高級(jí)第五章-企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述課件剖析

高級(jí)第五章-企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述課件剖析第一頁(yè)，共47頁(yè)。學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握企業(yè)集團(tuán)的概念理解企業(yè)集團(tuán)的形成和作用了解企業(yè)集團(tuán)各層次關(guān)系和企業(yè)集團(tuán)的特征掌握企業(yè)集團(tuán)的組建模式掌握企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)第二頁(yè)，共47頁(yè)。5.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)的概念企業(yè)集團(tuán)（businessgroup）一詞源于二戰(zhàn)后的日本，指的是以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為主要紐帶，通過持股、控股等方式緊密聯(lián)系、協(xié)調(diào)行動(dòng)的企業(yè)群體。第三頁(yè)，共47頁(yè)。我國(guó)對(duì)企業(yè)集團(tuán)沒有統(tǒng)一的概念有兩種認(rèn)識(shí)：傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)：企業(yè)集團(tuán)是有核心企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)構(gòu)成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體或企業(yè)群體。第四頁(yè)，共47頁(yè)?，F(xiàn)代意義上的認(rèn)識(shí)：企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級(jí)組織形式之一，是以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大型企業(yè)為核心，通過資本、契約等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，組成的一個(gè)具有共同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。第五頁(yè)，共47頁(yè)。企業(yè)集團(tuán)的組建

企業(yè)集團(tuán)的組建是企業(yè)集團(tuán)形成的過程，是指一個(gè)單體企業(yè)通過各種方式，最終發(fā)展成為擁有若干子公司、孫公司和聯(lián)營(yíng)企業(yè)的集團(tuán)群體。第六頁(yè)，共47頁(yè)。企業(yè)集團(tuán)的組建，可以按兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類：第一是按照產(chǎn)權(quán)制度，可以分為以股份制為基礎(chǔ)的企業(yè)集團(tuán)的組建和以非股份制為基礎(chǔ)的企業(yè)集團(tuán)的組建；第二是按照組建集團(tuán)的推動(dòng)力量，可以分為市場(chǎng)力量推動(dòng)的企業(yè)集團(tuán)的組建和行政力量推動(dòng)的企業(yè)集團(tuán)的組建，或是兩者的結(jié)合。在此，我們研究在市場(chǎng)力量（或結(jié)合行政力量）的推動(dòng)下規(guī)范型的企業(yè)集團(tuán)的組建問題。第七頁(yè)，共47頁(yè)。從集團(tuán)整體擴(kuò)張的角度，企業(yè)集團(tuán)的組建可以分為：1、縱向并購(gòu)形成企業(yè)集團(tuán)，即單體企業(yè)通過直接投資或并購(gòu)主營(yíng)業(yè)務(wù)的上游和下游企業(yè)、相關(guān)的運(yùn)輸、服務(wù)的行業(yè)，組建成企業(yè)集團(tuán)，并以此方式不斷擴(kuò)張。這主要是核心企業(yè)采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略的結(jié)果。例5-1第八頁(yè)，共47頁(yè)。2、橫向并購(gòu)形成企業(yè)集團(tuán)，指單體企業(yè)通過直接投資或并購(gòu)那些生產(chǎn)銷售同類產(chǎn)品的其他企業(yè)而形成集團(tuán)。這主要是企業(yè)采用專業(yè)化擴(kuò)張戰(zhàn)略。如：青島啤酒、海信和TCL、長(zhǎng)虹。例5-2第九頁(yè)，共47頁(yè)。3、多元化戰(zhàn)略形成企業(yè)集團(tuán)，這其實(shí)是大企業(yè)采用無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，靠綜合兼并的方法向無關(guān)的行業(yè)擴(kuò)張，形成企業(yè)集團(tuán)。例5-3第十頁(yè)，共47頁(yè)。企業(yè)集團(tuán)的基本特征企業(yè)集團(tuán)由多個(gè)企業(yè)法人組成企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)具有多樣性與開放性企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模巨大企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具有連鎖性和多元性第十一頁(yè)，共47頁(yè)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體復(fù)雜化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)是控制企業(yè)集團(tuán)母子公司之間往往以資本為聯(lián)系紐帶集團(tuán)財(cái)務(wù)管理更加突出戰(zhàn)略性第十二頁(yè)，共47頁(yè)。5.2企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的定義企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，是根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，指定企業(yè)和人在集團(tuán)中的位置、明確責(zé)任、溝通信息、協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合體。第十三頁(yè)，共47頁(yè)。（1）直線制1）含義：在上下層企業(yè)之間的權(quán)責(zé)安排上呈直線分布的組織結(jié)構(gòu)形式。（示意圖）2）特點(diǎn)：上下級(jí)關(guān)系明確，內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮。3）適用范圍：新組建的、內(nèi)部成員少、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍窄、規(guī)模不大的企業(yè)集團(tuán)以及集團(tuán)成員強(qiáng)烈依賴于核心企業(yè)的集團(tuán)。高級(jí)財(cái)務(wù)管理第十四頁(yè)，共47頁(yè)。直線制組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)子公司經(jīng)理部門經(jīng)理高級(jí)財(cái)務(wù)管理第十五頁(yè)，共47頁(yè)。（2）直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）1）含義：企業(yè)集團(tuán)中各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接指揮與各級(jí)職能人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合的一種企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式。（示意圖）2）特點(diǎn)：有一個(gè)大的總部，包括總裁指導(dǎo)下的執(zhí)行委員會(huì)和一些職能部門。3）適用范圍：經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域比較單一的企業(yè)集團(tuán)。高級(jí)財(cái)務(wù)管理第十六頁(yè)，共47頁(yè)。直線職能制組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)子公司經(jīng)理子公司經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理高級(jí)財(cái)務(wù)管理第十七頁(yè)，共47頁(yè)。（3）事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）1）含義：在集團(tuán)母公司下面設(shè)立若干個(gè)自主營(yíng)運(yùn)的業(yè)務(wù)部門—事業(yè)部。（示意圖）2）優(yōu)點(diǎn)：既共享資源又獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，對(duì)最終成果負(fù)責(zé)。3）超事業(yè)部制有的集團(tuán)公司針對(duì)業(yè)務(wù)范圍廣泛，事業(yè)部設(shè)置過多的問題，在母公司與事業(yè)部之間設(shè)立執(zhí)行部或事業(yè)本部，每一個(gè)事業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)若干個(gè)相關(guān)的事業(yè)部。這種通過事業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的組織形式，稱之為超事業(yè)部制。高級(jí)財(cái)務(wù)管理第十八頁(yè)，共47頁(yè)。高級(jí)財(cái)務(wù)管理返回首席執(zhí)行官Apple產(chǎn)品部美國(guó)Apple分部歐洲Apple分部太平洋Apple分部各地區(qū)銷售服務(wù)部和市場(chǎng)部門西歐北歐法國(guó)南歐加拿大澳大利亞日本拉丁美洲遠(yuǎn)東第十九頁(yè)，共47頁(yè)。海爾集團(tuán)超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)第二十頁(yè)，共47頁(yè)。（4）控股制（H型結(jié)構(gòu)）1）含義：一種幾乎沒有集中控制、相對(duì)松散、扁平的組織形式。（示意圖）2）優(yōu)點(diǎn)：①用較小的資本控制著較大的資源，并保持對(duì)子公司的控制權(quán)；②收益高；③風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)立。3）缺點(diǎn)：①稅收減免上的有限性；②面臨被強(qiáng)制分拆的風(fēng)險(xiǎn)；③“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)。高級(jí)財(cái)務(wù)管理第二十一頁(yè)，共47頁(yè)。高級(jí)財(cái)務(wù)管理母公司甲子公司（全資控股）子公司股東會(huì)子公司董事會(huì)總經(jīng)理乙子公司（擁有80%）其他股東子公司董事會(huì)總經(jīng)理子公司股東大會(huì)丙子公司（擁有20%）其他股東子公司股東大會(huì)子公司董事會(huì)總經(jīng)理第二十二頁(yè)，共47頁(yè)。（5）矩陣型1）含義：在企業(yè)集團(tuán)中，既有按職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按某一項(xiàng)目劃分的橫向組織系統(tǒng)，二者相結(jié)合形成了交叉式的組織結(jié)構(gòu)。（示意圖）2）優(yōu)點(diǎn)：富有靈活性，使用富有彈性。3）缺點(diǎn)：形成雙重指揮，影響運(yùn)作效率。高級(jí)財(cái)務(wù)管理第二十三頁(yè)，共47頁(yè)。高級(jí)財(cái)務(wù)管理總裁產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁生產(chǎn)副總裁市場(chǎng)副總裁財(cái)務(wù)主管采購(gòu)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D第二十四頁(yè)，共47頁(yè)。5.3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制財(cái)務(wù)管理體制的定義指企業(yè)處理財(cái)務(wù)活動(dòng)中的組織框架和管理機(jī)制，主要包括組織框架的安排，財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分和財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)立等內(nèi)容。第二十五頁(yè)，共47頁(yè)。1.財(cái)務(wù)權(quán)利1）財(cái)務(wù)決策權(quán)2）財(cái)務(wù)資源調(diào)配權(quán)3）財(cái)務(wù)資源使用權(quán)4）財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)第二十六頁(yè)，共47頁(yè)。集權(quán)管理1）含義：把經(jīng)營(yíng)權(quán)特別是決策權(quán)集中在集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)和具體的執(zhí)行權(quán)。2）優(yōu)點(diǎn)：迅速果斷做出決策；信息得到縱向充分溝通；管理者有權(quán)威性。3）缺點(diǎn)：壓抑下級(jí)的主動(dòng)性；信息橫向未溝通；管理者易作出武斷決策。高級(jí)財(cái)務(wù)管理第二十七頁(yè)，共47頁(yè)。分權(quán)管理1）含義：把經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限和決策權(quán)分配給下屬單位，集團(tuán)最高層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大問題決策權(quán)。2）優(yōu)點(diǎn)：節(jié)約信息縱向傳遞的時(shí)間；決策針對(duì)性強(qiáng)；有利于信息橫向溝通。3）缺點(diǎn)：重大事項(xiàng)決策速度減緩；信息分散化和不對(duì)稱；缺乏整體考慮。高級(jí)財(cái)務(wù)管理第二十八頁(yè)，共47頁(yè)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)1.一般財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的科學(xué)設(shè)置、職能崗位的合理劃分是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容之一。一般而言，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)主要包括：1、集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置較為完善的集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)一般應(yīng)設(shè)置融資部、投資部、資金營(yíng)運(yùn)部與審計(jì)部等，另設(shè)財(cái)務(wù)副總經(jīng)理【或稱財(cái)務(wù)執(zhí)行官（CFO）、財(cái)務(wù)副總裁】。子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置，一般來說，子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置既要有獨(dú)立性又要符合上一級(jí)財(cái)務(wù)部門有效控制的要求。由于集權(quán)與分權(quán)形式的不同，子公司的財(cái)務(wù)機(jī)購(gòu)設(shè)置可能有很大差別。第二十九頁(yè)，共47頁(yè)。2.財(cái)務(wù)中心企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)中心是在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置的，由集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)運(yùn)作，以管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)資金業(yè)務(wù)的職能部門。財(cái)務(wù)中心的設(shè)置與企業(yè)集團(tuán)控制的集權(quán)與分權(quán)安排密切相關(guān)，根據(jù)各企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)權(quán)限的分配與實(shí)施，財(cái)務(wù)管理?xiàng)l件的不同，財(cái)務(wù)中心可以分為財(cái)務(wù)結(jié)算中心和財(cái)務(wù)控制中心兩類。第三十頁(yè)，共47頁(yè)。（1）財(cái)務(wù)結(jié)算中心企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部各成員（主要是指集團(tuán)核心層成員，下同）之間和對(duì)外的現(xiàn)金收付以及往來結(jié)算的專門機(jī)構(gòu)，通常設(shè)置于財(cái)務(wù)部門內(nèi)部。主要職能。作用：解決大量資金的沉淀問題，加快集團(tuán)整體資金周轉(zhuǎn)，降低資金占用，提高資金運(yùn)行效率，發(fā)揮集團(tuán)資金聯(lián)合的優(yōu)勢(shì)。第三十一頁(yè)，共47頁(yè)。（2）財(cái)務(wù)控制中心企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制中心是比集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心更高級(jí)的財(cái)務(wù)組織形式，它是一種借助集成化、網(wǎng)絡(luò)化管理軟件的支持，與企業(yè)其他資源的整合〔都包含在企業(yè)資源整合系統(tǒng)（ERP）之中〕相契合的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。第三十二頁(yè)，共47頁(yè)。財(cái)務(wù)控制中心的產(chǎn)生是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心發(fā)展的需要，有兩大促進(jìn)因素：第一，隨著企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部制、矩陣制的形成和發(fā)展，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)扁平化成為一種趨勢(shì)。集團(tuán)財(cái)務(wù)的集權(quán)和分權(quán)都有不同程度的發(fā)展。集權(quán)要求集團(tuán)母公司更多、更快捷、更真實(shí)地掌握集團(tuán)成員的財(cái)務(wù)信息，并及時(shí)給予財(cái)務(wù)決策和管理上的支持；分權(quán)要求集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)市場(chǎng)日益靈活多變的要求，給予集團(tuán)成員更多的財(cái)務(wù)權(quán)利，以使財(cái)務(wù)決策更有針對(duì)性和適用性。第二，信息技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)在分權(quán)基礎(chǔ)上的“財(cái)務(wù)信息的集權(quán)化”提供了條件。第三十三頁(yè)，共47頁(yè)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制中心，除執(zhí)行財(cái)務(wù)結(jié)算中心的全部職能外，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中心的職能主要表現(xiàn)為：（1）及時(shí)掌握集團(tuán)事業(yè)部或子公司的資金預(yù)算和運(yùn)作，并根據(jù)集團(tuán)整體情況立即進(jìn)行協(xié)調(diào)；（2）掌握集團(tuán)各分部的采購(gòu)費(fèi)用、生產(chǎn)成本和銷售費(fèi)用情況，實(shí)行即時(shí)決策和監(jiān)控；（3）對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部物流和人力資源與財(cái)務(wù)資源的不協(xié)調(diào)之處進(jìn)行整合，達(dá)到統(tǒng)一管理。第三十四頁(yè)，共47頁(yè)。3.財(cái)務(wù)公司1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的產(chǎn)生企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司是支持大型企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的產(chǎn)物，最早出現(xiàn)于西方資本主義國(guó)家。財(cái)務(wù)公司一般可分為集團(tuán)附屬型（本章所指）和銀行附屬型。中國(guó)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)主管機(jī)關(guān)是中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)，它依法對(duì)財(cái)務(wù)公司實(shí)行監(jiān)督管理。1987年，經(jīng)中國(guó)人民銀行總行批準(zhǔn)，中國(guó)的第一家財(cái)務(wù)公司即東風(fēng)汽車工業(yè)財(cái)務(wù)公司成立，截至2006年9月，目前國(guó)內(nèi)共有財(cái)務(wù)公司75家，總資產(chǎn)超過7162億。第三十五頁(yè)，共47頁(yè)。

2.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的作用中國(guó)的財(cái)務(wù)公司是經(jīng)中國(guó)銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。

（1）財(cái)務(wù)公司的顯著特點(diǎn)：①服務(wù)對(duì)象的確定性；專為集團(tuán)其他成員單位提供服務(wù)（在提供消費(fèi)信貸等為集團(tuán)外成員服務(wù)的同時(shí)，必然是在為集團(tuán)內(nèi)某一成員的銷售業(yè)務(wù)服務(wù)）；②經(jīng)營(yíng)服務(wù)的多樣性、業(yè)務(wù)范圍廣、品種豐富。第三十六頁(yè)，共47頁(yè)。（2）財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍財(cái)務(wù)公司可以經(jīng)營(yíng)下列部分或者全部業(yè)務(wù)：a.對(duì)成員單位辦理財(cái)務(wù)和融資顧問、信用鑒證及相關(guān)的咨詢、代理業(yè)務(wù)；b.協(xié)助成員單位實(shí)現(xiàn)交易款項(xiàng)的收付；c.經(jīng)批準(zhǔn)的保險(xiǎn)代理業(yè)務(wù)；d.對(duì)成員單位提供擔(dān)保；e.辦理成員單位之間的委托貸款及委托投資；第三十七頁(yè)，共47頁(yè)。f對(duì)成員單位辦理票據(jù)承兌與貼現(xiàn)；g.辦理成員單位之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算及相應(yīng)的結(jié)算、清算方案設(shè)計(jì)；h.吸收成員單位的存款；i.對(duì)成員單位辦理貸款及融資租賃；j.從事同業(yè)拆借；k.中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)。第三十八頁(yè)，共47頁(yè)。符合條件的財(cái)務(wù)公司，可以向中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)申請(qǐng)從事下列業(yè)務(wù)：①經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券；②承銷成員單位的企業(yè)債券；③對(duì)金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)投資；④有價(jià)證券投資；⑤成員單位產(chǎn)品的消費(fèi)信貸、買方信貸及融資租賃。第三十九頁(yè)，共47頁(yè)。（3）主要作用：①財(cái)務(wù)公司對(duì)內(nèi)可以起到集中集團(tuán)自身財(cái)力，發(fā)展重點(diǎn)項(xiàng)目和工程的作用；②

財(cái)務(wù)公司對(duì)外可以通過金融手段為企業(yè)集團(tuán)的投資項(xiàng)目籌集到資金；③

財(cái)務(wù)公司通過買方信貸、賣方信貸和消費(fèi)信貸等多種形式促進(jìn)銷售，合理利用浮游現(xiàn)金，加快資金周轉(zhuǎn)率，成為企業(yè)集團(tuán)不斷擴(kuò)張和發(fā)展的動(dòng)力。第四十頁(yè)，共47頁(yè)。5.4案例研究與分析：鄂爾多斯羊絨集團(tuán)的內(nèi)部銀行制度案例背景內(nèi)蒙古鄂爾多斯羊絨集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)改革經(jīng)歷了一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。隨著集團(tuán)事業(yè)的迅猛發(fā)展和快速擴(kuò)張,原有的管理手段已經(jīng)不適應(yīng)發(fā)展的需要。全集團(tuán)出現(xiàn)了高存款、高貸款的“雙高”現(xiàn)象,有的企業(yè)存款閑置浪費(fèi)而不能實(shí)施調(diào)劑使用。財(cái)務(wù)人員單方面聽命于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的指揮,甚至出現(xiàn)欺上瞞下、違紀(jì)違規(guī)、損害集團(tuán)大局利益的現(xiàn)象。所有這些問題的產(chǎn)生,都說明缺乏一套嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。從1999年開始,鄂爾多斯集團(tuán)公司創(chuàng)立了以內(nèi)部銀行為中心、以“四統(tǒng)一分,兩級(jí)管理”為主要內(nèi)容的財(cái)務(wù)管理新機(jī)制。第四十一頁(yè)，共47頁(yè)。5.4案例研究與分析：鄂爾多斯羊絨集團(tuán)的內(nèi)部銀行制度四統(tǒng)一分，兩級(jí)管理“四統(tǒng)”，即機(jī)構(gòu)、人員、制度、資金的統(tǒng)一?！耙环帧?，就是核算分離。各公司的生產(chǎn)成本和經(jīng)營(yíng)成果按原有體制進(jìn)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧?！皟杉?jí)管理”，就是財(cái)務(wù)公司對(duì)各全資、控股