POM管理NMO培訓(xùn)管理

POM管理NMO培訓(xùn)管理第1頁(yè)/共83頁(yè)萬(wàn)科房地產(chǎn)運(yùn)作模式NMO第2頁(yè)/共83頁(yè)1、房地產(chǎn)行業(yè)的基本特點(diǎn)1.1行業(yè)性質(zhì)介于金融業(yè)與實(shí)業(yè)之間資金及智力密集型——具備金融業(yè)特征有實(shí)體產(chǎn)品——具備實(shí)業(yè)特征開發(fā)角度——有形房地產(chǎn)投資角度——無(wú)形房地產(chǎn)NMO第3頁(yè)/共83頁(yè)1.2運(yùn)作過程需要有時(shí)是必須依靠整合外部資源進(jìn)行僅依靠外部資源，可以運(yùn)作房地產(chǎn)專業(yè)化房地產(chǎn)公司需要專業(yè)的內(nèi)部資源是開放的企業(yè)，外向型的企業(yè)我們的課題——外部資源有什么？?jī)?nèi)部資源有什么？專業(yè)力量在那里？第4頁(yè)/共83頁(yè)1.3易入門難精通，行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)并不多見第5頁(yè)/共83頁(yè)1.4關(guān)于行業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的一種判斷工業(yè)化程序提高，裝配化、模數(shù)化、最終導(dǎo)致行業(yè)模式的革命追求房子根本性能的改善環(huán)保、健康是行業(yè)的長(zhǎng)久主題客戶資源的挖掘?qū)е路康禺a(chǎn)向深層的發(fā)展行業(yè)間合作是房地產(chǎn)發(fā)展的新動(dòng)力第6頁(yè)/共83頁(yè)2、房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作表觀運(yùn)作：手續(xù)——設(shè)計(jì)制造——推廣銷售——物業(yè)管理深層運(yùn)作：項(xiàng)目策劃過程——who?where?what?······核心：土地項(xiàng)目開發(fā)過程——核心：產(chǎn)品創(chuàng)新能力企業(yè)發(fā)展過程——核心：品牌與客戶關(guān)系管理NMO第7頁(yè)/共83頁(yè)3、房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)具備的核心能力獲取土地——拿地的節(jié)奏——什么時(shí)候拿地？什么時(shí)候有錢？策劃能力產(chǎn)品創(chuàng)新品牌傳播客戶關(guān)系第8頁(yè)/共83頁(yè)4、萬(wàn)科房地產(chǎn)運(yùn)作流程市場(chǎng)研究獲取土地項(xiàng)目策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目包裝項(xiàng)目銷售營(yíng)銷推廣項(xiàng)目建設(shè)交付使用節(jié)奏控制策略與主動(dòng)商品？產(chǎn)品？突出優(yōu)勢(shì)解決問題不怕問題，一次解決質(zhì)量客戶是誰(shuí)？要什么？如何引導(dǎo)及滿足需求？NMO第9頁(yè)/共83頁(yè)5、房地產(chǎn)企業(yè)架框5.1依據(jù)業(yè)務(wù)流程——注重工作的完成——初期5.2項(xiàng)目經(jīng)理部——適應(yīng)多項(xiàng)目操作——決策與操作分開執(zhí)行與監(jiān)督、支援分開職責(zé)明確但協(xié)調(diào)作用難以發(fā)揮，與公司業(yè)務(wù)部門之間難以協(xié)調(diào)。NMO第10頁(yè)/共83頁(yè)5.3依據(jù)工作目標(biāo)時(shí)行架框設(shè)置審算改變?yōu)槌杀竟芾聿渴且粋€(gè)開始明確的職責(zé)最大限度的減少配套環(huán)節(jié)以拿地，策劃，建造，品牌及客戶管理為職責(zé)的職能部門以成本，計(jì)劃，信息，品牌及客戶管理為職責(zé)的職能部門。專業(yè)委員會(huì)——專業(yè)的事情由專業(yè)的人來(lái)做。出現(xiàn)一個(gè)部門由多種專業(yè)人員合作的情況第11頁(yè)/共83頁(yè)計(jì)劃管理實(shí)施計(jì)劃管理的原因——運(yùn)作周期長(zhǎng)，影響因素多，多項(xiàng)目操作。核心計(jì)劃是利潤(rùn)計(jì)劃。計(jì)劃具備可實(shí)施性，關(guān)聯(lián)性。設(shè)置專門的部門進(jìn)行計(jì)劃管理——計(jì)劃的嚴(yán)肅性。第12頁(yè)/共83頁(yè)成本管理核心是成本目標(biāo)是管理過程而不是簡(jiǎn)單的控制過程涉及到房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的各個(gè)方面目的是達(dá)到目標(biāo)，而不是成本最低。第13頁(yè)/共83頁(yè)信息管理進(jìn)行全國(guó)性開發(fā)的根本保障?；ヂ?lián)網(wǎng)——提供平臺(tái)核心是對(duì)信息的處理能力第14頁(yè)/共83頁(yè)創(chuàng)新管理是萬(wàn)科前期成功的主要原因應(yīng)有專門的組織、制度第15頁(yè)/共83頁(yè)品牌及客戶關(guān)系管理核心——品牌的識(shí)別目前——傳播方式——依靠產(chǎn)品、領(lǐng)導(dǎo)人客戶關(guān)系的核心——溝通。第16頁(yè)/共83頁(yè)品牌整合之路第17頁(yè)/共83頁(yè)找一個(gè)合作伙伴——5月21日GREY&華南國(guó)際市場(chǎng)研究公司調(diào)研制定品牌戰(zhàn)略制定品牌統(tǒng)一形象標(biāo)識(shí)——2001年12月31日制定品牌管理體系制定傳播策略整合營(yíng)銷傳播第18頁(yè)/共83頁(yè)萬(wàn)科風(fēng)險(xiǎn)控制與職業(yè)經(jīng)理發(fā)展第19頁(yè)/共83頁(yè)一、上市公司治理結(jié)構(gòu)——誰(shuí)能控制資本市場(chǎng)是發(fā)展的根本1、公司治理涵義1）是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。2）狹義——公司股東、董事及經(jīng)理之間的關(guān)系。3）廣義——與利益者（員工、客戶、供應(yīng)商、債權(quán)人和社會(huì)公眾等）之間的關(guān)系，法律關(guān)系等。2、全球化3、OECD公司治理原則第20頁(yè)/共83頁(yè)二、萬(wàn)科五年發(fā)展戰(zhàn)略1、中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)空間廣闊1）宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)——全國(guó)GDP5年增長(zhǎng)38.9%2）城市化進(jìn)程——國(guó)家城市化，住宅產(chǎn)業(yè)化3）政府政策——福利分房、金融支持（按揭）、規(guī)范市場(chǎng)、資本市場(chǎng)開放4）住宅市場(chǎng)持續(xù)向好，需求大——城市化，人均居住，5年的城市需求5）寫字樓復(fù)蘇——資本市場(chǎng)壓力，凈資產(chǎn)收益處于中游，1130個(gè)上市企業(yè)中493位。6）萬(wàn)科處于增長(zhǎng)大勢(shì)中，快速發(fā)展才能領(lǐng)跑。第21頁(yè)/共83頁(yè)萬(wàn)科——領(lǐng)導(dǎo)地位——實(shí)力、影響力——非規(guī)模第22頁(yè)/共83頁(yè)2、集團(tuán)5年發(fā)展目標(biāo)銷售收入150—180億元凈利潤(rùn)15億元銷售面積400—450萬(wàn)土地動(dòng)態(tài)儲(chǔ)備1000萬(wàn)平方米凈資產(chǎn)收益率15%市值150—200億元市場(chǎng)份額大城市5—8%，發(fā)展10中心城市行業(yè)地位領(lǐng)導(dǎo)者第23頁(yè)/共83頁(yè)3、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑1）市場(chǎng)策略2）城市策略A、環(huán)渤海灣：北、沈、鞍、長(zhǎng)、大、哈B、長(zhǎng)江三角洲：上海、南京、南昌、杭州C、珠江三角洲：深圳、廣州、東莞D、腹地中心：成都、重慶、武漢、西安、長(zhǎng)沙四區(qū)域穩(wěn)步提高占有率。NMO第24頁(yè)/共83頁(yè)向東部三大城市帶快速擴(kuò)張。北、上、深、廣占全面積22%銷售額占39%。萬(wàn)達(dá)，華新——二線城市路線。金地，萬(wàn)科——一線城市路線。3）品牌整合4）融資策略：資本市場(chǎng)，金融市場(chǎng)。5）人力資源6）網(wǎng)絡(luò)。第25頁(yè)/共83頁(yè)7）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略合作伙伴聯(lián)盟產(chǎn)品鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略供應(yīng)設(shè)計(jì)商承建中介廣告新鴻基中建房網(wǎng)大股東華潤(rùn)支持開發(fā)商聯(lián)盟第26頁(yè)/共83頁(yè)NMO三、經(jīng)營(yíng)管理問題1、外部1）大股東2）宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境3）資本市場(chǎng)研究/股價(jià)4）對(duì)手5）合作伙伴第27頁(yè)/共83頁(yè)2、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)：1）質(zhì)量，上海每年100萬(wàn)2）工期3）成本4）盈利能力5）營(yíng)銷能力6）土地儲(chǔ)備7）品牌整合8）遺留問題NMO管理：1）人的問題，使用、流動(dòng)、流失2）公司之間3）價(jià)值觀第28頁(yè)/共83頁(yè)NMO主要對(duì)策：1、發(fā)展是硬道理2、團(tuán)隊(duì)：進(jìn)取、開放、學(xué)習(xí)、和諧第29頁(yè)/共83頁(yè)四、風(fēng)險(xiǎn)及策略1、快速擴(kuò)張——決策風(fēng)險(xiǎn)2、客戶信任度：萬(wàn)科的25萬(wàn)股民不會(huì)因王石的變動(dòng)而變動(dòng)。合格的領(lǐng)袖是其走后，公司同樣能優(yōu)秀的運(yùn)作3、經(jīng)濟(jì)周期4、資本市場(chǎng)——錢的問題第30頁(yè)/共83頁(yè)致命風(fēng)險(xiǎn)：1）資——債務(wù)：舉債購(gòu)地，經(jīng)濟(jì)危機(jī)2）信——客戶失去信心：質(zhì)量——訴訟；違法——可關(guān)閉公司；過度承諾3）其它——大股東；管理失控——決策失誤；盲目擴(kuò)張——進(jìn)入不熟知的行業(yè)第31頁(yè)/共83頁(yè)防范、回避風(fēng)險(xiǎn)的辦法——控制1、有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)2、規(guī)范化、專業(yè)化3、適當(dāng)控制發(fā)展第32頁(yè)/共83頁(yè)成本如流水，創(chuàng)新無(wú)止境第33頁(yè)/共83頁(yè)一、時(shí)代背景宏觀：經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)西部發(fā)展。中觀：行業(yè)生命周期，入市門檻，土地市場(chǎng)，同質(zhì)化，利潤(rùn)平均，聯(lián)盟微觀：顧客，品牌，對(duì)手，價(jià)格二、鼠標(biāo)+水泥第34頁(yè)/共83頁(yè)三、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1、土地儲(chǔ)備2、品牌3、人才4、資金5、差異化6、成本——成本競(jìng)爭(zhēng)成功企業(yè)7、創(chuàng)新——產(chǎn)品創(chuàng)新成功四、企業(yè)成本定位第35頁(yè)/共83頁(yè)五、土地成本1、政府地價(jià)2、甲方利益3、市政配套4、商業(yè)配套5、土地形態(tài)6、規(guī)劃要點(diǎn)第36頁(yè)/共83頁(yè)六、土地儲(chǔ)備管理模型NMO城市發(fā)展與住宅市場(chǎng)研究報(bào)告項(xiàng)目可行報(bào)告綜合判斷市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作模式價(jià)格項(xiàng)目概況法律分析付款方式投資策略合同意向書集團(tuán)聽證決策市場(chǎng)研究現(xiàn)場(chǎng)考查參與確認(rèn)信息溝通商務(wù)洽淡第37頁(yè)/共83頁(yè)七、戰(zhàn)略發(fā)展與布局1、市場(chǎng)創(chuàng)新與公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)2、機(jī)會(huì)與理性3、管理與技術(shù)資源4、資金與人才第38頁(yè)/共83頁(yè)八、前期開發(fā)成本1、市場(chǎng)調(diào)研2、規(guī)劃設(shè)計(jì)3、地位勘探4、臨時(shí)道路5、臨時(shí)圍墻6、臨時(shí)水電7、報(bào)批第39頁(yè)/共83頁(yè)九、規(guī)劃設(shè)計(jì)中心成本問題1、方案設(shè)計(jì)：沒有成本指導(dǎo)和論證2、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：缺少成本控制指標(biāo)3、建筑設(shè)計(jì)：定位總是滯后4、環(huán)境設(shè)計(jì)：現(xiàn)場(chǎng)大幅度修改5、設(shè)計(jì)費(fèi)用：成了唯一的設(shè)計(jì)成本NMO第40頁(yè)/共83頁(yè)十、設(shè)計(jì)管理的模型項(xiàng)目定位施工圖擴(kuò)初設(shè)計(jì)測(cè)算審核論證報(bào)告方案設(shè)計(jì)概念設(shè)計(jì)市場(chǎng)調(diào)研投資目標(biāo)（客戶需求）用地平衡指數(shù)土方平衡指數(shù)樁基形式與指數(shù)建筑與裝飾定位結(jié)構(gòu)指標(biāo)控制鋼筋含量混凝土含量混凝土等級(jí)三個(gè)目標(biāo)第41頁(yè)/共83頁(yè)十一、設(shè)計(jì)管理新方式1、定位——滿足客戶需求和市場(chǎng)發(fā)展的項(xiàng)目客位2、設(shè)計(jì)規(guī)范——標(biāo)準(zhǔn)化——保障品質(zhì)3、標(biāo)準(zhǔn)化的專業(yè)與分步分項(xiàng)工程構(gòu)造法4、市場(chǎng)化運(yùn)作——招投標(biāo)NMO第42頁(yè)/共83頁(yè)十二、其它前期業(yè)務(wù)管理1、臨時(shí)永久化：臨時(shí)用路永久化，圍墻永久化2、政府關(guān)系管理：建立高層的對(duì)話體制（吃、喝、送）公關(guān)的核心是提升企業(yè)形象及產(chǎn)品。關(guān)系一所有利益相關(guān)性者3、合作伙伴關(guān)系管理4、股東關(guān)系管理第43頁(yè)/共83頁(yè)十三、工程建設(shè)成本樁基、土方，地下室，主體結(jié)構(gòu)，初裝修，水電管理，機(jī)電設(shè)備，消防工程，智能系統(tǒng)，外立面第44頁(yè)/共83頁(yè)十四、工程建設(shè)成本管理1、消除中間層2、集中采購(gòu)和招投標(biāo)：本地適應(yīng)化，市場(chǎng)價(jià)格變化，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)企業(yè)生命周期3、標(biāo)準(zhǔn)化的定額與取費(fèi)4、規(guī)范的變更和簽證5、目標(biāo)和動(dòng)態(tài)管理——手則6、預(yù)決策管理7、材料樣板房8、價(jià)格信息庫(kù)第45頁(yè)/共83頁(yè)NMO十五、項(xiàng)目品質(zhì)成本——精品住宅十六、影響品質(zhì)因素1、資金2、銷售——成本專業(yè)配合3、項(xiàng)目工程師第46頁(yè)/共83頁(yè)十七、建筑品質(zhì)成本因素1、設(shè)計(jì)深度2、項(xiàng)目品質(zhì)管理體系第47頁(yè)/共83頁(yè)第48頁(yè)/共83頁(yè)十八、客戶關(guān)系管理成本客戶服務(wù)成本物業(yè)管理成本銷售售服務(wù)成本持續(xù)性的營(yíng)銷成本市場(chǎng)研究成本營(yíng)銷推廣成本第49頁(yè)/共83頁(yè)十九、營(yíng)銷推廣成本因素構(gòu)成：廣告，媒介，戶外1、成本目標(biāo)和動(dòng)態(tài)管理2、臨時(shí)永久化3、品牌利用第50頁(yè)/共83頁(yè)第51頁(yè)/共83頁(yè)營(yíng)銷推廣成效管理的新方式1、潛在客戶群體的細(xì)分和定位2、集體智慧的營(yíng)銷方案和策略3、有效而實(shí)在的營(yíng)銷內(nèi)容組合4、具體業(yè)務(wù)的專業(yè)把握5、有章法和節(jié)奏推廣6、恰當(dāng)?shù)耐茝V渠道和方式7、策劃小級(jí)與現(xiàn)場(chǎng)緊密互動(dòng)的運(yùn)作NMO第52頁(yè)/共83頁(yè)客戶服務(wù)成本客戶關(guān)系管理新方式：1、以客戶為中心的理念2、滿意度管理3、忠誠(chéng)度管理第53頁(yè)/共83頁(yè)利潤(rùn)—職業(yè)經(jīng)理的使命第54頁(yè)/共83頁(yè)一、利潤(rùn)的意義1、是評(píng)價(jià)事情是否成功的標(biāo)準(zhǔn)2、是獲得資本的必要條件3、是經(jīng)營(yíng)者獲得收入的來(lái)源4、支持企業(yè)的發(fā)展利潤(rùn)公司員工獲得獎(jiǎng)勵(lì)性收入的源泉第55頁(yè)/共83頁(yè)利潤(rùn)是企業(yè)的收入抵補(bǔ)支出的盈余第56頁(yè)/共83頁(yè)二、利潤(rùn)與企業(yè)目標(biāo)1、企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)最大化、股東利益最大化、市場(chǎng)最大化2、利潤(rùn)與企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)：利潤(rùn)最大化，股東財(cái)富，每股收益3、利潤(rùn)非企業(yè)的唯一目標(biāo)第57頁(yè)/共83頁(yè)三、利潤(rùn)的絕對(duì)最大化1、利潤(rùn)的得來(lái)：利潤(rùn)=銷售量×[單價(jià)×（1-營(yíng)業(yè)稅率）-單位成本]-其它業(yè)務(wù)收支期間費(fèi)用×（1-所得稅率）2、規(guī)模最大化帶來(lái)利潤(rùn)最大化3、單位利潤(rùn)最大化帶來(lái)利潤(rùn)最大化單位毛利、銷售利潤(rùn)率、成本利潤(rùn)率第58頁(yè)/共83頁(yè)銷售收入確定的條件A、風(fēng)險(xiǎn)已轉(zhuǎn)移B|、經(jīng)濟(jì)利益能夠流入企業(yè)C、不存在控制權(quán)D、收入能夠可靠的計(jì)量第59頁(yè)/共83頁(yè)萬(wàn)科關(guān)于收入的確認(rèn)條件：A、竣工并取得竣工證明B、回款：簽定銷售合同，且回款比例大于20%第60頁(yè)/共83頁(yè)期間費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用第61頁(yè)/共83頁(yè)利潤(rùn)規(guī)模最大化：利潤(rùn)=銷量×單位凈利潤(rùn)A、外延式增長(zhǎng)：通過擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，導(dǎo)致辭企業(yè)利潤(rùn)絕對(duì)的增長(zhǎng)B、內(nèi)涵式：提高企業(yè)管理能力，提高單位盈利能力第62頁(yè)/共83頁(yè)保本銷售量：指實(shí)現(xiàn)收支目標(biāo)，利潤(rùn)為零，保證不了產(chǎn)品的銷售量保本銷售量=期間/[預(yù)計(jì)售價(jià)×（1-營(yíng)業(yè)稅）-預(yù)計(jì)成本]第63頁(yè)/共83頁(yè)盈利水平的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系1、銷售凈利率=凈利潤(rùn)/銷售收入2、銷售毛利率=（銷售收入-銷售成本-營(yíng)業(yè)稅）/銷售收入3、成本凈利率=凈利潤(rùn)/銷售成本與資金的時(shí)間價(jià)格掛鉤4、凈資產(chǎn)收益率=凈利潤(rùn)/期未凈資產(chǎn)5、每股收益=凈利潤(rùn)/期未總股數(shù)第64頁(yè)/共83頁(yè)6、萬(wàn)科資金占用回報(bào)率=當(dāng)年稅后利潤(rùn)/（內(nèi)部往來(lái)+實(shí)收資本+公積金）平均余額少占集團(tuán)資金資金回報(bào)高}考核地方公司獎(jiǎng)金、業(yè)績(jī)水平獎(jiǎng)金=計(jì)提比例*利潤(rùn)第65頁(yè)/共83頁(yè)7、內(nèi)部收益率——內(nèi)部項(xiàng)目評(píng)審會(huì)主要指標(biāo)評(píng)后投資項(xiàng)目獲利能力的指標(biāo)，使投資方案累計(jì)凈現(xiàn)值等于零的貼現(xiàn)率。有關(guān)因素：現(xiàn)金流、收入支出速度集團(tuán)要求：25%第66頁(yè)/共83頁(yè)三、萬(wàn)科可行性論證經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系核心指標(biāo)：1、內(nèi)部收益率2、銷售凈利率參考指標(biāo)：1、總資產(chǎn)回報(bào)率2、銷售毛利3、獲利指數(shù)4、資金峰值比例5、地價(jià)支付貼現(xiàn)比6、啟動(dòng)資金獲利倍數(shù)第67頁(yè)/共83頁(yè)萬(wàn)科集團(tuán)營(yíng)銷費(fèi)用構(gòu)成第68頁(yè)/共83頁(yè)四、走出利潤(rùn)誤區(qū)1、現(xiàn)金利潤(rùn)與帳面利潤(rùn)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)方式：現(xiàn)金、應(yīng)收帳、存貨利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)原則：所有的投入在經(jīng)營(yíng)期以現(xiàn)金收回——可變現(xiàn)第69頁(yè)/共83頁(yè)資產(chǎn)分類保值——現(xiàn)金、應(yīng)收帳款增殖——目標(biāo)為獲利：存貨、投資支出性——待攤、商譽(yù)、無(wú)形資產(chǎn)第70頁(yè)/共83頁(yè)房地產(chǎn)的利潤(rùn)誤區(qū)1）住宅實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，商業(yè)形成占?jí)?）尾盤難以消化——虧損3）留下需長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的配套資產(chǎn)（車位、泳池、網(wǎng)球場(chǎng)等）4）應(yīng)收帳款占?jí)嘿Y金、收回困難5）結(jié)算成本超支，抵減利潤(rùn)例：華遠(yuǎn)、上海城花第71頁(yè)/共83頁(yè)2、利潤(rùn)指標(biāo)的分子與分母分子——利潤(rùn)分母——資金占用、銷售成本、銷售收入節(jié)約投入例1：四季花城金色家園單位成本27006000單位毛利815840利潤(rùn)率22%11.67%成本利潤(rùn)率30.19%14%第72頁(yè)/共83頁(yè)例2：福景大廈——合作例3：天津萬(wàn)科中心——利息占投資的40%