遠洋商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃報告

遠洋商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃報告（討論稿）1、外部分析和發(fā)展模式研究2、商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標3、戰(zhàn)略階段劃分和舉措從下游來看，中國經(jīng)濟的持續(xù)增長、城市化和服務業(yè)大發(fā)展將驅動商業(yè)地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)升級和空間重構，為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和持有經(jīng)營帶來不容錯過的歷史性機遇；從上游來看，以住宅回歸消費屬性為標志的政策調整和房地產(chǎn)金融管制的放松，為商業(yè)地產(chǎn)持有經(jīng)營和商業(yè)地產(chǎn)金融帶來階段性機會；能否通過商業(yè)地產(chǎn)的輕資產(chǎn)模式，有效突破資金瓶頸，擴大實際控制的商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模，是遠洋商業(yè)差異化發(fā)展后來者居上的關鍵；轉型期的“租售并舉+輕資產(chǎn)運作”，是遠洋商業(yè)減少轉型期間“陣痛”的優(yōu)先選擇從商業(yè)地產(chǎn)金融視角切入，通過中短期“三足鼎立”發(fā)展（商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理、商業(yè)地產(chǎn)持有經(jīng)營管理和商業(yè)地產(chǎn)金融服務三塊業(yè)務協(xié)同發(fā)展），實現(xiàn)中長期“一主兩翼”定位（以商業(yè)地產(chǎn)金融服務為主導，以商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理及持有經(jīng)營管理為兩翼）核心結論分析框架1、2013年持有項目總規(guī)模（運營+在建+土地儲備）達到326萬平米左右，租金以及物業(yè)管理收入為18億元,經(jīng)營收入能力為50億元2、完成內(nèi)部資源整合，樹立標桿項目3、搭建多項目、多業(yè)態(tài)、跨區(qū)域的商業(yè)項目管控平臺4、組建針對不同風險偏好投資者的PE，形成多渠道的投融資平臺5、“租售并舉”模式成型，并嘗試輔以策略性投資和權益性投資來拓展新業(yè)務1、2015年持有項目總規(guī)模（運營+在建+土地儲備）達到400萬平米左右，租金以及物業(yè)管理收入為55億元，經(jīng)營收入能力達到88億元2、前期開發(fā)培育的資產(chǎn)逐漸進入成熟期，需不斷培養(yǎng)和提高商業(yè)運營能力3、通過股份回購等方式實現(xiàn)收入規(guī)模的增長4、優(yōu)化完善投融資平臺和商業(yè)項目管控平臺5、完善優(yōu)化租售并舉和股權合作模式6、樹立針對投資者的基金品牌和針對商業(yè)地產(chǎn)的品牌商業(yè)運營培育期（2014-2015）積極擴張PE規(guī)模，積極籌備REITS發(fā)行，積極沉淀優(yōu)質資產(chǎn)，積極擴大持有運營規(guī)模投資開發(fā)拓展期（2011-2013）通過租售并舉、股權合作等杠桿，并嘗試搭建PE，最大限度撬動實際主導的投資開發(fā)規(guī)模，擴充資源，樹立標桿項目1、外部分析和發(fā)展模式研究2、商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標3、戰(zhàn)略階段劃分和舉措1外部分析和發(fā)展模式研究關鍵結論從下游來看，中國經(jīng)濟的持續(xù)增長、城市化和服務業(yè)大發(fā)展將驅動商業(yè)地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)升級和空間重構，為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和持有運營帶來歷史性機遇；從上游來看，以住宅回歸消費屬性為標志的政策調整和房地產(chǎn)金融管制的放松，為商業(yè)地產(chǎn)持有運營和商業(yè)地產(chǎn)金融帶來階段性機會中國經(jīng)濟持續(xù)增長投資拉動放緩，調結構擴內(nèi)需成為主線城市化發(fā)展將繼續(xù)地產(chǎn)調控政策密集住宅開發(fā)高額利潤不可持續(xù)居民消費逐年增長商業(yè)地產(chǎn)需求增加、銷量增加貨幣從緊住宅開發(fā)融資受限REITs臨近，PE放松商業(yè)地產(chǎn)金融管制放松，商業(yè)地產(chǎn)融資渠道拓寬保險資金投資不動產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)迎來歷史發(fā)展機遇中西部是規(guī)劃重點金融環(huán)境區(qū)域機會值得關注當前狀況價值走向發(fā)展模式外部分析產(chǎn)品區(qū)域事實上，眾多知名地產(chǎn)企業(yè)也已看好商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展機遇和前景，加大投入發(fā)展模式外部分析產(chǎn)品區(qū)域同時，部分零售商也積極向上游拓展，分享商業(yè)地產(chǎn)市場的高溢價紅星美凱龍創(chuàng)立了紅星地產(chǎn)，開始向商業(yè)地產(chǎn)轉型，主要項目有天津紅星國際廣場和昆明紅星國際紅星美凱龍創(chuàng)辦于1986年，業(yè)務方面以家具制造和家具連鎖賣場為主區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，以經(jīng)濟發(fā)達的一二線城市為主，每年開發(fā)5個左右的綜合體項目產(chǎn)品策略，一是大型城市綜合體，二是SOHO公寓，滿足辦公和居住需求

盈利模式以增值和服務費用為主，通過持有物業(yè)貸款進行擴張12345紅星美凱龍商業(yè)地產(chǎn)之路高市盈率上市，國美2004年凈利潤僅為1.78億港元，以83億港元價值上市，市盈率高達49.5%買殼，黃光裕通過地產(chǎn)業(yè)務換股，配股增發(fā)等一系列手段，低價逐步獲得上市公司控制權減持股份套現(xiàn)，02-03年黃光裕兩次以當時市價減持凈得1.15億，之后又減持套現(xiàn)19.59億變相投資房地產(chǎn)，2005年黃光裕以7.5億港幣價格回購鵬潤地產(chǎn)的金樽大廈，4倍于當時鵬潤的收購地價東山再起，2009年出售鵬潤建國大酒店之后，2010年又傳出鵬潤準備出售旗下為數(shù)不多物業(yè)中的大康鞋城，伺機尋找新投資項目12345國美商業(yè)地產(chǎn)之路華聯(lián)案例

華聯(lián)股份成功轉型商業(yè)地產(chǎn)，2009年明確未來5年成為國內(nèi)社區(qū)購物中心的領導者，且在公司章程中規(guī)定，每年分配利潤不少于概念可分配利潤的90%，實際上在為REITs的到來做準備

現(xiàn)狀：華聯(lián)股份目前擁有7家購物中心，通過租賃形式經(jīng)營管理6家購物中心，合計面積40.66萬平方米，未來重點發(fā)展城市在北京、合肥、沈陽、成都、南京等

商業(yè)模式以投資物業(yè)開發(fā)公司和引入高質量的海外戰(zhàn)略合作者為主，拓展方式包括自建、租賃和受托管理，收購已經(jīng)開發(fā)或即將開業(yè)的項目，投資回報率10%是重要評估指標發(fā)展模式外部分析產(chǎn)品區(qū)域從外部訪談來看，由于目前資產(chǎn)價格和土地價格較高，外部企業(yè)選擇商業(yè)項目主要看中其地段、未來的升值潛力，以及成熟后租金收入能否覆蓋其運營成本和財務成本發(fā)展模式外部分析產(chǎn)品區(qū)域寫字樓項目選擇非財務方面：看中地段、周邊交通是否符合公司的產(chǎn)品定位收購成熟項目還看中外立面、車位、大堂、電梯等硬件，或者硬件有無改造的空間綜合體項目選擇商業(yè)項目選擇酒店項目選擇外部企業(yè)選擇商業(yè)項目訪談主要結論財務方面：由于目前資產(chǎn)價格高，租金收入相對較低，收益法來算IRR比較低主要看中未來的資產(chǎn)升值成熟后租金收入能否覆蓋運營成本和財務成本非財務方面：地段、周邊交通和配套是否符合公司的產(chǎn)品和客戶定位對公司品牌的影響城市規(guī)劃財務方面：配套商業(yè)確保3年內(nèi)現(xiàn)金 流平衡持有資產(chǎn)增值貢獻綜合項目，IRR10-15%

自有資金收益率非財務方面：地段、周邊交通和配套周邊競爭對手數(shù)量是否符合公司的產(chǎn)品定位住宅配套的需要城市規(guī)劃財務方面：成熟后租金收入能否覆蓋運營成本和財務成本主要看中未來資產(chǎn)升值資產(chǎn)價格和土地價格高，收益法來算IRR比較低非財務方面：地段、周邊交通和配套拿地的需要是否能提升公司的形象和品牌是否對綜合體總體功能協(xié)調以及總體價值實現(xiàn) 有推動作用收購成熟項目還看中內(nèi)部裝修和設備水平，以及有無改造空間財務方面：酒店投資回收期長，回報率低主要用來沉淀資產(chǎn)，看中其資產(chǎn)增值現(xiàn)金流能否平衡雖然許多企業(yè)紛紛介入商業(yè)地產(chǎn)，但多數(shù)企業(yè)尚處在戰(zhàn)略摸索階段，尚未形成清晰的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式準備期成長期高速成長期成熟發(fā)展期戰(zhàn)略摸索階段產(chǎn)品復制階段品牌經(jīng)營階段區(qū)域性發(fā)展，尚未形成全國布局尚未形成清晰的產(chǎn)品和區(qū)域定位面臨轉型帶來的團隊、品牌、招商運營能力方面的不足具有清晰的商業(yè)模式和增長模式具有相對成熟的產(chǎn)品線以及清晰區(qū)域拓展戰(zhàn)略，能夠進行快速復制持有或代管大規(guī)模經(jīng)營性物業(yè)，商業(yè)物業(yè)以穩(wěn)健開發(fā)為主，追求品牌溢價發(fā)展模式外部分析產(chǎn)品區(qū)域從遠洋商業(yè)自身看，其商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模和收入在行業(yè)內(nèi)并不占優(yōu)勢，如何選擇合適的發(fā)展模式，抓住商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展機遇，快速發(fā)展，是遠洋商業(yè)首先要解決的問題單位：（億元）注：1.樣本企業(yè)平均水平中，萬達和綠地集團兩大巨頭，由于非上市公司，商業(yè)資產(chǎn)規(guī)模無法估計確認，按0值計。從其在經(jīng)營項目規(guī)模來看，規(guī)模遠高于本圖中的平均數(shù)據(jù)，即：樣本企業(yè)實際平均值要略高于圖中數(shù)據(jù)。2.新鴻基地產(chǎn)為各企業(yè)商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模最大；華潤置地為在港上市的內(nèi)地企業(yè)中商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模最大。遠洋商業(yè)地產(chǎn)營業(yè)收入行業(yè)地位情況13981358遠洋商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)規(guī)模行業(yè)地位情況數(shù)據(jù)來源：各企業(yè)2009年財務年報、企業(yè)訪談業(yè)績數(shù)據(jù)發(fā)展模式外部分析產(chǎn)品區(qū)域從發(fā)展模式看，國內(nèi)外商業(yè)地產(chǎn)公司采取了重資產(chǎn)和輕資產(chǎn)兩類發(fā)展模式，重資產(chǎn)更依賴于大量的資本投入，輕資產(chǎn)則以資本運作和商業(yè)運營能力獲取全價值鏈的收益?zhèn)渥ⅲ褐刭Y產(chǎn)模式股份比例大于50%，通過資本投入控制企業(yè)，輕資產(chǎn)模式股份比例小于50%，通過能力實際控制企業(yè)發(fā)展模式外部分析產(chǎn)品區(qū)域作為大陸商業(yè)地產(chǎn)的典型，寶龍和萬達均采用了“租售并舉”的重資產(chǎn)模式，通過“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”，利用地產(chǎn)發(fā)展的上升期，通過將物業(yè)銷售獲取的大量資金用以支撐商業(yè)持有的發(fā)展，有效緩解了資金壓力寶龍和萬達“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式的區(qū)別

自有資金銀行貸款土地：核心位置、低地價、分期付款訂單地產(chǎn)大型綜合體地標建筑住宅、寫字樓、商業(yè)只租不售：購物中心銷售部分：住宅、寫字樓、社區(qū)商業(yè)租金收益資產(chǎn)溢價私募、整售IPO上市資產(chǎn)抵押貸款租約抵押貸款滾動開發(fā)租金歸還利息低地價成本，可以提供低租金提升房價歸還貸款“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”

模式發(fā)展模式外部分析產(chǎn)品區(qū)域作為香港租售并舉的典型，恒隆地產(chǎn)順周期擴張持有物業(yè)，逆周期投資開發(fā)住宅，等待行業(yè)轉好時出售套利，其“租售并舉”模式的成功來自于雄厚的資金實力和穩(wěn)健的財務策略投資商業(yè)投資住宅賣出融資92年，70億元投入商業(yè)物業(yè)93-96年，60億投資商業(yè)物業(yè)98年，120億投資住宅04-05年，計劃投資興建商業(yè)地產(chǎn)200-250億92年，股權融資24億92-94年，可轉換優(yōu)先股融資22.5億，賣出5億物業(yè)94-95年，認股權證融資16億96-97年，配股融資34億，96年，賣出12億物業(yè)；97年，賣出11億物業(yè)00年，貸款40億01年，貸款40億02年，貸款34.5億02-03年，貸款55億03-04年，貸款60億，出售23億05-07年，計劃投資興建商業(yè)地產(chǎn)250-300億06-07年，修改計劃投資興建商業(yè)地產(chǎn)400億08年，貸款80億,截至08年，出售300億04-05年，出售45億，銀團貸款80億，15億票據(jù)，定向融資44億05-06年，貸款60億06-07年，大面積推廣，配股67億1991年7月1992年7月1993年7月1994年7月1995年7月1996年7月1997年7月1998年7月1999年7月2000年7月2001年7月2002年7月2003年7月2004年7月2005年7月2006年7月2007年7月2008年7月2009年7月200180160140120100806040200在投資商業(yè)物業(yè)方面，恒隆采取保守策略，在租金已確定上升趨勢時才出手買地，商業(yè)物業(yè)出租形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，為公司在最佳時間投資開發(fā)物業(yè)套利提供保障在投資開發(fā)物業(yè)方面，恒隆選取低時點出手，以達到成本最小化套利的目的，98年樓市低迷期投資120億購買住宅用地在物業(yè)出售方面，恒隆把握高時點出售，如93到94年時的樓市小高峰和97年的樓市高峰；再如98年低谷期購入土地之后，低迷的樓市持續(xù)了近10年，恒隆一直堅持到04年樓市上升才開始出售，之所以有這樣的耐心正是由于出租物業(yè)現(xiàn)金流對公司保持運營的支持，而高峰期售樓對收入和出租物業(yè)現(xiàn)金流形成支持在融資方面，恒隆也根據(jù)經(jīng)濟形勢選取不同的策略在樓市低谷時期，利率比較低而股價看漲，因而采取債券融資的方式，此時公司的資產(chǎn)負債率達到比較高的水平；而在樓市上升期，則采取股權或可轉債融資的方式即便在負債比較高的時期，恒隆也堅持高分紅的政策，因為這是支撐其股價的底線，也是其未來順利融資的保障港大綜合住宅指數(shù)發(fā)展模式外部分析產(chǎn)品區(qū)域作為新加坡輕資產(chǎn)模式的典型，嘉德置地采取了“私募+REITs”模式，REITs為私募基金提供退出渠道，而私募基金則為REITs輸送成熟物業(yè)傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務以資產(chǎn)為基礎（Asset-basedBusinesses），而嘉德戰(zhàn)略重組的重點是拓展以費用收益為主的新模式，將地產(chǎn)金融業(yè)務和物業(yè)管理業(yè)務發(fā)展成為一個新的增長引擎，并專門成立了嘉德金融部門(包含15個基金)嘉德集團私募投資人公眾投資人私募REITs零售物業(yè)現(xiàn)金投資收購物業(yè)增發(fā)融資資產(chǎn)升值收益資產(chǎn)置入穩(wěn)定分紅資產(chǎn)收購管理支持業(yè)績提成零售物業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)嘉德“私募+REITs”的模式嚴格的資產(chǎn)剝離政策由于REITs只能吸收成熟物業(yè)，而孵化和培育優(yōu)質投資物業(yè)的工作則需要借助集團和私募投資人的力量，REITs為私募基金提供了退出渠道，而私募基金則為REITs輸送成熟物業(yè)，彼此間的相互支持成為嘉德基金模式的關鍵私募+REITs在以基金方式實現(xiàn)投資物業(yè)擴張的同時，適時剝離集團層面的非核心資產(chǎn)和其他投資資產(chǎn)，不僅能夠強化輕資產(chǎn)模式的效果，更能幫助集團公司度過基金平臺構建過程中可能出現(xiàn)的經(jīng)濟低谷，使轉型過程平穩(wěn)推進發(fā)展模式外部分析產(chǎn)品區(qū)域作為美國輕資產(chǎn)模式的典型，波士頓堅持穩(wěn)健的經(jīng)營策略，控制融資成本和收購成本，駕馭地產(chǎn)估值周期，低谷時低成本并購，高估時出售物業(yè)套利穩(wěn)健經(jīng)營：嚴格遵循P/FFO收購原則，即高P/FFO出售、低P/FFO買入，有效控制了收購成本，并維護了財務安全歷史平均資產(chǎn)價格是每年營運資金貢獻的12倍，在資產(chǎn)價格已經(jīng)達到營運現(xiàn)金流18倍的情況下賣出物業(yè)，當樓價回到正常水平時，可以用同樣的錢買入1.5倍的物業(yè)，從而使租金收益率提高50%（凈營運現(xiàn)金流FFO=房地產(chǎn)的凈收入+房地產(chǎn)的折舊和攤銷-公司的管理費用-利息）定制開發(fā)服務：商業(yè)地產(chǎn)是一個長周期行業(yè)，應對長周期為美國政府提供定制開發(fā)服務產(chǎn)品物業(yè)重開發(fā)：在高估值年份對現(xiàn)有物業(yè)重開發(fā)，不僅可以避免高價收購的風險，還可以縮短開發(fā)周期，使現(xiàn)有物業(yè)更好的享受資產(chǎn)升值的溢價股權置換控制收購風險：利用上市公司優(yōu)勢，盡可能使用相對估值優(yōu)勢進行換股擴張，1997年在總價25億美元的收購中，98%都是以股票單位支付的控制融資成本：不同時期充分利用股票、債券、可轉債和私募基金等融資途徑，從而有效控制融資成本01年，收購花旗中信02年。債券融資9.25億03年，債券融資7.25億，出售5.55億資產(chǎn)買商業(yè)物業(yè)賣出融資04年，股票融資2.9億，賣出1.2億資產(chǎn)06年，債券融資4.5億，賣出13億資產(chǎn)07年，債券融資8.6億，賣出20億資產(chǎn)02年，投資10億07年，收購6億資產(chǎn)06年，收購3.7億資產(chǎn)08年，收購25億資產(chǎn)04年，購入1.60億資產(chǎn)2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年1.901.801.701.601.501.401.301.201.101.000.900.800.70穆迪寫字樓物業(yè)指數(shù)發(fā)展模式外部分析產(chǎn)品區(qū)域而鐵獅門更是將輕資產(chǎn)模式發(fā)揮到極致，依托強大的品牌和優(yōu)秀管理運營能力，突破資本約束，以不到5%的資本投入分享項目40%的收益正所謂成也金融，敗也金融，如何在與金融機構的合作中抵御誘惑，攫取主導地位、控制財務杠桿，是地產(chǎn)基金能否長期存在的關鍵；理性的管理團隊只分享管理能力控制范圍內(nèi)的經(jīng)營杠桿收益，而擯棄過度財務杠桿所創(chuàng)造的超額收益，以保持管理品牌的長期可持續(xù)性發(fā)展模式外部分析產(chǎn)品區(qū)域無論是重資產(chǎn)，還是輕資產(chǎn)發(fā)展模式，其發(fā)展都需要一定時間和資本投入，而輕資產(chǎn)模式可以有更高的財務杠桿和資產(chǎn)周轉率，可以使遠洋商業(yè)更好的突破資金瓶頸，獲得快速發(fā)展香港（租售并舉）模式轉型期對企業(yè)規(guī)模要求高轉型期風險大轉型時間：10-20年轉型期資本市場表現(xiàn)欠佳轉型后抗風險能力強新加坡模式對資本市場環(huán)境要求較高轉型期風險中轉型時間：5-10年轉型期資本市場表現(xiàn)較好轉型后抗風險能力中美國模式多年企業(yè)品牌的積累成熟的機構投資人轉型時間：5-10年轉型后抗風險能力中轉型后回報率高租售并舉可有效的緩解資金壓力：萬達、寶龍、恒隆等均采取租售并舉的模式，通過銷售補貼持有，有效緩自有解資金壓力持有物業(yè)穩(wěn)定企業(yè)經(jīng)營：出租物業(yè)在低谷期穩(wěn)定的租金收益對支撐企業(yè)股價、維持企業(yè)運營具有明顯的效果行業(yè)上升周期是擴張商業(yè)物業(yè)的較好時機：在上升周期購買擴張是較為穩(wěn)妥的經(jīng)營思路，從恒隆和新鴻基的案例也可以看到這一點轉型期內(nèi)銷售物業(yè)利益的損失在所難免：在轉型階段，要達到一定持有物業(yè)規(guī)模勢必要犧牲短期物業(yè)銷售的利益，來補貼持有持有物業(yè)的投資穩(wěn)健的財務策略：重資產(chǎn)模式以自有資金為主，轉型期運作風險較大，因此多采用穩(wěn)健的財務策略以規(guī)避財務風險重資產(chǎn)模式借鑒意義良好的資本運作能力是輕資產(chǎn)模式成功的關鍵：物業(yè)前期的開發(fā)和收購需要占壓大量資金，新加坡REITs采用私募基金合作的方式解決物業(yè)開發(fā)和培育的問題，而美國鐵獅門則采用高財務杠桿收購實現(xiàn)規(guī)模擴張良好的運營管理能力是成功的依托：無論是新加坡還是美國模式，后期都是通過成熟優(yōu)秀的運營管理能力獲取超額收益優(yōu)化資產(chǎn)組合是成功的推進力：新加坡凱德以及美國鐵獅門等往往是通過不斷優(yōu)化資產(chǎn)組合，提升整體的投資回報水平嚴格的風險控制是成功的保障：美國波士頓模式即通過嚴格的資產(chǎn)交易原則(P/FFO或租金回報率/資金成本)把握行業(yè)周期，從而規(guī)避風險，實現(xiàn)低買高賣，以提高整體投資回報率輕資產(chǎn)模式借鑒意義發(fā)展模式外部分析產(chǎn)品區(qū)域能否通過商業(yè)地產(chǎn)的輕資產(chǎn)模式，借助商業(yè)地產(chǎn)金融有效突破資金瓶頸，擴大實際控制的商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模，是遠洋商業(yè)差異化發(fā)展后來者居上的關鍵行業(yè)成熟度與商業(yè)模式演變示意圖商業(yè)地產(chǎn)銷售重資產(chǎn)模式輕資產(chǎn)模式時間行業(yè)成熟度中國大陸商業(yè)地產(chǎn)香港商業(yè)地產(chǎn)（銷售+持有）發(fā)達國家商業(yè)地產(chǎn)(REITs+商業(yè)運營、PE+REITs+商業(yè)運營)高利潤階段高風險/高回報獲取土地紅利和開發(fā)收益中等利潤階段適中風險/適中回報資本優(yōu)勢/規(guī)模優(yōu)勢獲取資產(chǎn)溢價和運營收益高利潤階段低風險/高回報資本優(yōu)勢/規(guī)模優(yōu)勢/能力優(yōu)勢獲取資產(chǎn)溢價和管理收益經(jīng)濟特征業(yè)務特征以房產(chǎn)銷售為主，持有少部分物業(yè)銷售收入以銷售和持有經(jīng)營為主物業(yè)經(jīng)營和資產(chǎn)管理資本市場完善，退出機制健全，以房地產(chǎn)投資和資本運作為主資產(chǎn)管理、資本運作和物業(yè)經(jīng)營國內(nèi)部分企業(yè)已經(jīng)開始向商業(yè)地產(chǎn)輕資產(chǎn)運作模式探索發(fā)展模式外部分析產(chǎn)品區(qū)域同時，轉型期的“租售并舉+輕資產(chǎn)運作”，可以降低商業(yè)地產(chǎn)的投資風險，盡快形成商業(yè)地產(chǎn)內(nèi)部造血機制，實現(xiàn)項目現(xiàn)金流平衡，是遠洋商業(yè)減少轉型期間“陣痛”的優(yōu)先選擇商業(yè)地產(chǎn)資金占壓大，培育周期長，無論是輕資產(chǎn)還是重資產(chǎn)，在開發(fā)和培育期都會對企業(yè)的收入和利潤產(chǎn)生較大的影響；國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)迎來歷史性發(fā)展機遇，許多企業(yè)加大對商業(yè)地產(chǎn)的投資力度，如果遠洋商業(yè)不能有效的抓住發(fā)展機會，擴大實際控制的商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模，遠洋商業(yè)將可能成為被動的跟隨者，甚至只是作為集團沉淀資產(chǎn)的工具；如果遠洋商業(yè)想在未來取得領先地位和優(yōu)勢，避免在未來的發(fā)展處于被動局面，甚至被邊緣化，則須權衡近期和遠期的利弊得失。租售并舉轉型期的商業(yè)地產(chǎn)租售并舉，可以有效的緩解集團的資金壓力，盡快形成商業(yè)地產(chǎn)內(nèi)部自身造血機制，減少對集團報表的影響輕資產(chǎn)運作輕資產(chǎn)運作可以使遠洋商業(yè)實際控制更多的商業(yè)資產(chǎn)，獲得快速發(fā)展，而回購條款的設立也可使遠洋后期獲得并表收入成為可能+發(fā)展模式外部分析產(chǎn)品區(qū)域從產(chǎn)品和區(qū)域來看，城市綜合體仍是商業(yè)發(fā)展的熱點，寫字樓發(fā)展的重點仍在一線城市和部分有產(chǎn)業(yè)支撐的二線城市，高星級酒店發(fā)展集中在有經(jīng)濟優(yōu)勢和旅游優(yōu)勢的地區(qū)，建議遠洋重點關注除一線城市外的天津、重慶、杭州、南京、蘇州等二線城市寫字樓得分商業(yè)得分商業(yè)一線城市新城中心和二線城市核心區(qū)域的城市綜合體成為發(fā)展熱點社區(qū)購物中心作為解決住宅開發(fā)配套公建存量處置問題的重要手段，存在著較大的發(fā)展機會二、三線城市逐漸成為商業(yè)發(fā)展的主戰(zhàn)場寫字樓“北上廣深”一線城市，仍然是寫字樓發(fā)展的主要區(qū)域，但天津、重慶、成都等經(jīng)濟發(fā)展較好的二線城市逐漸表現(xiàn)出了強勁的增長趨勢酒店受市場需求降低、替代產(chǎn)品的出現(xiàn)等影響，低星級酒店數(shù)量規(guī)模逐步萎，經(jīng)濟型酒店和高星級酒店正經(jīng)歷著快速增長高星級酒店具有明顯的地域特征，主要集中于具有經(jīng)濟優(yōu)勢、旅游優(yōu)勢的地區(qū)，隨著一線城市市場的逐步飽和，近年來其向二、三線城市擴張的趨勢較為明顯發(fā)展模式外部分析產(chǎn)品區(qū)域1、內(nèi)外部分析2、商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標3、戰(zhàn)略階段劃分和舉措2.1中長期發(fā)展戰(zhàn)略2.2五年規(guī)劃目標和資源需求商業(yè)地產(chǎn)金融服務商業(yè)地產(chǎn)持有經(jīng)營管理商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理商業(yè)地產(chǎn)金融服務商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理商業(yè)地產(chǎn)持有經(jīng)營管理商業(yè)地產(chǎn)金融服務商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理商業(yè)地產(chǎn)持有經(jīng)營管理中長期發(fā)展戰(zhàn)略：前期（2011年-2015年）商業(yè)地產(chǎn)金融服務、開發(fā)管理和持有經(jīng)營管理“三足鼎立”，共同發(fā)展，適機拓展新業(yè)務，遠期（2016年后）形成以地產(chǎn)金融服務為主導，開發(fā)管理和持有經(jīng)營管理為支撐的“一主兩翼”發(fā)展格局，最終將商業(yè)地產(chǎn)打造成為集團房地產(chǎn)金融業(yè)務的支柱、現(xiàn)金流和利潤的穩(wěn)定支撐前期定位：支柱業(yè)務之一，緩解集團的資金壓力，盡快形成商業(yè)地產(chǎn)內(nèi)部自身造血機制；未來定位：支撐商業(yè)地產(chǎn)金融服務發(fā)展；價值體現(xiàn)：銷售收入前期定位：支柱業(yè)務之一，獲得穩(wěn)定的租金收益和資產(chǎn)增值溢價；未來定位：支撐商業(yè)地產(chǎn)金融服務發(fā)展；價值體現(xiàn)：租金收入、聯(lián)營扣點、經(jīng)營收入（酒店）、資產(chǎn)溢價、物業(yè)費等前期定位：支柱業(yè)務之一，充分發(fā)揮其融資平臺功能，推進商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理和持有經(jīng)營管理業(yè)務的發(fā)展；未來定位：主導業(yè)務，帶動商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和持有經(jīng)營管理業(yè)務的發(fā)展，并適機拓展集團外業(yè)務。價值體現(xiàn)：基金管理費、基礎資產(chǎn)管理費、開發(fā)管理費、交易提成、業(yè)績提成、收益分紅等新業(yè)務商業(yè)地產(chǎn)相關業(yè)務：養(yǎng)老地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、主題地產(chǎn)等投資類業(yè)務：策略性投資、權益性投資等產(chǎn)品和區(qū)域定位：重點關注一線和部分二線城市的綜合體和高端寫字樓，積極探索社區(qū)購物中心的運營模式，以滿足集團住宅配套的需要產(chǎn)品：以遠洋天津項目和杭州項目為依托，打造遠洋城市綜合體的標桿項目區(qū)域：一線城市（新城中心）；二線城市（核心區(qū)域+新城中心，結合前期城市分析結論，建議優(yōu)先考慮天津，南京，重慶，杭州等城市）；三線城市（核心區(qū)域）以遠洋未來廣場(擬)為品牌的城市綜合體競爭力吸引力高低低高產(chǎn)品：以天津遠洋城公建項目為依托，打造遠洋生活廣場，解決集團住宅配套公建問題區(qū)域：跟隨集團住宅區(qū)域以遠洋生活廣場(擬)為品牌的社區(qū)購物中心產(chǎn)品：以遠洋光華國際項目為樣本，打造高端寫字樓系列區(qū)域：一線城市（核心區(qū)域收購成熟物業(yè)、有產(chǎn)業(yè)支撐的新城中心）；二線城市（核心區(qū)域，結合前期城市分析結論，建議優(yōu)先考慮天津，南京，重慶，杭州等城市）以遠洋國際中心(擬)為品牌的高端寫字樓根據(jù)集團業(yè)務拓展需要，出于配套的考慮視機會發(fā)展酒店業(yè)務1、內(nèi)外部分析2、商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標3、戰(zhàn)略階段劃分和舉措2.1中長期發(fā)展戰(zhàn)略2.2五年規(guī)劃目標和資源需求表2.2集團未來土地儲備中的配套公建面積分析注：2010年配套公建部分項目包含大連遠洋廣場、大連鉆石灣、長春凈月項目現(xiàn)有項目和集團未來配套資源：事業(yè)部內(nèi)外均存在大量優(yōu)質商業(yè)物業(yè)，應優(yōu)先考慮整合此類資產(chǎn)表2.1現(xiàn)有項目權屬分析單位:萬元單位:億元現(xiàn)有項目和集團未來配套資源(續(xù))：考慮未來遠洋商業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，針對天津B地塊、大連鉆石灣、長春凈月、運河商務區(qū)和中山遠洋城項目中的部分業(yè)態(tài)經(jīng)營方式進行了調整表2.3現(xiàn)有項目經(jīng)營方式調整分析注：天津A地塊寫字樓已安排銷售，未考慮現(xiàn)有項目物業(yè)規(guī)模分析調整后事業(yè)部內(nèi)5年累計物業(yè)規(guī)模調整后事業(yè)部外5年累計物業(yè)規(guī)模調整后176萬m2,54%150萬m2,46%事業(yè)部內(nèi)事業(yè)部外調整后調整前事業(yè)部內(nèi)5年累計物業(yè)規(guī)模調整前事業(yè)部外5年累計物業(yè)規(guī)?，F(xiàn)有項目和集團未來配套資源(續(xù))：調整后，事業(yè)部外的持有項目比重由20%增大至63%，有利于發(fā)揮事業(yè)部專業(yè)優(yōu)勢，挖掘商業(yè)物業(yè)的最大價值單位：億元遠洋商業(yè)地產(chǎn)五年規(guī)劃收入目標：2015年，遠洋商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營收入能力注達88億元，但100%權益的運營收入為55億元，考慮股權結構后的實際收益為35億元事業(yè)部2015年要形成約400萬m2左右的物業(yè)規(guī)模，可在形成88億元經(jīng)營收入能力未來銷售物業(yè)在拓展項目規(guī)模中的比重為30%，即主動和被動(集團未來配套公建)獲取的項目中有30%的物業(yè)將用于租售并舉表2.4遠洋商業(yè)地產(chǎn)五年規(guī)模收入目標注：1.經(jīng)營收入能力指當年持有的物業(yè)總規(guī)模在未來能夠形成的經(jīng)營收入能力；2.租金和物業(yè)收入等不考慮抵消因素；3.100%權益指假設所有項目均按照并表收入計算，實際權益指按照實際股權結構計算；4.基金管理費收入按新增項目30%的規(guī)模，并參照標桿企業(yè)收益水平，按35%估算遠洋商業(yè)地產(chǎn)五年規(guī)劃利潤目標：2011-2012年由于大量物業(yè)處于投入期，因而凈利潤均為負值，將對集團整體報表產(chǎn)生一定影響，2013-2015年，隨著物業(yè)逐漸進入運營期，資產(chǎn)大幅溢價將彌補營運凈利潤的虧損，將對集團凈利潤產(chǎn)生較大貢獻新增土地儲備面積一線城市二線城市自建物業(yè)(銷售物業(yè)占20%)收購物業(yè)自建物業(yè)(銷售物業(yè)占20%)收購物業(yè)65%35%60%40%100%0%由于目標一線城市商業(yè)項目盈利水平較高且土地稀缺，近 期土地儲備以一線城市為主，遠期二線城市比重逐漸增加當前物業(yè)收購價格較高，因而一線城市以拿地自建為主， 收購為輔，二線城市全部自建進行培育新增項目測算假設備注:持有項目增量部分的凈利潤=毛利潤(營業(yè)收入*毛利率)-三費(營業(yè)費用、管理費用和財務費用，取投資的10%)-稅費(營業(yè)稅及附加、房產(chǎn)稅、所得稅)；銷售項目凈利潤率按經(jīng)驗值15%計；評估增值，按開發(fā)期總投資20%估算，且已預提所得稅表2.5遠洋商業(yè)地產(chǎn)五年規(guī)模利潤目標遠洋商業(yè)地產(chǎn)五年規(guī)劃資源需求：2011年事業(yè)部主動拓展的項目規(guī)模為50萬m2，至2015年，事業(yè)部持有物業(yè)總規(guī)模達到400萬m2，能夠形成88億元經(jīng)營收入能力，當年在營面積為269萬m2，貢獻55億元收入備注：項目拓展規(guī)模指用于持有和銷售的土地儲備和成熟項目收購表2.6遠洋商業(yè)地產(chǎn)項目資源需求-按經(jīng)營方式劃分遠洋商業(yè)地產(chǎn)五年規(guī)劃資源需求(續(xù))表2.7遠洋商業(yè)地產(chǎn)項目資源需求-按權益劃分遠洋商業(yè)地產(chǎn)五年資源需求(續(xù))：2011年事業(yè)部總投資為130億元，項目拓展（包括土地和成熟項目）資金需求為70億元表2.8遠洋商業(yè)地產(chǎn)資金資源需求遠洋商業(yè)地產(chǎn)五年資源需求(續(xù))：通過對遠洋商業(yè)地產(chǎn)板塊所有項目進行融資條件分析，天津AB地塊具備PE合作的條件，部分未出讓股權的項目可以考慮出讓股權獲取運作資金表2.9遠洋商業(yè)地產(chǎn)現(xiàn)有項目融資條件分析遠洋商業(yè)地產(chǎn)五年資源需求(續(xù))：采用債權和股權融資后，2011年資金投入為35億元，2014年可能實現(xiàn)事業(yè)部整體現(xiàn)金流平衡現(xiàn)有項目PE合作項目出讓49%股權項目

天津AB地塊

天津遠洋城新增項目PE合作項目出讓49%股權項目30%的項目用于PE合作，因而部分收入無法并表70%的項目保持絕對控制權，因而出讓49%股權備注：2011-2015年均不考慮還款，則2015年遠洋商業(yè)地產(chǎn)的債務總量為474億元；分項資金流出見表2.8表2.10遠洋商業(yè)地產(chǎn)資金缺口分析1、內(nèi)外部分析2、商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標3、戰(zhàn)略階段劃分和舉措3.1戰(zhàn)略路徑3.2戰(zhàn)略舉措未來五年的發(fā)展路徑：2011-2013年為投資開發(fā)拓展期，2014-2015年為運營培育期投資開發(fā)拓展期(2011-2013)商業(yè)運營培育期(2014-2015)戰(zhàn)略主題積極擴張PE規(guī)模，積極籌備REITS發(fā)行，積極沉淀優(yōu)質資產(chǎn)，積極擴大持有運營規(guī)模通過租售并舉、股權合作等杠桿，并嘗試搭建PE，最大限度撬動實際主導的投資開發(fā)規(guī)模，擴充資源，樹立標桿項目階段目標1、2015年持有項目總規(guī)模（運營+在建+土地儲備）達到400萬平米左右，租金以及物業(yè)管理收入為55億元，經(jīng)營收入能力達到88億元2、前期開發(fā)培育的資產(chǎn)逐漸進入成熟期，需不斷培養(yǎng)和提高商業(yè)運營能力3、通過股份回購等方式實現(xiàn)收入規(guī)模的增長4、優(yōu)化完善投融資平臺和商業(yè)項目管控平臺5、完善優(yōu)化租售并舉和股權合作模式6、樹立針對投資者的基金品牌和針對商業(yè)地產(chǎn)的品牌1、2013年持有項目總規(guī)模（運營+在建+土地儲備）達到326萬平米左右，租金以及物業(yè)管理收入為18億元,經(jīng)營收入能力為50億元2、完成內(nèi)部資源整合，樹立標桿項目3、搭建多項目、多業(yè)態(tài)、跨區(qū)域的商業(yè)項目管控平臺4、組建針對不同風險偏好投資者的PE，形成多渠道的投融資平臺5、“租售并舉”模式成型，并嘗試輔以策略性投資和權益性投資來拓展新業(yè)務1、內(nèi)外部分析2、商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標3、戰(zhàn)略階段劃分和舉措3.1戰(zhàn)略路徑3.2戰(zhàn)略舉措要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，遠洋商業(yè)要整合資源，搭建統(tǒng)一的商業(yè)項目管控平臺，同時解決資金缺口，能力提升的問題解決資金缺口：租售并舉：采用租售并舉的模式，快速補充現(xiàn)金流，盡快實現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)自我平衡搭建PE平臺：成立針對開發(fā)階段、培育階段和成熟階段的不同PE基金，針對不同風險偏好投資者，形成多渠道的投融資平臺股權合作：通過股權合作的方式，實際控制更多的商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模整合資源：整合集團商業(yè)資產(chǎn)：整合集團除體量較?。ㄐ∮?萬平方米）的零散商業(yè)項目之外的商業(yè)資產(chǎn)優(yōu)化資產(chǎn)配置：處置非核心商業(yè)資產(chǎn)，收購具有升值潛力的成熟項目，優(yōu)化資產(chǎn)配置整合上下游資源：積極與上游投資者、下游經(jīng)營商、業(yè)內(nèi)知名商業(yè)地產(chǎn)商等展開合作提升能力：深化合作：加強與上游投資者和下游零售商的合作，通過合作，快速提升資本運營和商業(yè)運營能力培養(yǎng)人才：積極引進商業(yè)地產(chǎn)金融、投資拓展、定位策劃、運營管理等專業(yè)人才，加強專業(yè)培訓樹立標桿：打造自建項目、收購項目和運營項目各類型項目的標桿，通過標桿項目的打造培養(yǎng)人才，鍛煉隊伍，同時通過標桿項目的打造來彰顯實力，吸引更多合作伙伴搭建管控平臺：搭建管控平臺：優(yōu)化組織架構，搭建商業(yè)地產(chǎn)多項目、多業(yè)態(tài)、跨區(qū)域的項目管控平臺優(yōu)化制度流程體系：根據(jù)戰(zhàn)略要求和管控模式明，建立與之相匹配的制度流程體系戰(zhàn)略目標在整合資源方面，首先遠洋商業(yè)地產(chǎn)需要整合內(nèi)部項目資源，包括除體量較?。ㄐ∮?萬平方米）的零散商業(yè)項目之外的其他商業(yè)資產(chǎn)整合目的專業(yè)化分工，打造商業(yè)地產(chǎn)專業(yè)能力，在充分體現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)價值的同時，更好的發(fā)揮與住宅的協(xié)同效應，提升住宅的產(chǎn)品溢價；便于商業(yè)資產(chǎn)整體優(yōu)化配置，為未來商業(yè)地產(chǎn)金融打下良好基礎；整合原則除體量較?。ㄐ∮?萬平方米）的零散商業(yè)項目之外的商業(yè)資產(chǎn)全部整合；管理權限優(yōu)先整合，股權根據(jù)項目情況逐步整合；整合方式首先將所有項目的管理權限統(tǒng)一歸入商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部；針對遠洋地產(chǎn)有限公司（或下屬全資子公司）控股的商業(yè)項目，如萬和城，建議逐步整合遠洋地產(chǎn)有限公司（或下屬全資子公司）的股權；針對由遠洋地產(chǎn)（香港）有限公司（或下屬全資子公司）控股的商業(yè)項目，如中山遠洋城，暫不做股權變動；針對目前不控股的合作項目，比如將臺項目，股權暫不做變動；在項目層面，如有可能，優(yōu)先考慮將持有部分和銷售部分拆分成立項目公司。資金缺口提升能力管控平臺整合資源然后，遠洋商業(yè)處置非核心商業(yè)資產(chǎn)，并通過并購整合方式收購中小型企業(yè)或項目公司股權，以及購買具有升值潛力的成熟項目資產(chǎn)，實現(xiàn)快速規(guī)模擴張、優(yōu)化資產(chǎn)配置優(yōu)化資產(chǎn)組合處置非核心資產(chǎn)處置在手商業(yè)項目儲備中與戰(zhàn)略不符的非核心資產(chǎn)，換取部分現(xiàn)金用以收購和自建其他物業(yè)優(yōu)先持有一、二線城市核心區(qū)域和新城中心的購物中心和一、二線城市的核心區(qū)域的優(yōu)質寫字樓處置公寓、普通寫字樓及非核心商鋪視機會持有位置好、品質高的酒店項目，以提升公司品牌資金缺口提升能力管控平臺整合資源商業(yè)項目收購建議同時，積極與上游投資者、下游經(jīng)營商、業(yè)內(nèi)知名商業(yè)地產(chǎn)商等展開合作資金缺口提升能力管控平臺整合資源整合下游零售商資源整合上游資源通過定制化的方式為下游客戶提供服務，積累相應資源收購下游零售商部分股權，實現(xiàn)戰(zhàn)略合作通過項目開發(fā)或改造為戰(zhàn)略性商戶量身定制商業(yè)空間，為商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展積累戰(zhàn)略性合作伙伴資源收購估值偏低零售商的部分股權，一方面滿足招商要求，另一方面分享收益分紅自建項目，在前期定位策劃時充分考慮戰(zhàn)略性零售商的需要，進行定制化開發(fā)收購項目，在翻新和改造過程中，要充分考慮戰(zhàn)略性商戶意見由專門部門負責管理主要零售商的戰(zhàn)略合作關系分析目前零售商的經(jīng)營水平和估值狀況選擇與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的零售商作為備選的收購標的公司層面合作，要具有話語權；項目層面合作，要具有絕對控股權簽訂長期的戰(zhàn)略合作協(xié)議與金融機構合作與金融機構、知名商業(yè)地產(chǎn)商三方合作注：平臺公司是指從事房地產(chǎn)私募基金業(yè)務的公司2010年1月18日銀泰百貨與京投銀泰股份達成戰(zhàn)略合作，銀泰百貨將采取向京投銀泰“下訂單”的合作模式開店2010年11月20日，綠地、正大正式“牽手”大連·綠地中心商業(yè)部分的運營，又一對強強聯(lián)手的合作現(xiàn)身商業(yè)地產(chǎn)領域“商業(yè)+金融+開發(fā)”模式西蒙集團（32.5%）摩根士丹利（32.5%）深國投（35%）案例案例深國投商用置業(yè)有限公司、西蒙集團和摩根士丹利和合作開發(fā)運營購物中心-格瑞印象城目前，遠洋商業(yè)目前擁有一定的商業(yè)地產(chǎn)儲備，但并未形成統(tǒng)一的商業(yè)地產(chǎn)管理平臺遠洋地產(chǎn)控股有限公司遠洋地產(chǎn)有限公司遠洋地產(chǎn)（香港）有限公司商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部光華國際遠洋大廈遠洋國際中心A座商業(yè)項目n商業(yè)項目1……光華國際、遠洋大廈、遠洋國際中心A座、天津A地塊、萬合城、沁山水、京棉項目、將臺、大慈寺項目歸屬商業(yè)事業(yè)部管理，其他商業(yè)項目由遠洋地產(chǎn)有限公司區(qū)域事業(yè)部或城市公司管理天津A地塊萬和城沁山水京棉項目將臺大慈寺遠洋地產(chǎn)旗下商業(yè)項目股權結構復雜，基本分為遠洋地產(chǎn)有限獨資、遠洋地產(chǎn)香港獨資、遠洋地產(chǎn)和遠洋香港合資、以及遠洋地產(chǎn)有限和遠洋地產(chǎn)香港與其他公司合資幾種情況未形成統(tǒng)一的商業(yè)項目管理平臺項目股權結構多樣指管理線指股權線100%100%資金缺口提升能力管控平臺整合資源建議遠洋商業(yè)成立實體的商業(yè)地產(chǎn)管理公司，作為遠洋商業(yè)地產(chǎn)金融管理、開發(fā)管理和運營管理主體，搭建統(tǒng)一的商業(yè)地產(chǎn)管理平臺指管理線指股權線注：1、遠洋地產(chǎn)控股有限公司和遠洋地產(chǎn)有限公司為“一套人馬，兩塊牌子”；

2、遠洋地產(chǎn)投資管理公司僅為示意，代表遠洋地產(chǎn)房地產(chǎn)金融業(yè)務，商業(yè)地產(chǎn)金融服務板塊為其分項業(yè)務，具體業(yè)務由遠洋地產(chǎn)投資管理公司和遠洋商業(yè)地產(chǎn)有限公司合作開展。為理順投資關系，管理關系，便于未來商業(yè)地產(chǎn)金融的運作，建議成立由遠洋地產(chǎn)控股有限公司控股的實體商業(yè)管理公司——遠洋商業(yè)地產(chǎn)有限公司（與商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部“一套人馬，兩塊牌子”），由其牽頭整合現(xiàn)有商業(yè)資源，并投資、開發(fā)和運營新的商業(yè)地產(chǎn)項目；遠洋地產(chǎn)控股有限公司，定位于管理型總部，通過戰(zhàn)略管理、重大決策（投資決策、非銀行融資決策、項目方案決策等）管理、年度計劃考核管理、財務管理和商業(yè)地產(chǎn)高層（副總及以上）人員管理對商業(yè)地產(chǎn)有限公司進行管控；遠洋商業(yè)地產(chǎn)有限公司（對內(nèi)仍為商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部），整體定位于商業(yè)業(yè)務管理中心，作為遠洋商業(yè)地產(chǎn)板塊的商業(yè)地產(chǎn)金融管理主體、商業(yè)開發(fā)管理管理主體和項目運營管理主體。資金缺口提升能力管控平臺整合資源遠洋地產(chǎn)控股有限公司注1遠洋地產(chǎn)有限公司遠洋地產(chǎn)（香港）有限公司遠洋商業(yè)地產(chǎn)有限公司商業(yè)運營項目公司1酒店物業(yè)公司遠洋地產(chǎn)投資管理公司注2商業(yè)開發(fā)項目公司1商業(yè)地產(chǎn)PE商業(yè)地產(chǎn)信托基金…商業(yè)地產(chǎn)金融服務板塊商業(yè)開發(fā)項目公司n……商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理板塊商業(yè)運營項目公司n商業(yè)地產(chǎn)持有經(jīng)營管理板塊……100%100%100%住宅或其他業(yè)務金融服務同時明確事業(yè)本部與下屬各業(yè)務板塊之間的定位，理順管理關系，形成商業(yè)地產(chǎn)多項目、多業(yè)態(tài)、跨區(qū)域的項目管控平臺商業(yè)地產(chǎn)金融服務板塊為集團金融板塊子業(yè)務，在集團統(tǒng)一規(guī)劃和業(yè)務指導下，由商業(yè)事業(yè)部開展相關工作，重大決策按集團相關流程報批；充分利用集團在房地產(chǎn)金融方面的資源和能力，加強與外部金融機構和投資者的合作，盡快的推出針對商業(yè)地產(chǎn)的金融服務產(chǎn)品；優(yōu)先選擇成立商業(yè)地產(chǎn)PE,遠洋地產(chǎn)作為GP，根據(jù)不同風險偏好的投資者，可成立針對商業(yè)項目不同發(fā)展階段的PE；以事業(yè)部投融資部門為基礎，引進人才，提高能力，組建商業(yè)地產(chǎn)金融管理團隊，與集團地產(chǎn)金融板塊對接。建議將開發(fā)項目中銷售和持有的物業(yè)分開成立項目公司，以便于后期商業(yè)地產(chǎn)金融的運作；對于控股項目，北京和異地的項目在部門設置和權限劃分上應有所區(qū)別，以便于平衡效率和風險。對于非控股項目，按合作協(xié)議進行管理。商業(yè)運營板塊目前可按項目來劃分業(yè)務單元，未來可按業(yè)態(tài)分為商業(yè)運營公司、寫字樓運營公司和酒店運營公司，以便于商業(yè)地產(chǎn)專業(yè)能力的提升和有效利用；利用現(xiàn)有項目強化寫字樓運營管理的能力，培養(yǎng)商業(yè)運營管理能力；酒店物業(yè)公司目前負責商業(yè)物業(yè)的物業(yè)管理工作，未來強化其酒店管理運營的職能，打造成為商業(yè)地產(chǎn)板塊酒店運營管理平臺和高端商業(yè)物業(yè)管理平臺。遠洋商業(yè)地產(chǎn)有限公司整體定位于商業(yè)業(yè)務管理中心，作為遠洋商業(yè)地產(chǎn)板塊的商業(yè)地產(chǎn)金融管理主體、商業(yè)開發(fā)管理主體和項目運營管理主體；事業(yè)部本部層面定位于綜合管理中心，負責商業(yè)地產(chǎn)投融資業(yè)務的運作和管理，并通過事前的計劃和預算，事中的重大決策和例外決策，以及事后的決算和考核來對商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理和商業(yè)地產(chǎn)運營板塊進行管控；商業(yè)開發(fā)項目公司、商業(yè)運營項目公司和酒店物業(yè)公司定位于業(yè)務運營中心，負責具體商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理和運營工作。資金缺口提升能力管控平臺整合資源遠洋商業(yè)地產(chǎn)有限公司商業(yè)運營項目公司1酒店物業(yè)公司商業(yè)開發(fā)項目公司1商業(yè)地產(chǎn)PE商業(yè)地產(chǎn)信托基金……商業(yè)地產(chǎn)金融服務板塊商業(yè)開發(fā)項目公司n……商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理板塊商業(yè)運營項目公司n商業(yè)地產(chǎn)持有經(jīng)營管理板塊……同時，優(yōu)化目前“專業(yè)和產(chǎn)品混搭”的組織架構，采用矩陣式的項目管理模式，按專業(yè)劃分部門，整合專業(yè)資源，集中力量，沉淀組織能力投資發(fā)展部產(chǎn)品研發(fā)部對外合作部商業(yè)運營中心商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部財務部戰(zhàn)略與計劃管理項目拓展與投資商業(yè)定位規(guī)劃與開發(fā)組織寫字樓部人事行政部會計核算財務管理預算管理資金管理稅務管理規(guī)劃設計工程管理預算管理對外合作品牌建設綜合協(xié)調寫字樓租售及拓展寫字樓運營管理寫字樓市場推廣商業(yè)業(yè)態(tài)及空間規(guī)劃招商管理商業(yè)項目籌備商業(yè)營銷管理商業(yè)運營管理人力資源管理行政管理法務合約管理優(yōu)化現(xiàn)有的“專業(yè)和產(chǎn)品混搭”的組織架構，按專業(yè)劃分部門，采用矩陣式的項目管理模式，整合專業(yè)資源，集中力量，以便于組織內(nèi)部的協(xié)調與協(xié)作，以便于沉淀組織能力；明確管控模式和管理層級，明確責權劃分，明確遠洋商業(yè)事業(yè)本部與下屬項目公司之間的業(yè)務接口，增強管控能力，滿足業(yè)務擴張需要；平衡效率與風險，平衡現(xiàn)狀和未來，建議權限“先收后放”，基于風險分析，同時兼顧提升效率的需要；對于新業(yè)務比如旅游地產(chǎn)和養(yǎng)老地產(chǎn)等，建議不再按產(chǎn)品獨立成立新的部門，而是按專業(yè)分工負責。資金缺口提升能力管控平臺整合資源遠洋商業(yè)現(xiàn)階段組織架構為解決資金缺口的問題，建議遠洋商業(yè)首先采用“租售并舉”的模式，快速補充現(xiàn)金流，盡快實現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)的自平衡要實現(xiàn)快速發(fā)展，光靠租金是無法完成的，在持有資產(chǎn)的同時，銷售部分增值能力較小的物業(yè)，以支持快速發(fā)展，同時可以提高項目的短期回報，吸引PE投資優(yōu)先持有一、二線城市核心區(qū)域和新城中心的購物中心和一、二線城市的核心區(qū)域的優(yōu)質寫字樓公寓、普通寫字樓及非核心商鋪增值能力較小的物業(yè)用于銷售，銷售產(chǎn)生的現(xiàn)金流用于歸還銀行貸款視機會持有位置好、品質高的酒店項目，以提升公司品牌建議采用委托代理的方式進行銷售，優(yōu)先考慮整售，盡快的回籠現(xiàn)金持有部分的物業(yè)租金收入用于歸還利息，資產(chǎn)溢價可以吸引PE投資者和助于REITs上市，融資獲得更多的資金用于物業(yè)開發(fā)租金收入和資產(chǎn)溢價可以以資產(chǎn)抵押或者租約抵押貸款的方式獲得更多的銀行貸款，實現(xiàn)滾動式擴張開發(fā)土地:核心地段大型綜合體/地標建筑商業(yè)、寫字樓、公寓、酒店持有部分：優(yōu)質寫字樓、購物中心銷售部分：公寓、普通寫字樓、非核心商鋪租金收入資產(chǎn)溢價自有資金/銀行貸款資產(chǎn)抵押貸款租約抵押貸款PEREITs上市提升售價租金歸還利息滾動開發(fā)歸還貸款遠洋商業(yè)地產(chǎn)“租售并舉”模式資金缺口提升能力管控平臺整合資源通過案例分析不難發(fā)現(xiàn)，租售并舉模式能夠提高商業(yè)項目的資金使用效率，進而提高項目投資回報率天津A地塊天津A+B地塊項目類型為商業(yè)，總建面為11萬m2經(jīng)營方式為全部持有增加了B地塊項目，AB地塊總建面 22萬m2B地塊以銷售為主，AB地塊持有和 銷售的比例分別為67%、33%項目情況主要指標計算以經(jīng)營計劃為基礎， 將所有凈現(xiàn)金流折現(xiàn)到2011年主要指標包括A地塊總投資額以及 NPV(凈現(xiàn)值)主要指標計算以商業(yè)事業(yè)部項目資 源數(shù)據(jù)為基礎，將收入、投資和成本 折現(xiàn)到2011年

主要指標包括總投資額和NPV計算方法

NPV=1.5億元，總投資=10億元NPV/總投資=15%

NPV=12億元，總投資=28億元NPV/總投資=40%計算結果

租售并舉模式能夠提高商業(yè)項目的資金使用效率，進而提 高項目投資回報率天津A地塊由于補充部分B地塊的銷售物業(yè)，能夠較早實現(xiàn) 資金自平衡，同時滿足基金回報要求計算分析租售并舉模式案例分析：以天津AB地塊項目為例，分析租售并舉模式資金缺口提升能力管控平臺整合資源同時積極搭建融資平臺，在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)持有的各個階段可采用不同的融資工具進行組合，提供充分的資金保障支持融資期建設期培育期成熟期保險資金開發(fā)貸款/并購貸款經(jīng)營貸款/并購貸款經(jīng)營貸款保險資金保險資金保險資金REITs房地產(chǎn)私募基金房地產(chǎn)私募基金房地產(chǎn)私募基金房地產(chǎn)私募基金REITs信托資金信托資金信托資金信托資金REITs投融資平臺現(xiàn)階段可通過與其他金融機構合作，嘗試作為GP成立針對開發(fā)階段、培育階段和成熟階段不同的PE基金，針對不同風險偏好投資者，搭建多渠道的投融資平臺遠洋商業(yè)地產(chǎn)三階段PE的金融模式開發(fā)基金遠洋商業(yè)地產(chǎn)培育基金運營基金開發(fā)階段物業(yè)培育階段物業(yè)成熟階段物業(yè)退出渠道退出渠道充分利用遠洋拿地優(yōu) 勢，獲取土地紅利獲取房產(chǎn)增值或運營 增值獲取穩(wěn)定的運營收益險資/產(chǎn)業(yè)投資者投資者類型王府井、翠微、太古等下游企業(yè)風險投資基金等REITs適機選擇盈利模式出售資金回籠出售資金回籠出售資金回籠GP(普通合伙人)搭建投融資平臺基金管理公司直接以房地產(chǎn)金融思路切入商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)開發(fā)持有的各個環(huán)節(jié)，搭建投融資平臺，然后與租售并舉的項目開發(fā)模式相互 協(xié)同，共同支撐遠洋商業(yè)地產(chǎn)的快速發(fā)展通過在不同階段引入不同的合資基金，緩解不同階段資金壓力，同時后一階段的基金能夠提供穩(wěn)定的退出渠道通過專業(yè)的基金管理公司能夠培育自己的經(jīng)營管理團隊根據(jù)國外相關行業(yè)經(jīng)驗，具備類似REITs結構和運作模式的基金能夠享受稅收優(yōu)惠，國內(nèi)REITs出臺后可能采取相 似的優(yōu)惠政策，為未來成為在國內(nèi)發(fā)行REITs的先行者做好充分的準備獲取穩(wěn)定的運營 收益公眾投資者模式優(yōu)點資金缺口提升能力管控平臺整合資源通過案例分析可以看出通過股權合作和PE，可以在實際控制開發(fā)面積不變的情況下，投入更少的啟動資金，獲得更大的杠桿效應股權合作PE模式遠洋萬和城項目類型為商業(yè)，總建面8.7萬m2經(jīng)營方式為全部持有，土地成本單價為5600元/m2，建安成本單價為11000元/m2，則土地成本為4.9億元，建安成本為10億元項目情況在項目開發(fā)階段即出讓49%股權考慮土地溢價，且溢價100%

不考慮債權融資成立開發(fā)基金，且遠洋股權比例為20%在開發(fā)階段，將項目全部出售給基金

管理方面，遠洋成立管理公司受托管理基金的權屬 項目，且委托遠洋進行代建計算假設計算結果融資收入=土地成本*49%=2.4億元合作模式啟動資金=土地成本*51%=2.5億元融資收入=(土地成本+溢價)*49%=4.8億元溢價收入=溢價*49%=2.3億元合作模式啟動資金=5億元未考慮溢價考慮溢價融資收入=土地成本*80%=3.9億元合作模式啟動資金=土地成本*20%=1億元融資收入=(土地成本+溢價)*80%=7.7億元溢價收入=溢價*80%=3.9億元合作模式啟動資金=2億元未考慮溢價考慮溢價基金管理費(基礎管理費、開發(fā)管理費)=總投資*6.6%=8900萬股權分紅=項目凈利潤*20%=3.3億元商業(yè)物業(yè)資產(chǎn)的實際控制權以及未來的期權股權合作未能最大限度的使用股權杠桿，因而考慮采用PE模式股權合作和PE合作模式案例分析：以遠洋萬和城為例資金缺口提升能力管控平臺整合資源注：萬和城不一定具備股權合作或成立PE的條件，此處僅為示例PE基金管理方面，建議委托遠洋地產(chǎn)投資管理公司和商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部負責基金的運作，同時在價值鏈各個環(huán)節(jié)與遠洋商業(yè)下屬多個公司形成協(xié)同合作商業(yè)地產(chǎn)PE投融資委托遠洋地產(chǎn)投資管理公司負責基金運作，具體業(yè)務由商業(yè)事業(yè)部負責開展收取相應基金管理費建設委托遠洋建設負責商業(yè)項目的代建工作收取相應的代建費運營委托商業(yè)運營項目公司進行招商和運營收取相應業(yè)績提成和管理費物業(yè)管理委托遠洋酒店物業(yè)管理公司進行物業(yè)管理收取相應物業(yè)管理費借助集團資源，加強與外部金融機構合作，盡快成立商業(yè)地產(chǎn)PE從多個渠道尋找LP，集資金持續(xù)研究資金投向、注冊地、法律環(huán)境、合作伙伴、投資架構等在設計資產(chǎn)組合時，搭配部分銷售物業(yè)的資產(chǎn)包為主，以滿足高回報率要求建議遠洋以項目股權+部分現(xiàn)金的方式入股基金主要舉措資金缺口提升能力管控平臺整合資源開發(fā)委托商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部負責開發(fā)業(yè)務收取相應的開發(fā)管理費PE的退出，通過上市或者回購的方式實現(xiàn)PE退出遠洋商業(yè)地產(chǎn)有限公司商業(yè)運營項目公司1酒店物業(yè)公司商業(yè)開發(fā)項目公司1商業(yè)地產(chǎn)PE商業(yè)地產(chǎn)信托基金……商業(yè)地產(chǎn)金融服務板塊商業(yè)開發(fā)項目公司n……商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理板塊商業(yè)運營項目公司n商業(yè)地產(chǎn)持有經(jīng)營管理板塊……在PE注冊地方面，京津滬為吸引PE投資落戶，已先后出臺地方規(guī)章，其中天津市門檻低，條件較優(yōu)，建議遠洋在天津注冊成立PE天津：《關于私募股權投資基金、私募股權投資基金管理公司(企業(yè))進行工商登記的意見》(2007年）、《天津股權投資基金和股權投資基金管理公司(企業(yè))登記備案管理試行辦法》(2007年）上海：《關于本市股權投資企業(yè)工商登記等事項的通知》(2008年）北京：《關于促進股權投資基金業(yè)發(fā)展的意見》(2009年)

組織形式：天津更多樣北京：公司制、合伙制上海：公司制、合伙制天津：公司制、合伙制、契約制和信托制（股權投資基金），公司制、合伙制（股權投資基金管理企業(yè)）稅收優(yōu)惠及鼓勵政策：三地均享受，京滬較明確北京：鼓勵按照《創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理暫行辦法》進行備案，并按照《企業(yè)所得稅法》第31條和《企業(yè)所得稅法實施條例》第97條享受稅收優(yōu)惠符合相應標準的公司制股權投資基金，其獲利年度起，按其所繳企業(yè)所得稅區(qū)縣實得部分全額獎勵，后三年減半獎勵；市政府給予股權基金或管理企業(yè)有關人員的獎勵免征個人所得稅上海：根據(jù)《浦東新區(qū)促進股權投資企業(yè)和股權投資管理企業(yè)發(fā)展的實施辦法(2009年3月)》，給予一次性獎勵、創(chuàng)新企業(yè)投資獎勵等天津：按照《國家發(fā)展改革委辦公廳關于在天津濱海新區(qū)先行先試股權投資基金有關政策問題的復函》完成備案，按照《天津經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)鼓勵創(chuàng)業(yè)投資的暫行規(guī)定》提供跟進投資及風險補貼京津滬地方法規(guī)截至2009年底，在發(fā)改委備案的市場化PE達22家，其中天津股權投資基金中心落戶的為11家，占到一半2010最新案例：天津活立木（50億元）、天圖興盛（5.05億元）天津注冊案例資金缺口提升能力管控平臺整合資源在LP的選擇上，建議遠洋商業(yè)關注國內(nèi)企業(yè)投資者、社?；?、大型金融機構資金以及其他富裕的個人、家族投資者資金缺口提升能力管控平臺整合資源同時，積極的尋求與外資金融結構合作組建PE資金缺口提升能力管控平臺整合資源投資區(qū)域：從上海和北京，逐漸向其他一線城市和潛力二線城市擴展投資方向：商業(yè)、寫字樓、高檔公寓投資路徑：直接購買房產(chǎn)、進行項目合作、直接參股內(nèi)地房地產(chǎn)公司、設立獨資公司、債權投資等投資組織形式：以房地產(chǎn)投資基金為主，另有風險投資基金、個人資金等外資PE投資中國商業(yè)地產(chǎn)設立人民幣基金已成為外資進入的新熱點2010年1月美國凱雷投資集團與北京市金融工作局簽署了協(xié)議，在北京設立一只50億元規(guī)模的純?nèi)嗣駧呕穑瑢^大成長型企業(yè)進行投資2010年2月，凱雷與中國最大的綜合類民營企業(yè)——上海復星集團宣布共同成立一只以人民幣計價的股權投資基金，初步募集1億美元，成為外資合伙制股權投資基金的第一個試水者全球頂級PE巨頭百仕通集團宣布，在浦東設立其首只地區(qū)性人民幣基金，募集資金約50億元里昂證券也與上海國盛在上海共同設立資產(chǎn)管理公司，并發(fā)起設立一只境內(nèi)的人民幣私募股權基金，基金目標規(guī)模為100億元人民幣在LP退出機制方面，建議遠洋商業(yè)考慮股份回購的方式，以便在物業(yè)培育成熟時，獲得并表收入，實現(xiàn)收入規(guī)模的增長公開上市收購兼并股份回購基金清盤向公眾公開發(fā)行上市，IPO或REITs，但受到當前國家政策調控的影響，IPO難度較高，不建議采用。國外發(fā)行REITs難度較大，且國內(nèi)REITs出臺時間不明確，因此適機選擇被大企業(yè)或產(chǎn)業(yè)投資者收購、兼并或私募基金之間進行股權轉讓。難點在于找到具有穩(wěn)定收益要求的企業(yè)或投資機構。在PE成立時在合同中增加相應條款，即一定期限后，遠洋商業(yè)按照約定價格從投資者手中購回全部或部分股權。其中，回購資金來源于租售并舉或銀行貸款不太理想的退出方式，不建議采用。2007年6月1日正式施行的《中華人民共和國企業(yè)破產(chǎn)法》為清算退出提供了依據(jù)發(fā)達國家私募股權不同退出途徑交易比例美國歐洲IPO交易PEIPO交易PE數(shù)據(jù)來源：ThomsonFinancial，正略鈞策研究資金缺口提升能力管控平臺整合資源2009年初普凱基金與中華房屋在西安共同投資灞橋區(qū)640,000平方米住宅項目2009年8月太平洋中國地產(chǎn)基通過旗下子公司出資約1.52億元購買萬達商業(yè)地產(chǎn)少數(shù)股權2009年9月，由華潤中國注資的一家國際地產(chǎn)基金公司“華潤中國地產(chǎn)成長基金”，收購了北京第五廣場置業(yè)有限公司中方全部權益宏璟資本管理的馬來西亞投資財團在佛山與開發(fā)商股權合作開發(fā)房地產(chǎn)項目同時，積極進行股權合作尤其是項目層面的股權合作，通過股權合作，緩解資金壓力，增加實際控制的商業(yè)規(guī)模能有效解決項目融資問題，緩解因拓展造成的資金壓力，加快資產(chǎn)周轉率“表外融資”，不影響企業(yè)的負債由于不涉及土地使用權的變更，不需要繳納土地增值稅，減少合作費用和開發(fā)成本財務杠桿有限，如果加大杠桿，則