《組織行為學》簡答題、論述題、案例分析題庫(完整版)資料

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《組織行為學》簡答題、論述題、案例分析題庫（完整版）資料(可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）《組織行為學》簡答、論述、案例分析一.簡述科學管理理論的主要內(nèi)容？答：1、通過制定工作定額提高勞動生產(chǎn)率；2、為每項工作挑選“第一流的工人”；3、要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器、材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化；(標準化原理)4、采用鼓勵性的計件工資報酬制度；5、工人和雇主兩方面都必須認識到提高勞動生產(chǎn)率對兩者都有益，都要來一次“精神革命”，互相協(xié)作，為提高勞動生產(chǎn)率共同努力；6、把計劃職能(管理職能)同執(zhí)行職能(實際操作)分開；7、推行職能制和直線職能制；8、組織機構(gòu)上的管理控制原理。二、簡述企業(yè)組織設(shè)計的主要內(nèi)容？答：1、職能分析和職位設(shè)計；2、部門化和部門設(shè)計；3、管理層次和管理幅度的分析以及設(shè)計；4、決策系統(tǒng)的設(shè)計；5、橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計；6、組織行為規(guī)范的設(shè)計；7、控制系統(tǒng)的設(shè)計；8、組織變革和發(fā)展的規(guī)劃。三.簡述法約爾的經(jīng)營六職能和管理五要素理論？答：(一)、經(jīng)營六職能：1、技術(shù)活動；2、商業(yè)活動；3、財務(wù)活動；4、安全活動；5、會計活動；6、管理活動。(二)、管理五要素：1、計劃；2、組織；3、指揮；4、協(xié)調(diào)；5、控制。四..組織結(jié)構(gòu)的要素有哪些？答：組織結(jié)構(gòu)的要素：在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，就組織內(nèi)部而言，所要考慮的關(guān)鍵因素或者主要方面。概括的講，管理者在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，必須考慮的一些關(guān)鍵因素：1、部門劃分；2、工作專門化；3、管理跨度；4、指揮鏈；5、集權(quán)和分權(quán)；6、正規(guī)化；7、職位界定；8、職位描述。五..簡述管理跨度及其影響因素？答：管理跨度(管理幅度、控制跨度)——一個上級直接監(jiān)管的下級人員的數(shù)量。由于管理者受自身知識、能力、經(jīng)驗的限制，能有效管理的下屬是有限的。一位管理者的管理跨度的大小受到多種因素的影響，主要包括以下幾個方面：1、管理者的能力——管理者能力強，管理跨度大；反之要小一些。2、被管理者的水平——被管理者能力強，素質(zhì)高，管理跨度可以大一些。3、工作性質(zhì)——工作復(fù)雜多變，需要的監(jiān)管工作量大，管理跨度小一些。4、溝通的有效性——溝通渠道暢通、準確，管理跨度可以大些。5、監(jiān)管手段——監(jiān)管手段先進，管理跨度可以大一些。6、管理層次的高低——組織的高層管理者主要承擔重大的、復(fù)雜的策略性問題的決策，管理跨度應(yīng)小一些；反之，較低層次的管理人員的管理跨度應(yīng)大一些。六.企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式分為那幾種類型？答：按照業(yè)務(wù)經(jīng)營部門職責權(quán)限的大小以及業(yè)務(wù)經(jīng)營部門與職能管理部門之間的關(guān)系不同，可以分為：直線型、參謀型、職能型、事業(yè)部型、矩陣型、多維型、網(wǎng)絡(luò)型。七.簡述職能型結(jié)構(gòu)？答：職能型結(jié)構(gòu)——當參謀部門有權(quán)向直線型經(jīng)理直接下達指令時所形成的組織結(jié)構(gòu)，也被稱為職能制結(jié)構(gòu)。參謀部門能夠?qū)χ本€型經(jīng)理下達指令這樣一種關(guān)系被稱為職能關(guān)系。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，需要進一步分工，以發(fā)揮專業(yè)職能部門的作用，于是產(chǎn)生了職能型的組織結(jié)構(gòu)形式。但是，由于職能制存在多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺點，在實際工作中并沒有得到廣泛推廣。八.簡述事業(yè)部型結(jié)構(gòu)？(2004)答：事業(yè)部型——在總部下面設(shè)立有獨立經(jīng)營自主權(quán)的事業(yè)部來進行管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式，一種分權(quán)制的組織，為規(guī)模巨大的企業(yè)所采用。該類組織結(jié)構(gòu)形式的主要特點是：1、按照產(chǎn)品、地區(qū)或者市場劃分事業(yè)部；2、事業(yè)部相對獨立經(jīng)營，單獨核算，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)；3、總公司的最高管理層有人事決策、財務(wù)控制、規(guī)定價格幅度和監(jiān)管等大權(quán)，并利用利潤等指標，對事業(yè)部進行控制。九.簡述引起疲勞的原因和防止疲勞的方法？答：(一)引起疲勞的原因：1、作業(yè)強度大小；2、作業(yè)速度；3、作業(yè)持續(xù)時間的長短；4、環(huán)境條件；5、作業(yè)時刻；(夜班、白班)6、操作者身體素質(zhì)；7、勞動態(tài)度。(二)防止疲勞的方法(措施)：1、建立健全保護勞動能力的貴證制度，保證勞動者合理的作業(yè)負荷，避免長期差負荷工作。2、創(chuàng)造一個適宜的工作環(huán)境，使勞動者避免在惡劣的環(huán)境中工作。3、合理組織工作地，減少并盡可能消除多余重復(fù)勞動，使操作活動安全方便。4、改進操作方法，科學地選擇作業(yè)速度和作業(yè)姿勢，盡可能做到省時、省力。5、加強工作的計劃性和預(yù)見性，使工作保持良好的節(jié)奏。6、在緊張活動之后，人體各運動部位注意及時放松。7、團結(jié)互助、心情舒暢的氣氛，能夠轉(zhuǎn)移和減輕身體的疲勞。十、簡述倫西斯-利克特的四種制度組織理論？答：利克特在1950——1970年期間曾長期擔任美國密歇根大學研究中心主任，對企業(yè)的組織理論等進行過較多的研究，這種研究被稱為：密歇根研究。利克特根據(jù)研究結(jié)果提出了4種制度的組織理論(4種領(lǐng)導(dǎo)方式類型)：專權(quán)的命令式、溫和的命令式、協(xié)商式、參與式。前三種制度可以統(tǒng)稱為權(quán)力主義組織方式，只有第四種才是效率高的組織方式。利克特認為，對人的激勵形式有經(jīng)濟激勵、安全激勵、自我激勵、創(chuàng)造激勵。十一、論述正式和非正式群體的類型(案例)！答：正式群體——根據(jù)目標和任務(wù)的需要，通過上級組織決定成立的群體。如：企業(yè)中的車間、班組。正式群體的類型：命令型群體、任務(wù)型群體、交叉功能型群體、自我管理型群體。非正式群體——自然或者自發(fā)形成的、以共同的興趣或者愛好為基礎(chǔ)而建立的群體。1、利益型群體——為了某個大家共同關(guān)心的目標而走到一起所組成的群體。2、友誼型群體——在共同的興趣、愛好、地緣關(guān)系基礎(chǔ)上形成的群體(工作之外形成的)。Eg：年齡相近、支持某個球隊、政治觀點相同、一起驅(qū)車上班。3、傳統(tǒng)關(guān)系型群體——建立在血緣、地緣、業(yè)緣等關(guān)系上的群體。Eg：親戚、老鄉(xiāng)、同學、戰(zhàn)友。4、壓力組合型群體——因外部驅(qū)動力或壓力作用而形成的群體。案例：冷靜觀察和思考，真正把握問題的來龍去脈；通過加強自身的修養(yǎng)和提高素質(zhì)，來增強自身的威信；抓住時機，同下屬形成良好的人際關(guān)系；必要時，請求正式的或者非正式的權(quán)威人員進行協(xié)調(diào)。十二、簡述群體發(fā)展的5階段模型？答：該理論認為，群體的發(fā)展要經(jīng)過5個階段的標準程序，即：形成階段、振蕩階段、規(guī)范化階段、執(zhí)行任務(wù)階段、中止階段。十三、論述寶爾斯的人類行為分類系統(tǒng)？答：他和他的同事在哈佛大學社會關(guān)系實驗室進行了試驗，這是社會科學家首次以系統(tǒng)的方式對群體中的個體行為進行的分析研究。通過研究，提出了一個綜合性的人類行為分類系統(tǒng)——“交互作用過程分析理論”。羅伯特-寶爾斯的主要貢獻：1、提出了12種人類行為類型；(群體功能理論)2、提出了群體面臨的共性問題是內(nèi)部溝通和群體的組織與維持，同時指出了群體的行為過程將要經(jīng)過4大階段：定位、評價、控制、成員角色具體化。3、他發(fā)現(xiàn)了一個規(guī)律：群體中單個成員的行為可以分為四大類(a.在社會情感方面的積極行為、b.任務(wù)相關(guān)行為、c.與任務(wù)相關(guān)的咨詢行為、d.社會情感方面的否定行為)，四類行為在不同類型的群體中所發(fā)生的概率是基本相同的。4、指出了“角色區(qū)別”是群體中的一個一般特征。十四、簡述領(lǐng)導(dǎo)者職能和管理者職能？答：領(lǐng)導(dǎo)者職能——為使群體高效運作，領(lǐng)導(dǎo)者或者其他人必須完成的群體維持活動和與任務(wù)相關(guān)的活動，是各類領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責及工作內(nèi)容在理論上的概括。管理者職能——在管理活動中所應(yīng)當作的事情。一般認為，管理者職能有4項：計劃、組織、指揮(領(lǐng)導(dǎo))、控制。十五、簡述領(lǐng)導(dǎo)者的一般職能？答：1、完成任務(wù)職能：分配任務(wù)、安排工作、配備人員等活動，其目標是為完成預(yù)期的工作任務(wù)，實現(xiàn)預(yù)定的目標。2、群體維持職能：協(xié)調(diào)內(nèi)部沖突、確保群體對成員的尊重等活動，其目標是維系群體的良好關(guān)系和高昂的士氣。十六、簡述管理的4項職能？答：1、計劃職能：確立企業(yè)目標及實現(xiàn)企業(yè)目標途徑和方法的活動，是管理過程的起點。2、組織職能：對實現(xiàn)企業(yè)目標的各種要素及人們在經(jīng)濟活動中的相互關(guān)系進行組合和配置的活動。3、指揮職能：管理者或管理機構(gòu)，通過下達各種信息(命令、工作意見)，來調(diào)度和引導(dǎo)下級實現(xiàn)計劃的活動。4、控制職能：糾正偏差、保證目標實現(xiàn)的活動。十七、簡述根據(jù)下屬成熟度的不同階段，應(yīng)當采用的領(lǐng)導(dǎo)類型？答：1、命令型；(高工作、低關(guān)系)2、說服型；(高工作、高關(guān)系)

3、參與型；(低工作、高關(guān)系)4、授權(quán)型。(低工作、低關(guān)系)☆赫塞—布蘭查德模型(情景領(lǐng)導(dǎo)理論、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論)：1、該理論1966年首先由美國的科曼提出，其后由美國的赫塞&布蘭查德加以發(fā)展。2、基本觀點：領(lǐng)導(dǎo)者的風格應(yīng)適應(yīng)其下屬的“成熟程度”(工作成熟度、心理成熟度)，依據(jù)下屬的成熟度水平來選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風格就會取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。3、主要內(nèi)容：該理論認為，領(lǐng)導(dǎo)的有效性是由工作行為、關(guān)系行為、下屬的成熟度3個因素決定的。隨著下屬成熟度程度由低到高，形成了領(lǐng)導(dǎo)的生命周期：“高工作、低關(guān)系”——“高工作、高關(guān)系”——“低工作、高關(guān)系”——“低工作、低關(guān)系”。根據(jù)下屬成熟度的不同階段，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)類型有：命令型、說服型、參與型、授權(quán)型。十八、簡述領(lǐng)導(dǎo)風格的基本類型？答：領(lǐng)導(dǎo)風格——在指導(dǎo)和影響下屬的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者所欣賞的各種行為模式。采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風格，受到領(lǐng)導(dǎo)者個人因素、被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、情景因素的影響。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的兩種職能(完成任務(wù)職能、群體維持職能)，有兩種基本的領(lǐng)導(dǎo)風格：1、任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)風格——具有這種風格的領(lǐng)導(dǎo)者密切監(jiān)督員工以確保任務(wù)的圓滿完成，完成任務(wù)被置于員工成長和員工滿意感之上。2、員工導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)風格——具有這種風格的領(lǐng)導(dǎo)者把重點放在激勵而不是控制下屬上。他們尋求與員工建立友好、信任、相互尊重的關(guān)系，通常允許員工參與對其有利害關(guān)系問題的決策過程。當然，以上兩種領(lǐng)導(dǎo)風格并不是截然分開的。對于大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者而言，兩種風格都具備一些，只不過他們對任務(wù)或員工常常各有不同的側(cè)重。十九、簡述領(lǐng)導(dǎo)風格的具體類型？答：1、獨裁型領(lǐng)導(dǎo)風格——決策權(quán)基本集中在最高領(lǐng)導(dǎo)者的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。(屬于高工作、低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)方式)適用于：規(guī)模較小、下屬素質(zhì)較差的企業(yè)。2、民主型領(lǐng)導(dǎo)風格——除了少數(shù)重大問題由領(lǐng)導(dǎo)者做出決策外，一般的決策均由下屬做出的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。(高工作、高關(guān)系)適用于：規(guī)模較大、部門較多、下屬的素質(zhì)較高的企業(yè)。3、參與型領(lǐng)導(dǎo)風格——民主型領(lǐng)導(dǎo)風格的一種特殊形式，其主要特點是大多數(shù)決策是在同下屬協(xié)商一致的基礎(chǔ)上達成的，把人際關(guān)系的協(xié)調(diào)放到首位。(高關(guān)系、低工作)適用于：員工凝聚力較強、素質(zhì)較高的企業(yè)。4、放任型領(lǐng)導(dǎo)風格——決策權(quán)基本授予下屬，領(lǐng)導(dǎo)者主要負責指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵職能的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。(低工作、低關(guān)系)適用于：高科技、需要創(chuàng)造性工作的部門、下屬素質(zhì)較高的單位。二十、溝通雙方存在的障礙主要表現(xiàn)在那幾方面？答：1、“歸因”帶來的盲目推斷。a.“刻板印象”——將群體進行分類，然后根據(jù)不同的類別來推斷該類群體所具有的性格特點。(如：認為某地區(qū)的人是庸俗的，Marry是該地區(qū)的人，就推斷Marry是庸俗的)b.“暈輪效應(yīng)”——當假設(shè)某個人有某一種行為特征時，將推斷某人必然具有其他的行為特征。(如：男性招聘人員會認為一個求職秘書職位的相貌入時的女性自然擅長打字、速記；認為口才好的求職者必然高智商和勤勉——但事實往往并非如此)2、投影帶來的溝通困難。(將自己的特點看成其他人特點的一種傾向，它能使我們對其他人的知覺產(chǎn)生失真)3、溝通焦慮——在口頭溝通、書面溝通、或二者兼而有之的溝通中，感到過分緊張和焦慮。4、缺乏了解。5、個性差異。6、群體成員資格差異。7、語言理解不同。8、忽略非語言提示。9、語法不夠準確。10、缺少溝通機會。11、認知差異(最常見)。12、認識上的偏見。二十一、簡述溝通鏈條上存在的溝通障礙？(了解)答：1、沉長的命令傳遞引起溝通困難；2、地理位置引起的溝通困難；3、組織關(guān)系不明確帶來的困難；4、部門之間不合作帶來的溝通困難；5、建立部門王國是另一個妨礙溝通的原因；6、場景與背景也將影響著溝通；7、信息過載給溝通帶來的困難。二十二、簡述在企業(yè)中影響有效溝通的障礙有哪些？(了解)答：物質(zhì)障礙、代碼障礙、心理障礙、利益障礙、超載障礙、程序障礙、技能障礙、機制障礙。二十三、簡述發(fā)送者和接收者存在的障礙？答：1、發(fā)送者方面存在的障礙：信息過濾、管理風格、信息適應(yīng)性。2、接收者方面存在的障礙：選擇性知覺、情緒、缺乏興趣、缺少傾聽的能力。二十四、簡述正式與非正式溝通網(wǎng)絡(luò)及其類型？答：1、正式溝通網(wǎng)絡(luò)——一般是垂直的，它遵循權(quán)力系統(tǒng)，并只進行與工作相關(guān)的信息溝通。圖：正式的小群體溝通網(wǎng)絡(luò)及有效性指標：指標鏈式網(wǎng)絡(luò)(嚴格遵循正式的命令系統(tǒng))輪式網(wǎng)絡(luò)(把領(lǐng)導(dǎo)者作為所有群體溝通的核心)全渠道式網(wǎng)絡(luò)(允許所有的群體成員相互之間進行積極的溝通)速度中快快精確性高高中領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)中高無成員的滿意度中低高2、非正式溝通網(wǎng)絡(luò)——常常稱為小道消息的傳播，它可以自由的向任何方向運動，并跳過權(quán)力等級，在促進任務(wù)完成的同時，非正式溝通滿足了群體成員的社會需要。小道消息的傳播形勢：單線傳言鏈、閑談傳言鏈、隨機傳言鏈、積聚傳言鏈。二十五、簡述赫茲伯格雙因素理論的主要觀點？答：“雙因素理論”是赫茲伯格1966年在《工作與人性》一書中首創(chuàng)的“激勵因素(滿意)—保健因素(不滿意)理論”。保健因素與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，其內(nèi)容包括公司的政策與管理、督導(dǎo)、工資、同事關(guān)系、工作環(huán)境等方面。激勵因素是指適合個人心理成長的因素，內(nèi)容包括成就、贊賞、工作本身、責任感、上進心等。激勵因素以工作為核心，激勵因素是在工作進行時發(fā)生的，由于在工作時能得到滿足，所以在工作時就可能調(diào)動內(nèi)在的積極因素。研究表明，不是所有的需要得到滿足都能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，才能調(diào)動積極性。缺乏保健因素時，將帶來強烈的不滿，但保健因素得到滿足時，并不能帶來強烈的激勵作用。二十六、簡述強化理論？答：1、“強化理論”由哈佛心理學家B-F-斯金納提出，也叫行為修正理論。該理論認為：可以通過對個人工作環(huán)境的專門設(shè)計，并對業(yè)績好的加以贊揚，而對業(yè)績差的加以懲罰，來影響人們的行為，進而激勵人們不斷進取。2、強化理論是一種行為主義觀點，它認為強化塑造行為，同目標設(shè)置理論相對立：目標設(shè)置理論是一種認知觀點，它假設(shè)一個人的目的指引他的行為。強化理論認為，通過外部的強化可以塑造行為。3、強化理論的基本觀點是：A.把行為看成是由環(huán)境引起的；B.認為不必關(guān)心人們的內(nèi)部認知活動，控制行為的因素是外部強化物；C.行為結(jié)束之后如果能馬上跟隨一個反應(yīng)，則會提高行為被重復(fù)的可能性。二十七、簡述強化行為的方法？答：1、積極強化——當一種反映伴隨著愉快的事件時的一種情形。2、消極強化——當一種反映伴隨著中止或逃離不愉快事件時的一種情形。3、懲罰——為了減少不良行為而導(dǎo)致的不愉快情境。4、忽視——消除任何能夠維持行為的強化物的情形。當行為不被強化時，便可能傾向于逐漸消失。積極強化和消極強化都導(dǎo)致了學習，他們強化了反應(yīng)，增加了其重復(fù)的可能性。二十八、簡述決策的過程？答：決策不是瞬息之間的行為，是一個發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的系統(tǒng)分析判斷過程。決策過程通常包括以下步驟：找出問題、查證原因、確定決策目標、提出備選方案、選擇方案、執(zhí)行決策、分析執(zhí)行結(jié)果。

二十九、簡述群體決策的概念、過程、影響因素、優(yōu)缺點？答：群體決策——由群體的多數(shù)成員而不是個人實行的決策行為，又稱集體決策。(組織中的許多決策，尤其是對組織的活動和人事有極大影響的重要決策，多是由群體來完成的，這些群體包括：委員會、工作隊、審查組、研究小組等)(一)群體決策過程包括：1、診斷和確定問題；2、尋找可供選擇的解決辦法；3、分析、比較、做出決策。(二)群體決策成功的影響因素：1、個人的控制支配。2、小群體意識——不合理的過分追求群體內(nèi)部一致性的現(xiàn)象和傾向，是群體凝聚力增強后可能帶來的一種不良后果。3、極化現(xiàn)象(極端型轉(zhuǎn)移)。(三)群體決策的優(yōu)缺點：1、優(yōu)點——提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高了決策的可接受性、增加合法性。由于群體決策有多人參加，集中了多人的知識、經(jīng)驗、信息，因而往往有較高的正確性；群體決策能提高群體成員對決策成敗的責任感，并便于貫徹執(zhí)行。2、缺點——消耗時間、少數(shù)人統(tǒng)治、屈從壓力、責任不清。在決策的速度和創(chuàng)造性方面，則不如個人決策；在風險方面，容易出現(xiàn)從眾行為和責任不清。(了解)三種決策類型：1、確定型決策——各種方案只有一種確定的結(jié)果。2、風險型決策——決策者對未來的情況雖然無法做出肯定的判斷，但在已知事件發(fā)生概率情況下所進行的決策。3、不確定型決策——在決策中，存在著許多不可控制的因素，而且各種方案的結(jié)果又是未知的，只能靠決策者的經(jīng)驗判斷而做出的決策。三十、簡述改善群體決策的措施？答：1、群體領(lǐng)導(dǎo)人要防止迫使部屬接受自己偏愛的方案，要歡迎別人對自己的意見提出不同的看法，要支持和保護持異議者表達他的意見和見解。2、在把問題交付群體進行決策討論時，領(lǐng)導(dǎo)人不要在一開始就表示自己的傾向性意見。3、除了有保密的必要外，要盡可能廣泛征求各方面的意見，或者邀請群體外的專家來參加討論。4、如果需要，群體領(lǐng)導(dǎo)人可以事先指定一位成員，在討論時，專門提出與眾不同的或相反的意見，以便促使大家進一步深思熟慮，把問題考慮的更加全面。5、當對重大問題作決策時，不要匆忙做出決策，而要設(shè)法創(chuàng)造一個讓大家再一次深思熟慮的“第二次機會”，以便使最后做出的決策更加完善。三十一、簡述壓力產(chǎn)生的原因？(工作原因、組織原因、其他原因)答：(一)工作上的壓力：1、工作性質(zhì)不適合個人的興趣與能力；2、工作環(huán)境不利于工作的順利開展；3、角色模糊；4、工作崗位因素；5、人際關(guān)系因素；6、挫折因素。(二)組織上的原因：1、組織的管理方式；2、組織結(jié)構(gòu)因素；3、組織的領(lǐng)導(dǎo)作風；4、組織的運行周期(初創(chuàng)、成長、成熟、衰退)。(三)其他因素(非工作因素)：1、環(huán)境因素——經(jīng)濟環(huán)境因素；政治環(huán)境因素；技術(shù)環(huán)境因素；社會環(huán)境因素。2、個人因素——家庭中的人際關(guān)系；家庭的經(jīng)濟開支；個性特點(生理條件、動機沖突、心理偏見、心理矛盾、目標期望)三十二、簡述壓力緩和劑和其影響的因素？答：壓力緩和劑——對壓力的適應(yīng)能力，即：受到壓力時避免行為失常的能力。影響壓力緩和劑的因素有：頑強的性格、對壓力的知覺判斷、生理條件、過去的經(jīng)驗與學習。(了解)壓力的后果：生理癥狀(血壓升高、頭痛、易患心臟病)；心理癥狀(不安、緊張、焦慮、易怒、情緒低落)；行為癥狀(攻擊、退化、固執(zhí)、冷漠)。三十三、簡述緩解壓力的途徑(措施)？答：(一)員工個人減輕壓力的途徑：1、科學管理時間；2、加強體育鍛煉；3、進行放松訓(xùn)練；4、擴大社交網(wǎng)絡(luò)。(二)組織方面減輕壓力的途徑：1、加強人事遴選和工作安排；2、設(shè)置可行的目標；3、重新設(shè)計工作；4、提高員工的參與決策水平；5、加強組織溝通；6、為員工增加身心健康項目(方案)；7、改善人際關(guān)系；8、改善管理制度和管理方法；9、進行必要的心理治療。三十四、簡述處理沖突的方法？答：1、第三者裁決；2、妥協(xié)；3、拖延；4、和平共處；5、壓制沖突；6、轉(zhuǎn)移目標；7、教育；8、重組群體。三十五、簡述變革的動機？答：1、勞動力性質(zhì)的變化；2、技術(shù)水平的不斷提高；3、經(jīng)濟沖擊；4、競爭的加劇。三十六、簡述變革過程的構(gòu)成要素？答：1、確認問題；2、識別原因；3、形成變革動機；4、進行變革；5、管理變革過渡階段；6、支持和評價變革。三十七、簡述變革的類型&變革的方式？(了解)答：1、變革的類型——結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革、工作環(huán)境變革、人員變革。2、變革的方式——改良式變革、激進式變革、計劃式變革(理想)。三十九、簡述變革的阻力？答：1、個人方面的阻力：習慣性、安全性、利益性、不確定性、信息選擇性、認識模糊性。2、組織方面的阻力：相關(guān)部門的阻力、群體慣性、對部門利益的威脅、對權(quán)力關(guān)系的威脅。變革阻力的表現(xiàn)形式：直接和公開的阻力、潛在或延后的阻力?！锼氖?、風險型決策方法的應(yīng)用：例題：某企業(yè)為了適應(yīng)市場需要，擬擴大生產(chǎn)能力，有如下3個方案：1、對現(xiàn)有工廠進行改造；2、新建工廠；3、合同轉(zhuǎn)包。其決策收益見“表1”。要求：根據(jù)期望值標準對以上方案進行選擇。表1市場狀態(tài)高需求中需求低需求無需求概率方案0.50.30.10.11、改造5025-25-452、新建7030-40-803、轉(zhuǎn)包3015-10-10解：根據(jù)以上資料，可以分別計算三種方案的期望值，期望值最大的為最優(yōu)方案。計算公式：不同方案的期望值=∑不同自然狀態(tài)的概率×該狀態(tài)下的收益值方案1的收益期望值=0.5×50＋0.3×25＋0.1×（-25)＋0.1×（-45)=25.5(萬元)方案1的收益期望值=32(萬元)方案1的收益期望值=17.5(萬元)比較可以知道，方案2的收益期望值最高，故第二方案為最優(yōu)方案?！锼氖?、不確定型決策方法的應(yīng)用：(悲觀法、樂觀法、最小后悔值法)例題：某商店準備試銷一種新產(chǎn)品，由于缺少歷史資料，對產(chǎn)品的銷售只能做出暢銷、一般、滯銷三種估計，收益資料見“表2”。在事先不能確定三種狀態(tài)出現(xiàn)概率的情況下，要求對進貨的批量作決策。表2市場狀態(tài)進貨方案收益值最小收益值暢銷一般滯銷1、小批量1008040402、中批量12010020203、大批量150110-10-10(一)悲觀法(小中去大)：首先求出個方案中最小收益值。由表2可知：方案1的最小收益值為40萬元，方案2的最小收益值為20萬元，方案3的最小收益值為-10萬元。其次，在最小收益值中找出最大的收益值，該數(shù)值所對應(yīng)的方案就是最優(yōu)方案。在本例題中，最小收益值中的最大收益值是40萬元，所對應(yīng)的方案是第一方案(小批量)。(二)樂觀法(大中取大)：各進貨方案的最大收益值分別為150萬元、120萬元、100萬元，其中最大值為150萬元，其所對應(yīng)的方案為第三方案(大批量進貨)。因此，大批量進貨方案為最優(yōu)方案。(三)最小后悔值法：后悔值=最大期望收益值—所采取方案的期望收益值首先求出各個方案的最大后悔值，然后從中選擇一個最小的后悔值作為最佳方案。例：見“表2”第一步、確定各種自然狀態(tài)下的最大收益值，暢銷時為150，一般時為110，滯銷時為40。第二步、算出不同自然狀態(tài)下，各個方案的后悔值；并找出各個方案的最大后悔值。計算結(jié)果如下圖所示：市場狀態(tài)進貨方案后悔值各方案最大后悔值暢銷一般滯銷1、小批量50300502、中批量301020303、大批量005050第三步、從各方案的最大后悔值中，選取最小的一個30，該數(shù)字所對應(yīng)的方案——“中批量進貨”為最優(yōu)方案?！锍绦蚧瘺Q策&非程序化決策★1、程序化決策(結(jié)構(gòu)良好的決策)——決策可以達到重復(fù)和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以至每當它出現(xiàn)時，就按照慣例或者規(guī)章進行處理?！绦蚧X得是相對簡單的，并且在很大程度上依賴以前的解決方法。故決策過程的“制定方案”階段不存在or不起作用。在許多情況下，程序化決策變成了依據(jù)先例的決策，管理者僅需按別人在相同情況下所做的那樣去做。2、程序化決策(結(jié)構(gòu)不良的決策)——新穎的、無結(jié)構(gòu)的、具有不尋常影響的決策?！幚磉@類問題沒有靈丹妙藥，因為這類問題在過去尚未發(fā)生過，是一種例外問題；or因為其確切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)上捉摸不定or很復(fù)雜，or因為其十分重要而需要用“現(xiàn)裁現(xiàn)做”的方式加以處理。如何看待：將非程序化決策與程序化決策分離，可以提高決策效率。答案要點：將非程序化決策與程序化決策分離，是提高決策效率的前提條件，但要真正做到提高效率和改善決策效果，還必須由負責非程序化決策的高層次人員制定出工作手冊，并對負責程序化決策的人員進行必要的培訓(xùn)和督促他們嚴格執(zhí)行手冊中的規(guī)定。

★案例分析：企業(yè)中的利益相關(guān)者★答：企業(yè)中的利益相關(guān)者——與企業(yè)發(fā)生直接或者間接利益聯(lián)系的個人或團體。變革應(yīng)當滿足不同利益相關(guān)者目標的要求：

①股東著眼于公司的收入與紅利；②經(jīng)理重視職位、權(quán)利、待遇(薪水)；③員工關(guān)心工資、獎金、工作安全；④供應(yīng)商重視業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性、價格談判、交貨條件、付款期限；⑤消費者關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、價格水平；⑥銀行關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況(現(xiàn)金流量、投資決策、還貸能力)；⑦地方公眾關(guān)心就業(yè)、環(huán)境保護、經(jīng)濟景氣。因此，企業(yè)的利益相關(guān)者可能會發(fā)生矛盾與沖突，企業(yè)變革時應(yīng)注意協(xié)調(diào)利益相關(guān)者的要求，盡量減少矛盾，以求得企業(yè)變革的順利進行。背景資料：某公司通過調(diào)研分析，準備縮減對國內(nèi)業(yè)務(wù)的投入，計劃在海外建廠開拓當?shù)厥袌?，請分析企業(yè)利益相關(guān)者的不同反應(yīng)：分析要點：1、股東——大股東和機構(gòu)投資者認為這將對公司的成長產(chǎn)生積極作用，在評估風險與收益之后往往表示支持；而依靠股利為生的小股東則因公司加大投資而影響股利的發(fā)放，可能強調(diào)計劃的風險性，持保留態(tài)度，不予支持。2、經(jīng)理——與投資、營銷、財務(wù)、海外業(yè)務(wù)關(guān)系密切的經(jīng)理人員靠該計劃可能提供晉升機會而給與支持；而與國內(nèi)業(yè)務(wù)關(guān)系密切的經(jīng)理人員則擔心降低在公司的影響力而表示反對。3、員工——可能仍然留在國內(nèi)的員工擔心公司裁減工作崗位、降低工作水平而表示不滿；而可能外派的員工則根據(jù)其對海外生活的態(tài)度不同而表示反對或支持。4、消費者——擔心公司對國內(nèi)業(yè)務(wù)投入的降低，會在產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等方面對自己不利而產(chǎn)生消極的態(tài)度。5、政府——本國政府可能由于稅收的原因擔心本國經(jīng)濟空心化而持審慎態(tài)度，也可能由于這樣做能夠繞過貿(mào)易壁壘，擴大對他過的影響而予以支持；東道國政府可能由于增加就業(yè)、稅收、帶動當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展而表示歡迎，也可能堅持保護民族產(chǎn)業(yè)、抵制經(jīng)濟入侵而加以反對和限制。6、地方公眾——因執(zhí)行該計劃可能減少就業(yè)機會、影響經(jīng)濟增長而表示抗議，可能以技術(shù)外泄、國家安全、民族利益等說辭向公司施加壓力。7、銀行——考慮該計劃有望擴張公司的實力而保障貸款安全與收益，可能予以支持，也可能擔心該計劃可能對公司一定時期的現(xiàn)金流量產(chǎn)生不利影響而增加貸款的風險，而又有所保留。銀行的反應(yīng)主要取決于銀行對企業(yè)的信心、對風險的態(tài)度、貸款投放戰(zhàn)略、有關(guān)措施等因素。8、供應(yīng)商等業(yè)務(wù)伙伴——有能力也有希望獲得公司新興的海外業(yè)務(wù)者表示支持；而現(xiàn)有的國內(nèi)伙伴可能表示不安，因為變化業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系可能給他們帶來損失?！锇咐治觯涸O(shè)計有效的工作團隊★答：(一)群體與團隊：群體——兩個或兩個以上相互作用和相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某個特定目標而進行的組合。團隊——能夠產(chǎn)生積極的協(xié)調(diào)作用、使團隊的整體績效大于個體成員績效之和的群體。(團隊是群體的一種表現(xiàn)形式，群體的外延大于團隊)工作群體(工作團隊)——為完成某項工作任務(wù)而組織起來的?！罟ぷ魅后w與工作團隊對比表☆項目工作群體工作團隊目標信息共享集體績效協(xié)同配合中性(有時消極)積極責任個體化個體or共同的技能隨機的or不同的相互補充的(二)設(shè)計有效團隊的步驟：1、準備工作2、創(chuàng)造工作條件3、組建團隊4、“在線”幫助(三)群體凝聚力：群體凝聚力——群體成員愿意在群體內(nèi)工作并拒絕離開的吸引力。在一般情況下，群體滿足成員經(jīng)濟利益的能力越強、群體本身的社會地位越高；群體滿足成員興趣和愛好的方面越多、群體達到目標的狀況越好，群體的凝聚力也就越強。除此之外，以下因素也對凝聚力有明顯的影響：1、成員的共同性——共同性越多，凝聚力越強。2、群體規(guī)?！?guī)模越大的群體，凝聚力越可能降低。3、成員與外界聯(lián)系程度——聯(lián)系比較隔離的群體，凝聚力好一些。4、外部壓力或威脅的強弱——有壓力威脅，群體凝聚力會明顯增強。5、群體內(nèi)部的信息溝通情況——凝聚力高的群體，其內(nèi)部信息溝通必然是暢通無阻、有效的。6、群體領(lǐng)導(dǎo)人物或代表人物的威信或“超凡魅力”?！锶后w凝聚力與組織目標之間的關(guān)系？由于群體凝聚力是實現(xiàn)群體本身目標的重要因素，因此：1、如果群體目標與組織大目標一致，且群體成員對組織大目標持支持態(tài)度時，凝聚力高的群體比凝聚力低的群體更為有效。2、如果群體目標與組織大目標不相一致，且群體成員們又不支持組織大目標時，則群體的凝聚力越高，完成組織大目標的工作效率就會越低。補充：群體影響(社會影響)——由于其他人到場的影響，人們將從在獨自一人狀態(tài)下本來想做的某種行為中轉(zhuǎn)變過來的一種現(xiàn)象。群體促進(社會促進)——由于有其他人共同參與作某項工作，往往比單獨由一個人完成的更好、更快、更有效。群體規(guī)范(社會規(guī)范)——正式群體或者非正式群體所期望的行為模式，以及這些群體所制定的信條。群體約束——在執(zhí)行群體規(guī)范過程中，群體中的一些成員對另一些成員的獎賞或者處罰。群體壓力——群體成員基于遵守群體規(guī)范以及同其他成員在觀點或者行為上保持一致而產(chǎn)生的心理壓力。從眾行為——群體成員在群體壓力的作用下，力圖同群體行為或者群體中多數(shù)成員行為保持一致的一種行為傾向?！锖喪鋈后w思維現(xiàn)象的癥狀表現(xiàn)？★答：群體思維(從眾現(xiàn)象)——個人由于真實的或臆想的群體心理壓力，在認知或行動上不由自主地趨向于跟多數(shù)人相一致的現(xiàn)象。在正式組織里，下級為了迎合上級，寧愿順著上級的意圖而不提出自己的真正意見，這就是一種群體思維現(xiàn)象或者說從眾現(xiàn)象。其癥狀表現(xiàn)為：1、群體成員把他們所做出的假設(shè)合理化，不管事實與他們的基本假設(shè)有多么強烈的沖突，成員的行為都是繼續(xù)強化這種假設(shè)；2、對于那些時不時懷疑群體共同觀點的人，或懷疑大家所信奉的論據(jù)的人，群體成員將對他們直接施加壓力；3、那些持有懷疑或不同看法的人，往往通過保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，來盡力避免與群體觀點不一致；4、好像存在一種無疑議的錯覺，如果某個人保持沉默，大家往往認為他表示贊成，換句話說，缺席者就被看作是贊成者。領(lǐng)導(dǎo)威信及如何建立①領(lǐng)導(dǎo)威信是領(lǐng)導(dǎo)者在被領(lǐng)導(dǎo)者心目中的威望和信譽。它表現(xiàn)為被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者的尊重、信賴、欽佩和心甘情愿的服從追隨、仿效的精神感召力。（2分）②威信所帶來的精神感召力來自領(lǐng)導(dǎo)者自身的因素，如道德品質(zhì)、文化知識、工作能力、交往藝術(shù)等，這就構(gòu)成了威信所具有的內(nèi)在性的特點。出于威信不具有命令與服從關(guān)系，其效果往往顯著而持久。威信使得被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者心悅誠服，并甘愿接受其影響，從而縮小了領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的心理距離。這是威信的持久性的特點。（2分）③威信的性質(zhì)與特點使它具有較高的影響力。因此，對領(lǐng)導(dǎo)而言，它具有較大的作用：A它決定領(lǐng)導(dǎo)者影響力的強弱；B它是提高領(lǐng)導(dǎo)效能的重要條件；C有利于推進組織改革；D有助于融洽領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；E有利于吸引人才；（3分）④領(lǐng)導(dǎo)者提高自己的威信可以從以下幾方面著手：A優(yōu)秀品質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者建立威信的第一要素；B淵博的知識和專業(yè)特長是領(lǐng)導(dǎo)者建立威信的基礎(chǔ)；C通過工作實績來建立威信；D工作時以身作則，領(lǐng)導(dǎo)者作為下屬的榜樣，具有行為示范性；（3分）試述如何提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性?

答案要點：

(一)從領(lǐng)導(dǎo)者自身人手

1.明確組織對領(lǐng)導(dǎo)工作的要求

(1)要求領(lǐng)導(dǎo)者及時為組織成員指明目標，并使個人目標與組織目標取得協(xié)調(diào)一致。

(2)要求領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中所發(fā)布的命令要一致，即實行統(tǒng)一指揮o

(3)要求領(lǐng)導(dǎo)者加強直接管理。

(4)要求領(lǐng)導(dǎo)者加強組織內(nèi)外信息溝通聯(lián)絡(luò)，保證溝通渠道的暢通.

(5)要求領(lǐng)導(dǎo)者掌握激勵理論，運用適宜的激勵措施和方法，調(diào)動群眾的積極性o

(6)要求領(lǐng)導(dǎo)者不斷地改進和完善自己的領(lǐng)導(dǎo)方法‘

2．加強領(lǐng)導(dǎo)班子(集團)結(jié)構(gòu)建設(shè)，全面地提高領(lǐng)導(dǎo)班子(集團)的整體效能。

為提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)配備是否合理是至關(guān)重要的。一個合理化的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該具有梯形的年齡結(jié)構(gòu)；互補的知識結(jié)構(gòu)；配套的專業(yè)結(jié)構(gòu)；疊加的智能結(jié)構(gòu)；協(xié)調(diào)的氣質(zhì)結(jié)構(gòu)。

3．科學地運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

現(xiàn)代組織在復(fù)雜多變的環(huán)境中生存和發(fā)展，要求組織的領(lǐng)導(dǎo)者不但要運用科學的理論和方法進行工作，而且還必須依靠豐富的經(jīng)驗和直覺判斷來處理問題，這就要求有高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。所謂領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)者在行使領(lǐng)導(dǎo)職能時，所表現(xiàn)出來的技巧。它是建立在一定知識、經(jīng)驗基礎(chǔ)上的，非規(guī)范化，有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)技能。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)有隨機性、經(jīng)驗性，多樣性和創(chuàng)造性的特點．具體包括：

待人藝術(shù)；提高工作效率的藝術(shù)等。

4．不斷提高領(lǐng)導(dǎo)者(領(lǐng)導(dǎo)班子)的素質(zhì)。

領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)水平是影響領(lǐng)導(dǎo)活動效果的最重要因素之一。面對市場的激烈競爭和領(lǐng)導(dǎo)隊伍的現(xiàn)實狀況，盡快地提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)水平，是整個領(lǐng)導(dǎo)活動中的關(guān)鍵一環(huán)，它既是當務(wù)之急，又是百年大計。

(二)從被領(lǐng)導(dǎo)者人手領(lǐng)導(dǎo)者要采取多種形式，不斷地提高被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟。同時，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的個性、能力、經(jīng)驗、知識、價值觀、對自主的要求、職業(yè)傾向、期望和士氣等不同，采取多種多樣的措施和不同的領(lǐng)導(dǎo)方式來調(diào)動被領(lǐng)導(dǎo)者的自覺性、主動性和積極性。

(三)從環(huán)境人手

不斷地創(chuàng)造一種和諧的環(huán)境。如何成為一名成功的管理者在未來競爭激烈的社會里，對成功的管理者的素質(zhì)要求愈來愈高。未來的成功的管理者既不是單純的技術(shù)專家，也不只是精通領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專家。他們不僅要勝任舊有成效的管理工作，還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團隊在同心協(xié)力完成既定目標的同時，時刻準備迎接新的挑戰(zhàn)。未來成功的管理者應(yīng)具備的十種關(guān)鍵素質(zhì)是：1.戰(zhàn)地指揮家。越來越多的實踐表明：企業(yè)需要的是能控制局面的領(lǐng)軍人物——能夠像裝甲坦克一般用低沉的語調(diào)鎮(zhèn)住整個會議室、不論有多大困難和障礙都能達到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業(yè)經(jīng)理，最好是戰(zhàn)地指揮家。2.胸懷坦蕩。不斤斤計較個人得失，能諒人之短，補人之過。善于傾聽不同的意見，集思廣益。善用一種對員工包容和關(guān)懷的管理方式。對集體取得的業(yè)績看得比個人的榮譽和地位更重要。3.團隊組建、信念的傳播能力。未來的企業(yè)更需要團隊組建者和信念的傳播者——即能夠與雇員建立良好關(guān)系，向員工灌輸企業(yè)忠誠理念的人。4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業(yè)績，在領(lǐng)導(dǎo)層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權(quán)威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅定人們的信念。5.“做大夢”的能力。能夠?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設(shè)性的意見或建議，把握好前進的方向，不斷培養(yǎng)自己帶領(lǐng)大家超越現(xiàn)實、想得更遠。6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強制人們的意志，而要努力去了解別人，并學會尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認可的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。7.預(yù)知能力。技術(shù)和全球化要求人們在工作中擁有新技巧、新能力和新的做事方式，以應(yīng)對市場的瞬息萬變。這就需要成功的管理者有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略預(yù)知能力。8.醫(yī)治能力。對于一個成功的管理者來說，當企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟變革和重大變故時，能像一位成熟的外科手術(shù)主治醫(yī)師那樣，及時醫(yī)治自己的企業(yè)是非常了不起的。9.致力培養(yǎng)員工的成長。努力培養(yǎng)員工的成長，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無形中提升了企業(yè)的內(nèi)在價值，實現(xiàn)了個人、集體同升共榮的價值觀。10.建立網(wǎng)絡(luò)能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關(guān)營銷網(wǎng)絡(luò)，溝通協(xié)調(diào)好社會各界關(guān)系，才能不斷拓展企業(yè)的生存發(fā)展空間?！督M織行為學》常用案例分析題參考答案：案例分析題

案例一：

50年代初，弗考夫和中學時代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在益10年內(nèi)把營業(yè)額從5500萬美元提高到75000萬美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。在60年代初，這家公司平均每7個星期增設(shè)一家大的商店。很快擴充到了25家商店。

從一開始，科維特的管理就是集權(quán)式的。總部操縱著所有的經(jīng)營活動和其它各項政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。弗考夫經(jīng)常四處巡視，直接管理相當大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的范圍。

科維特公司的規(guī)模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復(fù)雜。當公司的商店還沒有超過12家時，弗考夫及其總部的高級管理人員還能夠親臨現(xiàn)場給各商店作領(lǐng)導(dǎo)。但是，隨著公司的擴大，面對面的監(jiān)控，控制等一系列問題變得難乎其難了。后來，科維特公司在經(jīng)營上的開始日趨嚴重。最后公司不得不減少新店的增設(shè)，把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。最后弗考夫仍然無法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購，弗考夫從舞臺中心消失了。問題：1、所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導(dǎo)致了他的失敗。這是為什么？

2、科維特公司的發(fā)展，當面對面的管理變得不再可行時，為確保有效得監(jiān)督管理，應(yīng)當怎樣進行組織設(shè)計？參考答案或提示：1、開始組織較小，采用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法，管理方法不適應(yīng)組織的進一步發(fā)展。2、從組織變革的步驟著手分析.案例二明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。后面省略。。。。。問題：1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?

2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?參考答案或提示：1、由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標的策略，如給他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。3、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。案例三不到兩年換一個，換了１２任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農(nóng)民手里起死回生。1994年5月，當王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。第二年實現(xiàn)利稅525萬元。第三年在原材料價格大幅度上漲的情況下，仍實現(xiàn)利稅470萬元。

當年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長呢？難！有人說，：“讓王義堂試試吧！”。王義堂堂？這提議讓大家一楞，：他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當國有企業(yè)的廠長呢？可再一琢磨，認為王義堂有本事，他和人合伙開辦的個公司，個個盈利?？h里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營協(xié)議。王義堂交１０萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收；企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按30％的比例得到獎勵。

談起當時廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管理人員113人，廠長一正八副，各自為政。一個科室有五.六個人，天天沒事干。來三五個客人，是一.兩桌相陪；來一個客人，也是一.兩桌相陪，20個月吃掉30多萬元。后面省略。。。。。。問題：1、王義堂現(xiàn)象說明了什么？

2、在當前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？參考答案或提示：1、王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個人的實際管理水平與素質(zhì)，即真才實學很重要。同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。2、在當前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實意義：A、改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手；B、改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學的管理制度并嚴格執(zhí)行，落到實處；并根據(jù)客觀實際情況，適時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。C、改革要進行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個人利益同組織利益相結(jié)合。案例四陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招——巧制一種人稱“無敵先鋒”的蚊香的農(nóng)民企業(yè)家，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬”牌簡裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。由于質(zhì)量優(yōu)秀、滅蚊有奇效，牌子打得很響，市場上產(chǎn)品供不應(yīng)求。后面省略。。。。。。問題：1、根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)?它有何優(yōu)缺點?適合于什么樣的環(huán)境?

鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的?有何優(yōu)缺點?參考答案或提示：１、我們根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結(jié)構(gòu)。２、根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實質(zhì)是一種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。案例五某面包公司的組織結(jié)構(gòu)變革后面省略。。。。。。問題：⑴唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)該成圖２的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？⑵唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？他應(yīng)當如何分步驟地予以實施？參考答案或提示：1、因為唐文為了便于自己對公司進行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。2、唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：①來自公司上下員工觀念上的阻力；②因地位變化的產(chǎn)生阻力；③來自人們的生活習慣方面的阻力；④來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責或批評等。他應(yīng)該分以下步驟予以實施：①要開展宣傳教育活動；②要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；③舉辦培訓(xùn)班，號召人們促進與支持改革；④獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反動因素。案例六沃爾沃的工作再設(shè)計后面省略。。。。。問題：⑴沃爾沃公司的工作再設(shè)計過程說明了什么？

⑵從沃爾沃公司工作再設(shè)計中我們能得到什么啟發(fā)？參考答案或提示：1、沃爾沃公司的工作再設(shè)計過程說明了工作豐富化是人類社會進步的需要和提高管理水平的需要。人們通過降低工作專業(yè)化程度、變革工作的內(nèi)容、職能、關(guān)系和反饋等，使員工對其工作感到滿意，把他的工作設(shè)計得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責任感和自主性，實現(xiàn)工作的豐富化，并注意有關(guān)工作內(nèi)容、工作職能、工作關(guān)系等主要特征的改變，針對每個人的個性特點來重新設(shè)計工作任務(wù)。2、從沃爾沃公司的工作再設(shè)計過程中我們可以得到以下啟示：A、實際上工作豐富化的優(yōu)點大于缺點，其優(yōu)點是：它與常規(guī)性、單一性的工作設(shè)計方法相比較，能夠提供更大的激勵和更多的滿意機會，從而提高了工作者的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，還能降低工作者的離職率和缺勤率。B、首先，由一位負責的高層領(lǐng)導(dǎo)主持設(shè)計和控制，由幾個部門的領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行。第二，選擇一些工作任務(wù)，分析這些工作任務(wù)的激勵因素是什么。第三，除去因襲想法，接受工作程序是可以改變的，工作任務(wù)是可以結(jié)合成一個整體的。第四，邀請職工討論重組工作任務(wù)，強調(diào)完成工作任務(wù)的激勵因素，側(cè)重分析工作內(nèi)容。第五，職工參與設(shè)計與試驗豐富化的工作，職工的成就感和態(tài)度要在實驗前后加以測量。第六，允許生產(chǎn)可能有所下降。第七，允許對實驗存在不同的意見，以實驗結(jié)果表明工作豐富化的成就。案例七揭榜的積極性有多高？后面省略。。。。。問題：1、小吳到底會不會揭榜？積極性有多高？請用期望理論加以分析。參考答案或提示：M=E1×∑i=15E2iVi=0.5[0.2×0.8+0.3×0.5+0.5×0.2+(-0.8×1)+1×0.2]=-0.095一番計較的結(jié)果，激勵水平是一個負值，說明小吳不會主動去接這課題。原因主要是，他太重視跟同事的關(guān)系，又估計干成之后多半（八成）會把他所珍視的同事關(guān)系搞壞。為什么E1取值范圍未包括負值在內(nèi)？因為估計即使難題沒解決，也不至于造成事故或損失，所以不會出現(xiàn)負值。案例八賈廠長的困惑后面省略。。。。問題：⑴賈廠長為什么會作出案例中的決定？請運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式？

⑵如果你是賈廠長，你該怎么辦？

參考答案或提示：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。案例九建造“大家庭”

企業(yè)家們常常號召職工“以廠為家”、“以公司為家”，試圖以此來增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家”，卻沒有那么容易。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營造出“大家庭”的環(huán)境。后面省略。。。。問題：1．馮景禧是如何提高新鴻基證卷凝聚力的？

2．你從該案例中得到什么啟示？香港新鴻基證券采用了什么樣的激勵措施？參考答案或提示：1、馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才,強調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個高素質(zhì)的人才隊伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴相濟，注重團結(jié)，營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。正是這些，使得新鴻基證券有很高的凝聚力。2、這個案例告訴我們，一個組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅持以人為本的哲學，注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本。香港新鴻基證券從職工的需求出發(fā)，采用營造“大家庭”的激勵措施，去滿足職工對安全、人際交往以及成長和發(fā)展的需要，是內(nèi)容型激勵理論在實踐中的映證。案例十固定工資與傭金制后面省略。。。。問題：１、小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當斯的公平論來解釋

２、小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標準來說明。參考答案或提示：１、亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。２、麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔當起個人的責任；第二，善于在工作進程中調(diào)整取得成就的目標，使他能在切實可以達到的目標的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機者，因為他能承擔起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。案例十一張經(jīng)理是A公司的人力資源部負責人，近段時間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認為他現(xiàn)在所做的貢獻遠大于回報，而且事實的確如此。而公司則認為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。問題：請你用有關(guān)激勵理論分析此案例。參考答案或提示：從某種意義上來說，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競爭中制勝的法寶。因此，在人才競爭十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個至關(guān)重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個問題所困擾。而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。你可以運用需要層次論、公平理論等對這個問題進行分析。案例十二從某種意義上來說，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競爭中制勝的法寶。因此，在人才競爭十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個至關(guān)重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個問題所困擾。而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。你可以運用需要層次論、公平理論等對這個問題進行分析：北京某科技發(fā)展(以下簡稱公司)始建于1994年。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營銷工作，由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大，于是就決定創(chuàng)辦自己的公司。

公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了5萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業(yè)場所中租了一張桌子，作為自己的營業(yè)場所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們原先認識的朋友中開始介紹。整個公司就兩個人，所有推銷、搬運、驗貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開始主要經(jīng)營打印機，當時賣一臺打印機的利潤還是相當可觀,這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯。

第二年，租了一個門市，就招了一名員工幫助進貨，業(yè)務(wù)量開始有起色。由于對整個市場發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當年做得比較好的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。他們決定招聘一個在惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗的人加入公司，為了吸引對方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經(jīng)營的惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便開始代理惠普公司的PC和服務(wù)器產(chǎn)品。

1997年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機和外設(shè)的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨立門市，并有點HP專賣店雛形的味道了。

1998年又是一個轉(zhuǎn)折點，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤二八分成。這樣，整個公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓兩個相對獨立的部分，各有一名合伙人負責，權(quán)責分明。

從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他能夠調(diào)動員工積極性的辦法。但現(xiàn)實的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因為利潤率已經(jīng)很薄了，這是IT產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢。其實，即使是那些平均利潤率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類事情頭疼不已。

問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進？參考答案或提示：公司規(guī)模擴大以后，管理的問題日益突出。初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就將不能滿足調(diào)動員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵方式。案例十三都城光學儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。廠里經(jīng)過民意測驗，經(jīng)過省機械廳批準，推舉秦憲明為廠長，一個月后秦憲明就走馬上任。

秦憲明大學畢業(yè)后就來到都城光學儀器廠擔任技術(shù)員，后來又被長里送到大學學習企業(yè)管理，獲得碩士學位后回廠任廠長助理，很快又升任副廠長，并在回廠兩年后被推任廠長。秦廠長早就認為都城光學儀器廠要走上興旺發(fā)達之路，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，于是在上任以后，他就進行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，沒想到碰到了大釘子。

都城光學儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準備科、生產(chǎn)計劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等４個科室；每個科都有科長、副科長各１名還有好幾名科員。全廠科室干部８００多人，占全廠職工總?cè)藬?shù)的三分之一。科室人多、推諉、扯皮現(xiàn)象嚴重。秦廠長決定將科室合并成２２個，精簡的干部都充實到第一線去。這一方案在廠務(wù)會上很快通過，并得到全廠職工的支持，但在實施過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡的干部擠滿了秦廠長的辦公室和家里找他談話，還有的堅持不執(zhí)行精簡方案，說情者更是絡(luò)繹不絕。結(jié)果廠里科室不安心工作，造成報告、文書的大量積壓，生產(chǎn)指揮不靈，產(chǎn)品質(zhì)量也不斷出問題。副廠長勸秦廠長停止精簡機構(gòu)，以免給工廠造成更大損失，秦廠長進退兩難，內(nèi)心非常難過。

問題：

1．組織機構(gòu)的調(diào)整為什么會遇到這么大的阻力？如果秦廠長事先對變革的阻力有充分的估計，那么他該采取什么樣的措施推進這項工作的完成？

2．現(xiàn)在他該怎樣進行下一步的工作參考答案或提示：1.①組織變革的阻力因素②隊員工進行教育，實行獎罰制度，爭取基層工人的支持，并讓所有員工參與變革2.從克服組織變革阻力的措施分析題型：概念辨析題，簡答題，論述題，案例分析題1.領(lǐng)導(dǎo)科學理論起源：泰勒的《科學管理》研究對象：研究領(lǐng)導(dǎo)工作的學問，是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)理論、方法、藝術(shù)的知識體系。目的在于開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力，提高組織的領(lǐng)導(dǎo)效能。研究內(nèi)容：①領(lǐng)導(dǎo)要素研究：研究領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、客觀作用對象的合理結(jié)合、互相作用、活動過程的規(guī)律；領(lǐng)導(dǎo)活動=f（領(lǐng)導(dǎo)者，追隨者，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境）②領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)研究：研究整體的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)以及這個系統(tǒng)本身運動的一般規(guī)律；（決策體制）③領(lǐng)導(dǎo)規(guī)律研究：揭示領(lǐng)導(dǎo)活動中各種因素之間的內(nèi)在的、本質(zhì)的、必然的聯(lián)系（即規(guī)律）；（領(lǐng)導(dǎo)風格與團隊績效）④領(lǐng)導(dǎo)問題研究：研究領(lǐng)導(dǎo)過程中面對的實際問題，揭示領(lǐng)導(dǎo)規(guī)律。（倫理與決策）2.領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵①領(lǐng)導(dǎo)就是影響和支持他人為達成目標而富有熱情的工作的過程；幫助員工將“現(xiàn)實工作”轉(zhuǎn)化為“創(chuàng)造未來愿景”的媒介，讓工作變成意義；②領(lǐng)導(dǎo)就是影響力，是一種影響一個群體實現(xiàn)目標的能力；③領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是影響。領(lǐng)導(dǎo)者通過影響被領(lǐng)導(dǎo)者的判斷標準，進而統(tǒng)一被領(lǐng)導(dǎo)者的思想和行動。領(lǐng)導(dǎo)通過影響的方式，實現(xiàn)大同。④領(lǐng)導(dǎo)的職能，就是要讓員工建立有意義的工作心理！3.領(lǐng)導(dǎo)工作的構(gòu)成要素①領(lǐng)導(dǎo)者②追隨者③明確的組織使命和目標④領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境⑤領(lǐng)導(dǎo)行為4.360度領(lǐng)導(dǎo)力模型（北大楊思卓）領(lǐng)導(dǎo)力模型包括：超速成長領(lǐng)導(dǎo)力模型包括：超速成長的學習力；多謀善斷的決策力，高瞻遠矚；選賢任能的組織力；帶隊育人的教導(dǎo)力；超?？冃У膱?zhí)行力；人心所向的感召力。本質(zhì)功能權(quán)力目標責任重點對下屬領(lǐng)

導(dǎo)

者影響力維持秩序，帶來變革來自個人影響力效果對追隨者負責未來、方向感動追隨者管

理

者控制力執(zhí)行任務(wù)組織賦權(quán)效率對組織負責現(xiàn)在、過程說服下屬6.領(lǐng)導(dǎo)者的基本技能一、技術(shù)技能（T）：①掌握專業(yè)技術(shù)②掌握工作方法和程序③掌握工作制度和政策二、人事技能（H）：①處理人際關(guān)系的技能（協(xié)調(diào)和溝通能力）②識人用人的技能③評價和激勵的技能三、概念技能（C）：①預(yù)測技能（從環(huán)境變化中尋找戰(zhàn)略機會）②判定技能（敏感從復(fù)雜局面中辨別各種因素的相互作用）③概括技能（抽象出對全局和組織戰(zhàn)略有重要影響的關(guān)鍵信息）7.領(lǐng)導(dǎo)者的基本職責①抽象視角：政治責任、法律責任、倫理責任、工作責任②系統(tǒng)視角：擁有愿景、提出戰(zhàn)略、形成聯(lián)盟、激勵鼓舞③角色視角：任務(wù)角色（達成組織目標）、社會角色（協(xié)調(diào)人際關(guān)系）8.人性假設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)理論（考點）X理論：胡籮卜加大棒（2）Y理論：民主型和放任自由型領(lǐng)導(dǎo)方式（3）“經(jīng)濟人”假設(shè)：剛性領(lǐng)導(dǎo)（4）“社會人”假設(shè)：參與式領(lǐng)導(dǎo)（5）“自我實現(xiàn)人”假設(shè)：自由式領(lǐng)導(dǎo)（6）“復(fù)雜人”假設(shè)：權(quán)變式領(lǐng)導(dǎo)9.領(lǐng)導(dǎo)行為方式理論（考點）①專制式領(lǐng)導(dǎo)方式：靠權(quán)力和命令讓人服從，突出一個“我”字；②民主式領(lǐng)導(dǎo)方式：以理服人、以身作則，突出“我們”③放任式領(lǐng)導(dǎo)方式④連續(xù)統(tǒng)一體理論（領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流）⑤系統(tǒng)管理理論⑥管理方格理論（布萊克和穆頓）⑦權(quán)變理論（情境理論）：根據(jù)環(huán)境或員工的不同，選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式⑧領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論：根據(jù)員工選領(lǐng)導(dǎo)方式10.領(lǐng)導(dǎo)者的唯一定義是：有追隨者的人！權(quán)力，一個人通過并非出自他人選擇的方式影響他人行為的能力?。ū粍樱┯绊懥?，指的是用一種為別人所樂于接受的方式，改變他人的思想和行動的能力。（主動）權(quán)力和影響力的來源與類型領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)自己、領(lǐng)導(dǎo)組織以及積極影響他人的能力。領(lǐng)導(dǎo)自己：管理自己的動力、恐懼、自負、思維；影響他人：1）影響一個組織的風格，即企業(yè)文化；（2）影響組織的價值觀。成功的企業(yè)基本特征：（1）明確的核心業(yè)務(wù)；（2）優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力；（3）卓越的執(zhí)行力。13.領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，是領(lǐng)導(dǎo)者自身或者組織對領(lǐng)導(dǎo)者進行有目的的教育和開發(fā)，提高領(lǐng)導(dǎo)能力，提升領(lǐng)導(dǎo)績效，增進領(lǐng)導(dǎo)責任，使領(lǐng)導(dǎo)者獲得發(fā)展的過程。14.領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境（考點）①狹義的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，是指與領(lǐng)導(dǎo)行為直接相互作用的組織內(nèi)部的小環(huán)境。包括：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、主客體之間的關(guān)系等。②廣義的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，是指制約或推動領(lǐng)導(dǎo)活動展開的各種自然要素和社會要素的組合，是影響領(lǐng)導(dǎo)行為模式的政治、經(jīng)濟、文化、法律、科學技術(shù)、自然要素等組織內(nèi)、外氛圍和條件的總稱。15.領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境影響因素內(nèi)部因素：①組織因素：組織屬性（職位職權(quán)）、使命、目標（任務(wù)結(jié)構(gòu)）、文化價值觀的不同必然導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)活動內(nèi)容、方式的差異。②組織成員因素：組織成員的成熟度不同，領(lǐng)導(dǎo)方式不同；成員的參與程度不同，領(lǐng)導(dǎo)方式不同；成員工作的結(jié)構(gòu)化程度不同，領(lǐng)導(dǎo)方式不同。③組織條件因素：資源稟賦的不同，領(lǐng)導(dǎo)方式不同。外部因素：①經(jīng)濟技術(shù)因素：經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑，上層建筑反作用于經(jīng)濟基礎(chǔ)?？茖W技術(shù)是引發(fā)領(lǐng)導(dǎo)變革的重要推動力?、谡畏梢蛩兀阂?guī)范化、公共責任與追責制度。法制精神的社會性與領(lǐng)導(dǎo)行為?、畚幕c自然因素：管理雖是一種科學，也是一種文化，管理受（社會）文化的影響較大。領(lǐng)導(dǎo)理念、領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境的關(guān)系！啟示：領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)活動具有決定意義。領(lǐng)導(dǎo)者開展任何領(lǐng)導(dǎo)活動都必須以組織所處的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境為基礎(chǔ)；還必須根據(jù)特定的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境提出的要求和提供的條件及其變化而進行適當?shù)恼{(diào)整和改革，以便使組織能更好地適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，從而更有效地開展領(lǐng)導(dǎo)活動。16.領(lǐng)導(dǎo)體制（考點）指組織系統(tǒng)進行決策、指揮、監(jiān)督等領(lǐng)導(dǎo)活動的組織形式（體）和組織制度（制）。體：組織結(jié)構(gòu)、管理層次和跨度、權(quán)限和責任；制：體系工作程序、方法以及領(lǐng)導(dǎo)活動的原則和制度核心：用制度化的形式規(guī)定組織系統(tǒng)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系及領(lǐng)導(dǎo)活動方式，一種遵循明確的管理層次、等級序列、指揮鏈條、溝通渠道等進行的規(guī)范化、制度化或非人格化的活動。任何組織系統(tǒng)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)活動有一套固定的規(guī)則、規(guī)定或組織章程，各種領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、權(quán)限和職責是由組織系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)體制所決定的，具有一定的穩(wěn)定性和長期性。內(nèi)容：①領(lǐng)導(dǎo)活動的組織結(jié)構(gòu)②領(lǐng)導(dǎo)層次與領(lǐng)導(dǎo)跨度③領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限和責任的劃分④領(lǐng)導(dǎo)決策體制的構(gòu)成要素⑤領(lǐng)導(dǎo)活動的管理制度17.領(lǐng)導(dǎo)體制變革①規(guī)范化、制度化或非人格化的領(lǐng)導(dǎo)體制，是解放和發(fā)展生產(chǎn)力的客觀需要；②變革和完善領(lǐng)導(dǎo)體制是領(lǐng)導(dǎo)主體主動適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的客觀要求；③成功的領(lǐng)導(dǎo)者更是自我完善和變革的踐行者18.公司治理的本質(zhì)——公司領(lǐng)導(dǎo)體制①公司治理本質(zhì)上就是對權(quán)力的配置、約束和監(jiān)督；②公司由董事會管理或者在其指導(dǎo)下管理。19.領(lǐng)導(dǎo)決策，是指領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動中，為了實現(xiàn)某一組織目標，通過采用科學的決策方法和技術(shù)，從若干個有價值方案中選擇一個最佳方案，并在實施中加以完善和修正，以實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標的活動過程。核心在于決，基礎(chǔ)在于策，先策后決?。键c）20.決策體制（考點）決策體制，是決策機構(gòu)和人員進行領(lǐng)導(dǎo)決策的組織體系（系統(tǒng)設(shè)置、程序）和相應(yīng)的制度。內(nèi)容：①信息系統(tǒng)②咨詢（智囊）系統(tǒng)③決策中樞系統(tǒng)（核心）④執(zhí)行系統(tǒng)⑤監(jiān)督系統(tǒng)⑥反饋系統(tǒng)⑦管理制度（謀-斷-行-督-饋）21.領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)將決策權(quán)和相應(yīng)的責任授予組織成員①權(quán)力帶有責任的屬性②民主是對不負責任權(quán)力的限制。包含的主要成分：①意義：工作目標的價值，做有意義工作更可能感到被授權(quán)了。②勝任力：有能力做好某項工作的自信；③自主：處理工作問題時自行做出選擇；④影響：對戰(zhàn)略性管理和經(jīng)營的影響；⑤內(nèi)在承諾：對領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在承諾。(授權(quán)的最高境界)授權(quán)技巧：①強化下屬的主動性與責任感；②將下屬的工作與組織發(fā)展目標聯(lián)系起來；③提供充足的信息；④鼓勵自我領(lǐng)導(dǎo)；⑤確定授權(quán)的邊界；⑥持續(xù)引導(dǎo)。（領(lǐng)導(dǎo)者的責任不因授權(quán)而放棄，持續(xù)引導(dǎo)是對下屬的訓(xùn)練和幫助）22.領(lǐng)導(dǎo)溝通，溝通就是信息交流，又稱溝通聯(lián)絡(luò)，是信息憑借一定符號載體，在個人或群體之間從發(fā)送者到接收者進行傳遞和反饋并獲取理解的過程。（1）溝通具有雙向交流性的特點；（2）溝通的關(guān)鍵是信息被理解。溝通=信息“傳遞+反饋+理解”。23.溝通的過程：①信息源（發(fā)送者）：首要因素②編碼（受到技能、態(tài)度、知識、價值觀的影響）③信息④通信（信道、媒介物）⑤信宿（接受者）⑥解碼24.人際溝通原理①理解--思維的邏輯層次（NLP理解層次）②理解--人際交往理論（P-A-C）(人格結(jié)構(gòu)分析)③理解--人類行為的性格特征④理解--人的內(nèi)感官特征（內(nèi)視覺、內(nèi)聽覺、內(nèi)感覺）25.領(lǐng)導(dǎo)溝通，為了滿足共同的群體目標和要求而改變追隨態(tài)度和行為的特殊溝通。作用：①溝通是領(lǐng)導(dǎo)的基本行為方式②溝通是制定正確決策的必要條件③溝通是實現(xiàn)組織目標的重要保證④溝通是增進和諧的潤滑劑⑤溝通是引發(fā)機會和觸發(fā)創(chuàng)新的重要條件類型：①言語溝通與非言語溝通②內(nèi)部溝通與外部溝通③非正式溝通與正式溝通④上行溝通、下行溝通、平行溝通（橫向溝通）、斜向溝通26.沖突就是矛盾表面化、分歧情緒化、情緒對立化。組織沖突的起因是信息的不對稱，也就是溝通不暢。性質(zhì)：①建設(shè)性沖突：雙方的目的一致，而手段（或途徑)不一致所產(chǎn)生的沖突②對抗性沖突：雙方目的或認識等不同而產(chǎn)生的沖突基本類型：①按內(nèi)容分，目標沖突、認識沖突、感情沖突、過程沖突②按角色分，個體自身沖突、個體之間沖突、群體內(nèi)部沖突、群體之間沖突、組織內(nèi)部沖突27.沖突管理方法：①澄清問題之根源②尋找共同目標③明確組織目標④提醒互依共存⑤有效溝通接觸⑥學習溝通技巧28.組織內(nèi)部的溝通方式：①經(jīng)營目標；能夠強化經(jīng)營活動的目的性、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動、團結(jié)全體職工②指示與匯報；指示要點：說明目的、指明目標，方法和路徑留給下屬去創(chuàng)新；回報要點：緊急的事隨時報，重要的事和大事按階段報，不重要的事完事再報③會議和個別交流；會議要點：統(tǒng)一思想、統(tǒng)一目標、統(tǒng)一行動；個別交流：會前控制和會后完善、交流思想和情感，傳遞看法和意見④內(nèi)部刊物與宣傳告示欄；減少溝通層次的最有效的替代方式⑤培訓(xùn)；目標是關(guān)閉差距⑥意見箱與投訴站；相信一線員工有獨到且有效的見解⑦領(lǐng)導(dǎo)見面會與群眾座談會；建立一種真實思想和情感關(guān)系29.激勵的內(nèi)涵，激發(fā)動機，鼓勵行為，形成動力（考點）實質(zhì)，就是如何有效地調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，最大限度地發(fā)揮員工的潛能?；驹恚耗繕艘龑?dǎo)、建立需求，激發(fā)動機、鼓勵行為，滿足需求（考點）本質(zhì)：①建立員工有意義的工作心理②建立自己有意義的工作心理（考點）30.六大經(jīng)典激勵理論內(nèi)涵（考點）內(nèi)容激勵理論→行為改造理論→過程激勵理論激勵理論著重點代表理論內(nèi)容激勵從研究需求入手，著重探討什么東西能使一個人采取某種行為需求層次理論雙因素理論三種需要理論過程、行為激勵研究一個人被打動的過程，著重研究行為產(chǎn)生、發(fā)展、改變和結(jié)束的過程期望理論公平理論強化理論①馬斯洛需求層次理論：生理需要、安全需要、社交需要（歸屬與愛）、尊重需要（自尊、他尊、權(quán)力欲）、自我實現(xiàn)需要（忘我）、自我超越需要（無我）②赫茨伯格雙因素理論：激勵因素；保健因素③麥克里蘭三種需要理論：成就需要（追求個人成就、成功的欲望）、歸屬需要（友好親密的人際關(guān)系的欲望）、權(quán)力需要（影響或控制他人的欲望）④洛克目標設(shè)置理論：中心目標任務(wù)（重要的目標）可以增強自我效能感（工作信心）⑤弗魯姆期望理論：激勵力(M)=期望值(E)×效價(V)⑥亞當斯——公平理論：實現(xiàn)相對報酬的公平性⑦斯金納—強化理論：正強化、負強化、忽視 ⑧波特與勞勒綜合激勵模式：能力和素質(zhì)、工作條件（環(huán)境限制）、角色感知；努力-業(yè)績-報酬-滿