寶潔系列培訓(xùn)資料-大店銷售的管理

寶潔系列培訓(xùn)資料--大店銷售的管理一大店概述---1.1大店定義在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ㄒ?guī)模和知名度，擁有相對大的銷量及相對齊全的分銷、經(jīng)營日化用品的商店大店概述---1.2大店特點(diǎn)相對于小店而言，大店有如下主要特點(diǎn)：1銷量：根據(jù)不同的城市，一般應(yīng)大于5箱/月，約1500-2000元以上，即使連鎖店某單店＜5箱，也應(yīng)按大店對待。2營業(yè)規(guī)模/面積：應(yīng)大于20平方米以上，這是保證基本日用消費(fèi)品陳列的最小面積。3知名度：在當(dāng)?shù)?，地區(qū)內(nèi)應(yīng)有較高知名度，附近消費(fèi)者應(yīng)很清楚地將它與路邊小店區(qū)分開。大店概述---1.2大店特點(diǎn)4產(chǎn)品線：應(yīng)比較齊全。一般至少有食品、洗滌用品等日用消費(fèi)品，能夠有機(jī)會達(dá)到或超過C點(diǎn)零售標(biāo)準(zhǔn)。5營業(yè)地點(diǎn)：商業(yè)區(qū)或居民稠密的小區(qū)內(nèi)，有較大的消費(fèi)群。6營業(yè)能力：同附近小店相比，無論在店堂環(huán)境，產(chǎn)品系列，還是競爭能力都應(yīng)有較大的優(yōu)勢。

大店概述---1.3大店類型今幾年，隨著國內(nèi)零售業(yè)的迅猛發(fā)展，市場競爭日趨激烈，傳統(tǒng)百貨店為主零售商業(yè)格局被漸漸打亂，新的零售業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)。目前國內(nèi)主要零售業(yè)態(tài)有：

1百貨商店；

2超級市場；

3連鎖店；

4平價(jià)倉儲商場；

5食雜店；

6國際連鎖店及價(jià)格俱樂部等。大店概述---1.3大店類型這些不同類型業(yè)態(tài)的發(fā)展使競爭日趨激烈，比如在北京，前十家日化銷量最大的商店當(dāng)中，僅剩一家百貨商店，其余全部為新興的連鎖店和平價(jià)超市；而且新興商店的發(fā)展，也使市場劃分越來越細(xì)，商業(yè)格局日漸完備合理，由此也推動零售業(yè)向連鎖化、專業(yè)化、國際化發(fā)展路上大大邁進(jìn)了一步。二大店管理的重要性2.1巨大的生意潛力和最重要的分銷渠道

以目前生意中的品類洗發(fā)類為例：根據(jù)最新的零售調(diào)查報(bào)告中，可以看出大店在同類產(chǎn)品中占有很高生意比例：

北京515上海51%廣州59%

而且就發(fā)展趨勢來講，由于競爭的原因，分銷渠道在逐步宿短，比如越來越多商店傾向于從產(chǎn)家直接進(jìn)貨！而且，有些大型超市已經(jīng)在承擔(dān)著零售兼批發(fā)的職能。這意味著，以長遠(yuǎn)來看，批發(fā)有萎縮趨勢，而零售業(yè)則孕育著更大的市場潛力和機(jī)會。二大店管理的重要性2.3重要客戶利潤來源

從現(xiàn)在生意狀況分析：

批發(fā)：由于批發(fā)本身具有毛利率低、周轉(zhuǎn)快的特點(diǎn)，因此隨著競爭激烈，二級批周轉(zhuǎn)變慢，而利潤提高就很有挑戰(zhàn)性了。

小店：由于總體生意量較小，減去人工、車輛等費(fèi)用，盈利較少。

大店：由于面對消費(fèi)者，生意相對穩(wěn)定，利潤亦相對穩(wěn)定：3%以上。能保證各項(xiàng)分?jǐn)傎M(fèi)用以上的可靠利潤，通常占到客戶總體利潤50%以上。

二大店管理的重要性2.3生產(chǎn)商建立企業(yè)形象、品牌形象的有利場所

因?yàn)榇蟮甑目土髁俊⒅?、信譽(yù)等優(yōu)勢，對各個品牌有極大的廣告作用，而且由于越來越多的消費(fèi)者（超過70%）購買是沖動型購買，所以優(yōu)秀的店內(nèi)展示不僅是一種強(qiáng)有力的宣傳，還是一種極有價(jià)值的促銷手段，對于建立品牌的知名度，增加產(chǎn)品適用機(jī)會，有很大的益處。對于日用消費(fèi)品，這方面作用更為突出，因?yàn)橄M(fèi)者不會象買房子一樣千挑萬選。這也是為什么越來越多的生產(chǎn)廠商想盡一切辦法來爭奪有限的貨架空間了。對BL來講，良好的店內(nèi)形象是配合我們強(qiáng)大的廣告攻勢的最有力的銷售工具。

三BL大店管理目標(biāo)-BL大店管理目標(biāo)是非常簡單明確的。

就是建立優(yōu)于任何競爭對手的店內(nèi)形象，這包括分銷、貨架、價(jià)格、助銷。其中貨架管理是店內(nèi)形象管理中最核心、業(yè)最具有挑戰(zhàn)性的方面。一言以蔽之，就是達(dá)到或超過BL零售標(biāo)準(zhǔn)。三BL大店管理策略-BL的策略是：

1通過建立完善的覆蓋網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)達(dá)到對所有零售大店的有效覆蓋和銷售。

2通過先進(jìn)的商店管理技術(shù)和技巧在零售商店達(dá)到優(yōu)于任何競爭對手的店內(nèi)形象并與零售商店建立長期的良好的合作關(guān)系。大店管理運(yùn)作系統(tǒng)

區(qū)域商店劃分4.1區(qū)域商店劃分：

當(dāng)你負(fù)責(zé)一個城市，或一個區(qū)域大店時，同一城市可能有兩個或以上的分銷商客戶在進(jìn)行商店覆蓋。四大店管理運(yùn)作系統(tǒng)(雙重或多重覆蓋)對于雙重或多重覆蓋，有利有弊。多重覆蓋的利處在于可以彌補(bǔ)單一分銷商在服務(wù)、價(jià)格方面的不足，可以促進(jìn)分銷商在生意管理上不斷努力，不斷挖掘潛力。但從長遠(yuǎn)來看，弊大于利。四大店管理運(yùn)作系統(tǒng)

雙重或多重覆蓋弊處主要有以下幾點(diǎn)：1分銷商對大店控制力減弱。由于客戶間競爭的加劇，使分銷商在零售管理上更加追求短期利益，而對具有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略意義的分銷、貨架、助銷、價(jià)格管理失去信心、耐心和興趣，與此同時P&G公司的競爭對手越來越多的進(jìn)入。長此下來，對P&G公司的生意發(fā)展回產(chǎn)生極為不利的影響。四大店管理運(yùn)作系統(tǒng)

雙重或多重覆蓋2浪費(fèi)了寶貴的人力資源。在重要商場的重復(fù)覆蓋，使分銷商銷售代表工作效率降低，銷售費(fèi)用增加。四大店管理運(yùn)作系統(tǒng)

雙重或多重覆蓋3損害了P&G公司和客戶間良好的合作關(guān)系。由于分銷商客戶渠道的不穩(wěn)定，也會影響客戶在生意長遠(yuǎn)發(fā)展的投入，影響了客戶發(fā)展的實(shí)力和動力，從而最終影響了P&G公司利益。四大店管理運(yùn)作系統(tǒng)

區(qū)域商店劃分鑒于以上幾點(diǎn)，我們建議盡量避免多重覆蓋情況，嚴(yán)格單一分銷商供貨政策。1根據(jù)商店歷史生意背景和目前生意狀況比例將每一家商店劃給某一個具體分銷商，同時其他分銷商不得介入。2明確分銷商大店管理責(zé)任及考核標(biāo)準(zhǔn)，制定有關(guān)約束措施（比如三個月大店形象很差，P&G公司將鼓勵其他分銷商接替該商店）。3控制商店唯一進(jìn)貨渠道，減少商店在談判桌前的無理要求，對安全庫存和回款等工作順利進(jìn)行提供了良好的保障。大店管理運(yùn)作系統(tǒng)

貿(mào)易政策一般來講，貿(mào)易政策主要包含供價(jià)、回款、送貨服務(wù)、退款、殘品、促銷支持等，其中核心內(nèi)容是價(jià)格和結(jié)賬期限。

貿(mào)易政策的制定一方面要參照商店實(shí)際情況來制定，也要參照P&G公司對分銷商的政策來確定整體供價(jià)體系。四大店管理運(yùn)作系統(tǒng)

貿(mào)易政策目前來講，由于市場競爭，商店普遍存在資金緊張，庫存周轉(zhuǎn)變慢問題。因此合適的供價(jià)體系，一方面可以讓商店對P&G產(chǎn)品盡可能投入更多資金，而且可以保證商店合適的加價(jià)率，能使產(chǎn)品按照公司建議零售價(jià)執(zhí)行；另一方面，也可以使分銷商加快資金周轉(zhuǎn)，獲取合理利潤。大店管理運(yùn)作系統(tǒng)

人員管理4.3銷售人員管理

銷售人員是執(zhí)行分銷商對商店政策，幫助商店達(dá)到P&G公司零售標(biāo)準(zhǔn)的寶貴資源，管理好銷售代表，具有非常重要的意義。四大店管理運(yùn)作系統(tǒng)

人員管理4.3.1大店隊(duì)伍建設(shè)

大店銷售人員素質(zhì)相對要求較高，因此要選擇最穩(wěn)定的銷售人員組成大店隊(duì)伍。

作為大店人員，除了一般要求外，以下三點(diǎn)要特別注意：四大店管理運(yùn)作系統(tǒng)

人員管理1要有積極進(jìn)取、百折不撓的工作熱情和精神

由于大店店內(nèi)形象、庫存、收款等問題都比較突出，而且需要不斷跟進(jìn)，加之促銷活動日益增多，很易使銷售代表在壓力下厭倦和懈怠。因此，始終保持積極進(jìn)取的工作態(tài)度是非常重要的。四大店管理運(yùn)作系統(tǒng)

人員管理2要有較強(qiáng)的溝通能力和客戶滲透能力

大店的競爭相對于小店、批發(fā)商要激烈得多，競爭對手促銷活動層出不窮。這些都會對商店負(fù)責(zé)人決策產(chǎn)生很大影響。而且，大店的經(jīng)理往往層次相對較高，有自己的主見，改變其觀念不容易、。因此若我們的銷售代表對大店情況一無所知，或知之甚少。比如（產(chǎn)品知識都不如商店清楚），就很難在商店經(jīng)理面前樹立“專家“形象，銷售難度會加大很多。四大店管理運(yùn)作系統(tǒng)

人員管理3要有創(chuàng)新精神

不管是銷售觀念還是銷售技巧，都不會是一成不變的。作為工作在第一線的銷售代表，能否出色地完成公司促銷計(jì)劃和日常的銷售目標(biāo)，很大程度上取決于他如何將公司的基本方法和要求創(chuàng)造性地適用于不同商店，這需要銷售代表對自己客戶不斷研究，深入討論，才會有針對性地銷售，就象時裝設(shè)計(jì)師一樣，同一種理念能設(shè)計(jì)出適合不同客戶的不同式樣時裝，而不是生產(chǎn)線上的產(chǎn)品，千篇一律。4.3.2大店隊(duì)伍的培訓(xùn)但同時，必須看到系統(tǒng)培養(yǎng)一個合格的大店銷售代表是很有挑戰(zhàn)性的。首先培訓(xùn)內(nèi)容相當(dāng)多，而且要確保他們真正能夠自如運(yùn)用：這并不是幾個月就可以完成的，需要投入更多的時間和精力去傳授他給他們知識、技巧和經(jīng)驗(yàn)。另外，培訓(xùn)內(nèi)容必須要結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際狀況，才能達(dá)到良好的培訓(xùn)效果，一般來講，除了基本的內(nèi)容：“銷售的四項(xiàng)基礎(chǔ)，基本訪問步驟，貨架管理”之外，庫存管理和客戶滲透能力的提高也是極為重要的。詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃可以參考《分銷代表培訓(xùn)指南》。4.3.3大店隊(duì)伍目標(biāo)制定和跟進(jìn)督促隨著更多的競爭對手涌入，我們的貨架空間比例可能在不知不覺中在縮小，而銷售代表可能會視而不見，熟視無睹。對于一些有挑戰(zhàn)性的分銷賣入（比如：玉蘭油在C店的分銷），銷售人員可能會知難而退，或很滿足于現(xiàn)狀，而不再作進(jìn)一步努力。這些都需要經(jīng)理人員在設(shè)定銷售目標(biāo)時要有挑戰(zhàn)性，并且要緊緊跟進(jìn)和督促。只有這樣，才能有一個強(qiáng)有力的隊(duì)伍出色完成我們零售覆蓋工作。4.4.1拜訪制度---必要性另外，由于市場競爭活動的日趨激烈，以及商店內(nèi)部策略的不斷調(diào)整，如果我們不、能及時跟蹤到這些變經(jīng)，如果不能親身去調(diào)查工作，不能進(jìn)行定期的拜訪，我們就不可能在商場保持領(lǐng)導(dǎo)地位。4.4.1拜訪制度---必要性其三，定期拜訪制度也是體現(xiàn)P&G公司對客戶的尊重，對客戶提供良好服務(wù)有力措施之一。定期拜訪，不僅可以及時幫助客戶解決問題，更重要的是可以和客戶建立一種積極的合作關(guān)系，增加客戶對公司服務(wù)的滿意程度和信任程度。4.4.2.1制定定期拜訪制度實(shí)踐證明：拜訪頻率越高，生意量就會越大，和商店的合作關(guān)系就會越好。

那么多大的拜訪頻率是合適的呢？我們所說高頻率拜訪，并不意味著天天拜訪或是一天幾次拜訪。關(guān)鍵是要有目的去拜訪；否則，就浪費(fèi)了寶貴的人力資源。拜訪頻率1通常來講，拜訪頻率如下：（參考）

A店：2-3次/周

B店：2次/每周

C店：1次/每周

這是根據(jù)它的庫存周期，生意量大小/貨架周轉(zhuǎn)率，送貨服務(wù)水平以及促銷活動頻率等綜合考慮的。拜訪頻率2合適的拜訪頻率應(yīng)是意味著：1保持全分銷（C店零售標(biāo)準(zhǔn)以上），沒有脫銷情況。2貨架空間達(dá)到并保持與時常占有率一樣。3能夠及時解決客戶的問題。

簡而言之，既要達(dá)到生意目標(biāo)，又要讓客戶滿意我們的服務(wù)水平。4.4.2.2確定合理的拜訪路線及每日拜訪家數(shù)1合理的拜訪路線是指能否用最短的時間完成更多的拜訪，而不是把更多的時間用在途中，或者用在等候KDM上。有資料顯示，銷售人員有70%以上的時間是用于類似以上方面的。這需要大店銷售代表必須要掌握商店負(fù)責(zé)人的作息規(guī)律，如上、下班時間，休息時間，商店結(jié)賬時間等等。此外，還要了解自己區(qū)域大小，交通道路狀況，交通工具狀況，商店之間距離等，以確保銷售人員有更多時間在銷售上，而不是浪費(fèi)在途中和等候或見不著KDM上。4.4.2.2確定合理的拜訪路線及每日拜訪家數(shù)2每日拜訪家數(shù)同樣要根據(jù)當(dāng)?shù)亟煌顩r，區(qū)域大小，商店分布，商店類型來確定，一般來講，在交通堵塞、區(qū)域相對較大區(qū)域，每日拜訪應(yīng)不低于6家，一般在8-10家，這樣才能較好指導(dǎo)大店銷售代表更好地分配時間。4.4.2.3要確保有目的拜訪，提高拜訪效率?！傲_馬非一日建成”，生意的不斷發(fā)展，店內(nèi)形象的不斷提高都是在一次次有效拜訪計(jì)劃出上獲得的。期望“一勞永逸”、“一次而搞定”，從長遠(yuǎn)來看，是不現(xiàn)實(shí)的。不要輕易去說什么“例行拜訪”，“只是隨便看看”。只有每一次都有目的拜訪，才會一步步完成即定目標(biāo)，從而在一段時期內(nèi)，引導(dǎo)商店不斷成功。因而要讓大店銷售代表意識到，只有有目的明確地拜訪，才能提高拜訪效率，提高成功率，促使生意真正穩(wěn)定快速提高。4.4.3拜訪的幾點(diǎn)強(qiáng)調(diào)避免拜訪流于形式。

銷售人員在與客戶熟悉之后，往往自認(rèn)為了解客戶很多方面。因此監(jiān)管有時也去拜訪客戶，但往往沒有什么目的，僅僅是例行公事而已。這需要經(jīng)理人要認(rèn)真監(jiān)督和指導(dǎo)方他們的工作方法和工作態(tài)度。定期調(diào)整拜訪步驟/拜訪路線/每日拜訪家數(shù)。

根據(jù)地區(qū)生意發(fā)展，商店情況變化進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化，對于不斷增加防范能力和數(shù)量是很有意義的。4.5.1客戶滲透客戶滲透的重要性，主要了解內(nèi)容以及如何衡量客戶滲透結(jié)果，已有專門章節(jié)介紹。這里就大店管理中最重要幾個環(huán)節(jié)左翼具體解釋。一理解客戶滲透重要性要讓銷售代表充分理解客戶滲透的重要性。很多有一定大店經(jīng)驗(yàn)的銷售代表往往自認(rèn)為與柜長或經(jīng)理很熟悉了，就簡單地認(rèn)為已經(jīng)客戶滲透得很好了，客戶無非就是想提高銷量/利潤目標(biāo)等等。這一點(diǎn)一定要從思想觀念上得到改變，否則隨著市場競爭，大店更深層次的管理就很難進(jìn)行?？蛻魸B透內(nèi)容一般來說，在客戶個人風(fēng)格、客戶組織結(jié)構(gòu)上，銷售代表會比較注意，但在獲取是生意數(shù)據(jù)，比如月銷量、利潤、庫存、資金信貸等方面卻存在較大問題，其中一個主要原因是不能夠分析這些數(shù)據(jù)，更不會用數(shù)據(jù)來支持自己的主意。比如：針對某些品牌毛利率較高（35%以上），而P&G產(chǎn)品毛利較低（10%-30%）情況，如何利用我們的庫存周轉(zhuǎn)率很高的數(shù)據(jù)來證明P&G投資回報(bào)仍然很高，而避免泛泛去談，“我們產(chǎn)品周轉(zhuǎn)很快”?？蛻魸B透內(nèi)容此外，應(yīng)該了解那些信息和數(shù)據(jù)有助于大店更深的了解呢？下面幾點(diǎn)供大家參考：1商店年度/季度/月份銷量利潤指標(biāo)。2銷量：商店總銷量/日化組總銷量/P&G銷量/主要競爭對手銷量。二客戶滲透內(nèi)容3利潤及毛利率：商店總利潤/日化組/報(bào)界/主要競爭對手/及毛利率（加價(jià)率）

4庫存情況。

1）庫存周期。

2）庫存結(jié)構(gòu)：各主要品牌的庫存和理性。

3）庫房面積。三客戶滲透結(jié)構(gòu)分析以上幾方面數(shù)據(jù)可以幫助我們分析：1P&G品牌在商店業(yè)績地位、作用。2P&G品牌分銷維持及減少斷貨情況。3競爭對手活動及對P&G影響

通過不斷積累和認(rèn)真分析，我們可以相對容易地獲得很多有價(jià)值的信息，從而完成我們的分銷覆蓋及店內(nèi)管理起到積極作用。4.5.2庫存管理大店管理中，庫存管理是直接影響銷量的基本原因之一，即使在管理技術(shù)先進(jìn)的零售店，也存在著由于庫存原因造成的脫銷情況：這是由于零售商店自身特點(diǎn)造成的。4.5.2庫存管理同批發(fā)相比，零售店每筆銷售額較低，消費(fèi)者平均一次購買僅幾十元錢，而批發(fā)商客戶至少是一箱或幾箱，價(jià)值幾百元錢；此外由于消費(fèi)者沖動性購買（缺乏計(jì)劃性），因此這就給零售店訂貨、庫存管理帶來較大困難，這意味著零售店必須降低成本，花色品種齊全（也就是分銷規(guī)格要多、要全），周轉(zhuǎn)率必須提高。這也說明目前在大店庫存管理中存在著巨大的生意潛力和機(jī)會。4.5.2庫存管理一庫存管理的必要性。

過低或過高庫存都會對生意造成不良影響。4.5.2庫存管理定義通過一系列與庫存相關(guān)的因素，如進(jìn)倉數(shù)，出倉數(shù)及銷售量等，合理的控制庫存水平，從而達(dá)到一種理想狀態(tài)，以最合理的庫存投入，達(dá)到最大產(chǎn)出。

4.5.2庫存管理庫存太高

1帶來倉儲壓力。

2高庫存也會帶來資金上的壓力，影響回款

3貨物因積壓時間過長影響銷售（比如玉蘭油），甚至?xí)p壞。

4庫存太高會導(dǎo)致商店對分銷商的步信任，影響分銷商及BL產(chǎn)品信譽(yù)、從而影響進(jìn)一步合作。三庫存管理（控制）目標(biāo)：（ICO）通過庫存管理所達(dá)到的合理庫存，商店應(yīng)達(dá)到：

（1）100%滿足消費(fèi)者需求

（2）減少庫存投資，擴(kuò)大庫存利用率四減少庫存管理目標(biāo)的應(yīng)用和分析計(jì)算公式應(yīng)用：

1.ICO（天數(shù)）=安全庫存+訂單間隔+送貨時間

2.ICO（箱數(shù)）=ICO（天數(shù)）x實(shí)際銷售/天

3.訂單=ICO（箱數(shù)）—期末庫存—在途訂單四減少庫存管理目標(biāo)的應(yīng)用和分析名稱：

安全庫存：保證客戶從訂單至送貨期間都不脫銷的庫存。

訂單間隔：兩次訂單到送貨時間。

期末庫存：每次下單前所得庫存數(shù)據(jù)。

訂單：客戶已下訂單，但仍未送到的貨。四減少庫存管理目標(biāo)的應(yīng)用和分析舉例分析：

假設(shè)：訂單間隔是3天，送貨時間2天。一般安全庫存等于送貨時間，亦為2天，那么ICO（天數(shù)）=2+3+2=7（天）。

這意味著，客戶倉庫應(yīng)有7天庫存量，少于7天庫存量就要訂貨。

假設(shè)每月銷量120箱，則每天4箱，那么ICO（箱數(shù)）=7天x4=28箱。

實(shí)際運(yùn)作中，ICO（天數(shù)）和ICO（箱數(shù)）都不是固定不變的。它會隨著生意的發(fā)展不斷變化。

比如：訂單間隔由3天減為1天，那么ICO（天數(shù)）=1+2+2=5天。

之后，每月銷量增加30箱為120+30=50箱，則每天為150/30天=5箱。

ICO（箱數(shù)）=5天x5=25箱

由此可見，若提高服務(wù)水平（減少送貨時間，增加訂單頻率），即使生意量在增長，仍可以使商店庫存水平控制在較低水平

ICO（天數(shù)）=5天＜ICO（天數(shù)）=7天

ICO（箱數(shù)）=25箱＜ICO（箱數(shù)）=28箱

因此為準(zhǔn)確把握庫存水平，定期要根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整ICO水平。

五訂貨基本技巧1ICO是訂貨的基本依據(jù)，可保證較高庫存利用水平。五訂貨基本技巧實(shí)際訂貨中還要考慮以下因素，適當(dāng)調(diào)整ICO水平。

影響因素：ICO（箱數(shù)）ICO（天數(shù)）

A：季節(jié)因素

旺季

↑

不變

淡季

↓

不變

B：促銷活動

有

↑

不變

無

↓

不變

C：送貨時間

長

↑

不變

短

↓

不變五訂貨基本技巧訂貨中還要考慮商場實(shí)際情況，選擇合適訂單量。

商店情況

訂單量

回款

好

↑

差

↓

*商場回款較差，要降低訂單量，并且應(yīng)在結(jié)帳后下一筆相對較大訂單。

*有貨架外堆頭陳列時，要單獨(dú)計(jì)算促銷產(chǎn)品庫存量。

*商店月末盤點(diǎn)期間，一般都不訂貨，所以之前最后一次訂單量要充足。

*有些商店月末指標(biāo)考核實(shí)際庫存數(shù)，因而應(yīng)月初，或月中訂單量加大，而月末時幾乎不訂貨。

*暢銷品種ICO（箱數(shù)）可酌情考慮加大，因?yàn)檫@些主要SKU脫銷機(jī)率最大，脫銷損失也最大，在系統(tǒng)管理不完善時，尤其要注意這一點(diǎn)。

4.5.3回款管理作為一個完善的銷售過程，沒有回款的銷售不能成為真正意義上的銷售。這是每個銷售員應(yīng)該牢記的。特別是在競爭日趨激烈的環(huán)境下，無論是分銷商，還是零售商，都不可避免地存在著資金周轉(zhuǎn)變慢，回款信譽(yù)下降，零售風(fēng)險(xiǎn)增大的問題，這也將成為今后零售商店管理的極其重要課題之一，因?yàn)榛乜顔栴}不能很好解決將牽涉到訂貨，店內(nèi)形象，銷售等一系列問題。所以對零售業(yè)回款問題的深入研究將是十分迫切和必要的?；乜顔栴}產(chǎn)生原因1零售商店經(jīng)營狀況不佳，且趨勢惡化。

在大中型城市，由于零售商店越來越多，營業(yè)分流現(xiàn)象非常突出。從上海、廣州、北京三大城市近兩年變化，尤其在日用消費(fèi)品領(lǐng)域可以明顯看出，位居前十幾位的商店已有很大變化。生意急劇下降（特別是那些中型商場），但相應(yīng)的管理水平依然停留在低水平上，庫存積壓明顯增大，人員費(fèi)用也在增加，導(dǎo)致利潤減少，資金流動減慢。因而商店整體來講資金明顯不足，付款期限加長，有些甚至瀕于倒閉?；乜顔栴}產(chǎn)生原因2新商場資金負(fù)擔(dān)較重。

在1995年前，全國零售企業(yè)形勢非常樂觀，幾乎所有商店都可以獲得非常好利潤。但近兩年來，由于競爭原因，新商場投資回收期明顯加長，一般都要三年以上才能開始盈利，但投入?yún)s有增無減。所以相當(dāng)一部分新商店不得不把有限的資金用于廣告宣傳，償還貨款利息，開更多新店以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)等等。因而應(yīng)該用來付給供應(yīng)商的貨款被挪用了?；乜顔栴}產(chǎn)生原因3商店付款方式和結(jié)構(gòu)不合理。

常見的現(xiàn)象是商店錯誤認(rèn)為大公司實(shí)力較強(qiáng)，可以承擔(dān)遲付貨款的壓力。先給小廠家結(jié)帳或是每一個廠家都結(jié)帳一部分，以求得和每個廠家保持合作關(guān)系，平衡不同廠家，卻沒有考慮這些廠家實(shí)際銷量，所以會出現(xiàn)有很多積壓貨品沒有賣出，卻已先付款，有些貨早已賣完，卻沒有錢結(jié)帳現(xiàn)象。回款問題產(chǎn)生原因4銷售人員失誤造成匯款期限過長。

由于銷售員片面最求銷售額，追求分銷或促銷結(jié)果，在沒有了解商店實(shí)際銷售情況下，訂貨很不合理，造成商店庫存偏高和有些規(guī)格積壓時間過長，這也是導(dǎo)致商店結(jié)帳困難的原因。

此外，銷售人員的懈怠和不負(fù)責(zé)任，比如自己對商店結(jié)款票據(jù)不清楚，結(jié)帳期間內(nèi)沒去拜訪，都會造成回款問題?；乜顔栴}產(chǎn)生原因5其他原因

（1）

由于商店結(jié)帳手續(xù)過于繁雜，不具備合同的履約能力。（比如貨到付款等等）

（2）

由于不可測因素，臨時性出現(xiàn)收款延遲問題。（如負(fù)責(zé)經(jīng)理休假，或出差，票據(jù)開錯等等）

此外，還有多種影響因素，這里不一一贅述。主要解決手段(信用額制度1)信用額是指客戶以先貨后款方式從分銷商處購如產(chǎn)品最大限額。

它的計(jì)算是以客戶連續(xù)三個月平均銷量為基礎(chǔ)，同時考慮客戶信譽(yù)程度，結(jié)帳時間，以及客戶安全庫存所需產(chǎn)品價(jià)值而制定的。信用額一般要定期調(diào)整。（建議每季度一次）

實(shí)際運(yùn)作中，可根據(jù)實(shí)際情況，劃分不同信用額度等級。比如A、B、C類。A類客戶不限，B類，C類客戶不同額度水平。主要解決手段(信用額制度2)此方法好處是：對于分銷商整體應(yīng)收款有較好控制，可以幫助分銷商合理安排資金，同時，對于減少商場欠款額，降低壞帳風(fēng)險(xiǎn)很有幫助。

不足之處是：對商店銷量以及店內(nèi)形象會有較大影響，特別是對于那些暫時性資金短缺的商店，比如一般商店，年底還貨款，新商店資金暫時不足等，如處理不當(dāng)，還會影響雙方合作關(guān)系。

建議：這種方法要在原則基礎(chǔ)上，適當(dāng)進(jìn)行一定調(diào)整，以適應(yīng)不同客戶，以不直接告訴客戶實(shí)際信用額，內(nèi)部控制較好。主要解決手段

提前回款優(yōu)惠/逾期貨款罰金制度2此方法優(yōu)點(diǎn)非常突出，可以充分鼓勵客戶積