龍湖地產(chǎn)人力資源管控模式研究及實踐

標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)-龍湖人力資源管控模式探討及實踐研討會目標(biāo)通過本課程，您可以：了解龍湖業(yè)務(wù)急速擴(kuò)張的背后，人才鏈?zhǔn)侨绾谓獯a和管理的，能賜予我們那些啟示和閱歷借鑒全面相識龍湖地產(chǎn)的人力資源體系及特點，以什么樣的視角來提升公司的人力資源管理水平針對幾個主要工具和模塊，通過案例共享方式了解它們是如何實際運(yùn)作的了解龍湖組織從一個階段到另外一個階段，須要進(jìn)行那些變革和陣痛龍湖如何從一個地方企業(yè)擴(kuò)張為全國化的標(biāo)桿企業(yè)？如何理解龍湖的愿景和關(guān)鍵發(fā)展戰(zhàn)略？人力資源體系的大致框架結(jié)構(gòu)如何？龍湖集團(tuán)組織架構(gòu)是什么樣子，以及有什么特點？人力資源體系定位和策略有哪些？不同的發(fā)展階段，組織的實力和氣質(zhì)有什么不同？第一節(jié)初識龍湖其次節(jié)人力資源職能定位與組織形態(tài)會議主題研討企業(yè)生命周期及人力資源策略？人力素養(yǎng)模型及特點有哪些？人才識別技巧及案例共享戰(zhàn)略績效管理體系框架是什么？員工績效評估體系如何操作？如何把組織評估與員工評估結(jié)合起來？第三節(jié)人才標(biāo)準(zhǔn)與聘請體系第四節(jié)基于戰(zhàn)略和組織發(fā)展的管理體系

會議主題研討什么是職業(yè)等級體系？全面薪酬體系包含哪些組成部分？如何對員工開展薪酬回顧工作？文化體系包含哪些要素？我們擁有什么樣的企業(yè)價值觀？第五節(jié)基于職級體系的全面薪酬管理及應(yīng)用第六節(jié)企業(yè)基因-文化的力氣會議主題研討一、初識龍湖業(yè)界聲音

王石萬科集團(tuán)董事長龍湖是一個可怕的企業(yè)，龍湖地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)者境界很高，作事很投入，發(fā)展十余年來，始終保持著品牌領(lǐng)先和精益求精的看法KennyTse摩根士丹利常務(wù)董事龍湖地產(chǎn)把來自外省和海外的競爭者遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面，緣由之一是精細(xì)的集團(tuán)管理機(jī)制，隨著集團(tuán)的不斷長大，這套優(yōu)秀的機(jī)制會培育出一批專業(yè)的管理隊伍一、初識龍湖業(yè)界聲音

郭建豪香港置地亞太區(qū)首席代表龍湖地產(chǎn)是一個在中國地產(chǎn)界少有的優(yōu)秀企業(yè)，以客為尊，有高效和完備的運(yùn)行及執(zhí)行機(jī)制，留意產(chǎn)品細(xì)微環(huán)節(jié)，不張揚(yáng)，立足長遠(yuǎn)而非追求短期利益，團(tuán)隊踏實專業(yè)，對客戶和合作伙伴極為重視。王志綱著名城市經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略專家龍湖地產(chǎn)或許不是中國最大的地產(chǎn)企業(yè)，但是最好的地產(chǎn)企業(yè)之一一、初識龍湖第三只眼看龍湖200520062007200820092010億元一、初識龍湖戰(zhàn)略版圖和擴(kuò)展軌跡

環(huán)渤海長三角中西部珠三角重慶成都西安北京上海沈陽青島杭州昆明一、初識龍湖產(chǎn)品定位與產(chǎn)品線

“5年后成為重慶最好的房地產(chǎn)企業(yè)之一10年后成為全國最好的房地產(chǎn)之一”龍湖集團(tuán)愿景（2015）

最受敬重和信任：用戶滿足度全行業(yè)第一。勞動生產(chǎn)率全行業(yè)第一（在全國前十大規(guī)模的開發(fā)商中）。中國本土企業(yè)的管理水平標(biāo)竿。各個業(yè)態(tài)都有行業(yè)內(nèi)受推崇的產(chǎn)品。最受政府、金融機(jī)構(gòu)、合作伙伴信任的房地產(chǎn)企業(yè)。最具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊。領(lǐng)先：市值在全國前三名。在60％以上的進(jìn)入的城市中占據(jù)市場第一名或其次名。項目平均利潤率在全國前十大規(guī)模的開發(fā)商中內(nèi)占據(jù)前三名。一、初識龍湖成為最受敬重和信任的領(lǐng)先房地產(chǎn)企業(yè)最受尊重信賴領(lǐng)先一、初識龍湖龍湖業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位

基于多業(yè)態(tài)開發(fā)模式下的區(qū)域聚焦戰(zhàn)略多業(yè)態(tài)：獨(dú)棟別墅、聯(lián)排別墅、疊拼別墅、花園洋房、高層電梯公寓星級酒店、商務(wù)公寓、購物中心等

4大戰(zhàn)略區(qū)域：西南、環(huán)渤海、長三角、珠三角聚焦：新進(jìn)入一個區(qū)域/城市，3~5年內(nèi)成為前三甲集中中高端市場，布局多業(yè)態(tài)實現(xiàn)產(chǎn)品平衡區(qū)域中心城市輻射和帶動周邊衛(wèi)星市場區(qū)域發(fā)展＞新城市進(jìn)入一、初識龍湖擴(kuò)張試水期模式復(fù)制期區(qū)域深耕期本土修煉期19942003200720102009區(qū)域輻射期完成單業(yè)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)化、多業(yè)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品體系完成單業(yè)態(tài)及多業(yè)態(tài)的模式復(fù)制準(zhǔn)備涉足西南重鎮(zhèn)-成都涉足西南重鎮(zhèn)-成都，標(biāo)志龍湖全國化擴(kuò)張第一步產(chǎn)品業(yè)態(tài)的第一個跨區(qū)域復(fù)制成功北京、西安、上海多區(qū)域的模式復(fù)制和本地化成功沈陽、無錫、青島等區(qū)域重點城市的二次戰(zhàn)略落地區(qū)域二級戰(zhàn)略城市的業(yè)態(tài)布局及區(qū)域重點城市深耕集團(tuán)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與成長模式

一、初識龍湖人力資源體系發(fā)展及演化過程變革和提升期基礎(chǔ)建設(shè)期199420052008完善和深化期“老板式”的企業(yè)文化雛形傳統(tǒng)的人力資源基礎(chǔ)體系人才運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定績效管理流于形式好人策略（專業(yè)不強(qiáng)但看法好）聘請體系的升級（中高層外聘體系、仕官生聘請體系）人才標(biāo)準(zhǔn)的二次更新團(tuán)隊文化和企業(yè)經(jīng)營理念的梳理與更新績效管理體系的引入職業(yè)等級體系引入中高層領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)企業(yè)文化深化-企業(yè)價值觀和員工行為規(guī)范組織敏捷性和競爭力員工職業(yè)發(fā)展和培育體系開發(fā)創(chuàng)業(yè)型老員工退出機(jī)制二、人力資源職能定位與組織形態(tài)集團(tuán)總部重慶分公司成都分公司京津分公司上海分公司西安分公司蘇南分公司沈陽分公司青島分公司杭州分公司云南分公司龍湖集團(tuán)組織架構(gòu)

龍湖組織建設(shè)優(yōu)勢與特征

二、人力資源職能定位與組織形態(tài)集團(tuán)總部分支公司

大集團(tuán)、小組織——飛行中的總部1

80%人員來自一線或仍在一線任職2

管理層級精簡、信息傳遞速度快3

聚焦戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，建立并推廣內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)4

組織變革迅速，響應(yīng)內(nèi)外部需求及市場5

善于內(nèi)外部借腦，集中資源優(yōu)勢6

強(qiáng)大的戰(zhàn)略執(zhí)行和策略創(chuàng)新能力1

高績效的文化導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向2

善于思考和求變3

不設(shè)副職及助手，追求職責(zé)透明清晰4

側(cè)重組織、文化和個人的統(tǒng)一5

死盯組織生產(chǎn)力和靈活性6二、人力資源職能定位與組織形態(tài)人力資源職能定位

人力資源職能使命：我們管理組織的實力及氣質(zhì)以幫助公司奪取一個個階段性的成功

二、人力資源職能定位與組織形態(tài)二、人力資源職能定位與組織形態(tài)人力資源職能對象

業(yè)務(wù)結(jié)果優(yōu)秀文化優(yōu)秀組織做強(qiáng)組織管理做長文化管理做大人員管理優(yōu)秀個人工作元素：個人、組織、文化二、人力資源職能定位與組織形態(tài)投入型文化主旋律高標(biāo)準(zhǔn)高勞動生產(chǎn)率高回報高活力高績效二、人力資源職能定位與組織形態(tài)戰(zhàn)略評價體系績效管理體系組織評估及變革管理聘請及引入體系內(nèi)部培育發(fā)展體系領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與培育體系企業(yè)文化建設(shè)人力資源主要工作體系二、人力資源職能定位與組織形態(tài)階段性人力資源策略與重心基礎(chǔ)建設(shè)期積淀多業(yè)態(tài)專業(yè)能手和管理人才建立工作標(biāo)準(zhǔn)和視角高負(fù)荷、重激勵的企業(yè)基礎(chǔ)文化和行為習(xí)慣塑造試水?dāng)U張期新區(qū)域性組織構(gòu)建人才本地化策略大量運(yùn)用“空降兵”啟動內(nèi)部造血機(jī)制新區(qū)域文化復(fù)制及落地完善深耕期集團(tuán)主流文化整合與差異探討中高管領(lǐng)導(dǎo)力提升與培育“老功臣”退出機(jī)制建立從依靠人向依靠制度和體系轉(zhuǎn)變大組織柔性和敏捷度戰(zhàn)略調(diào)整三、人才標(biāo)準(zhǔn)和聘請體系為什么我們企業(yè)的壽命如此短暫三、人才標(biāo)準(zhǔn)和聘請體系企業(yè)生命周期模型

初創(chuàng)期成長期成熟期衰退期死亡期初創(chuàng)期巨大的市場壓力和業(yè)務(wù)壓力缺乏行業(yè)知名度和市場認(rèn)知度公司內(nèi)部管理水平低或不規(guī)范人才結(jié)構(gòu)嚴(yán)峻缺失或?qū)I(yè)分工粗放1常規(guī)企業(yè)特征找尋某一領(lǐng)域的專業(yè)或資源人才-----------誠邀或挖角志同道合的盟友或伙伴-------------------誠邀關(guān)鍵的中堅力氣和忠實執(zhí)行者-------------舉薦或外聘少量的非核心業(yè)務(wù)性人才-----------------外部聘請人才應(yīng)對策略三、人才標(biāo)準(zhǔn)和聘請體系企業(yè)生命周期與人才應(yīng)對策略成長期經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大或產(chǎn)品市場高速增長組織結(jié)構(gòu)漸漸完整，職能分工趨向清晰創(chuàng)業(yè)者走向中高層管理或技術(shù)崗位文化意識和品牌形象漸濃2常規(guī)企業(yè)特征找尋領(lǐng)域或?qū)I(yè)模塊的專業(yè)或資源人才--------誠邀或挖角中高級職業(yè)經(jīng)理人起先進(jìn)入------------------競爭性挖角業(yè)務(wù)能手和中堅力氣數(shù)量激增----------------外部聘請大量的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)性人才----------------------外部聘請人才應(yīng)對策略三、人才標(biāo)準(zhǔn)和聘請體系企業(yè)生命周期與人才應(yīng)對策略成熟期市場份額趨于穩(wěn)定，經(jīng)營運(yùn)作穩(wěn)健主營產(chǎn)品和技術(shù)成熟、市場認(rèn)可度較高組織架構(gòu)功能完善，職能分工細(xì)化和專業(yè)化內(nèi)部管控水平能較好支撐業(yè)務(wù)發(fā)展企業(yè)文化形態(tài)已形成和品牌形象已建立

3常規(guī)企業(yè)特征領(lǐng)袖型或領(lǐng)導(dǎo)型基本由內(nèi)部發(fā)展而來---------內(nèi)部晉升中高端人才已飽和或少量聘請---------------公共關(guān)系型挖角業(yè)務(wù)能手和中堅力氣內(nèi)部培育或輪崗---------內(nèi)部培育和調(diào)整創(chuàng)業(yè)期員工或功臣隱退或退居二線-----------退出和淘汰機(jī)制人才應(yīng)對策略三、人才標(biāo)準(zhǔn)和聘請體系企業(yè)生命周期與人才應(yīng)對策略衰退期市場急劇萎縮或增長乏力，經(jīng)營運(yùn)作逐步惡化主營產(chǎn)品可替代性較強(qiáng)和專業(yè)技術(shù)漸漸老化組織架構(gòu)浩大，職能浮腫現(xiàn)象突出，缺少組織活力管理體制僵化，敏捷度不夠官多人多，文化官僚4常規(guī)企業(yè)特征精簡機(jī)構(gòu)、職能定位調(diào)整----------------戰(zhàn)略性人才結(jié)構(gòu)調(diào)整中高端優(yōu)秀人才逐步流失----------------激勵性政策嘗試創(chuàng)新性、變革型管理型人才引入----------公關(guān)型挖角或誠邀吸引簇新外部血液進(jìn)入------------------綠色通道人才應(yīng)對策略三、人才標(biāo)準(zhǔn)和聘請體系企業(yè)生命周期與人才應(yīng)對策略死亡期或兼并期外部市場基本沒落主營產(chǎn)品毫無競爭力、技術(shù)過時組織無彈性，職能流于形式人浮于事5常規(guī)企業(yè)特征規(guī)模性人員流出支配--------------------戰(zhàn)略性人才流出機(jī)制中高端優(yōu)秀人才大量流失----------------新領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)激勵政策外向性人才引入或顧問合作--------------公關(guān)型誠邀人才應(yīng)對策略三、人才標(biāo)準(zhǔn)和聘請體系企業(yè)生命周期與人才應(yīng)對策略三、人才標(biāo)準(zhǔn)和聘請體系知名企業(yè)人才觀和素養(yǎng)特征萬科集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理人素養(yǎng)模型微軟人素養(yǎng)觀聯(lián)想人素養(yǎng)觀三、人才標(biāo)準(zhǔn)和聘請體系素養(yǎng)實力比學(xué)問技能更能預(yù)料高績效

管理素養(yǎng)比管理動機(jī)、性格更可操作技能學(xué)問行為習(xí)慣動力/動機(jī)/價值觀個人特質(zhì)/性格特征簡潔推斷，可以培訓(xùn)改進(jìn)，但難以預(yù)料高績效（尤其是對管理及中高層人員）有很隱藏的權(quán)變性，難以評估，難以變更，與高績效無必定聯(lián)系可以視察，通過有效方法可以評估推斷，可以引導(dǎo)發(fā)展，與高績效高度正相關(guān)素養(yǎng)模型的重點表現(xiàn)形式三、人才標(biāo)準(zhǔn)和聘請體系龍湖人才素養(yǎng)模型人才素養(yǎng)觀=企業(yè)家精神職業(yè)經(jīng)理人+操勞員工全員通用素養(yǎng)盡職敬業(yè)、結(jié)果導(dǎo)向及創(chuàng)建性執(zhí)行、學(xué)習(xí)實力團(tuán)隊協(xié)作、有效溝通、客戶導(dǎo)向管理中層素養(yǎng)自適應(yīng)力。。。管理高層素養(yǎng)點燃自己。。。三、人才標(biāo)準(zhǔn)和聘請體系龍湖職能序列素養(yǎng)模型龍湖職能模型=20種職能，18種實力人力資源組織敏感度。。。工程管理甲方實力。。。銷售類印象管理。。。三、人才標(biāo)準(zhǔn)和聘請體系龍湖人才聘請體系框架行政職業(yè)顧問類財務(wù)類常規(guī)類仕官生類三、人才標(biāo)準(zhǔn)和聘請體系1、盡職敬業(yè)/自適應(yīng)力盡職敬業(yè)、自適應(yīng)力的素質(zhì)描述2、思考及解決問題能力邏輯分析判斷、創(chuàng)造性執(zhí)行、系統(tǒng)思考及解決問題素質(zhì)4、學(xué)習(xí)及創(chuàng)新能力 學(xué)習(xí)及專業(yè)能力、理性創(chuàng)新能力的素質(zhì)能力3、協(xié)作及領(lǐng)導(dǎo)能力團(tuán)隊協(xié)作、發(fā)展他人、團(tuán)隊管理素質(zhì)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力6、溝通影響能力 有效溝通、影響能力的素質(zhì)能力7、客戶導(dǎo)向 客戶導(dǎo)向素質(zhì)能力5、職位所需專業(yè)經(jīng)驗及水平 根據(jù)崗位的專業(yè)技能要求8、職能素質(zhì)能力各職能素質(zhì)能力不同職業(yè)序列、職能的人員聘請基本接受相同

的面試評估表格，只是在要求的標(biāo)準(zhǔn)上有所不同龍湖人才聘請關(guān)鍵流程三、人才標(biāo)準(zhǔn)和聘請體系置業(yè)顧問規(guī)?；Ｒ?guī)類初試復(fù)試終試行政職業(yè)顧問類財務(wù)類仕官生類無領(lǐng)導(dǎo)小組探討性格測試三、人才標(biāo)準(zhǔn)和聘請體系人才成長曲線職業(yè)彷徨期1~3年初步成長期2~5年定向質(zhì)變期4~8年職業(yè)穩(wěn)定期6~12年二次質(zhì)變期12~20年職業(yè)衰退期20~25年后25歲30歲35歲40歲50歲三、人才標(biāo)準(zhǔn)和聘請體系4類典型微觀人才成長曲線三、人才標(biāo)準(zhǔn)和聘請體系微觀職業(yè)實力區(qū)有效實力區(qū)風(fēng)險實力區(qū)風(fēng)險實力區(qū)失控能力區(qū)10環(huán)8環(huán)8環(huán)0環(huán)0環(huán)如何識別候選人實力上界三、人才標(biāo)準(zhǔn)和聘請體系三大高點識別

它是最高點或次高點1

在它周邊有強(qiáng)有力的副高點2

這些高點集中，但絕不孤立3傳承過去，未來肯定出現(xiàn)4

它們呈現(xiàn)一定的規(guī)律5如何識別候選人實力下界三大谷點識別

它是最谷點或次谷點1

谷點附近有緩慢上調(diào)振點支撐2

谷點后合理周期內(nèi)必定回歸正常3谷點沒有加深趨勢4

無規(guī)律振動5三、人才標(biāo)準(zhǔn)和聘請體系四、基于戰(zhàn)略和組織發(fā)展的管理體系

績效管理是把對組織的績效和對員工的績效管理結(jié)合在一起的體系。具體表現(xiàn)：通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評估，并將績效成果用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種正式管理活動。 ——《組織績效管理》理查德﹒威廉姆斯績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為能夠為企業(yè)帶來價值的行動的過程。具體動作有：基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通、明確員工的工作任務(wù)和績效目標(biāo)，并確定員工工作結(jié)果的衡量方法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。——教材之一績效管理是循環(huán)從事關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域支配、跟蹤、評估、總結(jié)個人和團(tuán)隊業(yè)績、員工和經(jīng)理共同為其成功負(fù)責(zé)的過程?！晨鐕臼裁词瞧髽I(yè)績效管理績效管理是指在共同的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和素養(yǎng)實力要求下，通過溝通和管理期望，從組織、團(tuán)隊和員工中得到更好結(jié)果的過程。 ——人力資源管理手冊四、基于戰(zhàn)略和組織發(fā)展的管理體系

龍湖的績效管理觀集團(tuán)績效管理體系框架管什么管目標(biāo)及結(jié)果管達(dá)成目標(biāo)的行為管持續(xù)績效改進(jìn)和員工發(fā)展支配怎么管管目標(biāo)工具《集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)評價體系》《職能部門年度工作支配書》。。。管結(jié)果工具/標(biāo)準(zhǔn)《平衡計分卡指標(biāo)》《員工績效評估標(biāo)準(zhǔn)》。。。管行為的工具/標(biāo)準(zhǔn)《公司價值觀》《公司通用素養(yǎng)實力模型》。。。管持續(xù)績效改進(jìn)和員工發(fā)展支配工具《員工綜合績效及發(fā)展支配評估表》。。。。。。管過程的工具月度、季度支配、項目回顧會議一年兩次《人力資源規(guī)劃會議》四、基于戰(zhàn)略和組織發(fā)展的評估體系

地區(qū)公司平衡積分卡評估要素關(guān)鍵績效領(lǐng)域（KPA）權(quán)重結(jié)算收入與利潤？現(xiàn)金流？項目融資？資金計劃準(zhǔn)確性？市場占有率？全面客戶體驗評估？員工敬業(yè)度？四、基于戰(zhàn)略和組織發(fā)展的評估體系

員工績效評估方案

員工績效/實際價值A(chǔ)員工潛力/將來發(fā)展B

員工績效評估關(guān)注兩個方面四、基于戰(zhàn)略和組織發(fā)展的評估體系

高績效VS高潛力高績效人才中，僅有29%為高潛質(zhì)人才高潛質(zhì)人才管理調(diào)查CorporateLeadershipCouncilTHEARTSCIENCEOFTALENT四、基于戰(zhàn)略和組織發(fā)展的評估體系

高績效VS高潛力高潛質(zhì)人才中，多有93%為高績效人才高潛質(zhì)人才管理調(diào)查CorporateLeadershipCouncilTHEARTSCIENCEOFTALENT四、基于戰(zhàn)略和組織發(fā)展的評估體系

員工績效評估及發(fā)展表組成要素綜合評估業(yè)績例證改進(jìn)發(fā)展123四、基于戰(zhàn)略和組織發(fā)展的評估體系

發(fā)展路徑示例：地區(qū)公司高層人員地區(qū)公司總經(jīng)理職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計：主修＋輔修＋達(dá)到基本水平的支持職能實力（HR＋FA＋PA等）；主修和輔修必需是核心職能；在職業(yè)發(fā)展的前8年內(nèi)要經(jīng)驗其次個職能（2年以上）；最好有不同地域的工作閱歷；總體工作閱歷10年左右。副總經(jīng)理：主修＋輔修；主管的領(lǐng)域必需是主修。四、基于戰(zhàn)略和組織發(fā)展的評估體系

什么是人力資源規(guī)劃會議規(guī)劃公司組織將來發(fā)展，梳理組織整體競爭力1中高層領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方向和支配2現(xiàn)有人員的人事變動或人力資源供求3一種組織會議的形式，探討確定五、基于職級體系的全面薪酬管理及應(yīng)用集團(tuán)職業(yè)等級體系

商運(yùn)板塊地產(chǎn)板塊物業(yè)板塊五、基于職級體系的全面薪酬管理及應(yīng)用不同業(yè)務(wù)板塊相同職業(yè)方向

管理類方向技術(shù)類方向行政類方向五、基于職級體系的全面薪酬管理及應(yīng)用基于職業(yè)等級的人才勝任標(biāo)準(zhǔn)硬性指標(biāo)A

員工勝任力關(guān)注兩個方面績效+潛力要求標(biāo)桿崗位職責(zé)軟性指標(biāo)B通用素養(yǎng)實力關(guān)鍵領(lǐng)域一：管理任務(wù)關(guān)鍵領(lǐng)域二：管理他人關(guān)鍵領(lǐng)域三：管理自我五、基于職級體系的全面薪酬管理及應(yīng)用成功的商業(yè)邏輯高活力高績效高回報高勞動生產(chǎn)率高標(biāo)準(zhǔn)五、基于職級體系的全面薪酬管理及應(yīng)用高回報的理念思索高回報重點激勵中高層管理團(tuán)隊和關(guān)鍵的稀缺性人才3領(lǐng)先行業(yè)薪酬水平，確保整體競爭力維持在前3甲1高薪酬有助于吸附本行業(yè)、跨行業(yè)優(yōu)秀人才資源2定期或不定期開啟薪酬體系的競爭力評估，而不僅是個別區(qū)域5高回報不僅僅著眼于當(dāng)下經(jīng)營業(yè)績，更須要投資將來4構(gòu)成因素影響因素年保障薪酬浮動薪酬基本福利非現(xiàn)金激勵補(bǔ)充獎勵福利1）市場2）崗位、職級3）績效+潛力1）公司效益2）員工績效達(dá)標(biāo)水平政府政策1）市場慣例2）崗位、職級、司齡1）公司文化、策略2）員工參與及榮譽(yù)感員工總收入影響因子五、基于職級體系的全面薪酬管理及應(yīng)用什么是學(xué)習(xí)體驗與成長基金五、基于職級體系的全面薪酬管理及應(yīng)用是一種長期性投資，而不是公司福利3激勵全員離崗的學(xué)習(xí)、體驗和考察，開拓視野1激勵員工追求生活和工作的平衡2本節(jié)，我們主要研討以下主題文化體系包含哪些要素？我們擁有什么樣的企業(yè)價值觀？六、企業(yè)基因-文化的力氣龍湖集團(tuán)企業(yè)文化框架六、企業(yè)基因-文化的力氣龍湖是家什么樣的公司六、企業(yè)基因-文化的力氣為客戶供應(yīng)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，并影響他們的行為，在此過程中成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)建機(jī)會

企業(yè)使命企業(yè)核心價值觀六、企業(yè)基因-文化的力氣企業(yè)核心價值觀—追求卓越六、企業(yè)基因-文化的力氣企業(yè)核心價值觀—人文精神六、企業(yè)基因-文化的力氣企業(yè)核心價值觀—探討精神六、企業(yè)基因-文化的力氣企業(yè)核心價值觀—信任共贏六、企業(yè)基因-文化的力氣企業(yè)核心價值觀—