豐田公司全面招聘體系對員工招聘的啟示

豐田公司全面招聘體系對員工招聘的啟示

來源：中國論文下載中心

[08-08-2109:44:00]

作者：李廣春

編輯：studa0714

【摘要】豐田公司的全面招聘體系使豐田公司能夠招聘到公司需要的最優(yōu)秀的有責任感的員工，豐田公司全面招聘體系的成功正是基于企業(yè)文化而設計的結果。文章從豐田公司的全面招聘體系著手闡述了開展員工招聘應基于企業(yè)文化的觀點及相應的對策?！娟P鍵詞】企業(yè)文化；員工招聘；核心價值觀

一、豐田公司的全面招聘體系

豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責任感的員工，為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成6個階段，前5個階段招聘大約要持續(xù)5~6天。

第1階段豐田公司通常會委托專業(yè)的職業(yè)招聘機構，進行初步的甄選。應聘人員一般會觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內容的錄像資料，同時了解豐田公司的全面招聘體系，隨后填寫工作申請表。1個小時的錄像可以使應聘人員對豐田公司的具體工作情況和企業(yè)文化有個概括了解，初步感受工作崗位的要求，同時也是應聘人員自我評估和選擇的過程，許多應聘人員知難而退。專業(yè)招聘機構也會根據應聘人員的工作申請表和具體的能力和經驗做初步篩選。

第2階段是評估員工的技術知識和工作潛能。通常會要求員工進行基本能力和職業(yè)態(tài)度的心理測試，評估員工解決問題的能力、學習能力和潛能以及職業(yè)興趣愛好和價值觀。如果是技術崗位工作的應聘人員，更加需要進行6個小時的現場實際機器和工具操作測試。通過1-2階段的應聘者的有關資料方可轉人豐田公司。

第3階段豐田公司接手有關的招聘工作。本階段主要是評價員工的人際關系能力和決策能力。應聘人員在公司的評估中心參加一個4小時的小組討論，討論的過程由豐田公司的招聘專家即時觀察評估，比較典型的小組討論可能是應聘人員組成一個小組，討論未來幾年汽車的主要特征是什么。實際問題的解決可以考察應聘者的洞察力、靈活性和創(chuàng)造力。同樣在第三階段應聘者需要參加5個小時的實際汽車生產線的模擬操作。在模擬過程中，應聘人員需要組成項目小組，負擔起計劃和管理的職能，比如如何生產一種零配件，人員分工、材料采購、資金運用、計劃管理、生產過程等一系列生產考慮因素的有效運用。

第4階段應聘人員需要參加一個1小時的集體面試，分別向豐田的招聘專家談論自己取得過的成就，這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地了解應聘人員的興趣愛好和價值取向，他們以什么為榮，什么樣的事業(yè)才能使應聘員工興奮，更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計劃。在此階段也可以進一步了解員工的小組互動能力，以及是否與豐田公司的企業(yè)文化相匹配。

通過前面四個階段，員工基本上被豐田公司錄用，但是員工需要參加第5階段一個25小時的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況和特別的情況，如酣酒、藥物濫用的問題。

最后在第6階段，新員工需要接受6個月的工作表現和發(fā)展?jié)撃茉u估，新員工會接受監(jiān)控、觀察、督導等方面嚴密的關注和培訓。

豐田的全面招聘體系使我們理解了如何基于企業(yè)文化把招聘工作與未來員工的工作表現緊密結合起來。從全面招聘體系中我們可以看出，首先，豐田公司不僅僅是招聘員工的技能，還要考察員工的價值觀念，考察員工是否具備優(yōu)秀的素質、持續(xù)改善精神、誠實可信、團隊精神等素質；其次，公司強調工作的持續(xù)改善，這也是為什么豐田公司需要招收聰明和有過良好教育的員工，基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試以及解決問題能力模擬測試都有助于良好的員工隊伍形成；再次，員工的自我選擇也是重要的招聘過程。豐田公司不論在招聘的初期，還是在長達6個月的試用期中，給予員工雙向選擇的機會，同時淘汰不能勝任的員工。整個全面招聘體系需要應聘員工做出同樣的犧牲，員工需要花費大量的時間和竭盡全力才能得以人選。

二、企業(yè)文化與員工招聘

員工招聘是指企業(yè)為了發(fā)展的需要吸收具有勞動能力個體的全過程，企業(yè)招聘是企業(yè)人力資源管理中的一項重要內容，它既是有效地進行人力資源管理的前提，又是人力資源管理的關鍵性環(huán)節(jié)。任何企業(yè)的員工都不可能保持一成不變，隨著企業(yè)環(huán)境和企業(yè)結構的變化，企業(yè)對員工素質的要求也在不斷地變化?，F代企業(yè)間的競爭日趨殘酷和激烈，企業(yè)要想增強自己的競爭優(yōu)勢，在商戰(zhàn)中立于不敗之地，就必須不斷地對企業(yè)員工進行調整和更換，而成功的招聘能夠迅速、合法而有效地找到合適的求職者，滿足企業(yè)用人的需求。因此，成功的招聘是企業(yè)得以不斷發(fā)展壯大的前提條件。

企業(yè)文化是一種在從事經濟活動的組織中形成的組織文化，它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態(tài)和物質形態(tài)均為該組織成員所共同認可。廣義的企業(yè)文化包括企業(yè)物質文化、行為文化、制度文化和精神文化等，其中價值觀是企業(yè)文化的核心，企業(yè)文化在組織中具有多種功能，體現了組織成員對組織的一種認同感，有助于增強組織系統(tǒng)的穩(wěn)定性和凝聚性，能夠引導和塑造員工的態(tài)度和行為等。

企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂所在，它無時不有、無所不在地影響著企業(yè)的方方面面，作為企業(yè)人力資源管理關鍵性環(huán)節(jié)的員工招聘，也在很大程度上受到企業(yè)文化的影響，如果招聘和企業(yè)文化取得了一致，則會讓企業(yè)如虎添翼，反之，則使企業(yè)寸步難行。豐田公司正是基于小組工作制、持續(xù)改善、彈性工作制度和追求品質的企業(yè)文化設計了全面招聘體系。三、基于企業(yè)文化的員工招聘

企業(yè)在企業(yè)文化視野下開展員工招聘可提高招聘的質量，確保招聘到真正與企業(yè)

價值觀匹配、促進企業(yè)發(fā)展的員工。企業(yè)在具體的招聘工作中應注意以下方面：

1．基于企業(yè)文化設計具有針對性的招聘體系。企業(yè)文化的導向、約束、凝聚、輻射作用要求企業(yè)在設計招聘體系時要立足企業(yè)的實際，科學的有針對性地設計招聘的程序，選擇恰當的測量工具，確定鑒別性強的面試試題，使企業(yè)的招聘體系成為企業(yè)文化的一部分。豐田公司的全面招聘體系正是基于企業(yè)文化的需要，才使其別具特色而成為企業(yè)文化的一部分，為公司招聘到合適的人才，為公司的發(fā)展提供了人才源泉?？v觀微軟、IBM等國際大公司，他們都有自己獨具特色的招聘體系，而其招聘體系無不顯示其鮮明的企業(yè)文化。

2．向應聘者提供有關企業(yè)真實、準確、完整的信息。即使是企業(yè)的一些負面情況，也應當如實給出。應聘者在了解企業(yè)真實情況后，會對是否繼續(xù)應聘做出選擇，不滿意者會自動退出，這樣才有可能招聘到與企業(yè)價值觀匹配的員工。另外，企業(yè)在獲得應聘者的學業(yè)成績、相關培訓、相關經驗等信息的同時，通過面試試題的設計充分了解應聘者的職業(yè)價值觀，篩選出那些既能勝任工作，又與企業(yè)價值觀相匹配的應聘者，從而實現員工價值觀與企業(yè)文化的良好匹配。

3．對面試考官進行適當的培訓。通過對面試考官的培訓，首先可以增強其表達企業(yè)核心價值觀的能力，使得應聘者能更加準確、清晰地了解企業(yè)的價值觀。另外，通過培訓可以提高面試考官對應聘者和企業(yè)匹配感知的準確性。Gable&Judge（1996）的一項研究發(fā)現，面試考官在面試過程中對人與組織在價值觀匹配上的主觀評價對組織雇傭決策的標準回歸系數達到了0.41，這說明面試考官的匹配知覺對組織雇傭決策有著很大的影響。另外，經過培訓的面試考官可以學會使用一些心理測驗和評價工具，以幫助招聘人員更精準地招聘到與企業(yè)價值觀相匹配的員工。

值得一提的是，Schneider（1995）等認為人與組織的高度匹配會降低人員的流動，使得企業(yè)員工更加同質，但當企業(yè)員工，特別是當高層管理人員過于同質時會降低企業(yè)的創(chuàng)新能力，這樣可能會導致組織效能下降。因此，招聘高層管理人員時，應當選擇那些與企業(yè)價值觀匹配水平低一些的應聘者，以避免過于同質而帶來的組織創(chuàng)造力的喪失，特別是領導班子成員，應盡量異質。而在招聘中基層員工時，則應盡量同質，選擇那些與企業(yè)價值觀匹配水平高的應聘者，以維系組織整體的一致性。

4．基于企業(yè)文化選擇合適的招聘方式和途徑。企業(yè)在招聘時究竟采用哪種招聘方式和途徑，要視企業(yè)文化和具體情況而定，僅就企業(yè)招聘的來源看，大多數企業(yè)實行內部招聘和外部招聘并舉。因為現代的企業(yè)運作日趨復雜，不可能有哪個企業(yè)可以完全依靠內部招聘或者外部招聘一種單一的招聘方式完成它對人才的補充，只是對這兩種招聘方式存在著誰為主，誰為次的問題，這就需要根據企業(yè)文化來做出抉擇，只有選擇與企業(yè)文化相適宜的招聘方式，才能在更好的發(fā)揮出內部招聘和外部招聘的優(yōu)勢的同時，規(guī)避其劣勢。否則，老員工難以接受，積極性嚴重受挫，新員工受到敵視，難以開展工作，最后導致整個企業(yè)的競爭力、凝聚力、發(fā)展前景都受到嚴重影響。同時，選擇招聘方式還要隨著企業(yè)文化的發(fā)展而適時調整，保證其始終與企業(yè)文化保持一致。

一般而言，強調創(chuàng)新和學習的企業(yè)文化要求以外部招聘為主，這樣的企業(yè)一般外部環(huán)境和競爭情況變化非常迅速，選擇外部招聘可以經常為企業(yè)帶來新的觀念和思維方式，增強企業(yè)的活力。發(fā)展迅速的高新技術企業(yè)大多屬這類企業(yè)，如1T企業(yè)。而強調穩(wěn)定的企業(yè)文化要求以內部招聘為主，因為這樣的企業(yè)外部環(huán)境比較穩(wěn)定，企業(yè)需要的是平穩(wěn)的發(fā)展，選擇內部招聘可使企業(yè)內部安定，并且它的激勵作用更能讓員工對企業(yè)不起異心，從一而終。這對于傳統(tǒng)型的企業(yè)，如工業(yè)企業(yè)更為有效。

5．擴大企業(yè)文化內涵的包容性。隨著資本、人才的國際化，企業(yè)文化的國際化同樣被提上了研究日程。現實中一些應聘者職業(yè)價值觀與企業(yè)不太符合的原因，有時是由于企業(yè)文化本身局限性所導致的。當前一些企業(yè)的文化建設，不是脫離自身的實際、生搬硬套國外成功企業(yè)的經驗，就是企業(yè)文化的內涵過于狹窄，難以承載應聘群體職業(yè)價值觀的差異性日益擴大的事實。聯想在企業(yè)文化的確定過程中，注意到了這一趨勢，從對發(fā)展歷史和發(fā)展戰(zhàn)略的分析入手，對原有的企業(yè)文化進行了修改，最終確定了包容性更加廣泛的企業(yè)文化的核心價值觀：服務客戶、精準求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。因此，當前，我國很多企業(yè)，特別是大中型企業(yè)，迫切需要在其發(fā)展過程中，根據內外環(huán)境和發(fā)展的需要出發(fā)，及時調整企業(yè)文化，擴大其包容性，深入挖掘人性中共有的成分，找到職業(yè)價值觀多元化的源泉，井對此有效提煉和引導，擴大企業(yè)文化的承載力?；诓粩噙M步的優(yōu)秀的企業(yè)文化才能招聘到更加優(yōu)秀的人才，為企業(yè)的發(fā)展構建人才優(yōu)勢。

【參考文獻】

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[08-08-2016:35:00]

作者：劉曉云

編輯：studa0714

摘要：心理契約反映了組織與員工之間關于責任和承諾的一種期望，在招聘過程中構建心理契約，能夠促進員工與組織之間的相互接納，增強招聘工作的效果，降低新聘員工的流失率。本文從心理契約的內涵入手，分析了招聘中影響心理契約建立的因素，提出了基于心理契約的招聘策略。關鍵詞：心理契約；構建；招聘

知識經濟時代，人力資源已經成為企業(yè)生存發(fā)展并保持持續(xù)競爭力的根本源泉。招聘作為人力資源管理工作中的重要環(huán)節(jié)，已愈來愈被人們所重視。企業(yè)人力資源部門工作人員通常會有這樣的經歷：辛辛苦苦招聘錄用的員工才工作幾個月就離職了，或者是來幾天就無聲無息消失了，不但空歡喜一場，還造成了時間、人力和財力的大量浪費。

一、心理契約的定義

心理契約的概念是由Levison和Schein等人在20世紀60年代提出的，他們認為心理契約是“在組織中每個成員和不同的管理者以及其他人之間，在任何時候都存在的沒有明文規(guī)定的一整套期望”。簡單而言心理契約就是員工和組織之間的相互理解和信任。

二、心理契約的特點及作用

心理契約實際上是一種特殊的期望，它雖然是無形的，但又如經濟契約那樣真實存在，是經濟契約的重要補充。一般的經濟契約只能留住員工的人，而心理契約則能留住員工的心。它是聯系員工與組織的心理紐帶，也是影響員工的態(tài)度和行為的重要因素，會影響到員工的工作績效、工作滿意度、對組織的情感投入以及員工的流動率等，因此對企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的意義。

三、基于建立心理契約的招聘策略

員工與企業(yè)間心理契約的建立開始于招聘環(huán)節(jié)。在招聘過程中，個體與組織初次發(fā)生接觸，是構建心理契約的第一步。整個招聘過程一開始，就在為招聘者和應聘者之間實際上建立一個心理契約埋下了伏筆。心理契約是一個很奇妙的東西，對它的遵守與管理需要高超的藝術水平作為指導。那么，企業(yè)在招聘過程中將通過什么樣的有效方法來規(guī)避基于心理契約基礎遭到動搖或破壞所引起的人員流失風險呢？筆者認為企業(yè)應著手做好以下五個方面的工作。

（一）真實地向應聘者提供有關信息是構建牢固心理契約的基礎。招聘人員應真實客觀地介紹企業(yè)的發(fā)展現狀（包括有利的和消極不利的信息）、勞動合同的主要內容、職位和職責以及工作的具體要求等，讓應聘人員對未來的企業(yè)和所要從事的工作形成一個比較明確、現實的以及平衡的估價，盡管一定程度上可能會降低應聘者對工作的期望值，也略微降低了員工對工作的接受率，但卻提高了新聘員工對工作的滿意感和對企業(yè)的承諾，更能促進員工與企業(yè)之間的相互接納，使得雙方有一個滿意的心理契約，從而降低新聘員工主動離職意愿，提高了留存率。

（二）招聘過程中的信息傳遞要具有專業(yè)性。例如：“擁有廣闊的個人發(fā)展空間”等招聘語讓人感覺過于籠統(tǒng)，含糊不清。招聘時要明確告知具體情況以及提供本職位晉升路線的代表樣本，能夠讓應聘者感覺到招聘者的專業(yè)、可靠，消除承諾本身的模糊性、復雜性，有利于應聘者對自己將來的職業(yè)生涯發(fā)展做出正確評估。（三）招聘過程中人力資源部門和用人部門通力合作，有利于恰當的形成心理契約，增強招聘效果。在現實工作中，有些單位的招聘工作僅由人力資源部門來做，用人部門并不參與，這樣，招聘人員所做出的許多承諾將有可能在未來的工作實際中不會被用人部門人員意識到，即使意識到，也可能會出現“那只是他們做出的承諾，與我無關”的想法。因此，用人部門直接參與招聘全過程，會使應聘人員的素質和所應征職位更加匹配，而且會增加承諾實現的分量以及企業(yè)留給應聘者的整體統(tǒng)一的感覺。

（四）在招聘過程中認真把關，人員選擇上要兼顧能力和價值觀，將應聘者的價值觀與企業(yè)文化是否相融作為錄用決策的依據之一。通過認真觀察和有效的人力資源素質測評技術，讓真正接受企業(yè)價值觀，想為企業(yè)做貢獻，并有高成就動機和勝任力的人員進入企業(yè)，避免以后因為違約給企業(yè)帶來損失。

（五）企業(yè)對應聘者經過面試、一系列測評后，在做出錄取決定之前，可以讓應聘者對企業(yè)進行實地考察。如對企業(yè)整個工作流程進行參觀或者讓應聘者到實際的工作條件和活動中接受短期測驗等，并可以對自己關心的問題(如薪酬福利、培訓、職業(yè)發(fā)展等)向工作人員詢問，從而對企業(yè)和職位的情況進行進一步的了解，降低自己不切實際的期望。通過對企業(yè)的現場參觀，可以進一步使應聘者的期望與實際工作相符，從而更有利于員工形成恰當的心理契約，降低流失率。

誠然，企業(yè)中員工的流動是不可避免的。但是，通過積極地調整招聘策略，采用基于構建心理契約等的主動模式，就可以明顯地降低員工流失率，為企業(yè)獲得合適的人力資源，提供智力支持，構筑企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

參考文獻：

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[06-07-1218:06:00]

作者：未知

編輯：studa20

摘要：國外經濟學家認為，西方工業(yè)化是"三分靠技術，七分靠管理"，尤其是人力資源管理，更是企業(yè)發(fā)展的巨大動力。我們的企業(yè)經營管理者可以結合我國國情和自身特點，從中有所借鑒和創(chuàng)新。

一、"抽屜式"管理

在現代管理中，它也叫做"職務分析"。當今一些經濟發(fā)達國家的大中型企業(yè)，都非常重視"抽屜式"管理和職位分類，并且都在"抽屜式"管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。據調查統(tǒng)計：泰國在1981年采用"抽屜式"管理的企業(yè)為50％。在1985年為75％，而在1999年為95％以上。最近幾年，香港的大中型企業(yè)也普遍實行"抽屜式"管理。

"抽屜式"管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。

企業(yè)進行"抽屜式"管理有如下五個步驟：第一步，建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務分析小組；第二步，正確處理企業(yè)內部集權與分權關系；第三步，圍繞企業(yè)的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限范圍；第四步，編寫"職務說明"、"職務規(guī)格"，制定出對每個職務工作的要求準則；第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。

二、"危機式"管理

在世界著名大企業(yè)中，隨著世界經濟競爭日趨激烈化，相當一部分進入維持和衰退階段，柯達、可口可樂。杜邦、福特這樣的大企業(yè)，也曾出現大量的經營虧損。為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行"危機式"生產管理，掀起了一股"末日管理"的浪潮。

美國企業(yè)界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向于循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產品質量、成本上升、導致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。

三、"一分鐘"管理

目前，西方許多企業(yè)紛紛采用"一分鐘"管理法則，并取得了顯著的成效。具體內容為：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。

所謂一分鐘目標，就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣，便于每個人明確認識自己為何而干，如何去干，并且據此定期檢查自己的工作。

一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業(yè)的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發(fā)展。

一分鐘懲罰，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發(fā)生。

"一分鐘"管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標，便于每個員工明確自己的工作職責，努力實現自己的工作目標；一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認真。

四、"破格式"管理

在企業(yè)諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創(chuàng)新的目的。因此，世界發(fā)達企業(yè)都根據企業(yè)內部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。

在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的"年功制度"，這種制度適應了企業(yè)快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業(yè)與發(fā)展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發(fā)達企業(yè)進入低增長和相對穩(wěn)定階段，"年功制度"已不能滿足職員的晉升欲望，使企業(yè)組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國發(fā)達企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的"破格式"的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結構，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內部的"強人"機制，形成競爭、奮發(fā)、進取、開拓的新氣象。

五、"和攏式"管理

"和攏"表示管理必須強調個人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)主要強調個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。

它的具體特點是：（1）既有整體性，又有個體性。企業(yè)每個成員對公司產生使命感，"我就是公司"是"和攏式"管理中的一句響亮口號。（2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。（3）波動性。現代管理必須實行靈活經營戰(zhàn)略，在波動中產生進步和革新。（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優(yōu)點。（5）個體分散與整體協調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創(chuàng)性，通過協調形成整體的形象。（6）韻律性。企業(yè)與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內驅力和自豪感。

六、"走動式"管理

這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種管理風格，已顯示出其優(yōu)越性，如：（l）主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長土光敏夫采用"身先士卒"的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有"電器業(yè)搖籃"的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，并有很大發(fā)展。（2）投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術，就可能提高企業(yè)的生產力。（3）看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。（4）現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢？有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好舍命陪君子了！（5）"得人心者昌"。優(yōu)秀的企業(yè)領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實情，多聽一些"不對"，而不是只聽"好"的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。

美國麥當勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克，是美國有影響的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在"走動式"管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發(fā)現其中一個重要原因是，公司各職能部門的經理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個"奇招"，要求將所有經理的椅子靠背都據掉，經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番"苦心"，紛紛走出辦公室，開展"走動式"管理，及時了解情況，現場解決問題，終于使公司扭虧轉盈，有力地促進了公司的生存和發(fā)展。

中美企業(yè)人力資源管理的五大差異

來源：中國論文下載中心

[06-07-1217:34:00]

作者：不詳

編輯：studa20

人力資源是存在于人身上的社會財富的創(chuàng)造力，亦是人類用于生產產品或提供服務的體力、技能和知識的綜合反映。現在，美國的企業(yè)，尤其是成功的大型跨國公司，其人事管理已發(fā)展成全方位的人力資源管理。企業(yè)的人事部門已轉變?yōu)槿肆Y源管理與開發(fā)的戰(zhàn)略性角色。從中美企業(yè)的比較看，兩者之間存在著以下五大差異。

一、美國企業(yè)比我國國有企業(yè)更注重人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結合。美國企業(yè)對雇員的招聘雇傭和培訓、使用，更注重與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合。其工作重點不僅是對雇員問題的急救處理，而是從招聘開始就注重質量，要使所招聘的雇員，一定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在使用上積極鼓勵雇員參與企業(yè)的經營發(fā)展戰(zhàn)略的擬定，激勵雇員工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經營理念和企業(yè)文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業(yè)成功地實現戰(zhàn)略目標。

我國國有企業(yè)現有人事管理，大多數還是延用計劃經濟體制那套人事管理模式。這種管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，強調人事管理本身管理功能的發(fā)揮，著重規(guī)章管理，以解決企業(yè)當前的問題和執(zhí)行交辦事項。這種體系從五十年代到八十年代基本無變化。改革開放以來雖進行過一系列的改革，但企業(yè)人力資源管理仍還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，更未制定出符合國家政策的選擇、培養(yǎng)、任用、激勵等規(guī)定，以達到盡可能的利用人的創(chuàng)造力，增加企業(yè)及社會財富的目的。傳統(tǒng)的人事管理使我國企業(yè)人員很難做到人事相宜，人事配置手段較弱，形不成合理流動的優(yōu)化配置的機制，企業(yè)的人事安排往往因人設崗，情大于法的人事管理仍然很普遍。

值得一提的是，美國的大型企業(yè)對招聘雇員的要求，并不僅限于職位的要求，還包括測試人際技能、熱愛生活和樂于助人以及是否對職業(yè)進取方面有強烈的緊迫感等等。也就是在招聘員工的過程中，把員工的素質同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結合起來了。這一舉措在我國大中型企業(yè)的招聘中還不多見。

二、美國企業(yè)比我國企業(yè)更重視人力資源的開發(fā)與員工素質的培養(yǎng)。人力資源開發(fā)是通過有計劃、持續(xù)性的組織實施培訓、教育和開發(fā)計劃，以改善員工和整個組織的工作績效的活動。在美國，企業(yè)對雇員的培訓并不僅僅是象我國企業(yè)進行的崗位技能培訓，而是有計劃、針對性強的實施系列培訓項目，其目的是提高雇員崗位技能，更重要的是開發(fā)人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才。摩托羅拉在中國推行管理本土化的戰(zhàn)略，通過培訓的手段，培訓高素質高技能的員工，幫助將來有可能成為有才干的高級管理人員成長。目前，摩托羅拉公司在中國公司的大部分中層管理人員都是中國雇員。1997年在中國對中國雇員培訓方面投入500萬美元，項目有“中國雇員的管理計劃”和“領導效率強化發(fā)展”計劃，還派出300名雇員到海外受訓。美國福特汽車公司的人力資源培訓，其高層管理人員認為教育的關鍵是改變公司員工對公司的態(tài)度，要求他們以股東的心態(tài)對待工作。比如在職工培訓中，一項“發(fā)展創(chuàng)造力”課程就是針對全公司在100多個國家的5．5萬名雇員為對象，以節(jié)省公司開支和增加收入為目的而提出的，結果員工提出的方案使公司的生產效率大幅度提高。其“管理人員培訓”課程是針對有潛質的管理層雇員，派他們到高級管理人員和資深高層主管身邊的學習至少8個星期，象影子一樣陪伴。目的是使他們作為一個工商領導對經常遇到的挑戰(zhàn)者有全方位的了解，尤其是資源調配問題在緊急情況和長遠目標相沖突時的決策，在短時間內掌握跨部門處理問題的技巧及全局觀。

在我國，國有企業(yè)的培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由各業(yè)務部門分別舉辦短期培訓班，這種培訓僅限于崗位培訓，常著眼于當前。這常見于企業(yè)引進先進設備和IS09000系列達標驗收等的應急培訓。企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質的經理人的規(guī)劃。就目前國有企業(yè)人力資源現狀看，職工自身素質不適應企業(yè)的發(fā)展需求，人才得不到發(fā)掘，企業(yè)的興衰多系于主要領導人身上。

三、美國企業(yè)人事部門比我國人事部門更注重努力營造雇員的良好工作環(huán)境，構建企業(yè)發(fā)展所需的企業(yè)文化。美國企業(yè)的人事管理部門具有溝通雇員與企業(yè)關系的職能。其工作人員常通過參與雇員的生日、聚會、向離開企業(yè)的雇員調查，傾聽雇員對企業(yè)和人事管理的意見，引導雇員了解企業(yè)的發(fā)展目標，參與企業(yè)管理，滿足雇員的成就感，使雇員感到自己的存在和對企業(yè)的影響力。人事部門人員還向各管理層反映雇員所關心的問題，提出解決問題的意見。幫助企業(yè)上下建立開誠布公、互相尊重、關心、協作的工作環(huán)境。美國摩托羅拉公司創(chuàng)始人保羅兩兄弟就經常和人事部門的負責人參加雇員的聚會、婚禮，解決雇員關心的問題，不斷滿足員工實現自我發(fā)展的成就感，使公司積聚了許多優(yōu)秀人才和忠實于企業(yè)的員工。美國西面航空公司總裁克萊赫就授權人事部雇用那種服務意識強，能與他人和諧相處，有幽默感的人，公司的經理們也鼓勵員工帶配偶出席公司活動。這個公司形成很強的凝聚力。事實上人事部門的這些職能和工作，是在營造和推進企業(yè)文化的形成和發(fā)展。企業(yè)文化的核心內容，主要是指企業(yè)內部具有明確統(tǒng)一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業(yè)文化所蘊涵的管理哲學和企業(yè)核心價值形成的企業(yè)人格，對于企業(yè)的經營行為起著至關重要的作用。我國國有企業(yè)的人事管理部門是不負責營造和推進企業(yè)文化的形成和發(fā)展工作的，或很少過問。而這項工作基本上是由企業(yè)的工、青、婦、群、團組織來推動的，與人事部門未形成合力。職工個人的價值取向與企業(yè)的經營理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。事實上，我國國有企業(yè)人事部門未把企業(yè)文化納人人力資源管理，使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經濟發(fā)展本身的一種科學規(guī)律加以總結和應用，職工的主人翁責任感成了一句空話，人才難留。

四、美國企業(yè)比我國企業(yè)更注重不斷地完善符合企業(yè)激勵雇員、留住人才的激勵機制。在美國，企業(yè)的人事部門都能通過不斷改進和完善工資福利來強化對雇員的激勵。企業(yè)給雇員的工資不是一成不變的，而是逐年有所變化。同一職位都有上限下限的幅度工資。剛進入同一職位的人，無論能力怎樣，都處于下限工資水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之則小。愈往上，則升幅愈大。達到上限則需要晉升才可能升資。這就不斷地激勵雇員向價值高的職位挑戰(zhàn)。例如，美國國際商用機器公司(1BM)是一個擁有34萬員工，520億美元的巨型企業(yè)。該公司把員工的工資問題作為人事管理的根本工作。他們認為，在工資上有不合理的地方，會使員工對公司和上司感到失望，影響員工的積極性和創(chuàng)造性。公司根據各部門的不同情況、工作難度和重要性，將職務價值分為五個系列，各系列都規(guī)定了工資的最高額和最低額。每個系列的工作按其困難和復雜程度依次遞增，其職務價值也愈高。低級系列的最高額并不是第二系列的是最低額，相當于第二系列中等偏上，而比第三系列最低額稍高。若做第一系列工作的只對本職工作感興趣，那么他可以從低級系列最低額慢慢上升，只限于最高額。對于不滿足本職工作的職工，當他們的工資水平超過第二系列的最低額時，就會提出“請給我做再難一點的工作”，向第二系列工作挑戰(zhàn)。各部門的管理者也會向他建議，從而引導員工漸漸向價值高的工作挑戰(zhàn)。員工個人的成績大小是由考核評價來確定的，通常有直屬上級負責對職工工作情況評定，上級領導進行調整。評價往往與做類似工作的其他員工相比較，評價指標大體分十到二十個項目進行。對憑感覺評價的工作，如秘書、宣傳、人事、總務等部門的評價，則設法把感覺量化。以宣傳為例，他們把考核期內的報刊雜志上刊登的關于IBM的報導收集整理，把有利的報導與不利的報導進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。

在職工工資類別等級上，我國國有企業(yè)與之多有相似之處。但在職工升資上，卻缺乏激勵性。只要企業(yè)有效益，職工于好干壞都能升資；對職工的業(yè)績考評，則更是情高于法，激勵作用蕩然無存。

五、美國企業(yè)人事部門工作人員比我國企業(yè)人事部門工作人員，更具有綜合工作能力。與傳統(tǒng)的人事管理比較，人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源。這就使人力資源成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內容，人力資源部門也就上升為戰(zhàn)略部門。在美國，企業(yè)公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員。這就突出說明了美國企業(yè)對人才的重視，對人力資源的重視。新時代的人力資源需要以前瞻性的戰(zhàn)略眼光來幫助企業(yè)提高經營效能，促進其成長與發(fā)展。這就要求人力資源部門的工作人員要具有較高的綜合素質。據美國口香糖公司國際人事部門負責人Warren

Barshas比先生指出，當前美國大中型企業(yè)專業(yè)人事管理人員應具備的關鍵知識和能力主要有：

1)具有善于交際的技巧，能夠傾聽和理解他人的需求和想法。

2)具有較高的語吉表達能力。

3)具有協調解決問題的能力(即協調雇員關系)。

4)能運用統(tǒng)計技巧闡述勞動及相關狀況。

5)具有法規(guī)方面的知識(如勞工法雇傭標準法及相關法規(guī))。

6)管理領導的能力(即能引導和培訓各層管理者建設性地做好管理工作)。

7)對公司情況要熟悉，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標要了如指掌，并參與職能部門的目標制訂工作。美國企業(yè)人力資源管理職能的轉變

來源：中國論文下載中心

[06-06-2711:02:00]

作者：劉昕

編輯：studa20

20世紀90年代以來，美國企業(yè)的人力資源管理職能發(fā)生了重大轉變，它正在從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能，并且成為許多美國企業(yè)賴以贏得競爭優(yōu)勢的重要工具。

一、戰(zhàn)略經營伙伴：美國企業(yè)人力資源管理職能轉變的角色定位

自20世紀80年代以來，美國企業(yè)的人力資源管理職能一直在經歷著深刻的變革和重整。在80年代以前，人力資源管理（當時稱為“人事管理”）在企業(yè)中所扮演的角色很大程度上是一種行政管理的角色，即主要是處理一些文件，此外還負責招募甄選、培訓、績效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作，但是這些工作同企業(yè)戰(zhàn)略方向之間的關系是很疏遠的。到了20世紀80年代初，美國企業(yè)的人力資源管理部門所扮演的就已經不再是簡單的單向聯系角色了，它開始幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略。而到了90年代以后，美國企業(yè)的戰(zhàn)略決策者們進一步認識到了人的問題的重要性，許多企業(yè)都把人力資源管理實踐當成是一種能夠通過強化和支持企業(yè)經營活動而對企業(yè)的盈利性、質量改善以及其他經營目標作出貢獻的有效手段，并且要求人力資源部門成為企業(yè)中“關于人方面的問題的專家”。這樣，人力資源管理職能不僅僅是企業(yè)經營戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者，它還必須參與甚至有時主導企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程，同時在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。準確地說，人力資源管理職能是以一種戰(zhàn)略經營伙伴的身份與直線部門共同確保企業(yè)經營目標的達成。

美國企業(yè)人力資源管理部門在行政管理事務方面（如維持人事記錄、審核控制、提供服務等）所花費的時間比重之所以越來越小，主要原因是內聯網等技術的進步已經使得美國企業(yè)的人力資源部門在維持人事記錄等方面的重要性越來越低，新技術的出現使得企業(yè)所必需的一些人力資源服務可以越來越多地通過自助的形式提供出來，它不僅使得傳統(tǒng)上的那種面對面的服務提供方式變得不必要，大大降低了提供服務的成本，而且賦予了直線管理人員和企業(yè)員工控制人力資源事務的能力。自助服務系統(tǒng)除了降低成本以外，還有助于員工們把人力資源部門看成是一個積極的部門，同時它還與心理契約的這樣一種變化趨勢相吻合，即員工們希望自己能夠在個人職業(yè)發(fā)展方面承擔起的更大責任。

美國企業(yè)人力資源職能的管理角色外包也已經越來越普遍。通過將日常的管理工作交給企業(yè)外包專業(yè)化程度更高的公司或者機構去管理，美國企業(yè)內部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業(yè)價值更大的管理實踐開發(fā)以及戰(zhàn)略經營伙伴的形成等功能上。事實上，在美國企業(yè)中，負責人力資源管理職能的管理者被越來越多地吸收到影響企業(yè)戰(zhàn)略方向形成的高層管理委員會之中。這些管理者不僅直接向公司的首席執(zhí)行官、總裁或經營委員會匯報工作，而且當企業(yè)遇到一些經營難題時，往往也會請他們提供解決問題的建議。

二、以客戶為導向：美國企業(yè)人力資源管理職能轉變的實施戰(zhàn)略

一旦人力資源管理已經被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略伙伴，它已經投入到了企業(yè)的戰(zhàn)略制訂過程之中，并且還負責通過制訂和調整人力資源管理計劃來幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作。那么，人力資源管理職能還需要通過對自身進行戰(zhàn)略調整來使得自己確確實實成為一個戰(zhàn)略性的職能。由于人力資源管理職能在企業(yè)中同時扮演著多種角色，執(zhí)行著多種活動，所以，在面臨時間、經費以及人頭等方面的資源約束的情況下，企業(yè)的人力資源高層管理者必須作出戰(zhàn)略選擇，即應當如何對現有的資源進行分配才能使人力資源管理職能為企業(yè)帶來最大的價值，換言之，如何才能使人力資源管理職能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略經營伙伴。

在這方面，最近在美國的人力資源管理領域中出現了一個與全面質量管理哲學一脈相承的新趨勢，這就是，企業(yè)的人力資源高層管理者應當采取一種以顧客為導向的方法來執(zhí)行該職能。在一些比較先進的美國公司中，高層人力資源管理者已經開始把人力資源管理職能當成是一個戰(zhàn)略性的業(yè)務單位來看待，并且試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件來界定自己的業(yè)務內容。

首先，美國企業(yè)的人力資源管理部門開始辨認誰是自己的客戶。最明顯的人力資源客戶是那些需要得到人力資源服務的直線管理人員。此外，戰(zhàn)略規(guī)劃小組也是人力資源管理部門的一個客戶，因為這個小組也需要對與人有關的業(yè)務問題加以確認、分析并且提供建議。員工也是人力資源管理的一個客戶，因為他們因雇用關系而獲得的報酬是由人力資源管理部門來確定并加以管理的。

其次，美國企業(yè)的人力資源管理部門開始確認本部門的產品有哪些。直線管理人員希望獲得具有獻身精神的高質量員工。而企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃小組不僅需要獲得戰(zhàn)略規(guī)劃過程所需要的相關信息以及建議，同時還需要在戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行時獲得人力資源管理方面的支持。員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報酬以及福利計劃，同時希望能夠獲得公平的晉升以及其黨職業(yè)發(fā)展的機會等等。

最后，美國企業(yè)的人力資源管理部門還根據所要滿足的顧客需要本身的木同來分別確定需要運用哪些技術來滿足他們的需要。甄選系統(tǒng)需要確保所有被挑選出來的求職者都具有為組織帶來價值增值所必需的知識、技術和能力。培訓和開發(fā)系統(tǒng)則需要通過向員工提供發(fā)展的機會來確保他們不斷地增加自己的人力資本，從而為企業(yè)提供更高的價值，最終滿足直線管理人員和員工雙方的需要。工作績效管理系統(tǒng)則需要向員工表明企業(yè)對他們的期望是什么，并且向直線管理人員和戰(zhàn)略制訂者保證：員工的行為將會與組織的目標相一致。最后，報酬系統(tǒng)需要為所有的客戶（直線管理人員、戰(zhàn)略規(guī)劃者以及員工）都帶來類似的收益。這些管理系統(tǒng)將向直線管理人員保證，員工們將會運用他們的知識和技能來服務于組織的利益，它們還向戰(zhàn)略規(guī)劃者提供相應的措施來確保所有的員工都采取對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持性的行為。另一方面，報酬系統(tǒng)顯然同時為員工的技能投資和他們所付出的努力提供了等價的回報。

這種以顧客服務為導向的人力資源管理思想為人力資源管理職能提供了一個很重要的思考方法，它幫助人力資源管理部門來確認誰是自己的顧客、這些顧客有什么樣的需要希望得到滿足以及應當如何來滿足這種需要，從而有助于公司的人力資源管理部門盡快成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。

三、強化人力資源專業(yè)人員的能力：美國企業(yè)人力資源管理職能轉變的要求

當前在美國企業(yè)中所形成的這種戰(zhàn)略性人力資源管理方法實際上是尋求通過企業(yè)最為重要的財富即它的人力資源來積極主動地為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢。人力資源職能不僅需要全面地參與企業(yè)戰(zhàn)略的形成，幫助企業(yè)找出它所面臨的與人有關的經營性問題，而且一旦企業(yè)的戰(zhàn)略決定下來，那么人力資源管理對于戰(zhàn)略的執(zhí)行還有著非常重大的影響，它將負責通過建立和協調人力資源管理實踐來確保公司能夠對具備必要技能的員工進行有效的激勵。這就要求人力資源職能管理人員必須擁有并運用他們所掌握的以下兩個方面的知識：一是人在企業(yè)的競爭優(yōu)勢中所能夠扮演的角色以及它目前實際上是在扮演何種角色；二是哪些人力資源政策、計劃以及管理實踐能夠使人真正成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一個源泉。而這種要求就對美國企業(yè)中的人力資源專業(yè)人員尤其是戰(zhàn)略性高層管理人員提出了重大的挑戰(zhàn)。美國密歇根大學商學院德烏·烏里奇教授所提出的人力資源管理職能角色模型在美國被廣為接受。烏里奇教授在明確將美國企業(yè)人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰(zhàn)略經營伙伴、行政管理專家、員工激勵者以及變革推動者這四大角色的基礎上，同時也指出了，人力資源管理專業(yè)人員要想在未來有效地承擔起這些角色，從而實現對人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力基礎上具備一些新的能力。人力資源管理專業(yè)人員，尤其是人力資源方面的基層戰(zhàn)略管理人員，必須注意開發(fā)自己的經營能力、專業(yè)技術能力、變革管理能力及綜合能力，只有在具備并系統(tǒng)地運用這樣一整套全新能力的基礎上，才能在企業(yè)的人力資源管理中真正實行這種戰(zhàn)略性的管理方法。

首先，人力資源專業(yè)人員必須具備經營能力，即清楚地了解企業(yè)的經營，并且了解企業(yè)的財務狀況。這就要求人力資源專業(yè)人員必須根據盡可能精確的信息來作出對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持作用的理性決策。由于在幾乎任何～家企業(yè)中，對決策的有效性都必須以錢為標準來進行評價，所以高層人力資源管理者必須能夠計算每一種人力資源決策的成本和收益及其所可能產生的貨幣影響。同時，他們還必須把人力資源決策所產生的非貨幣影響也考慮在內，必須能夠充分認識到每一種人力資源實踐中所涉及的社會和倫理問題。

其次，人力資源專業(yè)人員還需要具備與人力資源管理實踐的最新進展狀況有關的“專業(yè)技術知識”，這些管理實踐包括人員配置、開發(fā)、報酬、組織設計以及溝通等等。新的甄選技術、績效評價方法。培訓計劃以及獎勵計劃等等被不斷地開發(fā)出來。其中的某些計劃可能還是有一些價值的，但是另外一些所謂的新人力資源管理實踐可能不過是新瓶裝舊酒了。企業(yè)的人力資源管理者必須能夠對這些所謂的最新人力資源技術在批判的基礎上進行評價，并且只采用那些能夠給企業(yè)帶來益處的計劃。

再次，人力資源專業(yè)人員還必須在診斷問題、實施組織變革以及進行結果評價等方面掌握高超的“變革過程管理”技能。每一次即使是當企業(yè)對其戰(zhàn)略進行非常微小的改變時，整個企業(yè)都必須出現變化。這些變化往往會導致必須執(zhí)行這些新計劃或新方案的人們之間出現沖突、抵制和感到困惑等情況。企業(yè)的人力資源管理者必須具備一種能夠以確保變革成功的方式來監(jiān)控變革完成的技能（事實上，一項對《財富》500強公司所進行的調查發(fā)現，87％的企業(yè)將組織開發(fā)和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分）。

最后，人力資源專業(yè)人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用其它三個方面的能力來增加企業(yè)的價值。這就要求人力資源專業(yè)人員不僅要具備一個專才所必須掌握的專業(yè)知識，而且還要把一個通才所應有的遠見帶入到決策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義，即人力資源專業(yè)人員必須能夠看到，人力資源領域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠認識到人力資源職能體系中任何一個領域如果發(fā)生變化，都有可能會要求其它領域也作出相應的改變。

美國企業(yè)人力資源管理職能的轉變一方面使人力資源管理職能獲得了對企業(yè)通過人來進行競爭的方式施加深刻影響的機會，而另一方面，與這種機遇相伴隨的還有重大的責任和挑戰(zhàn)。新的人力資源職能必須由這樣一些人來承擔，這些人把他們自己看成是一種只不過正好是在人力資源領域中工作的經營人員而己，而不是相反，把自己看成是一種碰巧在某一經營領域中工作的人力資源管理人員。美日人力資源管理模式比較及對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示

來源：中國論文下載中心

[06-06-2710:59:00]

作者：王杜春韓雪冬

編輯：studa20

［摘要：人力資源管理，在不同國家、不同行業(yè)、不同企業(yè)表現出不同的特征。舍棄表象因素，對“黑箱”進行解構，揭示不同管理模式的最終決定因素，找出內在的因果關系規(guī)律，是目前人力資源管理領域深化研究的突破點。本文試圖采取“先歸納、后演繹”的方法，對東方的日本企業(yè)和西方的美國企業(yè)人力資源管理模式進行比較分析，先歸納探究其模式產生的根源，再從中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)這一特定對象所面臨的輸入因素出發(fā)，演繹推導出其人力資源管理模式的輸出征。］

一、美日人力資源管理模式特點比較

人力資源管理模式的特點，可以通過配置的方式、管理的手段、使用的原則、激勵的措施四方面，進行概括和描述。

（－）美國人力資源管理模式的特點

這里談到的美國人力資源管理模式是在上世紀末本世紀初形成的，至今仍是美國企業(yè)顯著特征，它是資本主義大規(guī)模生產的典范。

1.人力資源配置上，主要依賴外部勞動力市場。美國企業(yè)具有組織上的開放性，市場機制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎作用。作為需求方的企業(yè)，幾乎任何時候所需任何人才，都可在勞動力市場上，通過規(guī)范的程序招聘，或通過有目標的市場競爭，從其他企業(yè)“移植”；企業(yè)過剩的人員，流向勞動力市場。作為供給方的勞動者，會根據自身條件選擇職業(yè)，即使從業(yè)后對自己潛能有了新的認識，或有了更理想的工作，也會從容遷移。企業(yè)和勞動者之間是簡單的短期供求關系，沒有過多的權利和義務約束。這種方式的好處在于，通過雙向的選擇流動，實現全社會范圍內的個人／崗位最優(yōu)化匹配；缺點是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差，不利于特殊人力資本的形成和積累。日本企業(yè)的職工，有70％在本企業(yè)工作時間超過10年，而相應的數字，美國是37％。

2.人力資源管理上，實現最高度專業(yè)化和制度化。美國企業(yè)管理的基礎是契約、理性，重視剛性制度安排，組織結構上具有明確的指令鏈和等級層次，分工明確，責任清楚，講求用規(guī)范加以控制，對?，F問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。大多數企業(yè)都有對其工作崗位所設的《工作崗位要求矩陣》，詳細描述每個崗位對人員素質，包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。企業(yè)分工精細、嚴密，專業(yè)化程度很高，員工在各自崗位上工作，不得隨便交叉。這種手段的好處在于，工作內容簡化，易勝任，即使出現人員“空穴”，也能很快填充，而且簡化的工作內容也易形成明確的規(guī)章和制度，擺脫經驗型管理的限制；缺點是員工自我協調和應變能力下降，不利于通才的培養(yǎng)形成。

3.人力資源使用上，采取多口進入和快速提拔。美國企業(yè)重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。員工進人企業(yè)后，擁有管理學碩士學位的人可以直接進入管理階層，受教育多的人起點也高。企業(yè)的中高層領導，可以從內部提拔，也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹者，一視同仁。員工如果有能力，有良好的工作績效，就可能很快得到提升和重用，公平競爭，不必熬年頭，論資排輩。這種用人原則的好處在于，拓寬了人才選擇面，增加了對外部人員的吸引力，強化了競爭機制，創(chuàng)造了能人脫穎而出的機會；缺點是減少了內部員工晉升的期望，削弱了工作積極性。由于忽視員工的服務年限和資歷，導致員工對企業(yè)的歸屬感不強。

4.人力資源激勵上，以物質刺激為主。美國企業(yè)多使用外部激因，少使用內部激因重視外酬的作用。認為，員工工作的動機就是為了獲取物質報酬?？梢圆幌騿T工說明此項工作的意義，但必須說明此項工作的操作規(guī)程，員工可以不理解工作本身的價值，但必須把工作完成好才能獲取相應的報酬，員工得到認為合理的報酬后，就不應該再有其他要求了。因此，員工的報酬是剛性的工資，收入的95％甚至99％以上都是按小時計算的固定工資。這種措施的好處在于，企業(yè)景氣的時候不用考慮對員工有額外的支付，減少了發(fā)展成本；缺點是如遇經濟不景氣，企業(yè)無法說服員工通過減少．工資、降低成本來幫助企業(yè)渡過難關，只能解雇員工清除剩余的生產能力，導致員工對企業(yè)缺乏信任，形成對抗性的勞資關系。

（二）日本人力資源管理模式的特點

二戰(zhàn)后，日本經濟恢復和高速發(fā)展時期形成的日本模式和美國相比，是資本主義靈活大規(guī)模生產的典范。

1.人力資源配置上，主要依靠內部培訓。日本企業(yè)具有用人上的相對封閉性，內部培訓是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。認為，高素質的員工，只要經過培訓，就能勝任所有工作。所以，在聘用員工時，特別強調基本素質，不著重個人具體技能。由于重素質而輕技能，在培訓員工上要花很大功夫，日本企業(yè)在職工培訓上的投入是美國企業(yè)的25倍。培訓時不僅要學習技術方面的硬技能，還要學習企業(yè)內部的管理制度、上下協調關系等“軟知識”和“軟技能”。它的一個特點是，職工在本企業(yè)繼續(xù)就業(yè)才能發(fā)揮作用，一旦離開就會失去，沒有市場價值。這種方式的好處在于，就業(yè)穩(wěn)定性增強，員工不愿離開熟悉的企業(yè)，企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工，這有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點是增加了培訓費用，阻滯了員工的流動，難以實現社會范圍內，人力資源的最佳配置。

2.人力資源管理上，具有情感式色彩。日本企業(yè)管理的基礎是關系，重視富有彈性的制度安排，組織結構上具有含蓄的職務主義，側重于靠人對企業(yè)進行控制。一方面有嚴明的紀律和嚴格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制，企業(yè)更側重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)目標和要求保持一致。企業(yè)內良好穩(wěn)定的人際關系，情感上的互動，是管理的主要手段。日本企業(yè)允許而且鼓勵職工在精通本職專業(yè)技術同時，學習其他專業(yè)知識，實行工作轉換制。這種手段的好處在于，極大地調動和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造性，滿足了個人愛好和興趣，有利于專業(yè)的深化，個人的全面發(fā)展和技術上的創(chuàng)新與開發(fā)；缺點是內部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。

3.人力資源使用上，采取有限入口和內部提拔。日本企業(yè)具有保守性和排他性，有新的工作需要時，一是從學校吸收，二是盡可能通過內部調節(jié)來滿足，因為從勞動力市場上招聘的人員?；蛟S只具備新工作需要的硬技能，卻大都不會擁有在企業(yè)工作需要的軟知識和軟技能，重新培訓已具備軟知識和軟技能的員工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人來得快捷、劃算。因而日本企業(yè)人才使用的人口狹窄，進入企業(yè)必須從基層干起，通過按部就班的培養(yǎng)過程，逐步了解企業(yè)、認可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益，求得提拔重用。對人的評價與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進式的方法，不以一時一事取人，側重于全面、歷史地考察。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對人做出評價，鼓勵人們踏踏實實工作，樹立長遠的工作觀念，避免短期行為，保證人才選拔的正確性；缺點是縮小了人才選擇面，不利于吸引外部人才，不利于企業(yè)人才結構的優(yōu)化。

4.人力資源激勵上，以精神激勵為主。日本企業(yè)在直視使用外部激因同時，更多地使用內部激因，發(fā)揮內酬的作用。采取終身啟傭制度，不輕易解雇工人，即使企業(yè)處于困難時期，它可放假、停工也不會將工人趕出工廠，除非職工犯了嚴重錯誤或觸犯刑律，才會解職。領導與員工之間，雇主與雇員之間，以及職工之間，除了工作上互相配合、通力協作外，還注重不斷增強相互間的親密感和信任感，努力創(chuàng)造一個友好、和諧和愉快的氣氛。使員工有充分的安定感、滿足感、歸屬感，在工作中體味人生的樂趣和意義。企業(yè)還吸收職工參加管理，使職工不但對企業(yè)經營狀況能及時了解和掌握，而且能對重大問題的決策發(fā)表意見，形成合作性的勞資關系。物質激勵也是彈性工資，工人收入的25％左右是根據企業(yè)經營狀況得到的紅利。這種措施好處在于，精神激勵調動了普通職工的積極性和獻身精神，工資成本的靈活性使日本企業(yè)無需大批解底工人也能比較容易地渡過經濟不景氣難關；缺點是淘汰率低容易影響員工進取心，集體決策影響決策的果斷性和時效性。

二、中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理模式分析

通過對美日人力資源管理模式分析，我們可以建立以下定性模型：

（y1,y2,y3,y4）T=(f1,f2,f3,f4)T(x1,x2,x3,x4)

其中，y1,y2,y3,y4，分別代表配置、管理、使用、激勵四方面特征；x1,x2,x3,x4，分別代表文化、技術、產品市場、勞務市場四種因素；f1,f2,f3,f4代表四個函數關系。從這個人力資源管理定性模型看出，每一特征都是四種因素綜合作用的結果。從當前中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)所面臨的環(huán)境因素，也可分析出其人力資源管理模式應具備的特點。

當前鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境

當前，中國市場經濟處于深化階段，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)步入“二次創(chuàng)業(yè)”時期、企業(yè)的外部