高級(jí)財(cái)務(wù)管理第2章

高級(jí)財(cái)務(wù)管理第2章第一頁(yè)，共35頁(yè)。第一節(jié)財(cái)務(wù)預(yù)算管理概述

一、預(yù)算的概念預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

預(yù)算（budget）是針對(duì)企業(yè)而言的，是企業(yè)對(duì)資源在一定時(shí)期為達(dá)到一定目的進(jìn)行配置的計(jì)劃。

預(yù)算是用數(shù)字或貨幣編制出來(lái)的某一時(shí)期的計(jì)劃。第二頁(yè)，共35頁(yè)。第三頁(yè)，共35頁(yè)。全面預(yù)算體系圖：第四頁(yè)，共35頁(yè)。

財(cái)務(wù)預(yù)算是一系列專(zhuān)門(mén)反映企業(yè)未來(lái)一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱(chēng)，具體包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等內(nèi)容。第五頁(yè)，共35頁(yè)。二、預(yù)算的種類(lèi)1、按照涉及的內(nèi)容分類(lèi)，可以分為業(yè)務(wù)預(yù)算（經(jīng)營(yíng)預(yù)算）、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算2、從預(yù)算的層級(jí)角度區(qū)分，可以分為企業(yè)集團(tuán)預(yù)算、子公司或事業(yè)部預(yù)算、部門(mén)預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算等。第六頁(yè)，共35頁(yè)。二、預(yù)算的種類(lèi)3、按照預(yù)算是否存在期間限制，企業(yè)預(yù)算可以分為期間預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算。

4、從預(yù)算管理的中心點(diǎn)看，企業(yè)預(yù)算體系可選擇不同的模式：包括以銷(xiāo)售為中心、以目標(biāo)成本為中心、以現(xiàn)金流量為中心和以目標(biāo)利潤(rùn)為中心構(gòu)建的不同側(cè)重的預(yù)算管理體系。第七頁(yè)，共35頁(yè)。三、企業(yè)預(yù)算管理的基本功能

1．資源綜合配置

2．管理協(xié)調(diào)

3．全員參與，調(diào)動(dòng)管理積極性

4．戰(zhàn)略支持

5．自我控制第八頁(yè)，共35頁(yè)。四、目前企業(yè)預(yù)算管理存在的問(wèn)題

（一）只重視短期活動(dòng)，忽視戰(zhàn)略目標(biāo)（二）只強(qiáng)調(diào)財(cái)會(huì)部門(mén)的預(yù)算管理工作（三）只重視靜態(tài)管理，忽視動(dòng)態(tài)管理（四）只重視資金運(yùn)用管理企業(yè)通過(guò)籌資預(yù)算管理解決兩個(gè)問(wèn)題：一是資金籌集方式和成本；二是資金需要與償還及時(shí)間安排。第九頁(yè)，共35頁(yè)。

（五）只重制造成本法的運(yùn)用變動(dòng)成本法在預(yù)算管理中的運(yùn)用具體規(guī)定如下：第一，期間費(fèi)用預(yù)算應(yīng)當(dāng)區(qū)分變動(dòng)費(fèi)用與固定費(fèi)用；第二，彈性預(yù)算是在按成本（費(fèi)用）性態(tài)分類(lèi)的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算。

（六）只重視內(nèi)部因素分析企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，不僅要考慮內(nèi)部因素，更要考慮外部環(huán)境因素，如市場(chǎng)占有率、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況和客戶(hù)的盈利水平等，以此來(lái)確定銷(xiāo)售量變動(dòng)范圍和價(jià)格變動(dòng)幅度，最終形成彈性預(yù)算，以增強(qiáng)應(yīng)變能力和相應(yīng)的指導(dǎo)與控制作用。

第十頁(yè)，共35頁(yè)。五、預(yù)算管理組織預(yù)算管理組織的主要職責(zé)如下：（1）審議、確定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策和程序；（2）審定、下達(dá)正式預(yù)算；（3）根據(jù)需要，調(diào)整或修訂預(yù)算；（4）收集、研究、分析有關(guān)預(yù)算與執(zhí)行的業(yè)績(jī)報(bào)告，制定相關(guān)控制政策和獎(jiǎng)罰制度；（5）仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等。第十一頁(yè)，共35頁(yè)。企業(yè)設(shè)立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)主要有幾種形式：（1）設(shè)置專(zhuān)門(mén)的預(yù)算部門(mén)。（2）設(shè)置作為最高經(jīng)營(yíng)管理階層的所謂總參謀部，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)總體預(yù)算。（3）委員會(huì)組織。（4）有的設(shè)立機(jī)動(dòng)的單位，如專(zhuān)項(xiàng)小組或特別工作組。第十二頁(yè)，共35頁(yè)。六、預(yù)算管理循環(huán)公司預(yù)算管理流程是由：1、預(yù)算編制、2、預(yù)算執(zhí)行、3、預(yù)算考核與分析、4、預(yù)算修正和改進(jìn)、四個(gè)階段構(gòu)成的預(yù)算管理循環(huán)。第十三頁(yè)，共35頁(yè)。第十四頁(yè)，共35頁(yè)。（一）預(yù)算的編制1．預(yù)算編制程序：采用自上而下、自下而上或上下結(jié)合的主動(dòng)參與性編制方法2．預(yù)算目標(biāo)的確定（1）標(biāo)桿法（2）持續(xù)改善法（3）創(chuàng)新性改善法第十五頁(yè)，共35頁(yè)。3．預(yù)算編制的方法（1）根據(jù)預(yù)算編制所依據(jù)的業(yè)務(wù)量的數(shù)量特征，可分為固定預(yù)算和彈性預(yù)算兩種編制方法；（2）根據(jù)預(yù)算編制的出發(fā)點(diǎn)特征不同，可分為增量預(yù)算和零基預(yù)算兩種編制方法；（3）根據(jù)預(yù)算期的時(shí)間特征不同，有定期預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算兩種預(yù)算編制方法。第十六頁(yè)，共35頁(yè)。（二）預(yù)算的執(zhí)行與控制（三）預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)

“考評(píng)與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理工作的生命線(xiàn)”（四）預(yù)算修正與改進(jìn)第十七頁(yè)，共35頁(yè)。第二節(jié)財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式

現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算模式主要有四種：以銷(xiāo)售預(yù)算為起點(diǎn)以目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)以目標(biāo)成本為起點(diǎn)以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)。第十八頁(yè)，共35頁(yè)。一、以銷(xiāo)售為核心的預(yù)算管理模式1、概念：是以銷(xiāo)售預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)的銷(xiāo)售預(yù)算為起點(diǎn)，根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)算考慮期初、期末的存貨變動(dòng)制定生產(chǎn)預(yù)算，最后綜合各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)預(yù)算形成匯總的年度財(cái)務(wù)預(yù)算。2、管理程序：“以銷(xiāo)定產(chǎn)”第十九頁(yè)，共35頁(yè)。3、優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：考慮到了市場(chǎng)需求，提高市場(chǎng)占有率，減少資金沉淀。缺點(diǎn)：可能過(guò)度重視銷(xiāo)售而忽視降低成本，也可能過(guò)度賒銷(xiāo)增加壞帳損失。4、適用范圍：主要適用于以下類(lèi)型的企業(yè)：以快速成長(zhǎng)為目標(biāo)的企業(yè)處于市場(chǎng)增長(zhǎng)期的企業(yè)季節(jié)性經(jīng)營(yíng)的企業(yè)第二十頁(yè)，共35頁(yè)。二、以目標(biāo)利潤(rùn)為核心的預(yù)算模式1、概念：是指以出資者的目標(biāo)收益為起點(diǎn)，根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，倒擠出內(nèi)部責(zé)任預(yù)算目標(biāo)并形成詳細(xì)預(yù)算的過(guò)程2、管理程序：在以目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)的預(yù)算編制模式預(yù)算利潤(rùn)數(shù)=投資人投入資本總額×投資人要求的必要報(bào)酬率第二十一頁(yè)，共35頁(yè)。3、優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：有助于使企業(yè)管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理。有助于明確工作目標(biāo)。有利于增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的綜合盈利能力。

缺點(diǎn)：可能引發(fā)短期行為，使企業(yè)只顧預(yù)算年度利潤(rùn)，忽略企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；可能引發(fā)冒險(xiǎn)行為，使企業(yè)只頤追求高額利潤(rùn)，增加企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；可能引發(fā)虛假行為，使企業(yè)通過(guò)一系列手段虛降成本，虛增利潤(rùn)。

4、適用范圍：主要適用于以下類(lèi)型的企業(yè)：以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的企業(yè)大型企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)中心管理第二十二頁(yè)，共35頁(yè)。三、以成本為核心的預(yù)算模式1、概念：預(yù)算編制以成本預(yù)算為起點(diǎn)，預(yù)算控制以成本控制為主軸，預(yù)算考評(píng)以成本為主要考評(píng)指標(biāo)的預(yù)算管理模式。2、管理程序：預(yù)算編制主要包括三個(gè)基本環(huán)節(jié)：設(shè)定目標(biāo)成本、分解落實(shí)目標(biāo)成本、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本。目標(biāo)成本的設(shè)定是整個(gè)以成本為核心的預(yù)算管理模式的起點(diǎn)，設(shè)定方式一般有：

修正方式：在企業(yè)過(guò)去達(dá)到的成本管理水平上，結(jié)合企業(yè)未來(lái)成本挖掘的潛力及相關(guān)環(huán)境的變化，對(duì)歷史成本指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚缘玫疆?dāng)期目標(biāo)成本的方式。

倒擠方式：目標(biāo)成本=預(yù)期收益-預(yù)期利潤(rùn)

目標(biāo)單位成本=預(yù)期單位產(chǎn)品售價(jià)-預(yù)期單位產(chǎn)品利潤(rùn)第二十三頁(yè)，共35頁(yè)。3、優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)主要有：有利于促進(jìn)企業(yè)采取降低成本的各種辦法，不斷降低成本，提高盈利水平。有利于企業(yè)采取低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，提高企業(yè)成長(zhǎng)速度。

缺點(diǎn)主要有：可能會(huì)只顧降低成本，而忽略新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；可能會(huì)只顧降低成本，而忽略產(chǎn)品質(zhì)量。4、適用范圍：產(chǎn)品處于市場(chǎng)成熟期的企業(yè)大型企業(yè)集團(tuán)的成本中心第二十四頁(yè)，共35頁(yè)。四、以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理模式1、概念：主要依據(jù)企業(yè)現(xiàn)金流量預(yù)算進(jìn)行預(yù)算管理的一種模式。主要由現(xiàn)金流量預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資本支出預(yù)算組成。2、預(yù)算編制的程序：通常是采用先自上而下、再自下而上的多次反復(fù)的程序。實(shí)踐中，以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式有兩種形式：一是企業(yè)日常財(cái)務(wù)管理以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，另一種則是產(chǎn)品處于衰退期的企業(yè)以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式。這二者均對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金流量管理極為重視。

第二十五頁(yè)，共35頁(yè)。3、優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)有：有利于增加現(xiàn)金流入；有利于控制現(xiàn)金支出；有利于實(shí)現(xiàn)資金收支平衡；有利于盡快擺脫財(cái)務(wù)危機(jī)。

缺點(diǎn)有：預(yù)算中安排的資金投入較少，不利于企業(yè)高速發(fā)展；預(yù)算思想比較保守，可能錯(cuò)過(guò)企業(yè)發(fā)展的有利時(shí)機(jī)。

4、適用范圍：（1）產(chǎn)品處于市場(chǎng)衰退期的企業(yè)（2）處于財(cái)務(wù)困境的企業(yè)（3）重視現(xiàn)金回收的企業(yè)第二十六頁(yè)，共35頁(yè)。

以上各種預(yù)算管理模式在實(shí)際工作中并無(wú)絕對(duì)的界限，不是那么涇渭分明的，往往需要結(jié)合運(yùn)用。

那么企業(yè)如何選擇預(yù)算管理模式？

由于預(yù)算管理一頭連著市場(chǎng)，一頭連著企業(yè)內(nèi)部，而不同的市場(chǎng)環(huán)境與不同的企業(yè)規(guī)模與組織，其預(yù)算管理的模式又是不同的。因此，企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展階段，選擇適合自身需要的預(yù)算管理模式。第二十七頁(yè)，共35頁(yè)。1、開(kāi)發(fā)投產(chǎn)期：以資本預(yù)算為核心

2、市場(chǎng)增長(zhǎng)期：以銷(xiāo)售為起點(diǎn)

3、市場(chǎng)成熟期：以成本控制為起點(diǎn)

4、衰退期：以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)

第二十八頁(yè)，共35頁(yè)。第三節(jié)財(cái)務(wù)預(yù)算管理控制

一、預(yù)算控制的內(nèi)容經(jīng)營(yíng)預(yù)算資本支出預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算第二十九頁(yè)，共35頁(yè)。（一）經(jīng)營(yíng)預(yù)算的控制1．銷(xiāo)售預(yù)算的控制2．生產(chǎn)預(yù)算的控制（1）產(chǎn)量預(yù)算的控制（2）直接材料預(yù)算控制（3）直接人工的預(yù)算控制（4）制造費(fèi)用預(yù)算的控制3．成本、費(fèi)用預(yù)算的控制（1）成本預(yù)算的控制（2）銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算的控制（3）管理費(fèi)用預(yù)算的控制第三十頁(yè)，共35頁(yè)。（二）資本支出預(yù)算的控制資本支出預(yù)算的控制分為三個(gè)階段：第一階段是正式授權(quán)進(jìn)行特定資本項(xiàng)目的計(jì)劃。第二階段是資本支出項(xiàng)目進(jìn)行中的支出控制。第三階段是資本項(xiàng)目完成后的記錄歸檔。第三十一頁(yè)，共35頁(yè)。（三）財(cái)務(wù)預(yù)算的控制對(duì)現(xiàn)金預(yù)算進(jìn)行控制的方法有：對(duì)現(xiàn)金及未來(lái)可能的現(xiàn)金狀況做出適當(dāng)和連續(xù)的評(píng)價(jià)。保存逐日（或更長(zhǎng)間隔期間）的現(xiàn)金狀況資料。第三十二頁(yè)，共35頁(yè)。二、預(yù)算變更（一）預(yù)算變更的原因時(shí)間變化（1）預(yù)算編制環(huán)境和