公司企業(yè)管理工作 工作報告

明確任務(wù)狠抓落實(shí)進(jìn)一步深入推進(jìn)企業(yè)管理三項重點(diǎn)工作——陳革同志在集團(tuán)公司企業(yè)管理工作視頻會上的工作報告二同志們：今天，我們召開企業(yè)管理工作視頻會，主要任務(wù)是落實(shí)集團(tuán)公司年度工作會議精神，總結(jié)制度標(biāo)準(zhǔn)化信息化、改善經(jīng)營管理建議和“比學(xué)趕幫超”等重點(diǎn)管理工作，進(jìn)一步統(tǒng)一思想，明確任務(wù)，落實(shí)責(zé)任，深入推進(jìn)企業(yè)管理工作邁上新臺階。下面，我就三項管理重點(diǎn)工作進(jìn)展情況和今年工作安排作工作報告。一、三項重點(diǎn)管理工作進(jìn)展情況根據(jù)集團(tuán)公司工作部署，我們明確了制度標(biāo)準(zhǔn)化信息化、改善經(jīng)營管理建議和“比學(xué)趕幫超”等三項重點(diǎn)工作目標(biāo)，2010年是三項重點(diǎn)工作試點(diǎn)啟動年，2011年是三項重點(diǎn)工作全面實(shí)施年，2012年是三項重點(diǎn)工作深化提升年。兩年以來，在總部各事業(yè)部和有關(guān)職能部門的大力支持和積極配合下，在各企業(yè)的不懈努力下，以三項重點(diǎn)工作為突破口，全面推進(jìn)和強(qiáng)化各項管理，取得了初步成效。（一）制度標(biāo)準(zhǔn)化信息化工作取得階段性進(jìn)展。2010年，集團(tuán)公司組織專門工作團(tuán)隊對總部1541件制度從公司制度體系、制度建設(shè)、制度管理、制度與信息化結(jié)合、制度執(zhí)行等方面進(jìn)行系統(tǒng)梳理，對發(fā)現(xiàn)的3000多個問題進(jìn)行全面分析，形成分部門的制度梳理報告，對總部制度的現(xiàn)狀進(jìn)行了全面評估。同時，借鑒國內(nèi)外先進(jìn)管理實(shí)踐，研究提出了中國石化標(biāo)準(zhǔn)化制度體系建設(shè)方案，明確了中國石化標(biāo)準(zhǔn)化制度體系的整體框架，建立了標(biāo)準(zhǔn)的制度類別、制度層級和制度類型，統(tǒng)一的制度模板和規(guī)范的制度管理機(jī)制，并于2010年10月正式實(shí)施。兩年以來，制度標(biāo)準(zhǔn)化信息化工作主要取得了五個方面的進(jìn)展：1.基本完成總部和企業(yè)層面制度標(biāo)準(zhǔn)化改造，初步搭建中國石化標(biāo)準(zhǔn)化制度體系架構(gòu)。按照先總部后企業(yè)、自上而下推進(jìn)的工作思路，總部層面對原有的制度進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化改造，2011年，各企業(yè)也全面開展了制度標(biāo)準(zhǔn)化改造。到2011年底，總部和企業(yè)兩個層面的制度改造工作基本完成，總部制度從原來的1500多件，縮減至900多件，并已印發(fā)至企業(yè)；企業(yè)層面近2萬多件制度已完成標(biāo)準(zhǔn)化改造。中國石化初步搭建起了標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、上下聯(lián)動制度體系，涵蓋了中國石化全部運(yùn)營領(lǐng)域和服務(wù)領(lǐng)域，有效促進(jìn)了制度與業(yè)務(wù)、制度與信息系統(tǒng)的有機(jī)融合，在很大程度上避免了制度與業(yè)務(wù)脫節(jié)、制度之間相互矛盾、制度形同虛設(shè)等問題。同時，完善了歸口管理、分層負(fù)責(zé)的制度管理機(jī)制，明確了制度全生命周期閉環(huán)管理的統(tǒng)一要求。2.制度管理信息系統(tǒng)基本建成，為制度管理提供統(tǒng)一服務(wù)平臺。與制度標(biāo)準(zhǔn)化改造工作同步，企業(yè)改革管理部與信息部、石化盈科緊密配合，開發(fā)設(shè)計實(shí)施了制度管理信息系統(tǒng)。目前，制度查詢模塊已在全系統(tǒng)運(yùn)用，總部各部門和各企業(yè)通過該系統(tǒng)全面查詢總部近900件制度和企業(yè)近13000件制度。制度編制模塊已實(shí)現(xiàn)從計劃到簽發(fā)的在線流轉(zhuǎn)等功能,并在總部和17家試點(diǎn)企業(yè)運(yùn)行，到目前，多數(shù)企業(yè)的試點(diǎn)工作進(jìn)展順利，為下步制度管理信息系統(tǒng)在企業(yè)的延伸應(yīng)用打下基礎(chǔ)。3.各板塊、各企業(yè)在制度標(biāo)準(zhǔn)化信息化工作中探索一些特色做法。煉化工程板塊整體推進(jìn)制度標(biāo)準(zhǔn)化改造工作，制定完善并落實(shí)工作計劃，目前煉化工程板塊的8家企業(yè)已基本完成標(biāo)準(zhǔn)化制度改造工作，大部分企業(yè)已完成了企業(yè)制度上載到制度管理信息系統(tǒng)的工作。油田板塊，油田勘探開發(fā)事業(yè)部和石油工程管理部聯(lián)合辦公，共同推進(jìn)油田板塊的制度標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，油田企業(yè)制度標(biāo)準(zhǔn)化改造工作進(jìn)展順利。企業(yè)在制度標(biāo)準(zhǔn)化改造方面做了大量工作，探索了一些特色做法。中原油田建立“立體”化制度管理模式，橫向上，企業(yè)管理處與各職能部門相互協(xié)調(diào)，共同做好制度標(biāo)準(zhǔn)化改造工作，縱向上，所屬各單位及時對油田制度執(zhí)行情況進(jìn)行反饋和評價。鎮(zhèn)海煉化打破部門界限，開展以“職責(zé)劃分、流程程序、規(guī)章制度”為核心的“三項制度”建設(shè)，以“業(yè)務(wù)”為中心、“流程”為主線來搭建標(biāo)準(zhǔn)化制度體系。4.各企業(yè)緊緊抓住方案設(shè)計和過程管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。標(biāo)準(zhǔn)化制度體系的建設(shè)是一項基礎(chǔ)管理工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)普遍高度重視，結(jié)合板塊特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際，從方案設(shè)計、實(shí)施步驟、關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、后期評估等方面充分發(fā)揮主觀能動性，有的放矢地開展工作，取得了良好效果。在方案設(shè)計方面，勝利油田結(jié)合管理幅度大、管理層次多、業(yè)務(wù)類別多的實(shí)際，將油田內(nèi)部制度細(xì)分為油田制度和二級單位制度，形成制度標(biāo)準(zhǔn)化改造方案。十建公司結(jié)合流程梳理、內(nèi)控修訂、崗位標(biāo)準(zhǔn)手冊編制工作，界定部門職責(zé)和權(quán)限，進(jìn)行制度標(biāo)準(zhǔn)化改造方案設(shè)計。在實(shí)施步驟方面，江漢油田按照梳理-評價-反饋-改造-會簽-審核-簽發(fā)-上傳步驟進(jìn)行實(shí)施。天津石化設(shè)置三個關(guān)鍵階段，即：策劃方案宣貫培訓(xùn)階段、梳理制度初步評審階段、流程再造總結(jié)發(fā)布階段，實(shí)現(xiàn)制度與管理思路形式與內(nèi)容的統(tǒng)一。洛陽石化按照“統(tǒng)一改造、統(tǒng)一審核、統(tǒng)一發(fā)布實(shí)施”的“三統(tǒng)一”原則，目前已完成了制度標(biāo)準(zhǔn)化改造工作。在關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制方面，齊魯石化在制度標(biāo)準(zhǔn)化改造的過程中，著重解決制度制定部門化傾向問題，要求制度草案由主辦部門組織在專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)征求意見以后，由公司企業(yè)管理部通過各單位制度管理部門進(jìn)一步征求意見，同時對重要制度舉行制度論證會，確保制度的可執(zhí)行性。江蘇油田、揚(yáng)子石化、安慶石化、北京石油、寧波工程公司等單位注重控制制度標(biāo)準(zhǔn)化改造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有效地保證了制度標(biāo)準(zhǔn)化改造的質(zhì)量。在后期評估方面，鎮(zhèn)海煉化在完成了制度標(biāo)準(zhǔn)化改造任務(wù)后，啟動了“我為制度作診斷”活動，對采納的建議進(jìn)行獎勵，激勵大家學(xué)習(xí)制度、使用制度、完善制度，并將此項活動融入公司改善經(jīng)營管理建議工作，建立了“制度提升長效機(jī)制”。湖北石油在按照計劃保證質(zhì)量完成制度標(biāo)準(zhǔn)化改造工作后，省公司對制度標(biāo)準(zhǔn)化工作進(jìn)行了“回頭看”，進(jìn)一步檢查整改制度中存在的條款不規(guī)范等問題，并指導(dǎo)基層單位進(jìn)行整改。5.兼顧企業(yè)實(shí)際，優(yōu)化完善制度管理信息系統(tǒng)。按照信息化建設(shè)“六統(tǒng)一”原則，制度管理信息系統(tǒng)在功能模塊建設(shè)方面，體現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化制度體系需求，實(shí)現(xiàn)制度歸口管理、統(tǒng)一發(fā)布的功能，是總部和企業(yè)共享的系統(tǒng)平臺。目前已實(shí)現(xiàn)多維度、多功能查詢，成為企業(yè)日常管理的輔助工具。在制度編制模塊實(shí)施階段，先期設(shè)計了整體方案，分別與各板塊進(jìn)行對接，形成了相對統(tǒng)一又兼顧板塊特點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，在17家試點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行應(yīng)用。（二）改善經(jīng)營管理建議工作取得明顯成效。2010年通過中原油田等12家企業(yè)試點(diǎn)工作，進(jìn)一步完善了改善經(jīng)營建議管理辦法和各業(yè)務(wù)板塊的實(shí)施細(xì)則,建立了改善經(jīng)營管理建議工作組織體系，完善了工作流程和評價標(biāo)準(zhǔn)，取得了實(shí)效，發(fā)揮了示范效應(yīng)。12家試點(diǎn)企業(yè)的員工共提出改善經(jīng)營管理建議11000多項，經(jīng)篩選后采納8282項，有77項達(dá)到集團(tuán)公司級項目要求，建議項目實(shí)施后降本增效10.47億元。2011年全面推開以來，企業(yè)改革管理部會同各事業(yè)部（管理部）分板塊進(jìn)行改善經(jīng)營管理建議培訓(xùn)，指導(dǎo)企業(yè)開展工作，取得了顯著成果；各企業(yè)通過層層宣傳發(fā)動和培訓(xùn)，廣大員工踴躍參與，經(jīng)初步統(tǒng)計，共收到建議61679項，已采納34900項，已立項17836項，已實(shí)施完成5079項，降本增效17.78億元。同時各企業(yè)涌現(xiàn)了許多好的經(jīng)驗(yàn)和做法，主要體現(xiàn)在以下6個方面：1.樹立了“員工的每一項建議都是有價值”的理念。多數(shù)企業(yè)對員工的每一項建議做到件件有回復(fù)，注重精神激勵和物質(zhì)激勵相結(jié)合。中原油田對員工提出的改善經(jīng)營管理建議除了進(jìn)行物質(zhì)獎勵外，還頒發(fā)榮譽(yù)證書和感謝信，由生產(chǎn)單位黨政領(lǐng)導(dǎo)親自送到員工手中，讓廣大員工感受到自己是企業(yè)的主人；湖北石油和川維廠要求企業(yè)基層領(lǐng)導(dǎo)對員工建議認(rèn)真審閱，做到件件有回復(fù)，提高了員工建議的利用率。2.規(guī)范了建議項目工作流程，建立了建議項目評審標(biāo)準(zhǔn)。各企業(yè)建立了工作流程，明確了評審標(biāo)準(zhǔn)，對上報的改善經(jīng)營管理建議項目逐級進(jìn)行評審，增強(qiáng)了建議評審的專業(yè)性、科學(xué)性。勝利油田、西南油氣田、江漢油田、燕山石化、上海石化、浙江石油、山東石油等企業(yè)重點(diǎn)抓好建議的實(shí)施、效益評價和推廣應(yīng)用等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并在運(yùn)行過程中，建立了溝通協(xié)調(diào)、分級管理、專業(yè)幫扶指導(dǎo)等配套制度。3.突出生產(chǎn)經(jīng)營管理中的重點(diǎn)和難點(diǎn)問題。各企業(yè)緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營管理中的重點(diǎn)和難點(diǎn)問題，引導(dǎo)員工獻(xiàn)計獻(xiàn)策，提升經(jīng)濟(jì)效益，提高管理水平。鎮(zhèn)海煉化借助公司每周召開的“計劃優(yōu)化例會”平臺，討論建議的可行性，使建議與公司生產(chǎn)經(jīng)營優(yōu)化計劃緊密結(jié)合，既提高了建議時效性，又加強(qiáng)了建議與企業(yè)中心工作的緊密度；廣州石化重點(diǎn)圍繞完善管理制度和業(yè)務(wù)流程、查找設(shè)備隱患、臭氣治理、大修技措、生產(chǎn)經(jīng)營優(yōu)化增效等專題鼓勵引導(dǎo)員工獻(xiàn)計獻(xiàn)策；九江石化緊密結(jié)合節(jié)能降耗、工藝調(diào)整與生產(chǎn)優(yōu)化等重點(diǎn)領(lǐng)域開展工作；河北石油重點(diǎn)圍繞降本增效、強(qiáng)化安全數(shù)質(zhì)量管理、防控經(jīng)營風(fēng)險等難點(diǎn)熱點(diǎn)問題，組織建議的提報和實(shí)施工作；廣東石油積極引導(dǎo)職工緊緊圍繞全員營銷、做強(qiáng)終端、基層建設(shè)、增收節(jié)支、現(xiàn)場管理等中心工作，突出解決經(jīng)營管理中的重點(diǎn)問題；十建公司重點(diǎn)突出項目管理、施工質(zhì)量管理、安全管理、施工組織、設(shè)備材料管理等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，加強(qiáng)引導(dǎo)，把員工建議落到實(shí)處。4.初步建立開展改善經(jīng)營管理建議工作的長效機(jī)制。各企業(yè)初步建立了開展改善經(jīng)營管理建議工作的常態(tài)化機(jī)制。中原油田建立了日常專家評審、建議項目“幫扶”、“短平快”建議項目快速運(yùn)行、實(shí)施成果總結(jié)推廣等常態(tài)化工作機(jī)制，保證了改善經(jīng)營管理建議工作的有序平穩(wěn)推進(jìn)；銷售系統(tǒng)建立改善經(jīng)營管理共享服務(wù)平臺，總結(jié)推廣典型經(jīng)驗(yàn)，湖北石油通過“八個一”（每月公布一次建議征集主題、召開一次建議評審會，編發(fā)一期建議摘編、一期工作簡報和一期考核通報，制作一張《獎勵金額申報表》、一張《建議實(shí)施項目計劃與完成情況表》和一張《工作情況統(tǒng)計表》）的管理方式，有力推進(jìn)了改善經(jīng)營管理建議工作；勝利油田、茂名石化、儀征化纖、江蘇石油、北京石油等企業(yè)建立了建議項目分級管理、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)等運(yùn)行機(jī)制，保證了改善經(jīng)營管理建議工作平穩(wěn)有序深入地開展。5.探索了效益評價方法。各企業(yè)測算評價建議項目實(shí)施成果凈效益時，在綜合考慮成本、價格、價值量、周期等因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合具體項目，進(jìn)一步細(xì)化了測算標(biāo)準(zhǔn)。揚(yáng)子石化對降本增效進(jìn)行分類，制定了工時節(jié)約、材料節(jié)約、工程設(shè)計節(jié)約、減少非計劃停車節(jié)約、新工藝和工藝改進(jìn)、提高銷售量和銷售價格等效益計算方法。西南油氣田、天津石化、南化公司制定了凈效益測算辦法，初步提出了效益評價標(biāo)準(zhǔn)。6.組織開發(fā)了改善經(jīng)營管理建議信息系統(tǒng)。為提升工作效率，企業(yè)改革管理部會同信息管理部、石化盈科，自主開發(fā)了改善經(jīng)營管理建議信息系統(tǒng)，并在中原油田、江漢油田、燕山石化、安慶石化、十建公司等24家企業(yè)進(jìn)行了試運(yùn)行，進(jìn)一步完善了系統(tǒng)功能，從建議提報、專家評審到立項實(shí)施、獎勵公示等，初步實(shí)現(xiàn)了在線運(yùn)行。（三）“比學(xué)趕幫超”工作取得了顯著進(jìn)步。2010年,作為創(chuàng)先爭優(yōu)活動的主題,“比學(xué)趕幫超”活動首先在板塊率先啟動，制定了實(shí)施辦法，共建立了73項指標(biāo)的評比體系。通過月度、季度、年度等不同的周期進(jìn)行評比，通過掛紅旗、黃旗、紅星、黃星等多種方式進(jìn)行表彰。總部部分專業(yè)管理部門也從專業(yè)管理的角度開展了“比學(xué)趕幫超”活動。企業(yè)層面普遍成立了活動領(lǐng)導(dǎo)組織機(jī)構(gòu)，結(jié)合相關(guān)部門的要求制定實(shí)施細(xì)則，分解落實(shí)相關(guān)指標(biāo)，采取內(nèi)部評比、通報等多種形式推動“比學(xué)趕幫超”活動。2011年是“比學(xué)趕幫超”由單項活動向常態(tài)化工作、機(jī)制化建設(shè)轉(zhuǎn)變的第一年。在2010年工作基礎(chǔ)上，堅持建立健全“比學(xué)趕幫超”工作長效工作機(jī)制，持續(xù)查找短板，不斷縮短差距，切實(shí)爭創(chuàng)一流，“比學(xué)趕幫超”工作取得了顯著的進(jìn)步，概括起來主要體現(xiàn)在三個方面：1．促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)效益的提升。各板塊、各單位始終將提高效益作為“比學(xué)趕幫超”工作的主線，從指標(biāo)體系設(shè)計、過程評價分析到工作效果講評等，各個工作環(huán)節(jié)都將效益最大化放在突出的位置。為了將效益目標(biāo)要求傳遞到最基本的工作單元，許多企業(yè)特別注重實(shí)行財務(wù)指標(biāo)向技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)轉(zhuǎn)化，技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)向操作指標(biāo)轉(zhuǎn)化，通過改善單項指標(biāo)提升綜合性指標(biāo)，改善下級指標(biāo)提升上級指標(biāo)，最終提升效益水平。油田板塊在事業(yè)部層面建立3個專業(yè)幫促工作組，對專項指標(biāo)落后的企業(yè)進(jìn)行幫促，效益提升明顯。西南分公司單位操作成本較年初計劃節(jié)約7.07%；東北油氣分公司噸油注水成本、噸油氣提升成本、噸油氣作業(yè)費(fèi)用等同比明顯降低，油水井利用率低、產(chǎn)量遞減大等“短板”得到較大程度改善。石油工程板塊重點(diǎn)抓非上市油田企業(yè)績效指標(biāo)的持續(xù)改善。非上市油田企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)完成情況及績效指標(biāo)持續(xù)改善。與2010年同期相比，2011年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率增長2%，全員勞動生產(chǎn)率增加2.5萬元/人，鉆井生產(chǎn)時效提高0.6%，外部市場收入增長率增長提高5%，設(shè)備利用率提高3%。煉化板塊所屬企業(yè)，細(xì)化落實(shí)實(shí)施方案，結(jié)合自身實(shí)際，選取不同的切入點(diǎn)，提升企業(yè)效益。煉油事業(yè)部針對“短板”指標(biāo)積極開展技術(shù)服務(wù)，組織專家到企業(yè)現(xiàn)場進(jìn)行調(diào)研、分析、數(shù)據(jù)比對，幫助企業(yè)分析原因，提出改進(jìn)方案與措施，重點(diǎn)督促管理方案的落實(shí)，煉油板塊儲運(yùn)損失降低到0.23%，大幅低于2010年的0.249%和2009年的0.299%。化工事業(yè)部重點(diǎn)抓好裝置運(yùn)行平穩(wěn)率等關(guān)鍵指標(biāo)的監(jiān)控和分析，利用調(diào)度指揮系統(tǒng)平臺，對企業(yè)重點(diǎn)裝置運(yùn)行情況進(jìn)行日監(jiān)控，對指標(biāo)落后的裝置和單位及時督促改進(jìn)，化工板塊噸產(chǎn)品完全費(fèi)用實(shí)現(xiàn)1585.3元/噸，較年度預(yù)算下降146.2元/噸。煉化工程板塊工作向基層下沉，結(jié)合板塊全員成本目標(biāo)管理開展比學(xué)趕幫超工作，按照“同一項目，同類專業(yè)；突出重點(diǎn)，以點(diǎn)帶面”的總體原則，選取板塊直屬企業(yè)儲罐、吊裝、采購等三項重點(diǎn)管控業(yè)務(wù)，開展以成本控制為核心的“比學(xué)趕幫超”工作，取得了積極的成效。2011年，板塊實(shí)現(xiàn)利潤35億，較上年增長25%，8家企業(yè)全部實(shí)現(xiàn)了利潤增長。在進(jìn)口原油采購方面，通過每月對進(jìn)口原油采購情況進(jìn)行分析講評，查問題，找原因，定措施。對外貿(mào)代理公司嚴(yán)格考核，代理公司租船完成情況、滯期時間和滯期費(fèi)均有所降低。聯(lián)合石化公司通過開展“比學(xué)趕幫超”工作，有效推動了各項指標(biāo)的完成。2011年，原油第三方貿(mào)易完成6268萬噸，同比增長12.2%；成品油第三方貿(mào)易完成1413萬噸，同比增長35.2%；實(shí)現(xiàn)貿(mào)易額1752億美元，同比增長52.9%，進(jìn)口原油采購離岸價格比掛靠的國際市場基準(zhǔn)油價低2.76美元/桶，運(yùn)費(fèi)低于WS1.45點(diǎn)。油品銷售事業(yè)部建立和深化“橫向幫扶、縱向指導(dǎo)”體系，開展“一對一”結(jié)對幫扶活動，幫助企業(yè)查找問題、剖析原因，研究制定整改措施。2011年銷售企業(yè)境內(nèi)成品油經(jīng)營量同比增長7.3%，非油品銷售額同比增長39%，利潤總額同比增長43%?；やN售分公司、煉油銷售公司、潤滑油分公司、燃料油銷售公司、催化劑分公司扎實(shí)推進(jìn)“比學(xué)趕幫超”工作，各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)都有顯著提升。資產(chǎn)公司水務(wù)專業(yè)管理參照國標(biāo)行標(biāo)完善評價指標(biāo)體系，較好地解決了水務(wù)系統(tǒng)差異性大、可比性差的問題。通過加強(qiáng)專業(yè)指導(dǎo)和技術(shù)服務(wù)，全年新鮮水漏損量同比下降超過1000萬立方米，熱電專業(yè)供電標(biāo)煤耗較2010年降低7.9克/2．促進(jìn)了管理水平的提升。各單位注意做好“比學(xué)趕幫超”與日常生產(chǎn)經(jīng)營管理的結(jié)合，既注意管理典型的總結(jié)推廣，更注重管理“短板”的分析和改進(jìn)，不同層面的管理水平都有了新的提升。江漢油田通過設(shè)置泵效最高油井、日耗電最低油井等66個“坪北之最”考核指標(biāo)，建立了指標(biāo)分析部門聯(lián)席會議等有效制度，形成了問題傳遞改進(jìn)的有效機(jī)制。齊魯石化逐項對標(biāo)找差距、找原因，狠抓落實(shí)，通過一年多的時間，使裝置各項技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)有了顯著變化，公司煉油化工39項主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，有34項同比明顯進(jìn)步，30項創(chuàng)出歷史最好水平。燕山石化、巴陵石化、重慶石油等企業(yè)設(shè)置分類指標(biāo)體系，將內(nèi)部競賽考核與“比學(xué)趕幫超”工作密切結(jié)合，取得了明顯成效。物資裝備部在生產(chǎn)建設(shè)物資采購方面，依據(jù)“比學(xué)趕幫超”供應(yīng)商動態(tài)量化考核結(jié)果實(shí)施業(yè)績引導(dǎo)訂貨，廠家直供率提高；通過加強(qiáng)需求計劃準(zhǔn)確性和及時性考核，強(qiáng)化庫存資金占用考核，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，消化歷史庫存，加快庫存資金周轉(zhuǎn)；框架協(xié)議采購規(guī)模和比例快速提高，框架協(xié)議采購率2009年為52.2％，2011年上升到78.7％，在集合物資需求、濃縮供應(yīng)商渠道、降低采購成本等方面逐步顯現(xiàn)效果。3．促進(jìn)了職工隊伍士氣的提升。一年來，通過持續(xù)開展“比學(xué)趕幫超”，有效地激發(fā)了職工的工作熱情，增強(qiáng)了職工提升自身素質(zhì)的積極性。直屬單位之間、基層廠與廠之間、車間與車間之間、班組與班組之間、員工與員工之間，形成了“有第一就爭，見紅旗就扛”的濃厚氛圍。同時，學(xué)先進(jìn)、趕先進(jìn)，以及互幫互學(xué)，日漸成為各級員工的自覺行為規(guī)范。在具體工作中，企業(yè)注重營造良好的輿論氛圍，引導(dǎo)職工投身到“比學(xué)趕幫超”工作實(shí)踐中來。勝利油田在報社和電視臺開設(shè)了主題活動專欄，報道各單位對照先進(jìn)找差距，追趕先進(jìn)超指標(biāo)的做法。揚(yáng)子石化依托CPMS系統(tǒng)建立班組“比學(xué)趕幫超”平臺，實(shí)時計算各裝置班組當(dāng)班期間的裝置運(yùn)行平穩(wěn)率、消耗與產(chǎn)出技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、班組可控成本等，有效提高了員工積極性和責(zé)任心，促進(jìn)了車間、班組和崗位人員之間的“比學(xué)趕幫超”。目前，“比學(xué)趕幫超”工作形成了綜合部門總牽頭、板塊組織推動、企業(yè)具體實(shí)施的組織體系；形成了“1個指導(dǎo)意見+7個板塊實(shí)施方案+2個專業(yè)實(shí)施方案”的制度體系；形成了總部指標(biāo)與企業(yè)指標(biāo)兩個層面指標(biāo)構(gòu)成的指標(biāo)樹管理體系，并建立了規(guī)范的指標(biāo)評價方法；建立了跟蹤評價機(jī)制、“短板”持續(xù)改進(jìn)機(jī)制和激勵約束機(jī)制，推動了“比學(xué)趕幫超”與全員成本目標(biāo)管理、對標(biāo)評價以及績效考核等其他工作的逐步融合與相互促進(jìn)；建立了對標(biāo)評價與“比學(xué)趕幫超”信息系統(tǒng)，提升了工作水平。（四）工作初步體會及需注重解決的問題。回顧兩年來的工作，三項重點(diǎn)工作均取得了較好的成效，工作中有以下幾點(diǎn)體會：一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視。主要領(lǐng)導(dǎo)親自部署，分管領(lǐng)導(dǎo)真抓真管，積極支持主管部門履行職責(zé)，是這項工作取得成效的重要保證。二是三項重點(diǎn)工作與生產(chǎn)經(jīng)營工作緊密結(jié)合。不管是制度標(biāo)準(zhǔn)化信息化、改善經(jīng)營管理建議，還是“比學(xué)趕幫超”工作，都必須注重與生產(chǎn)經(jīng)營工作的高度融合，使三項重點(diǎn)工作成為提升生產(chǎn)經(jīng)營管理水平的重要抓手。三是加強(qiáng)常態(tài)化長效機(jī)制建設(shè)。堅持“四個落實(shí)”，即堅持落實(shí)組織領(lǐng)導(dǎo)、落實(shí)工作計劃、落實(shí)工作進(jìn)度、落實(shí)責(zé)任人，強(qiáng)化激勵與約束，調(diào)動廣大職工的積極性，形成常態(tài)化工作機(jī)制。在三項重點(diǎn)工作取得上述成績的同時，應(yīng)該看到，企業(yè)之間工作進(jìn)展不平衡，尚存在一些亟需解決的問題：制度標(biāo)準(zhǔn)化信息化方面。一是制度標(biāo)準(zhǔn)化改造質(zhì)量有待提高。有些部門和單位在制度改造過程中為趕進(jìn)度，存在“注重形式、為改造而改造”，改造后的制度“換湯不換藥”的現(xiàn)象，依然存在個別制度間交叉矛盾、與業(yè)務(wù)不匹配的問題，影響制度改造的效果。二是制度管理的閉環(huán)管理仍要加強(qiáng)。在制度推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化改造的過程中，對制度管理的執(zhí)行、監(jiān)督考核、評估、動態(tài)優(yōu)化重視不夠，這是制度管理的薄弱環(huán)節(jié)。改善經(jīng)營管理建議方面。一是一線員工提出的建議數(shù)量多，但質(zhì)量有待提高。有的企業(yè)征集了1000多項建議，經(jīng)審核后具有立項實(shí)施價值的只有60多項，實(shí)施率較低。二是沒有形成分類分專業(yè)的計算辦法，建議項目效益認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)需進(jìn)一步細(xì)化?！氨葘W(xué)趕幫超”工作方面。部分企業(yè)缺乏系統(tǒng)的思考和設(shè)計，專注于“比”，少數(shù)企業(yè)，將工作重心放在對紅旗、紅星單純數(shù)量的片面追求上，評比指標(biāo)沒有體現(xiàn)整體效益最大化的原則，不重視對造成指標(biāo)差距的原因剖析，不重視效益和水平的持續(xù)提升。二、2012年三項重點(diǎn)管理工作安排意見2012年，企業(yè)管理工作的總體思路是：深入落實(shí)集團(tuán)公司工作會議精神，緊緊圍繞保效益、促增長和挖潛增效、降本增效，強(qiáng)化“短板”管理和異常管理，突出三項重點(diǎn)工作，進(jìn)一步健全長效運(yùn)行機(jī)制，努力提高精細(xì)化管理水平。（一）關(guān)于制度標(biāo)準(zhǔn)化信息化工作。2012年，根據(jù)《中國石化標(biāo)準(zhǔn)化制度體系建設(shè)方案》及集團(tuán)公司工作會議提出的明確目標(biāo)，著重做好以下工作：1.進(jìn)一步完善統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化制度體系。在已基本完成總部和企業(yè)兩個層面制度標(biāo)準(zhǔn)化改造的基礎(chǔ)上，根據(jù)各企業(yè)管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)構(gòu)成、文化建設(shè)等不同特點(diǎn)，由事業(yè)部（管理部）分板塊督促指導(dǎo)，推進(jìn)制度標(biāo)準(zhǔn)化改造向企業(yè)基層單位延伸，年內(nèi)完成集團(tuán)公司從總部到基層的制度標(biāo)準(zhǔn)化改造，建立形成總部、企業(yè)和基層三個層次的覆蓋全面、銜接有序、程序嚴(yán)密、流程清晰的自上而下的標(biāo)準(zhǔn)化制度體系。研究制度閉環(huán)管理流程中執(zhí)行與貫徹、監(jiān)督考核、制度評估及動態(tài)優(yōu)化等后續(xù)管理工作，強(qiáng)化歸口管理、分層負(fù)責(zé)管理機(jī)制的落實(shí)，進(jìn)一步推進(jìn)制度管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。2.大力推進(jìn)制度執(zhí)行力建設(shè)。全面評估制度制定、承接、執(zhí)行操作和監(jiān)督檢查等落實(shí)工作，深入分析制度建設(shè)和管理中存在的共性問題，有針對性地提出解決措施和方案?？偛繉用?，選擇安全環(huán)保和成本管理作為試點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，跟蹤分析制度執(zhí)行過程中的主要障礙和薄弱環(huán)節(jié)，總結(jié)制度執(zhí)行中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，研究制定集團(tuán)公司加強(qiáng)制度執(zhí)行力建設(shè)的指導(dǎo)意見。企業(yè)層面，在配合完成試點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作的同時，可以選擇其他領(lǐng)域或自身的薄弱環(huán)節(jié)，研究制度為什么不被執(zhí)行，是制度本身有問題，還是制度制定后員工不清楚、監(jiān)督考核不到位等。我們要認(rèn)真研究如何提高制度執(zhí)行力，這是今年抓制度建設(shè)的一項重點(diǎn)工作，請企業(yè)結(jié)合總部要求，制訂強(qiáng)化制度執(zhí)行力的措施方案。3.不斷擴(kuò)大制度管理信息系統(tǒng)的推廣應(yīng)用。總部層面，3月份實(shí)現(xiàn)制度編制環(huán)節(jié)的在線運(yùn)行；企業(yè)層面，根據(jù)17家企業(yè)試點(diǎn)情況，完善系統(tǒng)接口方案，形成相對統(tǒng)一并兼顧企業(yè)個性需求的標(biāo)準(zhǔn)，陸續(xù)實(shí)現(xiàn)各企業(yè)制度編制模塊的在線運(yùn)行。同時，選擇安全管理和合同管理兩個領(lǐng)域，探索制度管理信息系統(tǒng)與HSE、合同管理信息系統(tǒng)銜接，將制度要求融入其中，形成聯(lián)動關(guān)系，實(shí)現(xiàn)在線管理。4.強(qiáng)化海外制度管理。

認(rèn)真梳理分析海外業(yè)務(wù)拓展過程中的制度建設(shè)情況，按照業(yè)務(wù)拓展與制度建設(shè)同步的思路，以涉外專業(yè)公司為責(zé)任主體，建立健全海外制度體系。先期啟動國勘公司和煉化工程板塊試點(diǎn)，積極探索海外業(yè)務(wù)管理制度的有效模式，推進(jìn)中國石化海外制度標(biāo)準(zhǔn)化、信息化建設(shè)。（二）關(guān)于改善經(jīng)營管理建議工作。2012年重點(diǎn)從以下四個方面加強(qiáng)改善經(jīng)營管理建議工作：1．進(jìn)一步完善工作流程、細(xì)化工作標(biāo)準(zhǔn)。樹立“管理無窮盡，改善有空間”的理念，進(jìn)一步發(fā)動全體員工，堅持“面向生產(chǎn)一線、面向基層、面向全體員工”，進(jìn)一步完善工作流程，從建議提出、評審、立項到組織實(shí)施、效果評價、成果獎勵，實(shí)行閉環(huán)管理，細(xì)化效益評價標(biāo)準(zhǔn)，逐步探索建立分專業(yè)的效益預(yù)測和實(shí)施效果評價標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步完善改善經(jīng)營管理建議管理辦法和實(shí)施細(xì)則。2．查找管理短板，重點(diǎn)解決異常問題。為落實(shí)好“經(jīng)營一元錢，節(jié)約一分錢”工作精神，結(jié)合月度經(jīng)濟(jì)活動分析，查找管理短板，重點(diǎn)關(guān)注效益大幅滑坡、成本大幅上升的異常企業(yè)和異常問題，對連年虧損的企業(yè)，不能單從政策上找客觀理由，事業(yè)部要幫助這些企業(yè)分析深層原因，切實(shí)提出改善措施，及時跟蹤分析改善效果。3．建立改善經(jīng)營管理長效機(jī)制。改善經(jīng)營管理工作要緊緊圍繞生產(chǎn)一線的熱點(diǎn)難點(diǎn)問題，各事業(yè)部（管理部）要結(jié)合板塊實(shí)際，提出各板塊的改善重點(diǎn)；各企業(yè)要面向生產(chǎn)一線，建立技術(shù)骨干崗位創(chuàng)新平臺，重點(diǎn)解決生產(chǎn)工藝中存在的瓶頸問題，注重建議項目實(shí)施效果，建立長效機(jī)制；同時，搭建典型經(jīng)驗(yàn)交流平臺，不斷總結(jié)、發(fā)現(xiàn)和推廣企業(yè)的典型做法，進(jìn)一步提升改善建議的工作質(zhì)量。4．建立健全改善經(jīng)營管理建議信息系統(tǒng)。改善經(jīng)營管理建議信息系統(tǒng)是提高工作效率的主要平臺，在部分企業(yè)試運(yùn)行的基礎(chǔ)上，要通過總結(jié)共性問題，完善信息系統(tǒng)功能，一季度由企業(yè)改革管理部和信息系統(tǒng)管理部組織改善經(jīng)營管理信息系統(tǒng)培訓(xùn)，二季度全面運(yùn)行，三季度進(jìn)一步完善建議提報、立項實(shí)施、效果評價、獎勵公示、統(tǒng)計分析等功能，推進(jìn)改善經(jīng)營管理信息系統(tǒng)建設(shè)，并做好優(yōu)秀建議和實(shí)施成果的推廣應(yīng)用工作。（三）關(guān)于“比學(xué)趕幫超”工作。2012年，“比學(xué)趕幫超”工作要注重把握好以下幾個方面：1.突出工作重點(diǎn)，提高精細(xì)化管理水平。一是突出保效益促增長。各板塊各企業(yè)認(rèn)真總結(jié)2011年各項指標(biāo)的運(yùn)行情況，認(rèn)真分析指標(biāo)設(shè)置的必要性、導(dǎo)向性和操作的可行性，對照世界一流標(biāo)準(zhǔn)，以保效益為導(dǎo)向，以整體效益最大化為目標(biāo)，完成對標(biāo)評價和“比學(xué)趕幫超”指標(biāo)體系優(yōu)化工作，進(jìn)一步突顯效益類指標(biāo)所占比重。二是繼續(xù)突出采購和銷售業(yè)務(wù)。在采購方面，要優(yōu)化采購品種比價范圍和比價方法，引導(dǎo)企業(yè)科學(xué)采購和理性采購。在銷售方面，要始終堅持將提高市場占有率，提高穩(wěn)價推價能力作為重點(diǎn)，并及時根據(jù)市場變化調(diào)整工作策略，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體利益最大化。三是突出落后單位幫扶和落后指標(biāo)的提升。特別是對效益大幅滑坡和成本費(fèi)用快速上升單位，要逐一解剖分析原因，找出解決問題的措施，有針對性地加大幫扶力度，力求見到實(shí)效。2.完善運(yùn)行機(jī)制，增強(qiáng)工作效果。一是完善跟蹤評價機(jī)制。評價對象、評價內(nèi)容、評價周期、評價方法等都要根據(jù)各板塊、各單位特點(diǎn)，按照精準(zhǔn)、科學(xué)的原則進(jìn)行完善。對分析診斷發(fā)現(xiàn)的問題，要學(xué)習(xí)臺塑追根究底、止于至善的精神，建立層層深究、層層落實(shí)的責(zé)任制，把問題解決在最基本的單元。二是完善“短板”持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。各板塊在對指標(biāo)落后單位的幫扶上都有自己的特色做法，這些做法2012年應(yīng)該堅持并注意相互借鑒完善。同時，從總部、板塊到企業(yè)，都要研究創(chuàng)新“短板”提升機(jī)制，做到每項“短板”改善有目標(biāo)、有落實(shí)進(jìn)度、有責(zé)任人、有跟蹤分析、有考核獎懲。三是完善激勵約束機(jī)制。集團(tuán)公司黨組明確，將“比學(xué)趕幫超”工作成效與各板塊和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的績效考核掛鉤。在系統(tǒng)優(yōu)化指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，以對標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)值為主要依據(jù)，將板塊和企業(yè)圍繞“打造世界一流”開展“比學(xué)趕幫超”工作成果納入到績效考核，推動企業(yè)加快提升各類“短板”。3.加強(qiáng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，保證平穩(wěn)運(yùn)行。一是加強(qiáng)總部層面的統(tǒng)籌。企業(yè)改革管理部將完善與各板塊常態(tài)化的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，加強(qiáng)溝通，及時交流。二是加強(qiáng)板塊層面的指導(dǎo)。各事業(yè)部（專業(yè)公司）要把學(xué)習(xí)推廣“比學(xué)趕幫超”工作先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，作為2012年的重要工作來抓，研究制定學(xué)習(xí)推廣的具體方案，并指導(dǎo)督促企業(yè)落實(shí)。特別是對板塊內(nèi)部“比學(xué)趕幫超”整體工作落后的單位，要以學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)為主線，實(shí)施重點(diǎn)幫扶。積極培養(yǎng)典型，及時總結(jié)、發(fā)現(xiàn)、推廣典型，推動板塊“比學(xué)趕幫超”工作標(biāo)準(zhǔn)化。要進(jìn)一步完善內(nèi)部交流平臺，用好“比學(xué)趕幫超”信息系統(tǒng)。石油工程、煉化工程在體制改革期間，要保證“比學(xué)趕幫超”工作不受影響，實(shí)現(xiàn)體制改革與管理水平同步促進(jìn)。三是加強(qiáng)企業(yè)層面的協(xié)調(diào)。企業(yè)內(nèi)部“比學(xué)趕幫超”與對標(biāo)、績效考核等職能，要盡可能歸口到一個部門，便于工作整體設(shè)計和統(tǒng)籌開展。暫時難以歸口的，要建立部門間溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，使相關(guān)工作形成“一盤棋”。目前個別以“比學(xué)趕幫超”活動辦公室為牽頭部門的單位，要擺脫目前“活動”的組織形式，實(shí)現(xiàn)工作的常態(tài)化。企業(yè)內(nèi)部財務(wù)、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等部門之間，要實(shí)現(xiàn)“比學(xué)趕幫超”與日常生產(chǎn)經(jīng)營分析的逐步融合，避免“兩張皮”。（四）三項重點(diǎn)管理工作的落實(shí)措施今年，三項工作能否取得新的進(jìn)展和成效，關(guān)鍵在于總部、企業(yè)和基層單位三個層面的落實(shí)力度。要保證各項工作落地，除了認(rèn)識到位、領(lǐng)導(dǎo)重視、組織健全以外，有兩點(diǎn)是至關(guān)重要，而又常常被有些企業(yè)忽視的。多年的企業(yè)管理實(shí)踐告訴我們，那些效益好、管理好的企業(yè)，往往都是在這兩個方面下了比較扎實(shí)的功夫。這兩點(diǎn)就是：抓住抓實(shí)目標(biāo)管理，用足用好考核手段。1.抓住抓實(shí)目標(biāo)管理。抓住目標(biāo)，是指我們所努力的目標(biāo)必須與集團(tuán)公司的要求相一致，而不是脫節(jié)，更不能相反。2012年，集團(tuán)公司重要目標(biāo)是保效益促增長，我們所有機(jī)關(guān)部門和企業(yè)，都要按照保效益促增長的目標(biāo)來分解落實(shí)自己的目標(biāo)。企業(yè)管理三項重點(diǎn)工作也一樣，只要是有利于保效益促增長的，在目標(biāo)權(quán)重上就要優(yōu)先向前排，不利于保效益促增長的，就要及時做出調(diào)整。抓實(shí)目標(biāo)，是指目標(biāo)方向確定以后，必須對目標(biāo)大小、實(shí)施計劃、具體措施、責(zé)任分工等全面進(jìn)行分解，讓關(guān)系目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的每一個環(huán)節(jié)都要落地，形成金字塔形的目標(biāo)分解體系和矩陣式的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)體系。在這方面，有很多企業(yè)都有好的做法值得我們學(xué)習(xí)借鑒。去年12月份，總部在齊魯石化召開了“比學(xué)趕幫超”工作現(xiàn)場會，總結(jié)推廣齊魯石化近兩年通過深入推進(jìn)“比學(xué)趕幫超”發(fā)生巨大變化的經(jīng)驗(yàn)。齊魯石化的經(jīng)驗(yàn)材料已經(jīng)印發(fā)所有企業(yè)，他們的做法概括起來主要是兩條：一是找準(zhǔn)差距，明確目標(biāo)，認(rèn)真比學(xué)先進(jìn)；二是盯住目標(biāo)，狠抓落實(shí)，全力追趕先進(jìn)。咬定目標(biāo)不放松貫穿了齊魯石化各項工作始終，是齊魯石化快速邁上新臺階的根本所在。鎮(zhèn)海煉化是集團(tuán)公司最大的煉化一體化企業(yè)，連續(xù)3年實(shí)現(xiàn)效益在50億以上，成為煉化板塊的效益大戶，2011年剛被授予特別貢獻(xiàn)獎。鎮(zhèn)海煉化之所以能夠經(jīng)受得住煉油行業(yè)嚴(yán)重政策性虧損和化工市場波動，保持良好的盈利能力，除了規(guī)模效應(yīng)、區(qū)域優(yōu)勢、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等因素外，不可或缺的一個重要因素是,鎮(zhèn)海煉化堅持按照世界一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)推進(jìn)管理創(chuàng)新，構(gòu)筑了從目標(biāo)到行動的工作體系。今年集團(tuán)公司工作會議剛剛結(jié)束不久，鎮(zhèn)海煉化圍繞總部提出的“八個方面保效益”的要求，迅速組織召開了保效益專題會，明確了2012年降本增效11.3億元的目標(biāo)，制定了八個方面保效益的37條工作措施，并對每條措施進(jìn)行細(xì)化分解，落實(shí)到具體部門和具體責(zé)任人。齊魯石化和鎮(zhèn)海煉化抓住抓實(shí)目標(biāo)的做法，希望大家學(xué)習(xí)借鑒，全面運(yùn)用于企業(yè)管理工作以及其他各項工作，不斷提升管理效率和經(jīng)濟(jì)效益。2.用足用好考核手段。有了明確的目標(biāo)，如果不去跟蹤考核，或者考核流于形式，仍然達(dá)不到預(yù)期的效果。用足考核手段，主要包括兩個方面，一個方面是集團(tuán)公司給予各單位的考核手段要用足，包括年度績效考核、任期績效考核、改善經(jīng)營管理和全員成本目標(biāo)管理等各類總經(jīng)理獎勵；另一方面是指企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的績效考核以外的考核手段，包括評先評優(yōu)、職稱晉升、培訓(xùn)開發(fā)、崗位通道建設(shè)等，全面激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。用好考核手段，是指要準(zhǔn)確把握考核工作的規(guī)律，科學(xué)設(shè)計考核體系，健全運(yùn)行機(jī)制，正確引導(dǎo)、激勵和約束員工的行為，使企業(yè)方方面面形成合力，擰成一股繩，從而保證既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2011年度考核在春節(jié)前已經(jīng)完成，這次考核是時間最早的一次，也是力度最大的一次。有26