商業(yè)模式六要素之盈利模式

千里之行，始于足下。第2頁/共2頁精品文檔推薦商業(yè)模式六要素之盈利模式商業(yè)模式六要素之盈利模式盈利模式：你該設(shè)計哪種收鈔票方式

這個地方有五種方式：進(jìn)場費、過路費、停車費、油費、分享費

在設(shè)計盈利模式時，非常重要的一件事，算是設(shè)計你收鈔票的方式。我們把它形象地分為五種：進(jìn)場費、過路費、停車費、油費、分享費。這五種方式，一步步細(xì)分了消費者，所制造的交易價值也所以而遞升，但也相應(yīng)地帶來了更高的交易成本。假如你的資源能力，別能承擔(dān)所增加的交易成本，就適合挑選前面的方式，反之則可追逐更高的交易價值。

盈利模式是以利益相關(guān)者劃分的收支來源及方式。在“盈利模式的經(jīng)濟學(xué)解釋”這一組文章中，我們將先討論“收支方式”，然后再討論“收支來源”。

一具企業(yè)采取哪種盈利模式更合適，取決于它所帶來的交易價值、交易成本及交易風(fēng)險，這三個因素，是我們衡量一具“盈利模式”優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。

上期專欄中，我們依照那個標(biāo)準(zhǔn)，分析了“固定、剩余、分成”這一組收支方式，講明了在一具交易結(jié)構(gòu)中，誰該拿固定、誰拿剩余，依然分成。本期我們還是用這三個標(biāo)準(zhǔn)，來分析另一組收支方式：“進(jìn)場費、過路費、停車費、油費和分享費”。

我們用買一輛車之后所產(chǎn)生的費用，來比喻這一組收支方式。下面是你買一輛車也許會產(chǎn)生的幾類費用：

第一類類似于商場的“進(jìn)場費”，惟獨繳納了這筆費用，才有資格或者才干被

允許使用車輛，比如買車的費用、交強險等。本質(zhì)上是按照“消費資格”來計費；

第二類是按照使用的“次數(shù)”計費，如過路費（某市對外地牌照的小型機動車每經(jīng)過一次收取10元）；

第三類是按照使用的“時刻段”計費，比如“停車費”，在大都市，有點停車場每小時收費5元鈔票；

第四類是按照“價值”收費，那個例子里，牽強能夠?qū)φ盏乃闶恰坝唾M”，一輛車的汽油用量和行駛的里程數(shù)（即價值）成正比。

跟以上四種費用相比，還有把產(chǎn)品的“價值制造”作為計價方式的，別妨稱之為“分享費”。最直觀的例子算是加盟費。比如肯德基總部為加盟商提供了一具賺鈔票工具—肯德基加盟店，這么加盟商在利用這套體系賺鈔票時，就要支付一定的加盟費，還有收入的分成。

“分享費”中的價值制造能夠是收入的增加，也能夠是成本的節(jié)省。例如，能源治理合同EMC，算是按照可以給企業(yè)客戶制造的能耗節(jié)約價值為基準(zhǔn)來舉行分成，也是屬于分享費的一種。

進(jìn)場費、過路費、停車費、油費、分享費，這五種盈利模式具有普適的應(yīng)用意義。

讓我們感興趣的是，同樣是對車輛收費，為啥會有那么多差異這樣之大的收支方式其背后的邏輯，是否能夠為我們探尋其他領(lǐng)域的盈利模式提供考慮的靈感

是否制造了新的交易價值

任何一種盈利模式，或者講任何一種收支方式，基本上有成本的。我們經(jīng)常會看到一些非常會賺鈔票的企業(yè)，它所采納的新的盈利模式，明顯比原先的模式要求更高的成本，這么，非常有也許是因為它制造了新的交易價值。

通用電氣重構(gòu)盈利模式

近年來，非常多創(chuàng)造企業(yè)都紛紛轉(zhuǎn)型，從原來的價差一次性銷售，變成多次性收服務(wù)費，盡管承擔(dān)的成本提高了，但相應(yīng)地，賺取的新價值更高。通用電氣GE無疑是其中的佼佼者。

以發(fā)動機為例，通用電氣把賣機器，變?yōu)橘u運行時刻，實現(xiàn)從創(chuàng)造到服務(wù)的華麗轉(zhuǎn)身。

在以往，通用電氣的發(fā)動機靠兩方面盈利：一次性銷售利潤，五年后大修的維修費用。

前者占大頭，但由于一次性費用太高，經(jīng)常受到飛機創(chuàng)造商的壓價，利潤空間日趨縮?。缓笳邉t經(jīng)常遭遇獨立發(fā)動機維修商搶生意，這些維修商別需要承擔(dān)一次生產(chǎn)投入的資金壓力，卻可以憑借維修經(jīng)驗蠶食通用電氣的維修市場，實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營。

在前有狼后有虎的夾擊下，通用電氣痛定思痛，重構(gòu)了。第一步，算是兼并收購獨立的發(fā)動機維修商，泯滅了有隱患的外部利益相關(guān)者。

第二步，則是轉(zhuǎn)換了盈利模式，變一次性的“進(jìn)場費”為按時刻收費的“停車費”，這算是著名遐邇的“PBTH包修服務(wù)”Powerbythehour：通用電氣

并別出售發(fā)動機，而不過銷售發(fā)動機的運行時刻，它保證發(fā)動機在這段時刻正常運行。至于發(fā)動機、配件以及維修服務(wù)，一概別需客戶操心。如此一來，飛機創(chuàng)造商的一次性支付門檻下落，壓價程度自然下落。通用電氣的兩方面壓力都得到解決。

跟一次性銷售相比，按時刻服務(wù)收費，通用電氣需要承擔(dān)的風(fēng)險無疑更大，其背后需要投入的成本也更高，那為啥通用電氣仍然情愿轉(zhuǎn)換呢理由非常簡單，同樣一臺發(fā)動機，產(chǎn)生的價值是能夠別同的。

跟飛機創(chuàng)造商相比，通用電氣更了解其發(fā)動機。換言之，同樣一臺發(fā)動機，通用電氣可以使其運行的時刻更長，保養(yǎng)的成本卻更低，從而可持續(xù)產(chǎn)生的價值更高。新產(chǎn)生的價值，除了一部分跟飛機創(chuàng)造商共享，通用電氣還有額外的盈利。

普通來講，對同一具項目，評估一項交易對客戶的價值，需要相應(yīng)資源能力的支撐。越能精確地評估這些價值，企業(yè)可以攫取的交易價值就越高。

而一次性消費資格定價（進(jìn)場費）、按次數(shù)定價（過路費）、按時刻定價（停車費）、按消費價值定價（油費）、按價值制造定價（分享費）等評估方式在效果上越來越精細(xì)，對企業(yè)資源能力的要求也越來越高。

假如企業(yè)的資源能力腳夠強，就能夠思考采取按價值定價，如此產(chǎn)生的交易價值最大；反之，則要思考其它盈利模式。

如果，通用電氣在運營發(fā)動機方面，沒有比飛機創(chuàng)造商具備更為強勁的資源能力，則按時刻收費的盈利模式將非常難制造新的交易價值。那樣的話，跟一次性銷售的進(jìn)場費相比，PBTH包修服務(wù)這種成本更高的盈利模式，將得別償失，也

不會產(chǎn)生。

是否落低了交易成本

在進(jìn)場費、過路費、停車費、油費和分享費這五項里面，交易成本最低的無疑是進(jìn)場費。有非常多原本采取后四種盈利模式的企業(yè)，后來退化成第一種進(jìn)場費，就有如此的思考在內(nèi)。

前沒多久，筆者在深圳某個社區(qū)發(fā)覺了一家新開的“涮涮鍋”餐廳，里面有兩條流水轉(zhuǎn)盤，有些類似于日本的回轉(zhuǎn)壽司。每個顧客都有一口小鍋，能夠從流水轉(zhuǎn)盤上拿下別同顏色的碟子，每個顏色代表別同的價格。

這種盈利模式無疑是“油費”—按消費者的消費價值收費。這意味著，這家飯店需要盤點每位消費者的消費量，而這是需要付出執(zhí)行成本的。

過了一段時刻之后，筆者發(fā)覺，這家餐廳轉(zhuǎn)型了，變成了自助餐模式—別管消費多少，每位基本上48元。盈利模式差不多變成一次性的“進(jìn)場費”了。

一次偶然的機遇，筆者碰到了餐廳老總，咨詢出了原委。原來，通過測算，自助餐模式盡管也許遭遇消費者大吃特吃，但落低了人員投入，店面上的人工減少了超過一半。相比之下，后者的節(jié)約超過前者的損失，兩害相權(quán)取其輕，于是覺得自助餐模式更容易治理一些。

改為自助餐模式后，餐廳作出了一些調(diào)整，來提高顧客白費的成本，比如每個盤子的供應(yīng)量有所下落，經(jīng)過增加了顧客取盤子的次數(shù)，來幸免白費。

對同個項目而言，別同的盈利模式需要付出的交易成本別同。按次數(shù)定價，要測算客戶的使用次數(shù)；按時刻定價，要測量客戶的時刻；按價值定價，要了解

客戶所得到的價值等等，這都要付出額外的交易成本。

所以，普通來講，一次性定價，依然按次數(shù)、按時刻、按價值定價，它們的交易成本是依次遞升的，交易價值也是依次遞升的。

假如這些額外的交易成本難以在交易價值上得到補償，這么，簡單的一次性“進(jìn)場費”算是合適的；假如新增加的交易成本可以得到補償，則應(yīng)該思考采取交易價值更高的盈利模式。

富士施樂（中國）采取的正是這種盈利模式。它將數(shù)碼印刷產(chǎn)品，租給數(shù)量繁多的數(shù)碼快印店使用，租賃時刻很靈便，能夠是一年、三年，甚至五年，設(shè)備價格從幾十萬到幾百萬別等。這些快印店除了要每年支付相當(dāng)于產(chǎn)品價格20%以上的本金和利息外，還要依照印制的張數(shù)支付維修服務(wù)、配件、耗材等費用。例如，復(fù)印一張彩色紙需要交給施樂7毛至8毛的服務(wù)費。

這么，富士施樂如何懂快印店復(fù)印了多少紙張呢奧妙就在于復(fù)印機里面的計數(shù)器。為了保證計數(shù)器的正常使用，它每隔一段時刻就要派維護人員上門服務(wù)，檢查計數(shù)器并提供相應(yīng)的維修服務(wù)。這帶來的交易成本無疑是巨大的，對它來講，保證其計數(shù)器的技術(shù)機密別外泄，維持那個成本高昂的交易并別容易。

咨詢題的關(guān)鍵就在于，要使交易成立，富士施樂必須了解快印店復(fù)印了多少張（即制造的價值），而快印店本身并沒故意愿去透露那個信息。

信息別對稱提高了執(zhí)行成本。而在高交易成本下，富士施樂仍然挑選這種盈利模式，只能講明交易成本的的提高，低于交易價值的提升，富士施樂有利可圖。

其實，非常多本來計劃按照“分享費”收取的盈利模式之因此降空，算是由

于交易成本太大。

例如，有過一些問公司想按照其問項目對企業(yè)客戶所制造的價值舉行分成收費，然而一具企業(yè)的銷售額增長、利潤增長受妨礙的因素何其多，要確定該問項目在這個地方面具體起到了多大的作用是非常困難的。

所以，問公司大多退而求其次，按照交易價值別這么高，但交易成本低得多的停車費（消費時長）計價。例如，國內(nèi)問公司普通是按照投入項目的人數(shù)和時刻對客戶要價的，比如每人每月6萬元。

是否落低了交易風(fēng)險

對企業(yè)來講，挑選別同收支方式的風(fēng)險各有別同。假如挑選進(jìn)場費，收入較為穩(wěn)定，但空間有限；假如挑選停車費，也許收入空間較大，但也許上下波動的幅度太大，有時候停車位滿了，有時候卻空空如也。

關(guān)于企業(yè)別同的盈利模式，消費者的反應(yīng)也別同，這種逆向挑選也會帶來風(fēng)險。

假如是進(jìn)場費，也許會過度消費，“扶著墻進(jìn)，扶著墻出”別算是非常多自助餐的寫照嗎而假如是停車費，則也許導(dǎo)致消費別腳或者消費行為被扭曲。在某些第一具小時免費，第二個小時往后收費的停車場，別乏每隔一具小時開車出去再回來的例子。

而這些無疑都會增加交易成本或者落低交易價值，從而違反盈利模式設(shè)計者的初衷，這就要求企業(yè)要有先見之明，提早為風(fēng)險做好預(yù)備。

為了落低這種風(fēng)險，企業(yè)會設(shè)置一些配套的措施。

例如，在非常多自助餐飯店，普通都會對高價格的食物限量供應(yīng)或者在特意的柜臺供應(yīng)，造成稀缺，讓消費者排隊等待，每次只能拿到限量，提高消費者的時刻成本，從而落低過度消費的白費成本。例如，深圳益田假日廣場的“四海一家”自助餐廳，烤生蠔就要求顧客排隊等候，而且每個人一次只能拿兩個。

而有點盈利模式由于風(fēng)險過大，差不多被替代掉了。

例如，農(nóng)民從企業(yè)處租土地舉行種植，然后以農(nóng)產(chǎn)品的價值為準(zhǔn)，向企業(yè)繳租金。這時，現(xiàn)金交易是一種巨大的風(fēng)險，收到假幣依然小事，更大的風(fēng)險在于非常多交易人員攜款潛逃。

于是，按照實際價值定價的方式，近年來轉(zhuǎn)化成按照耕種面積收費。盡管收的款項也許落低了，然而按照耕種面積能夠收取固定的金額，讓農(nóng)戶直截了當(dāng)?shù)狡髽I(yè)繳納或電子繳費，消除了人接觸現(xiàn)金的風(fēng)險。

另外，由于技術(shù)的進(jìn)展，原先的風(fēng)險也許別復(fù)存在，這就也許使原本風(fēng)險高的盈利模式重新浮現(xiàn)。

例如，在“深圳農(nóng)產(chǎn)品”的交易平臺上，由于交易的基本上大宗農(nóng)產(chǎn)品，交易雙方基本上大企業(yè)，而且基本上經(jīng)過電子秤、繳費卡電子交易，有效地消除了現(xiàn)金交易的風(fēng)險，從而為“深圳農(nóng)產(chǎn)品”采取“按照交易金額抽取傭金”的盈利模式制造了條件。

再如，電腦及網(wǎng)絡(luò)游戲盈利模式的演化（從賣拷貝到賣道具），事實上是因為：1）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)展，腳以記錄玩家的各種行為，2）電子支付的創(chuàng)新，使玩家繳費的交易更加可控。這使原本由于風(fēng)險高而不會采用的盈利模式，成為也許。

盈利模式背后是實力差異

別同的盈利模式，事實上反映了別同利益相關(guān)者的實力差異，以及這種實力差異所決定的博弈結(jié)構(gòu)差異。

進(jìn)場費最簡單，卻反映了企業(yè)與消費者對一次性消費交易價值的爭奪。

交易價值，可分解為企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品的成本、交易成本和價值。價值，則由企業(yè)獲得的企業(yè)價值和消費者獲得的消費者剩余組成。

價格的高低，反映了企業(yè)價值從總價值中所切割的份額。假如以高價格成交，則意味著企業(yè)獲得了更多的企業(yè)價值；反之，則是消費者獲得了更多的消費者剩余。

非常顯然，實力差異決定了討價還價能力的高低，從而決定了企業(yè)所能爭奪的價值份額的大小。

然而，一次性消費資格的銷售怎么說是粗放的，只能吸引到情愿一次性支付高于這一價格的消費者。比如，一具定價2000元的洗衣機，就非常難吸引到實際只情愿支付1500元的消費者。

在這種博弈結(jié)構(gòu)下，雙方都想隱瞞自個兒的信息，以提升討價還價能力。即使是情愿支付2500元的消費者也有也許表示自個兒只愿支付1800元，以爭取企業(yè)落價。

過路費、停車費、油費、分享費等則一步一步地細(xì)分消費者，使別同消費水平的消費者，都能所以獵取消費的資格，并為自身的消費行為買單。

例如，別情愿掏2000元買洗衣機的消費者，也許情愿花5元洗一次衣服，這么，按次數(shù)收費的投幣式洗衣機，就把原本的非目標(biāo)消費者，進(jìn)展成了目標(biāo)消費者。

為此，企業(yè)就需要誘導(dǎo)出消費者的信息，就應(yīng)該設(shè)計好盈利模式，讓消費者就座；消費者則對盈利模式的政策定好自個兒的對策，在逆向挑選中暴露自個兒的信息。

雙方所以需要支付誘導(dǎo)信息和顯露信息的交易成本，但帶來的卻是更多的交易量，或者更合理的交易價格—這就提升了交易價值。

由于盈利模式的設(shè)計通常以企業(yè)為主，假如企業(yè)的實力可以以低成本誘導(dǎo)消費者顯露其信息，從而提升整個的總價值，這么，這種更高昂的交易成本算是值得的。企業(yè)所以在新增加的價值中，切割較大的一塊作為企業(yè)價值，也就無可厚非。

而消費者則需要對這種盈利模式用足投票，這種反向挑選最后會讓好的盈利模式勝出，而讓別合時宜的盈利模式歸于塵土。

固然，雖然上文的論述都采納企業(yè)和消費者的稱謂，但讀者應(yīng)該清晰，把消費者換成供應(yīng)商、經(jīng)銷商等其他利益相關(guān)者，咨詢題的實質(zhì)也不可能改變。