采取適當的糾正措施為止；

④總承包商對其所有嚴重有損質量情況的糾正措施在執(zhí)行前必須提交到監(jiān)理工程師審查認可后，完成糾正措施的實施；

⑤總承包方將根據工程合同及程序對分承包方的質量和所采取的不合格品項的糾正措施，進行監(jiān)督檢查，驗證糾正措施是否已按進度要求完成，是否上報監(jiān)理工程師。

5.5.1.3經濟措施

為了更好的保證工程的質量目標，采取經濟激勵措施。在總、分包合同、采購供應合同中明確獎罰措施，對于達不到合同中規(guī)定的質量要求的單位，進行經濟處罰。

5.5.1.4技術措施

（1）采用對質量目標有利的設計技術。在設計時，采用對本工程質量目標有利的設計技術，以保證目標的順利實現。

（2）選用對質量目標有利的施工方案。施工方案對工程質量有直接的影響，在選用施工方案時，應優(yōu)先考慮能保證工程質量的方案。

5.6進度控制要點

5.6.1進度控制要點

5.6.1.1三級進度計劃編制

（1）項目進度總控制計劃

1）由項目工程部計劃工程師主持編制。此計劃為項目指出最終進度目標，為項目各主要工作及主要分部、分項工程均指出明確的開始、完成時間；反映各工作之間、各分部分項工程之間的邏輯制約關系；并確定該項目進度計劃的關鍵線路；是組織制訂和落實二級、三級進度計劃、項目部月/周工作計劃以及必要專項工作計劃的依據。

2）項目代建合同簽訂后，項目工程部計劃工程師應著手項目進度總控制計劃的編制，要求項目管理部收集并提供相應的資料和配合。項目進度總控制計劃報經委托人批準后，作為指導開工前項目管理工作和總包招標工作的依據；經項目管理部與監(jiān)理、設計、施工單位充分協(xié)商并報經委托人批準后，作為指導施工期建設、監(jiān)理、設計、施工各單位工作的依據。

3）當項目建設過程中出現重大變化或進度計劃嚴重滯后時，項目部應明確責任方及進度總控制計劃調整的必要性。

4）關于項目進度總控制計劃編制、協(xié)商、審批、發(fā)布的工作原則，應在設計、施工等相關合同中予以明確。

（2）二級進度計劃

1）二級進度計劃是總包、各分包單位編制由總包匯總的其合同承包范圍內工程的施工計劃，是總包、各分包單位對其合同內工作的詳細分解和具體安排，用于指導、檢查和管理各總包、分包單位按期完成各自合同規(guī)定的工作。二級進度計劃應依據項目進度總控制計劃編制，原則上必須符合項目進度總控制計劃確定的工期要求，如有重大變化，需報項目管理部批準。

2）項目管理部在總包、分包單位招標時，應依據項目進度總控制計劃，在招標文件中明確相應工程的工期及開、竣工時間，要求投標單位在投標時提交雙代號網絡圖形式的二級進度計劃，并作為評標的重要指標，在確定中標單位前，可要求投標單位修改其二級進度計劃以達到較滿意的進度計劃水平、質量和時間安排作為授予合同及履行合同的重要依據。

3）確定中標單位后，應要求中標單位正式提交二級進度計劃，二級進度計劃報經總包、監(jiān)理、項目管理部審核批準后，用于指導中標單位開展工作。

4）項目管理部應及時組織檢查二級進度計劃的執(zhí)行情況，出現較大偏差應及時發(fā)函給總包單位，要求其責任單位及時采取相應改進措施。

（3）三級進度計劃

1）三級進度計劃即月/周施工計劃，是由總包組織各分包單位依據二級進度計劃編制的短周期各專業(yè)施工綜合計劃，是用于指導、檢查、督促施工進度安排的具體操作性工作計劃，是實現一、二級進度計劃的必要保證。

2）項目管理部應要求總包按《建設工程監(jiān)理規(guī)程》及時組織各分包單位編制日施工計劃并上報監(jiān)理部、項目管理部審核。項目管理部應依據一、二級進度計劃進行審核，發(fā)現問題應及時要求總包進行調整。

3）項目管理部應要求總包在每周工程例會前提交監(jiān)理、項目部其周施工計劃，作為檢查上周施工進度、安排下周施工計劃的依據。

4）項目工程部計劃工程師負責制訂推薦使用的月/周施工計劃標準格式，由項目管理部提供總包單位參考使用。

（4）項目管理部月/周工作計劃及專項工作計劃

1）項目管理部月／周工作計劃是由項目管理部經理依據項目進度總控制計劃組織編制，是以月/周為單位涵蓋委托人、使用人及項目部全部管理工作的日常工作安排計劃。在項目進度總控制計劃完成前，月/周工作計劃可依據里程碑計劃安排各項工作。制訂月／周工作計劃應切合實際，責任到人，是落實項目進度總控制計劃的必要保證。

2）項目工程部計劃工程師負責制訂并提供項目部月/周工作計劃的標準格式，項目管理部經理應依據標準格式如實填寫完成情況，詳細制訂工作計劃。

3）項目管理部月/周工作計劃應于每月/周的第一個工作日前，將月/周工作計劃傳至項目管理公司。

4）公司各職能部門應依據項目管理部月/周工作計劃和項目管理公司工作需要，制訂各部門的月/周工作計劃，用以支持、配合項目管理部完成計劃工作和完成項目管理公司工作要求。

5.6.1.2主要進度控制管理措施

（1）組織措施

1）工期控制由項目工程部負責。工程部設符合進度控制崗位資格的專職計劃控制工程師。要求各參建單位均應設置計劃控制工程師。工程部將工期目標進行逐級分解，落實到相應的單位和人員。

2）根據本工程的管理職能分工表，落實具體的進度管理職能。要求各單位將相關的任務落實到個人。

3）項目部經理負責組織項目進度總控制計劃的檢查、落實，制訂月工作計劃時均應對比項目進度總控制計劃檢查完成情況，分析問題原因并采取相應對策。

4）項目部各專業(yè)工程師負責其職責范圍內二、三級進度計劃的檢查、落實，發(fā)現問題應及時要求總包及相應責任單位采取相應措施。

5）項目部經理負責組織項目部月/周工作計劃和專項工作計劃的檢查、落實，并反映在下月/周工作計劃中。

6）項目工程部計劃工程師負責對項目部進度計劃體系建立和運行情況的檢查、檢測，運用雙代號網絡圖的當日線和前鋒線，比較實際進度和計劃進度差距，進行量化分析。

（2）管理措施

1）編制項目進度控制的工作流程，并嚴格執(zhí)行。

2）組織召開各種關于進度管理的會議（周、月進度、計劃會、專題會等），確定影響工程實際進度的因素，尋找進度偏差，排除在施工過程中可能出現的由于各種材料、設備、人員、設計更改等因素而造成的工程進度的制約，完成共同確定的總體工程進度要求。

3）要求各分包、總包單位、監(jiān)理單位對進度進行按時檢查（按周、月），并按時提供進度分析報告

（3）經濟措施

1）編制資源需求計劃。為確保進度目標的實現，各參建單位應在編制進度計劃的基礎上，編制與進度計劃相適應的資源需求計劃（資源進度計劃），包括資金需求計劃和其他資源（人力和物力資源）需求計劃，以反映工程實施的各時段所需要的資源。通過資源需求的分析，可發(fā)現所編制的進度計劃實現的可能性，若資源條件不具備，則應調整進度計劃。

2）確保資金供應。確定可能的資金供應總量，落實資金來源，和資金供應的時間。要求各參建單位編制月度資金需求量表，代建人進行匯總后以確定月度資金供應總量及資金供應的時間，確保資金按時供應。

3）進行經濟激勵。為了更好的保證工程的進度目標，采取經濟激勵措施。在總、分包合同、采購供應合同中明確獎罰措施，對于提前完成任務的進行經濟獎勵，對于滯后完成任務的進行經濟處罰。

（4）其它措施

1）承發(fā)包模式的選擇。為了便于工程的控制，實現進度目標，在本工程中選用合理的合同結構，盡量減少合同交界面，減少直接分包和直接供應，以避免過多的合同交界面而影響工程的進展；同時，將代建、使用人采購材料、設備的管理也納入總包管理范圍之內。

2）進行風險管理。為了實現進度控制的目標，針對本工程進行進度風險分析，并在分析的基礎上采取風險管理措施，以減少進度失控的風險量。進度風險的分析主要從以下幾個方面：組織風險、管理風險、合同風險、資源（人力、物力和財力）風險、技術風險等，制定相應的風險預案。

3）重視信息技術在進度控制中的應用。信息技術的應用有利于提高進度信息處理的效率、有利于提高進度信息的透明度、有利于促進進度信息的交流和項目各參與方的協(xié)調工作。在本工程中，為了提高計劃編制和計劃控制的效率和效果，要求各參建單位統(tǒng)一采用進度管理軟件進行計劃管理，并建立內部局域網。

5.7投資控制要點5.7.1投資資控制要點

55.7.1.1工程成本管管理的原則

（1）成本管理以以合同管理為為基礎，綜合合運用設計管管理、招標管管理、采購管管理、施工現現場管理等，確確保成本管理理的有效實施施。

（2）根據項目目管理服務周周期的各階段段，制訂針對對設計階段、施施工階段、竣竣工階段特點點的具體成本本管理措施，并并形成一套完完整的成本管管理體系。

（3）工程款支付付管理和財務務報告服務納納入工程成本本的日常管理理服務內容。

（4）根據本工程的管理職能分工表，落實具體的投資管理職能，編制項目投資控制的工作流程，并嚴格執(zhí)行。

（5）進行風險管理并重視信息技術在投資控制中的應用。

5.7.1.2設計階段投資控制

設計階段的投資控制是重要環(huán)節(jié)，只有加強這一階段的投資控制，促使設計人員在滿足設計委托書和相關性標準的前提下，采用合理的工藝技術、材料設備和結構形式，盡可能降低設計造價，才能為總體工程的投資控制打好基礎。在項目設計階段，項目決策對工程造價的影響可達到75%以上。此階段含建筑安裝施工圖設計、裝飾裝修設計及其他二次深化設計等全部內容，必需加強工程設計階段的技術經濟綜合管理。

我公司在設計階段成本管理的主要工作做法如下

（1）審查設計單位的限額設計情況。

（2）加強對設計成果的審核工作，保證圖紙質量。

對設計圖紙的會審非常重要，成立圖紙會審專家組，組織圖紙設計審查會，防止出現重大設計缺陷，并盡量減少“錯、漏、碰、缺”現象，確保圖紙深度和質量要求。

5.7.1.3施工階段投資控制

施工階段是將項目“藍圖”變成工程項目實體，這個階段是工程建設周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程管理難度最大的時期，同時也是成本管理難度最大和工作量最大的時期。在施工階段，節(jié)約投資的空間不大，但浪費投資的可能性卻很大。因而要對工程成本管理給予足夠的重視，從組織、經濟、技術、合同等多方面采取措施，控制投資。施工階段成本管理的工作主要實行事前、事中和事后控制。

（1）工程投資事前控制

1）在施工總承包招投標管理中，通過招標文件明確建安總承包工程的承包范圍及與專業(yè)分包的界限劃分，作為投標報價的依據。在評標報告中對各投標方的報價提出專業(yè)評審意見，作為確定建安工程總包工程合同價的組成部分。

2）編制成本控制計劃。在施工圖預算及清單編制完成后，制定項目總成本控制計劃,作為分項招投標及采購的限額標準，并且按照工程部位和專業(yè)劃分切塊，在施工過程中執(zhí)行動態(tài)控制；

3）通過招投標及采購管理落實成本控制計劃指標。

4）編制的年、季、月度資金使用計劃，應與工程進度安排、材料設備購置計劃、可能的索賠等相一致；

5）盡可能減少和控制承包單位提出的索賠要求，尤其是因代建人在施工合同中承諾的事項，在不能及時到位，如未按規(guī)定日期提供承諾的施工條件（施工現場障礙的拆遷，水、電供應、道路交通等，施工圖紙不能按時提供或設計變動頻繁，資金不到位，不能按期支付工程款，合同規(guī)定中提供的材料、設備等不能如期到貨），代建人應采取有效措施，杜絕類似事件發(fā)生。

（2）工程投資事中控制

1）執(zhí)行對造價的動態(tài)管理，認真審核承包單位每月申報的工程量，按實際完成量支付工程進度款，并經常進行已支付款與投資完成情況的對比、分析、研究，找出超支的主要因素，及時采取措施。

2）要嚴格控制設計變更、洽商引起工程造價的增加。變更洽商是施工階段費用增加的主要途徑，必須重視設計變更洽商的管理，嚴格設計變更洽商的審批程序，并重點加強變更洽商的預防工作，將變更洽商控制在合理的范圍內。

3）設計變更洽商的預防手段

①在工程組織總包、分包招標時，可以明確要求投標單位應認真審圖，否則，一般設計圖紙中存在的“錯、漏、碰、缺”等問題在施工時只可能提出技術變更、洽商，而不能提出費用增加的要求。

②在項目實施過程中采用合同條件來控制工程洽商、設計變更費用的控制。

4）設計變更洽商費用的控制

①嚴格設計變更洽商的審批程序。當設計變更洽商簽認時，組織各專業(yè)工程師從成本、功能要求、質量和工期等方面進行綜合審查，依據相應合同條款，并注意文字表達的準確性，對設計變更洽商做出決定是否簽認。

②對于工程成本增加額度達到一定數額以上的變更洽商，必須進行經濟比較、分析后，再進行簽認。嚴格控制增大工程成本的設計變更洽商的發(fā)生。

③對于設計變更、洽商的費用審核應根據合同要求和現場情況進行審核，并嚴格審查變更洽商簽認手續(xù)的時效性真實性、完整性，工程量計量的準確性和套用項目、取費的合理性

5）索賠的預防手段

①通過工程投資風險分析，找出工程成本最易突破的部分和最易發(fā)生費用索賠的因素及部位，制定具體防范對策，考慮進行風險轉移。

②在編制招標文件和施工承包合同時應有索賠防范意識，將承包方可能提出索賠的問題盡可能地在合同文件中予以界定，避免或減少由招標文件、施工承包合同中的不完善之處引起索賠，導致工程費用的支出。

③嚴格審查承包商的施工組織設計、對于主要施工技術方案進行全面的技術經濟分析，防止在技術方案中隱含著增大工程成本的漏洞存在和發(fā)生。

6）索賠費用的處理

①嚴格索賠審批程序。與委托人和使用人協(xié)商設定特定的索賠審批程序，明確索賠時效、索賠證據、索賠審批負責人等具體事項。

②專業(yè)工程師在進行有效的日常工程管理之中，要求切實認真做好工程施工記錄；建立健全工程量、工作量、工程款支付管理臺帳；施工機械設備進出場；材料進場與清退；勞動力使用情況；災害性氣候；同時還應保存好各種文件圖紙，注意積累素材，為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據。

③當索賠發(fā)生后，根據過程中收集的工程索賠和反索賠的相關資料，迅速對索賠事項展開調查，分析索賠原因，審核索賠金額。

7）在確保結構安全和使用功能的前提條件下建議采用新技術、新工藝、新材料來降低工程造價或縮短工期；

8）隨時掌握建筑市場各種材料、設備的價格信息和政府有關部門規(guī)定的調價政策；

9）嚴格審查設計、施工、材料設備購貨合同中涉及工程造價控制的條款，搞好合同管理，尤其是施工合同中的有關規(guī)定。

10）工程款支付管理工作的手段

為便于委托人掌握項目投資用款的計劃，進行籌資安排，項目管理部在編制項目成本控制計劃的基礎上，編制項目工程費用月度付款計劃，對工程款支付進行有序管理。項目工程款支付管理工作的做法如下：

①項目成本控制計劃批準后，依據項目進度總控制計劃并考慮預擬定各類合同的付款計劃，編制完成項目投資用款總計劃，經委托人批準后執(zhí)行。

②根據項目投資用款總計劃，結合成本管理中的動態(tài)控制對項目趨勢進行分析，編制項目投資用款月度計劃。經委托人批準的月度投資用款計劃是申請工程款支付的依據。

③設專人負責資金支付的管理，建立資金管理臺帳，填寫合同付款登記表，留存付款申請表原件等，保證賬目管理有據清晰。

④經常檢查工程計量和工程款支付的情況，工程進度款與完成的工程量掛鉤，對實際發(fā)生值與計劃控制值進行分析、比較，運用合同和支付等手段確保各承包商獲得的工程款真正用于項目。

⑤工程竣工結算工作完成后，進行項目投資用款的匯總工作，并與相關各方核對無誤后編制項目付款情況一覽表，納入項目總體投資/費用分析報告中。

11）財務報告服務

①每季度編寫一份有關項目工程費用的財務報告，按合同網絡圖的分項進行編制，報告的內容及格式應得到委托人的認可。

②財務報告中應詳細列出所有合同的最新預算或合同價、項目總成本及最新資金流動表。針對報告中合同額等數字的調改，在本期報告內注明改動原因。

（3）工程投資事后控制（竣工結算）

審核承包單位提交的工程結算文件，并與監(jiān)理單位、承包單位共同協(xié)商和協(xié)調，力爭取得一致意見后，三方簽認工程結算協(xié)議書。如經協(xié)商未取得一致意見，則按施工合同中有關條款處理。

1）納入總包管理的各分承包商的工程款分別報總承包核對，通過對分承包商的各階段工程進度、工程質量、文明安全施工與環(huán)境保護等方面的考核，經總承包方同意后報監(jiān)理工程師審核確認，報代建項目經理部復核后，簽發(fā)工程款；

2）總承包商必須按合約要求保質保量完成工程竣工資料的收集、分類、編目、整理和歸檔工作。其竣工資料在未經監(jiān)理工程師審查合格、移交給代建項目經理部之前不得結算工程款。

5.7.1.4工程投資風險分析及其防范措施

（1）項目總投資是根據初步設計圖紙測算出來的，子項概算存在許多暫估費用的現象，隨著施工深化設計的完成，一些分項工程施工圖預算存在突破暫估價的風險因素，如何規(guī)避因圖紙深化設計帶來的風險，根據我司以往投資控制經驗，將采取以下防范措施：

1）嚴格施工圖限額設計，力爭各分項工程施工圖預算控制在子項概算范圍內。

2）一旦發(fā)生分項施工圖預算有突破子項概算的現象，分析偏差，建立控制臺帳，在總投資的范圍內對子項概算進行調整，以此作為合同價款的目標控制值。

（2）項目施工過程中容易發(fā)生設計變更、洽商和費用索賠的現象，為規(guī)避設計變更、洽商和索賠的費用風險，我司將采取以下防范措施：

1）任何參建方提出的設計變更、洽商或可能導致費用索賠的現象，需在變更洽商的施工前進行費用測算和方案比較，經確認其可行后方可會簽、施工，盡量避免事后算帳的情況發(fā)生。

2）合同簽定時約束合同條款，設定允許變更費用調整的范圍，以此區(qū)分技術洽商和經濟洽商。

3）通過建立動態(tài)投資臺帳，經常性地進行投資風險分析和費用超支分析，及時防范費用索賠現象的發(fā)生，避免因工程質量返工和工期延誤導致的費用索賠。

（3）項目存在合同價款突破施工圖預算的風險，如何合理確定合同價款以及控制合同價款的調整因素是確保總投資目標順利實現的關鍵環(huán)節(jié)。為此，將采取下列防范措施：

1）通過公開招標的方式擇優(yōu)選用承包商和材料設備供應商，并通過合理編制標底的方式避免因過度低價竟標導致合同成本的失控，從而合理地控制合同價款。

2）嚴格招標文件及其相關補充文件，嚴格約束合同價款的調整范圍，從項目施工前期控制投資的風險因素，有效地防范合同超概算現象的發(fā)生。

（4）項目工作量大、專業(yè)配置面廣、竣工結算任務繁重，為避免結算超概算的情況發(fā)生，真正做到對工程投資的事前控制，還應做好以下方面的工作：

1）定期召開投資專題會議，及時協(xié)調處理投資過程控制中的問題和矛盾。

2）加強合同管理的力度和深度，確保合同管理目標的順利實現。

3）充分發(fā)揮造價信息數據平臺的資源優(yōu)勢，為項目提供準確、快捷、實用的信息數據支持。

4）配備土建、水暖通、電氣、設備等各專業(yè)的造價工程師，采取造價工程師常駐現場并結合公司造價控制部全力支持的組織體系，及時、動態(tài)地掌握現場投資控制情況，為項目總投資控制目標的順利實現提供人力保障。5.8合同管理理要點5.8.1合同同管理要點

55.8.1.1合同管理的的原則

（1）合同全過過程管理遵守守法律、法規(guī)規(guī)原則。

一切切合同管理活活動以遵守國國家法律、法法規(guī)和北京市市地方法規(guī)為為基點和前提提，必須強調調法律至高無無上的地位和和作用。

（2）“依合同治管管理，以管理理保合同”原則。

通過簽簽訂合法、可可行、全面的的各類合同，建建立分類合同同管理體系，協(xié)協(xié)調各類合同同之間相互聯(lián)聯(lián)系、制約關關系，配合有有機的合同管管理，實現成成本、進度、質質量各項指標標的最佳效果果。

（3）確保管理理目標的實現現原則。

各類類合同是實現現項目目標、完完成工程建設設，建立一切切體制、機制制、程序的主主要約束手段段和法律依據據。建設過程程中合同雙方方的權利、義義務、責任等等一切行為都都必須在合同同的管理調控控范圍之內，這這樣才能確保保管理目標的的全面實現。

5.8.1.2各類合同專用管理模式

（1）施工合同

締約原則：工程總承包方由具有一級資質的施工企業(yè)簽署合同擔當，要求其遵守本建設方案中的有關各項承諾。

（2）專項設計合同

締約原則：國內具備甲級設計資質的設計單位，設計方案符合病房樓特殊使用要求。

（3）監(jiān)理合同

締約原則：國內外具備甲級資質的監(jiān)理單位為投標資格單位：對工程資金準備、撥付、使用，施工進度、質量等進行全面控管。按照招投標法及有關規(guī)定，遵循公開、公平、公正和誠實信用的原則進行招投標管理。

（4）材料、設備采購、加工、訂貨合同

締約原則：國內具備相應供貨能力和良好商業(yè)信譽及資信等級的單位競標參加；設備的選購，優(yōu)先采用新材料、環(huán)保等技術的高新技術材料及給人提供更大方便的材料，全面響應《施工總承包合同》、《材料、設備采購、加工、訂貨合同》的承諾、標準和要求；按照招投標法及有關規(guī)定遵循公開、公平、公正和誠實信用的原則進行招投標管理。

5.8.2.1合同管理的主要措施

（1）建立完善的法律保障平臺

一切合同管理活動以遵守國家法律、法規(guī)和北京市地方法規(guī)為基點和前提。強調法律至高無上的地位和作用。聘請有關專家，建立強大的法律團隊。作好法律咨詢、監(jiān)督、指導及保障。

（2）監(jiān)理單位有機配合

監(jiān)理的大量工作是隨工程進程在一線完成，對合同的執(zhí)行情況最敏感、最直接。在項目全過程管理中，充分發(fā)揮監(jiān)理對信息、合同執(zhí)行情況的循環(huán)反饋和監(jiān)督作用，充分發(fā)揮監(jiān)理的經驗優(yōu)勢，為預警提供寶貴的意見和建議。形成合同管理與建設監(jiān)理的有機結合。

（3）加強合同管理體系和制度建設。

做好合同簽訂、合同審查、合同授權、合同公證、合同履行的監(jiān)督管理。建立健全合同管理制度，嚴格按照規(guī)定程序進行操作，以提高合同管理水平。

（4）加強合同及相關文件歸檔管理工作，為合同順利履行創(chuàng)造條件。

合同文本及相關資料同屬重要法律文件，發(fā)生之后應及時建帳并妥善保存。由于建設項目周期長，涉及專業(yè)多，面臨情況復雜。在經過一個長時間的建設過程之后，很多具體問題要依靠相應資料予以解決。為此，資料歸檔派專人負責，負責到底。另外，要加快合同管理信息化步伐，應用先進管理手段（如在局域網內應用C3合同管理軟件），改善合同管理條件，不斷提高管理水平。

（5）做好合同分析、交底工作。

5.8.2.2合同管理中應該注意的問題

在工程的合同管理中，應該注意以下的幾個問題：

（1）盡可能采用總包負責制。這是因為如果按照工程的無限分解性，采取平行分包的方式進行管理，將給代建單位帶來極大的麻煩。由于工作界面劃分過多，代建單位需要協(xié)調的問題呈幾何級數的增加，常常造成有的事沒人做，而有的事又大家爭著做，造成進度的延遲、施工的返工或工程量的追加。

（2）采用單價合同。對于單價合同，是固定項目的單價，實際測量工程完成的數量，并由監(jiān)理認可的數量與施工單位結算。對于單價合同，工程量的控制實際上取決于設計單位的施工圖設計以及工程變更。我們如果對施工圖進行有效的仔細的復核，減少或基本杜絕因設計產生的問題，就基本上可以控制施工的最終結算。（應改為可調總價合同）

（3）工程保函的使用。因為代建單位在預付款的時候，承擔了很大的風險，如果施工單位沒有實現其在投標書中的承諾，而代建單位又沒有有力的經濟上的制裁的話，代建單位將失去其控制工程的能力。采用保函就可以迫使施工承包商按照合同規(guī)定的去做，否則代建單位將向銀行提出提取保證金的手段，使施工承包商遭受巨大的損失。

（4）加強合同條款的簽訂工作，做好成本的預測預控。成本管理的首要工作是搞好成本預測，而施工前各種合同的簽訂直接地體現成本預測的結果，因為各種合同(包括勞務合同、材料合同、構件加工合同等)一經簽訂，資源的消耗就基本落實，計劃成本就成定數。因此，不管從合同管理的角度出發(fā)，還是從成本預控預測的角度出發(fā)，都必須簽訂好合同，合理確定合同需要的各項指標。

（5）應按照預控原則，做好風險分析和預測，盡量不發(fā)生或減少費用索賠事