培訓組織行為與績效管理

培訓組織行為與績效管理第1頁/共48頁第2頁第2頁/共48頁第3頁管理的本質就是通過有序化的過程使稀缺的資源獲得最大的效用，以及尋找系統(tǒng)的方法實現(xiàn)預期效率的過程。資金人力時間渠道市場份額方向手段效率做正確的事效果正確地做事目標實現(xiàn)

決定組織效率組織成本費用收入或份額決定任務資源分配管理控制

決定任務效率任務成本費用有效任務結果任務控制戰(zhàn)略規(guī)劃

決定企業(yè)方向決定資源來源決定資源分配老總部門經理任務負責人第3頁/共48頁第4頁人類文明的勝利歸根結底是組織活動的勝利愛迪生的發(fā)明創(chuàng)造流水帳小私營者作坊式生產師徒傳代通用電氣專業(yè)實驗室會計的梯形帳戶上市公司福特汽車流水線規(guī)模化教育和培訓由自發(fā)到自覺，由自覺到組織第4頁/共48頁第5頁制度創(chuàng)新是管理創(chuàng)新的基礎、管理創(chuàng)新是技術創(chuàng)新的基礎制度創(chuàng)新與文化創(chuàng)新管理創(chuàng)新技術創(chuàng)新第5頁/共48頁第6頁不同對象，不同的組織形式，產生了不同的效率，組織變化主要原因部分來源于科學，而更多的是來源于思想觀念的轉變組織目的例子組織對象獲得準確經營資料ERP系統(tǒng)、客戶卡信息提高整個系統(tǒng)效率臨時用工與長期用工人員用最適合的辦法完成任務專賣店與百貨店任務滿足不同偏好要求分類包裝商品提供最便捷的服務集裝箱與散裝服務設施建立效率最高的網絡代理、批發(fā)、特許經營經銷商降低消費者交易成本超市與雜貨店消費者企業(yè)管理變革的力量來自思想觀念的轉變第6頁/共48頁第7頁企業(yè)活動價值鏈要求企業(yè)內部各個環(huán)節(jié)緊密配合，因此組織的個體行為并不是孤立存在的，而是彼此之間形成了一個高度聯(lián)系的系統(tǒng)基本活動輔助活動培訓任用培訓開發(fā)報酬總體管理計劃財務會計法律政府利潤利潤生產經營市場銷售服務對內物流對外物流安裝維修培訓零配件供應原材料搬運倉儲庫存控制生產進度安排生產流程設備維護設施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細分產品組合定價渠道選擇渠道維護銷售隊伍廣告促銷基礎活動采購人力資源技術開發(fā)采購策略選擇供應商采購質量控制跟蹤供應商工藝技術發(fā)展核心技術生產流程改造產品技術含量第7頁/共48頁第8頁期貨經紀企業(yè)活動價值鏈基本活動輔助活動交易管理結算管理業(yè)務拓展市場營銷研究開發(fā)交易運作風險控制席位管理保證金管理交易結算

客戶開發(fā)客戶維護分支機構管理市場分析營銷策劃品牌形象活動組織政策研究行業(yè)研究行情研究品種研究利潤利潤合規(guī)經營審計預算會計融資投資培訓任用薪酬激勵績效考核辦公事務后勤服務企業(yè)文化資料檔案法律事務總體管理

業(yè)務系統(tǒng)稽核財務人力資源行政后勤總體管理

技術支持結算系統(tǒng)支持IT規(guī)劃

網絡維護第8頁/共48頁第9頁直線業(yè)務層房地產公司價值鏈H企業(yè)活動價值鏈前期開發(fā)工程銷售物業(yè)預算材料采購施工方銀行客戶人力資源財務管理辦公行政政府/銀行設計院策劃設計方案論證管理協(xié)調層控制層第9頁/共48頁第10頁

品牌服裝企業(yè)價值鏈及業(yè)務總流程設計營銷生產采購質量控制存儲計劃協(xié)調財務人力資源統(tǒng)籌規(guī)劃設計計劃銷售計劃拓展計劃推廣促銷生產計劃展示會客戶補單尋找生產廠門店管理面料采購面料計劃物流庫房統(tǒng)計分析銷售信息投訴受理下單生產銷售培訓質量檢查業(yè)務活動輔助活動全國推廣第10頁/共48頁第11頁整體系統(tǒng)的價值：地圖演變史就是航海地理信息從零散到系統(tǒng)的組織過程，而一旦形成了系統(tǒng)就產生了巨大的價值文藝復興時期手繪的海圖16世紀初西班牙阿美利哥韋斯普奇（AmerigoVespucci1451年~1512年）對海圖進行了整理和匯總1569年比利時格拉斯德墨卡托（GerardusMercator1512-1594）繪制出了世界上第一幅世界地圖第11頁/共48頁第12頁組織文化系統(tǒng)是組織活動的基礎，將長期影響組織效率，而文化中的外化制度總要與內化規(guī)則高度和諧才有效用內化規(guī)則約定俗成長期有效實行成本低制度層對行動的限制與鼓勵經營策略物質層具體做事的方法留給別人的印象經營手段核心層（精神層）BIBehaviorIdentificationVIVisionIdentificationMIMindIdentification我們的組織應遵循什么樣的價值觀政策層我們組織的方向為誰服務，為誰負責戰(zhàn)略決策外化制度代表制定經常修訂實行成本高第12頁/共48頁第13頁控制系統(tǒng)分為正反饋系統(tǒng)和負反饋系統(tǒng)，主要的四個要素是探測、鑒定、受動、網絡啟動過程結果測量分析比較調整銷售記錄網絡信息銷售分析網絡分析銷售調整網絡調整第13頁/共48頁第14頁今日議題效率決定因素管理對象決策質量信息系統(tǒng)流程效率個人效率董事會★★☆☆高層管理人員★★★☆中層管理人員☆★★★基層員工☆☆★★★：重要責任☆：次要責任★：極重要責任第14頁/共48頁第15頁影響決策質量的要素尋找適合的管理者員工的在職培養(yǎng)決策方法決策機制員工的思想活躍程度激勵與約束機制第15頁/共48頁第16頁第16頁/共48頁第17頁高管需要培養(yǎng)的能力類別與內容能力類別培養(yǎng)內容樹立職業(yè)觀念追求效率、誠信公平、不斷學習提高領導者素質知識、經驗、寬容、果斷準備領導實施建立群眾基礎、瓦解敵對勢力、尋求外部支持領導實施確立權威、指示方向、建立組織文化、協(xié)調矛盾、人員培養(yǎng)建立權力意識強制性權利、獎賞性權利、法定權利、專家權利、個人魅力權利的道德問題辯正看待公平與尊重與特權階層相處惹不起，躲不起判明沖突誘因結構、任務界限、文化觀念、溝通、依賴沖突解決辦法淡化、談判、調解、破裂、消滅管理專業(yè)知識財務、人力資源、營銷等等第17頁/共48頁第18頁第18頁/共48頁第19頁組織結構設計需要考慮決策、控制與協(xié)調機制決策模式組織結構定崗定編職務說明決策中心部門職責流程描述控制點控制方案控制文件系統(tǒng)人員配置協(xié)調授權控制授權決策/協(xié)調鏈控制鏈系統(tǒng)目的組織對象信息系統(tǒng)通過設立明確分工和指揮層級提高崗位效率和協(xié)同效率指令分工系統(tǒng)控制系統(tǒng)協(xié)調系統(tǒng)建立有效的信息收集、加工和傳遞系統(tǒng)，提高決策效率和協(xié)同效率通過預防和糾正偏差，提高崗位或任務效率解決沖突和工作阻塞，提高協(xié)同效率第19頁/共48頁第20頁1991年，美國哥倫比亞大學的漢布瑞克（Hambrick）和?？送鞋敚‵ukutomi）提出的總裁管理生命五季節(jié)模型階段變化因素受命上任改革探索形成風格全面強化僵化阻礙認知模式的剛性中強或弱或強中強強且上升非常強職務知識知之甚少上升很快大體熟悉中速上升非常熟悉緩慢上升非常熟悉緩慢上升非常熟悉緩慢上升信息源來源廣泛未經過濾來源廣泛經過過濾來源變窄充分過濾來源較窄高度過濾來源狹窄高度過濾任職興趣高高中高中高下降中低下降權利弱上升中上升中上升強上升強失控階段變化因素受命上任改革探索形成風格全面強化僵化阻礙認知模式的剛性中強或弱或強中強強且上升非常強職務知識知之甚少上升很快大體熟悉中速上升非常熟悉緩慢上升非常熟悉緩慢上升非常熟悉緩慢上升信息源來源廣泛未經過濾來源廣泛經過過濾來源變窄充分過濾來源較窄高度過濾來源狹窄高度過濾任職興趣高高中高中高下降中低下降權利弱上升中上升中上升強上升強失控第20頁/共48頁第21頁不同的激勵方式帶來的效果存在較大差異

對高管人員的激勵方式可以從時間和內容兩個維度來劃分為四個維度：短期物質激勵、短期精神激勵、長期物質激勵、長期精神激勵從見效所需時間長短來考慮，物質激勵可以在短時間內見效，而長期激勵使員工的長期報酬與股東的長期利益保持一致，從而避免高管人呀的“短期行為”與“道德風險”按時間劃分物質激勵精神激勵短期激勵長期激勵獎金分紅提成年薪制員工持股在職消費提升榮譽稱號資格、職稱和證書度假進修按內容劃分股票期權見效所需時間短長第21頁/共48頁第22頁超產權理論認為：只有在競爭條件下的激勵才是有效激勵產權/利潤激勵經理努力程度績效規(guī)模上崗競爭經理能力市場競爭企業(yè)資源財務機制聘選機制治理機制收益激勵機制競爭激勵超產權理論激勵模型第22頁/共48頁第23頁今日議題效率決定因素管理對象決策質量信息系統(tǒng)流程效率個人效率董事會★★☆☆高層管理人員★★★☆中層管理人員☆★★★基層員工☆☆★★★：重要責任☆：次要責任★：極重要責任第23頁/共48頁第24頁“未去朝天子，先來謁書手”。信息系統(tǒng)具有與指揮系統(tǒng)相當?shù)牡匚?，是決定組織效率的最基本因素經營業(yè)務采購訂單歷史業(yè)務數(shù)據審批文件銷售合同考核記錄投訴記錄出庫、入庫單質檢文件退貨文件檔案系統(tǒng)銷售臺帳財務帳簿采購庫存臺帳內部系統(tǒng)外部系統(tǒng)帳務系統(tǒng)制度規(guī)范定額指標資金狀況信用政策交通運輸狀況銷售網絡狀況需求變化競爭對手狀況第24頁/共48頁第25頁信息系統(tǒng)的基本環(huán)節(jié)編碼發(fā)送接收譯碼反饋信息采集信息傳遞信息源選擇信息渠道第25頁/共48頁第26頁企業(yè)主要信息系統(tǒng)分類主要信息系統(tǒng)類別信息系統(tǒng)類別人力資源系統(tǒng)工作描述系統(tǒng)人事資料系統(tǒng)考核系統(tǒng)會計系統(tǒng)收益與消耗計量收益與消耗分解資產變動狀況現(xiàn)金流監(jiān)測系統(tǒng)市場與競爭情報系統(tǒng)宏觀環(huán)境信息競爭對手信息供應商信息消費者信息其他市場力量信息技術信息第26頁/共48頁第27頁收集過程是決定信息的可靠性、準確性、完整性以及速度的最主要環(huán)節(jié)，也是整個信息系統(tǒng)最重要的環(huán)節(jié)渠道一記錄過程整理匯總渠道二記錄過程渠道三記錄過程記錄

統(tǒng)一完整的記錄表嚴格的記錄時間要求根據情況應用記錄與信息傳載技術或工具嚴格的復核程序將記錄質量與薪酬考核掛鉤限制間接訪問、鼓勵直接訪問工作過程中隨時記錄

渠道盡量拓寬渠道渠道盡量不重疊渠道包括所有需要了解的對象或其相關對象建立良好的渠道關系第27頁/共48頁第28頁傳遞和存儲過程中控制速度和信息的散失信息收集過濾、篡改整理匯總信息中心信息調用定期發(fā)布遺漏、丟失過濾、篡改整理匯總過濾、篡改整理匯總41232341442341121233時間信息量一個事件的相關信息隨時間慢慢流失信息在傳遞過程中的散失4123建立檔案系統(tǒng)

傳遞：盡量減少傳遞環(huán)節(jié)主記錄單向傳遞原則傳遞經過時間的要求盡量應用先進傳載技術記錄點復核嚴格懲罰篡改信息嚴格限制過濾和截留權限嚴格考核遺漏和丟失過失統(tǒng)一匯總表格要求保存原始記錄第28頁/共48頁第29頁今日議題效率決定因素管理對象決策質量信息系統(tǒng)流程效率個人效率董事會★★☆☆高層管理人員★★★☆中層管理人員☆★★★基層員工☆☆★★★：重要責任☆：次要責任★：極重要責任第29頁/共48頁第30頁組織結構的靈魂是基于流程的管理，而管理流程中的職能部門一般既是關鍵控制點，同時也是核心部門流程圖：是描述內部控制行為的主要方法，是通過對經營活動整個過程用圖表形式描述，并對關鍵控制點著重說明的一個方法關鍵控制點：指關鍵的內部控制行為，保證這些內部控制行為被持續(xù)正確采用，就可以保證企業(yè)的內部控制目標可以實現(xiàn)核心部門：一般是流程中發(fā)生動作最多的部門，是整個流程的推動力，是整個流程的控制或協(xié)調中心部門一核心部門部門二關鍵控制點動作一動作二動作三動作四合格？是否動作五流程三要素任務流向：指明任務的傳遞方向和次序任務信號：指明任務交接標準與過程推動力量：指明流程內在協(xié)調與控制機制第30頁/共48頁第31頁流程描述舉例：主要管理流程分別由不同部門擔任主要協(xié)調人主協(xié)調部門企管部人力資源部財務部技術開發(fā)部流程內容說明組織事業(yè)部、職能部門編寫工作年度與月度計劃；組織確定事業(yè)部考核指標（高層計劃與指標由總經理負責組織）組織制定職能部門考核指標，并組織公司高層、事業(yè)部領導班子、職能部門全體的考核實施（事業(yè)部中層以下考核由事業(yè)部內部組織）組織營運資金來源，貸款管理、監(jiān)督事業(yè)部的應收帳款和存貨管理，通過生產、采購、銷售和管理費用預算控制現(xiàn)金支出，集中分配資金使用組織新產品開發(fā)、技術改造的立項、調研、申報、實驗和工程建設、驗收、鑒定主要管理流程名稱經營計劃管理流程績效考核流程營運資金管理流程開發(fā)項目管理流程第31頁/共48頁第32頁關鍵控制點和核心部門對推動力量的要求任務流向交接信號任務推動力量關鍵控制點核心部門決定流程走向反復過多會影響流程效率一般不決定流程走向，但影響流程效率要求信號清楚準確，明確指明任務合格的標準獲得多方信號信息不足時應主動了解情況，掌握應擁有足夠大的力量影響流程的走向：

在工作達到要求時保證及時交接給下一個的環(huán)節(jié)；在上一個環(huán)節(jié)工作沒有達到要求時拒絕接受交接；

應擁有足夠大的力量推動任務在流程中流動：與流程中多個環(huán)節(jié)有任務聯(lián)系，一旦變化將影響多個環(huán)節(jié)的任務進程有能力協(xié)調流程中其他環(huán)節(jié)之間的任務阻塞第32頁/共48頁第33頁根據實際情況向流程關鍵控制點和核心部門授權授權類別任務決定權考核獎懲權人事任免權辦公支出權授權目的保證部門在流程中具有足夠的推動能力保證提高內部效率要求授權說明有權提出工作標準、時限、責任人有權決定任務是否達標，并反饋或報告授權程度描述在職能部門能力達到要求時分別充分授予

有權給出考評意見有權根據考評獎罰

直接任免權任免建議權

有權決定部門內部各項開支在建立系統(tǒng)考核體系后分別充分授予暫時不具備分別授予的條件或集中授予人力資源部在預算保證下充分分別授予第33頁/共48頁第34頁向部門經理授予的獎懲權和人事權的監(jiān)督流程，人力資源部起到監(jiān)督復核作用，保證公司下放的權利充分使用但不濫用績效考評部門經理人力資源部部門員工批評、獎勵、罰款、書面檢查總經理結果通知結果報告綜合審核分別給出考評意見給出處理意見復議申請授權監(jiān)督模式晉升、降級、調任、辭退第34頁/共48頁第35頁控制與協(xié)調是相互依賴的兩個方面，需要根據需要選擇重點管理層管理層市場部銷售部財務部

控制當組織結構能夠保證銷售過程中各部門間協(xié)調關系時，管理層工作主要控制各部門協(xié)作流程市場部銷售部財務部協(xié)調當組織結構能夠保證銷售過程中各部門間存在控制關系時，管理層工作主要協(xié)調各部門關系第35頁/共48頁第36頁今日議題效率決定因素管理對象決策質量信息系統(tǒng)流程效率個人效率董事會★★☆☆高層管理人員★★★☆中層管理人員☆★★★基層員工☆☆★★★：重要責任☆：次要責任★：極重要責任第36頁/共48頁第37頁

能攻心則反側自消，從古知兵非好戰(zhàn)不審勢則寬嚴皆誤，后人治蜀要三思——成都武侯祠對聯(lián)不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也?！秾O子兵法》考核的目的與激勵內涵：改善行為動機，調動人的積極性。第37頁/共48頁第38頁績效考核與激勵機制一起構成了一個控制系統(tǒng)?？己说年P鍵不在于考核本身而在于是否能形成改善績效的考核循環(huán)。任務分配投入方法選擇相關支持績效結果績效偏差偏差分析激勵措施績效標準第38頁/共48頁第39頁績效管理是一個貫穿整個工作過程，并不只是對業(yè)績的考核培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發(fā)展內部轉崗培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任內部轉崗培訓發(fā)展內部轉崗培訓發(fā)展績效評估矩陣需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高工作業(yè)績(產出指標)態(tài)度(投入指標)投入產出轉化過程態(tài)度業(yè)績指標能力全程績效管理第39頁/共48頁第40頁績效管理模型公司發(fā)展戰(zhàn)略

客戶營運服務設定績效目標

短期目標長期目標確認績效障礙

人員技術企業(yè)流程克服績效障礙

人員技術企業(yè)流程評估與監(jiān)控

平衡記分卡意外報告行動計劃指導與激勵員工評估激勵制度將企業(yè)經營方向轉換為績效標準啟動實現(xiàn)績效標準的行動根據績效標準監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經營方向第40頁/共48頁第41頁一般情形下,企業(yè)可能會在六個方面存在“績效障礙”組織架構尚未整合調整完成部門職責不明確業(yè)務流程尚未理順績效評估缺少參照標準員工對績效管理的概念、內容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理分配制度未能與績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系調整完成組織結構調整理順業(yè)務流程明確各部門和分支機構的職責為績效評估提供參照標準加強對員工的績效管理培訓，建立的溝通渠道，讓員工通過了解、接受并認同績效管理建立與績效相配套的激勵制度績效障礙解決辦法第41頁/共48頁第42頁績效評估面談“七個原則”與“FOSS”原則多問少講溝通多用“我們”強調具體行為評估表預覽積極結束80%的時間留給員工，20%留給自己在自己的時間內80%用來發(fā)問，20%用來“指導”明確記?。簡T工是在你的領導下而沒有完成目標的讓員工清楚他們在企業(yè)中的重要性，而并非沒有思想盡量客觀陳述事實及自己的感受而不是妄加考評明確指出錯在哪里，好在哪里對事不對人集中在未來批評的目的在于指出錯在哪里而不是誰出錯了牢記績效考評的目的主要是為了改善將來的業(yè)績表現(xiàn)使他可以預先讀完并予消化在情緒和理性上做更多的準備讓下屬滿懷積極信念地離開Fact具體的事實Opinion傾聽意見Suggestion提出建議Support給予支持FOSS原則第42頁/共48頁第43頁質量鋪貨率:零售網絡發(fā)展合適的品牌/包裝組合零售價格:消費者買得起庫存管理POP/陳列促銷重要基礎復雜次要可口可樂案例：金字塔計劃第43頁/共48頁第44頁計劃性拜訪