【優(yōu)選】工程總承包模式與其項目管理要點PPT文檔

案例引導：

主要內容主題一：工程總承包模式主題二：工程總承包項目管理要點認識總承包項目管理總承包項目組織形式總承包項目團隊（OBS）相關方管理工程總承包項目計劃與控制

主題一：

工程總承包模式1.1總承包的概念建設項目的實施方式：1.建設單位直接招標發(fā)包（1）平行承發(fā)包（2）設計總承包（3）施工總承包（4）工程總承包工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。建設工程項目實施的基本方式

——建設單位直接招標發(fā)包建設工程項目實施的基本方式設計-施工分離式設計-施工一體式平行承發(fā)包設計總承包施工總承包EPC其他工程項目總承包平行承發(fā)包模式建設單位設計單位1設計單位2施工單位B施工單位A……主要特點：合同數(shù)量多，協(xié)調工作量大；可以根據(jù)不同性質的建設任務選擇最合適的承包者；總要到任務全部發(fā)包完成才能確定。設計總承包建設單位設計分包1設計分包2設計分包m設計分包n……設計總包方獨立設計企業(yè)設計聯(lián)合體設計合作體施工總承包建設單位施工分包1施工分包2施工分包m施工分包n……施工總包方獨立建筑企業(yè)施工聯(lián)合體施工合作體項目總承包建設單位設計單位1設計單位2施工單位m施工單位n……總承包方2.委托項目管理公司代建代建：是代行（組織）建設，是指項目業(yè)主因缺乏工程建設管理的能力，需要委托專業(yè)化的項目（管理）公司代為組織建設實施或代為管理。代建的內容依業(yè)主委托范圍確定。代建制是工程項目建設實施的一種模式?！爸啤笔侵附M織、方法、思想和制度的成套模式。很多工程項目實施組織方式，如交鑰匙方式、建設工程項目管理方式、設計-施工-采購總承包（EPC）、設計-采購-施工管理總承包等都可以納入代建制的范疇。建設項目的實施方式廣義的“建設項目實施”工程建設項目發(fā)展直接發(fā)包委托代理BOT類特許方式項目總承包工程建設是項目發(fā)展的核心建設項目發(fā)展應包括全生命周期1.2工程總承包的基本模式總和分的相對性：分分分分分分總總工程總承包和項目管理總承包主體工程總承包企業(yè)工程項目管理企業(yè)任務工程建設任務工程項目管理任務范圍可有多種總承包模式可為多方主體提供服務目標履行承包合同、獲取利潤履行承包合同、獲取酬金成果有形產品無形產品其他允許正當分包允許合作項目管理總承包工程總承包項目管理總承包工程總承包類型項目決策初步設計技術設計施工圖設計材料設備采購施工安裝試運行交鑰匙總承包設計-采購-施工設計-施工設計-采購采購-施工施工總承包工程總承包任務組織建設單位施工部門采購部門設計分包施工分包工程總承包商獨立企業(yè)聯(lián)合體合作體設計部門采購分包分發(fā)包合同自行完成1.設計采購施工總承包（EPC）業(yè)主分包商3分包商2分包商1業(yè)主代表…….EPC總承包商EPC是僅對建設工程產品建造而言的總承包方式,總承包企業(yè)按照合同約定,承擔建設工程的設計、采購、施工等工作,并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。EPC的幾種不同類型（1）EPCm：承包商負責工程項目的設計和采購，并負責施工管理。施工承包商與業(yè)主簽訂承包合同，但接受EPCm承包商的管理。業(yè)主施工管理采購設計施工承包商施工EPCm承包商（2）EPCs：EPCs承包商負責工程項目的設計和采購，并監(jiān)督施工承包商按照設計要求的標準、操作規(guī)程進行施工，負責物質的管理。業(yè)主與施工承包商簽訂合同，并進行施工管理。監(jiān)理費不含在承包價中，按照實際工時計取。業(yè)主施工監(jiān)理采購設計施工承包商施工EPCs承包商（3）EPCa:承包商負責工程項目的設計和采購，并在施工階段向業(yè)主提供咨詢服務。施工咨詢費不含在承包價中，按實際工時計取。業(yè)主與施工承包商簽訂合同，并進行施工管理。業(yè)主供應商采購設計施工承包商施工EPCa承包商向業(yè)主提供咨詢交鑰匙工程總承包：是設計、采購、施工工程總承包向兩頭擴展延伸而形成的業(yè)務和責任范圍更廣的總承包模式，不僅承包工程項目的建設實施任務，而且提供建設項目前期工作和運營準備工作的綜合服務。交鑰匙與EPC的主要不同點：承包范圍更大，工期更穩(wěn)定，合同總價更固定，承包商風險更大，合同價相對較高。使用范圍：（1）業(yè)主更加關注工程按期交付使用；（2）業(yè)主只關心交付的成果，不想過多介入項目實施過程的項目；（3）業(yè)主希望承包商承擔更多風險，而同時愿意支付更多風險費用的項目；（4）業(yè)主希望收到一個完整配套的工程的項目。3.設計-建造工程總承包（DB）DB工程總承包的基本出發(fā)點：促進設計與施工的早期結合，以便有可能充分發(fā)揮設計和施工雙方的優(yōu)勢，提高項目的經(jīng)濟性。一般適用于建筑工程項目。業(yè)主設計分包商設計分包商施工分包商施工分包商……總承包商業(yè)主代表DB的幾種類型項目決策方案競賽初步設計技術設計施工圖設計施工竣工驗收DB1DB2DB3DB44.其他總承包模式設計-采購總承包（EP）采購-施工總承包（PC）等。主題二：工程總承包項目管理要點2.1認識總承包項目管理總承包項目管理與非總承包項目管理的共同點：1）管理原理相同；2）管理方法和工具相同；3）管理程序相同。不同點：1）管理模式不同；2）管理的范圍不同；3）管理的思想、理念不同?？偝邪椖抗芾淼幕驹砜偝邪椖抗芾淼幕痉椒偝邪椖抗芾淼幕纠碚摽偝邪椖抗芾淼幕净顒涌偝邪椖抗芾沓晒Φ耐苿恿Α椖繄?zhí)行力總承包項目管理的程序化原理總承包項目管理的基本原理:總承包項目管理的基本方法:總承包項目管理的基本理論——動態(tài)控制關于計劃：關于控制：一定的主體，為保證在變化著的外部條件下實現(xiàn)其目標，按照事先擬訂的計劃和標準，采用一定的方法，對被控對象進行監(jiān)督、檢查、引導、糾正的行為過程?？偝邪椖抗芾淼幕净顒?總承包項目成功的推動力——執(zhí)行力項目執(zhí)行力缺失的種種現(xiàn)象(1)對執(zhí)行的偏差缺乏敏感性(2)不注重細節(jié)，不追求完美(3)不善于在自己職責范圍內處理一切問題(4)不想也不能堅持項目的計劃要求、制度和標準(5)“差不多就行。”(6)“這里沒有科學?！?7)“走一步看一步吧?！薄鄬拥腤BS/OBS結構主題一：工程總承包模式一般適用于建筑工程項目。用于組織、計劃和控制他們的工作；項目經(jīng)理可以調動整個組織內部或外部的資源總承包項目管理的程序化原理它明確了項目中的責任和組織結構。大型項目WBS/OBS結構3層——詳細計劃設計采購施工總承包（EPC）高級管理者需要一個粗略的層次或是一個計劃摘要；功能的正常運轉與協(xié)調一致性影響項目執(zhí)行的主要因素采用設計、施工、供應總承包方式。很多工程項目實施組織方式，如交鑰匙方式、建設工程項目管理方式、設計-施工-采購總承包（EPC）、設計-采購-施工管理總承包等都可以納入代建制的范疇。工程總承包和項目管理總承包很多工程項目實施組織方式，如交鑰匙方式、建設工程項目管理方式、設計-施工-采購總承包（EPC）、設計-采購-施工管理總承包等都可以納入代建制的范疇?？偝邪椖康穆?lián)合組織——小型單元組織影響項目執(zhí)行的主要因素人員、制度、流程、文化等方面的問題都有可能導致缺乏執(zhí)行力的結果。提高執(zhí)行力的有效途徑總承包項目管理的程序化原理流程的定義：為達到期望的管理或業(yè)務目標，在一定輸入資源基礎上，通過明確的組織、人員執(zhí)行并產生特定輸出結果的一系列的管理或業(yè)務活動輸入資源輸出結果（目標）活動1活動2活動5活動3活動4流程邊界流程“流程”的六個要素：目標、輸入資源、人員（崗位）、活動、活動間的相互作用（協(xié)作關系）、輸出結果。流程管理流程象人體的神經(jīng)系統(tǒng),它確保了組織功能的正常運轉與協(xié)調一致性流程是組織的基本運作環(huán)境,直接影響到人的行為進而影響組織的文化壞人在好的制度下可能會變好,好人在壞的制度下可能會變壞為什么我們總是延遲交房？已經(jīng)習慣了!對內：順暢的內部管理秩序公平的評價體制有效的執(zhí)行的準則清晰的職責和責任知識和經(jīng)驗的積累對外：高度的顧客滿意高度的顧客信任度和忠誠度有責、有序、有效、高效流程管理帶來什么？案例：萬科新戰(zhàn)略的背后是精細化流程的轉型80％房地產企業(yè)管理水平?jīng)]有達到規(guī)范化階段20%房地產企業(yè)正在致力于從規(guī)范化向精細化管理轉變創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期發(fā)展階段衰退期

手工作坊粗放式規(guī)范化精細化精益化沒有流程建立流程完善流程優(yōu)化流程流程體系-流程清單2.2工程總承包管理的內容和程序工程總承包管理包括：項目部的項目管理活動和工程總承包企業(yè)的項目管理活動。工程總承包管理的主要內容：產生項目經(jīng)理、組建項目部、項目策劃并編制項目計劃；實施設計管理、采購管理、施工管理、試運行管理；進行項目范圍管理、進度管理、費用管理、設備材料管理、資金管理、質量管理、安全、職業(yè)健康和環(huán)境保護管理、人力資源管理、風險管理、溝通管理和信息管理、合同管理、現(xiàn)場管理、項目收尾等。2.工程總承包管理的程序基本程序是：（1）項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。（2）項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調程序、設計基本數(shù)據(jù)；編制設計計劃，采購計劃，施工計劃，試運行計劃，質量計劃，財務計劃，確定項目控制基準等。（3）設計階段：編制初步設計文件，進行初步設計審查，編制施工圖設計文件。（4）采購階段：采買，催交，檢驗，運輸；與施工辦理交接手續(xù)。（5）施工階段：檢查、督促施工開工前的準備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權移交，進行竣工結算。（6）試運行階段：對試運行進行指導和服務。（7）合同收尾：取得合同目標考核合格證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權債務；缺陷通知期限滿后取得履約證書。（8）項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目總結，對項目部人員進行考核評價，解散項目部。2.3總承包項目管理的幾個重要理念全生命期項目管理的理念目標層次和思維方式項目全壽命周期目標系統(tǒng)的層次性和思維模式項目集成管理理念——組織集成OPMSPMCPMDPMPM=OPM+DPM+CPM+SPM

整合的理念整體整合計劃與控制系統(tǒng)不僅必須對其自身進行整合，而且要對相關的項目組織和人員進行有效整合?！巴耆稀卑ㄈ缦聝热荩哼M度、資源和成本的整合；計劃和控制的整合；組織的整合；所有項目系統(tǒng)的整合；將上述與人力系統(tǒng)整合，提供“完全整合”。2.4總承包項目管理組織總承包項目組織形式總承包項目團隊（OBS）相關方管理工程總承包企業(yè)應建立與工程總承包相適應的項目組織。設立項目部，行使項目管理職責。工程總承包企業(yè)承擔建設項目工程總承包，應實行項目經(jīng)理負責制?？偝邪椖抗芾斫M織規(guī)劃組織特點與規(guī)劃要素特點要素組織架構管理制度運行機制組織的一次性管理的自主性職能的多樣性人員的動態(tài)性體系的獨立性結構的系統(tǒng)性組織模式選擇職能分工管理層次主管人員配置項目經(jīng)理設計經(jīng)理設備經(jīng)理采購經(jīng)理項目領導制度技術責任制度項目核算制度財務管理制度分包采購制度工程例會制度檔案管理制度利益機制約束機制反饋機制改進機制1.總承包項目的組織形式總承包項目管理可以選擇的組織形式：項目式矩陣式混合式項目式職員項目主管項目主管項目主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調項目式組織結構示意圖在項目化組織方式中，為達到某一特定目標所必需的所有資源按確定的功能結構進行劃分（項目化組織的內部結構仍然是功能化的），并建立以項目經(jīng)理為首的自控制單元。項目經(jīng)理可以調動整個組織內部或外部的資源矩陣式矩陣式組織結構是各取項目的職能組織結構和項目的線性組織結構的特征，將各自的特點混合而成的一種項目的組織結構，是一種多元化結構，力求最大限度地發(fā)揮項目化和職能化結構的優(yōu)點并盡量避其弱點。它在職能式組織的垂直層次結構上，疊加了項目式組織的水平結構。矩陣式職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調項目經(jīng)理的主管項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理強矩陣組織結構示意圖混合式:某電站擴建項目：2.總承包項目部總承包項目部的設立及其工作應包括的主要內容：（1）根據(jù)工程總承包企業(yè)規(guī)定程序確定組織形式，組建項目部。（2）根據(jù)總承包合同和企業(yè)有關規(guī)定，確定項目部的管理范圍和任務。（3）確定項目部的職能和崗位設置。（4）確定項目部的組成人員、職責、權限。（5）簽訂“項目管理目標責任書”，進行目標分解。（6）組織編制項目部規(guī)章制度、目標責任制度和考核、獎懲制度?？偝邪椖坎康穆毮埽海?）按合同要求組織實施和控制設計、采購、施工和試運行。（2）對項目的質量、安全、費用和進度目標全面負責。（3）在工程總承包合同范圍內，項目部應具備與企業(yè)、工程總承包企業(yè)各職能部門以及各其它相關方溝通與協(xié)調。總承包項目部崗位設置及管理：根據(jù)工程總承包合同范圍和工程總承包企業(yè)的有關規(guī)定，項目部可以在項目經(jīng)理以下設置控制經(jīng)理、設計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、試運行經(jīng)理、財務經(jīng)理、進度控制工程師、質量工程師、合同管理工程師、估算師、費用控制工程師、材料控制工程師、安全工程師、信息管理工程師和項目秘書等崗位?？偝邪椖坎恐饕獚徫坏穆氊煼秶椖拷?jīng)理：是工程總承包項目的負責人，經(jīng)授權代表工程總承包企業(yè)負責執(zhí)行項目合同，負責項目實施的計劃、組織、領導、和控制，對項目的質量、安全、費用和進度全面負責?？刂平?jīng)理：協(xié)助項目經(jīng)理，對項目的進度、費用以及材料進行綜合管理和控制，并指導和管理項目控制專業(yè)人員的工作，審查其輸出文件。設計經(jīng)理：負責組織、指導、協(xié)調項目的設計工作，確保設計工作按合同要求組織實施，對設計進度、質量和費用進行有效的管理與控制。采購經(jīng)理：負責組織、指導、協(xié)調項目的采購工作。處理項目實施過程中與采購有關的事宜與供貨商的關系。全面完成項目合同對采購要求的進度、質量以及工程總承包企業(yè)對采購費用控制的目標與任務。施工經(jīng)理：負責項目的施工管理，對施工進度、質量和費用以及安全進行全面監(jiān)控。負責對分包商的協(xié)調、監(jiān)督和管理工作。試運行經(jīng)理；負責項目試運行服務的管理工作。質量經(jīng)理：根據(jù)工程總承包企業(yè)的質量管理體系，負責項目的質量管理工作。財務經(jīng)理：負責項目的財務管理和會計核算工作。總承包項目內部組織總承包項目內部組織的幾種形式：總承包項目的職能組織；總承包項目的矩陣組織；總承包項目的分割組織；總承包項目的聯(lián)合組織?？偝邪椖康穆毮芙M織項目經(jīng)理設計部門施工部門采購部門設計團體A設計團體B施工團體A施工團體B采購團體A采購團體B總承包項目的矩陣組織項目經(jīng)理設計部門施工部門采購部門設計團體A設計團體B施工團體A施工團體B采購團體A采購團體B子項目A子項目B總承包項目的分割組織——部門/專門項目團隊組織項目經(jīng)理分項目經(jīng)理A分項目經(jīng)理B分項目經(jīng)理C設計團體A施工團體A采購團體A設計團體B施工團體B采購團體B設計團體C施工團體C采購團體C總承包項目的聯(lián)合組織——小型單元組織項目經(jīng)理分項目A分項目B分項目C分項目D分項目E設計工程師施工工程師采購工程師設計工程師施工工程師采購工程師設計工程師施工工程師采購工程師設計工程師施工工程師采購工程師設計工程師施工工程師采購工程師案例討論某工程項目，項目總15億元人民幣，項目含有4項單項工程，項目從設計開始至交付為止，總工期48個月。采用設計、施工、供應總承包方式。您所在的公司是一家總承包公司，請就該項目的組織問題進行討論，并提出組織方案。案例:總承包項目管理組織內部的組織結構職能制：職員工程部動力設備部物資材料部總承包項目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員設計部職員職員……案例:總承包項目管理與其各分包單位間的組織結構——直線職能制施工分包經(jīng)理設備分包經(jīng)理材料分包經(jīng)理設計分包經(jīng)理……工程部動力設備部物資材料部總承包項目經(jīng)理設計部……職能門部職能門部職能門部職能門部某電站擴建項目3.相關方管理某電站擴建項目馬來西亞沙撈越電力公司（SESCO）需求分析：業(yè)主的基本需求就是要求項目組在規(guī)定期限、規(guī)定的預算約束下，按照規(guī)定的質量完成項目，確保通過本項目的成功實施。另外，業(yè)主方希望對項目實施過程擁有知曉權，對重大事件擁有決策權。馬來西亞沙撈越電力公司（SESCO）溝通管理計劃：1．制定報告制度，定期向馬來西亞沙撈越電力公司（SESCO）匯報項目進展情況，出現(xiàn)緊急情況及時匯報；2．制定下發(fā)各個崗位的崗位職責和工作標準、考勤請假制度、財務管理辦法、安全生產措施、汽車管理使用辦法等規(guī)章制度，編制本項目管理手冊，將管理手冊和管理制度抄業(yè)主。EPC總承包商的主要相關方建設單位監(jiān)理單位EPC總包單位分包單位政府社會總承包商的雙重角色承包方發(fā)包方分包管理

分包程序:項目范圍界定項目分包規(guī)劃項目總體規(guī)劃選擇分包單位分包項目完成制定分包項目計劃審定分包項目計劃執(zhí)行分包項目計劃分包項目驗收總包監(jiān)控2.5工程總承包項目計劃與控制

總承包項目的成長過程前期工作實施過程動用準備后期評價需求識別可研項目策劃項目選址論證決策設計驗收施工采購組織準備管理準備物質準備項目評價PM評價多主體多方式多階段總承包項目的計劃與控制是如何進行的——結構化方法的項目計劃和控制:分階段、多層次、疊浪式、二維化、分散但卻整合。總承包項目可能需要很多活動去有效地進行計劃和控制。其中的一個問題是：不同的人需要不同等級的詳細信息來開展其工作:高級管理者需要一個粗略的層次或是一個計劃摘要；第一線的管理者則需要非常詳細的計劃。用于組織、計劃和控制他們的工作；中層管理者對層次詳細程度的要求居于兩者之間。1、分階段、多層次的計劃和控制運用分階段、多層次的計劃和控制來解決總承包項目的多維和具體的問題。分階段、多層次的計劃是針對不同詳細等級或不同計劃水平的項目的發(fā)展和運用。它們與資源和支出預算相伴隨而與不同的詳細等級相適應。分階段、多層次計劃不同的方法、不同的公司和不同的項目規(guī)模所運用的計劃層數(shù)不同。其中4層計劃被許多項目所采用：1層——概要計劃2層——中間層計劃3層——詳細計劃4層——短期的詳細工作計劃第1層計劃第2層計劃第3層計劃第1層計劃第2層計劃第3層計劃第1層計劃該層次計劃是歸納項目框架的概要計劃。作為最高管理報告和復查文件貫穿項目始末，并且在項目一開始也只可能產生這樣的計劃。第1層計劃是初始的項目計劃，在項目的概念階段，也僅可能建立這樣高度集合的計劃。該層次計劃顯示的僅僅是一些高度綜合的活動和與該項目有關的里程碑事件。是一個總體的、概要性的計劃。該層計劃的制定十分粗糙，在總承包項目中無法應用該計劃完成項目各個階段的整合，需要制定第2層次的計劃?？偝邪椖康穆?lián)合組織——小型單元組織4總承包項目管理組織功能的正常運轉與協(xié)調一致性3）管理的思想、理念不同。進行項目范圍管理、進度管理、費用管理、設備材料管理、資金管理、質量管理、安全、職業(yè)健康和環(huán)境保護管理、人力資源管理、風險管理、溝通管理和信息管理、合同管理、現(xiàn)場管理、項目收尾等。結構化方法的項目計劃和控制:分階段、多層次、疊浪式、二維化、分散但卻整合。（2）對項目的質量、安全、費用和進度目標全面負責。業(yè)主與施工承包商簽訂合同，并進行施工管理?？偝邪椖抗芾砼c非總承包項目管理的共同點：全面完成項目合同對采購要求的進度、質量以及工程總承包企業(yè)對采購費用控制的目標與任務。業(yè)主與施工承包商簽訂合同，并進行施工管理?？偝邪椖抗芾淼幕纠碚摗獎討B(tài)控制負責項目試運行服務的管理工作。（4）業(yè)主希望收到一個完整配套的工程的項目。(1)對執(zhí)行的偏差缺乏敏感性設計-建造工程總承包（DB）第2層次計劃該層次計劃中，概要計劃中的各項工作被擴展和細化。該層次計劃是中層管理者做出決定和進行控制的工具。它明確了項目中的責任和組織結構。但該層計劃中的工作并未詳細到可以提供每天或每周的計劃表和工程控制的程度。第3層計劃這是一個詳細的擬做工作的計劃，它可以用幾種方法來制定。第3層計劃傾向于一些模塊化的計劃，每一個模塊涵蓋了項目的一個組成部分或者一個獨立的工程。通常，這一層次的計劃是整個項目最低層次的綜合性進度和計劃。第4層次計劃第4層次的計劃一般是短期的計劃，例如：計劃2~6周的工作，每周更新，而且是針對每個小的工作群體或工作要素的計劃。疊浪形計劃在項目的開始階段，一般只能制定項目第1層次的概要性計劃，對整個項目做出一個綱要性的安排，同時，制定出詳細的項目早期的第2、第3層次計劃；當更多的信息在這些早期階段產生后，便可以對整個項目制定第