【優(yōu)選】第章企業(yè)業(yè)績評價PPT文檔

高級財務(wù)管理第三章企業(yè)業(yè)績評價本章內(nèi)容第一節(jié)企業(yè)業(yè)績評價概述第二節(jié)責(zé)任中心業(yè)績評價第三節(jié)基于EVA的業(yè)績評價模式第四節(jié)基于戰(zhàn)略的業(yè)績評價模式第一節(jié)企業(yè)業(yè)績評價概述一、企業(yè)業(yè)績評價的概念業(yè)績，也可以稱為績效、效績，三者之間并沒有本質(zhì)的區(qū)別，只是用語略有不同。財政部原統(tǒng)計評價司認(rèn)為，企業(yè)效績是指一定經(jīng)營期間的企業(yè)經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績。企業(yè)業(yè)績評價就是按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計相應(yīng)的評價指標(biāo)體系，根據(jù)特定的評價標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評價方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的價值實現(xiàn)程度做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合判斷。

二、建立企業(yè)業(yè)績評價體系的意義

1、完善和改進(jìn)國家管理企業(yè)的有效方式2、提高企業(yè)管理質(zhì)量和水平3、正確引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營行為4、促進(jìn)企業(yè)建立激勵和約束機制5、正確了解自身差距，樹立高標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展目標(biāo)三、企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)作為企業(yè)管理系統(tǒng)的一個相對獨立的子系統(tǒng)，其構(gòu)成要素包括：評價主體、評價客體、評價目標(biāo)、評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、評價方法和評價報告。1．評價主體企業(yè)的利益相關(guān)者：資產(chǎn)所有者、人、經(jīng)營管理者、政府部門以及其他相關(guān)利益主體。2．評價客體評價客體主要包括整個企業(yè)、部門、經(jīng)營管理者和普通員工等等。3．評價目標(biāo)4．評價指標(biāo)評價指標(biāo)是指對評價客體的哪些方面進(jìn)行評價5．評價標(biāo)準(zhǔn)（1）標(biāo)準(zhǔn)（2）預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)（3）經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)（4）行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（5）競爭標(biāo)準(zhǔn)6．評價方法7．評價報告內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)外部標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)業(yè)績評價要素構(gòu)成及運作程序圖例四、國內(nèi)外企業(yè)業(yè)績評價的發(fā)展（一）國外企業(yè)業(yè)績評價的發(fā)展國外績效評價劃分為四個階段1、成本評價成本評價階段從19世紀(jì)初至20世紀(jì)初。成本評價體現(xiàn)的是早期的一種簡單的將本求利思想，成本計算以盈利為目的。這一階段的經(jīng)營績效評價指標(biāo)就是成本。1911年，會計工作者哈瑞設(shè)計了最早的標(biāo)準(zhǔn)成本制度。標(biāo)準(zhǔn)成本及差異分析制度的建立，實現(xiàn)了成本控制。成本控制的狀況即標(biāo)準(zhǔn)成本的執(zhí)行情況和差異分析結(jié)果成為該時期評價企業(yè)經(jīng)營績效的主要指標(biāo)。2、財務(wù)評價財務(wù)評價始于20世紀(jì)初，較有代表性的是沃爾評價法和杜邦財務(wù)分析法。20世紀(jì)初，學(xué)者亞歷山大.沃爾的《信用晴雨表研究》和《財務(wù)報表比率分析》，首次提出了7項財務(wù)評價指標(biāo)，奠定了綜合評價企業(yè)財務(wù)效益的基礎(chǔ)；而杜邦財務(wù)分析評價體系建立了以資本收益率為核心的財務(wù)指標(biāo)間的內(nèi)在聯(lián)系。3、價值評價20世紀(jì)30年代，松下公司首先創(chuàng)立了“剩余收益”績效評價方法。1982年思騰思特管理咨詢公司對剩余收益進(jìn)行了改造，產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)增加值評價法（EVA），EVA方法為企業(yè)績效評價提供了全新的理念，它更適用于對上市公司的評價。4、綜合評價綜合評價開展較早的國家是韓國。20世紀(jì)80年代初，該國采用定量與定性評價相結(jié)合的綜合評價方法，對國有企業(yè)實施年度效績評價，在企業(yè)績效綜合評價方面進(jìn)行了積極的嘗試，取得了明顯的成效。20世紀(jì)90年代初，卡普蘭和諾頓的平衡計分卡的誕生，完善了企業(yè)綜合績效評價方法，使企業(yè)績效綜合評價得到了極大的發(fā)展。

（二）國內(nèi)企業(yè)業(yè)績評價的發(fā)展我國企業(yè)績效評價分為總量指標(biāo)評價、財務(wù)指標(biāo)評價和企業(yè)效績評價三個階段。

1、總量指標(biāo)評價總量指標(biāo)評價是我國國有企業(yè)最早的考核評價方法。1992年以前，先后采用產(chǎn)品產(chǎn)量、工業(yè)產(chǎn)值、實現(xiàn)利潤、上交利稅等總量指標(biāo)考核企業(yè)的績效水平。該方法主要為政府部門直接管理國有企業(yè)服務(wù)。

2、財務(wù)指標(biāo)評價財務(wù)指標(biāo)評價是在我國市場經(jīng)濟(jì)建立初期產(chǎn)生的，進(jìn)入20世紀(jì)90年代，財務(wù)指標(biāo)評價分別是1993年《企業(yè)財務(wù)通則》規(guī)定的8項財務(wù)評價指標(biāo)、1995年財政部出臺的《企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評價指標(biāo)體系(試行)》10項財務(wù)評價指標(biāo)、1997年國家統(tǒng)計局等頒布的《工業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評價體系》7項評價指標(biāo)等。這些評價指標(biāo)體系主要為各政府管理部門考核國有企業(yè)服務(wù)。

3、企業(yè)效績評價企業(yè)效績評價產(chǎn)生于1999年6月，財政部等四部委頒布了《國有資本金效績評價規(guī)則》和《國有資本金效績評價操作細(xì)則》，從出資人的角度，對企業(yè)進(jìn)行了定量和定性兩個方面的綜合評價，該體系主要是為政府部門間接管理國有企業(yè)服務(wù)。2002年2月五部委又頒布了《企業(yè)效績評價操作細(xì)則》(修正)，對原企業(yè)效績評價操作細(xì)則作了修訂，修正后的效績評價體系如下表。企業(yè)效績評價指標(biāo)體系與指標(biāo)權(quán)數(shù)表五、企業(yè)業(yè)績評價模式1、會計基礎(chǔ)業(yè)績評價模式2、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)業(yè)績評價模式3、戰(zhàn)略管理業(yè)績評價模式第二節(jié)責(zé)任中心業(yè)績評價一、責(zé)任中心的涵義責(zé)任中心是指承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并擁有相應(yīng)管理權(quán)限和享受相應(yīng)利益的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位的統(tǒng)稱。責(zé)任中心成本中心利潤中心投資中心學(xué)習(xí)和成長 員工的技術(shù)職工每年申請的專利或研制出的非專利技術(shù)數(shù)。利潤中心應(yīng)就其本身經(jīng)營的收入、成本（含下層轉(zhuǎn)來成本）和利潤（或邊際貢獻(xiàn)）向中心負(fù)責(zé)?？蛻?客戶忠誠從經(jīng)濟(jì)意義上來看，只有公司的收益大于它的資本成本時才能為者創(chuàng)造價值。20世紀(jì)初，學(xué)者亞歷山大.S企業(yè)是一家1998年成立的中小型物流配送企業(yè)。總量指標(biāo)評價是我國國有企業(yè)最早的考核評價方法。學(xué)習(xí)和成長 員工的技術(shù)為此，S企業(yè)在2002年底應(yīng)用平衡計分卡來對企業(yè)業(yè)績進(jìn)行評價，以發(fā)現(xiàn)問題所在，并將2003年的戰(zhàn)略付之量化而采用實際的改進(jìn)行動。責(zé)任中心是指承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并擁有相應(yīng)管理權(quán)限和享受相應(yīng)利益的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位的統(tǒng)稱。從事戰(zhàn)略性關(guān)鍵工作的合格雇員的百分比。3、正確引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營行為它不僅考慮了債務(wù)成本，還考慮了股本成本。（4）學(xué)習(xí)和成長方面評價指標(biāo)是指對評價客體的哪些方面進(jìn)行評價責(zé)任中心之間的關(guān)系：最基層的成本中心應(yīng)就經(jīng)營的可控成本向其上層成本中心負(fù)責(zé)。上層的成本中心應(yīng)就其本身的可控成本和下層轉(zhuǎn)來的責(zé)任成本一并向利潤中心負(fù)責(zé)。利潤中心應(yīng)就其本身經(jīng)營的收入、成本（含下層轉(zhuǎn)來成本）和利潤（或邊際貢獻(xiàn)）向中心負(fù)責(zé)。中心最終就其經(jīng)管的利潤率和剩余收益向總經(jīng)理和董事會負(fù)責(zé)。投資中心利潤中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心二、成本中心的業(yè)績評價（一）成本中心的概念一個責(zé)任中心，如果不形成或不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的成本和費用，這類責(zé)任中心就稱為成本中心。成本中心分為標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費用中心。標(biāo)準(zhǔn)成本中心是指那些有明確、具體的產(chǎn)品，且對生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需各種要素的投入量能合理預(yù)計的成本中心。如車間、工段、班組等。費用中心則是指那些工作成果不是明確的實物，無法有效計量，或者投入與產(chǎn)出之間沒有密切聯(lián)系的成本中心。如一般行政管理部門、研發(fā)部門等。（二）成本中心的考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核指標(biāo)，是既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本。使用費用預(yù)算來評價費用中心的成本控制業(yè)績。三、利潤中心的業(yè)績評價（一）利潤中心的概念一個責(zé)任中心，如果能夠同時控制生產(chǎn)和銷售，既要對成本負(fù)責(zé)又要對收入負(fù)責(zé)，但是沒有責(zé)任或沒有權(quán)力決定該中心資產(chǎn)的水平，因而可以根據(jù)其利潤的多少來評價該中心的業(yè)績，這類責(zé)任中心就稱為利潤中心。利潤中心有兩種類型：1、自然的利潤中心：直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品。2、人為的利潤中心：在企業(yè)內(nèi)部按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售產(chǎn)品。（二）對利潤中心的考核評價利潤中心業(yè)績時，至少有4種有關(guān)利潤的指標(biāo)可以選擇：1、邊際貢獻(xiàn)=銷售收入－變動成本2、可控邊際貢獻(xiàn)=邊際貢獻(xiàn)－可控固定成本3、部門邊際貢獻(xiàn)=可控邊際貢獻(xiàn)－不可控固定成本4、部門稅前利潤=部門邊際貢獻(xiàn)－分?jǐn)偟墓竟芾碣M用四、中心的業(yè)績評價（一）中心的概念中心是指某些分散經(jīng)營的單位或部門，其經(jīng)理所擁有的自主權(quán)不僅包括制定價格、確定產(chǎn)品和生產(chǎn)方法等短期經(jīng)營決策權(quán)，而且還包括規(guī)模和類型等決策權(quán)。（二）中心的考核指標(biāo)1．報酬率部門邊際貢獻(xiàn)除以該部門擁有的資產(chǎn)額。2．剩余收益剩余收益=部門邊際貢獻(xiàn)－部門資產(chǎn)應(yīng)計報酬=部門邊際貢獻(xiàn)－部門資產(chǎn)×資金成本率3．現(xiàn)金回收率營業(yè)現(xiàn)金流量除以總資產(chǎn)其中營業(yè)現(xiàn)金流量為年現(xiàn)金收入與現(xiàn)金支出的差額，總資產(chǎn)用部門資產(chǎn)的成本平均值計算。4．剩余現(xiàn)金流量剩余現(xiàn)金流量=營業(yè)現(xiàn)金流量－部門資產(chǎn)×資金成本率第三節(jié)基于EVA的業(yè)績評價模式

一、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的產(chǎn)生根據(jù)公司的會計利潤衡量公司的盈利能力的傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)，這種指標(biāo)存在的一個最大的問題就是無法準(zhǔn)確地反映公司為股東創(chuàng)造的價值。1974年，喬爾?斯特恩（JoelM.Stern）開始發(fā)表關(guān)于EVA的學(xué)術(shù)文章；1982年，EVA得到正式確立。EVA作為公司價值的衡量指標(biāo)，克服了傳統(tǒng)會計利潤指標(biāo)的局限性,較好地體現(xiàn)了“公司價值最大化”的理財目標(biāo),20世紀(jì)90年代中期以后在國外受到越來越多公司的重視并獲得廣泛應(yīng)用。

二、EVA的基本原理經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的計算公式為：式中:EBIT（1－T）是稅后經(jīng)營利潤（NOPAT）；Kw是公司加權(quán)平均資本成本；C是公司年度投入資本，即債權(quán)人和股東在一定期間投入公司的資本額，可近似等于生息債務(wù)和股東權(quán)益賬面價值之和。EVA等于稅后經(jīng)營利潤減去債務(wù)和股本成本,是所有成本被扣除后的剩余收入。它不僅考慮了債務(wù)成本，還考慮了股本成本。從經(jīng)濟(jì)意義上來看，只有公司的收益大于它的資本成本時才能為者創(chuàng)造價值。三、經(jīng)濟(jì)增加值的應(yīng)用實例單位：萬元A公司B公司息稅前利潤

55006000息前稅后利潤（稅率為30%）

38504200占用資金總額

2800042000負(fù)債資本

1680016800股權(quán)資本

1120025200負(fù)債資本成本

10%10%股權(quán)資本成本

16%16%A公司B公司資本成本總額34725712經(jīng)濟(jì)增加值378-1512第四節(jié)基于戰(zhàn)略的業(yè)績評價模式

一、平衡計分卡的產(chǎn)生與發(fā)展（1）從20世紀(jì)90年代起，許多企業(yè)開始意識到，僅僅使用財務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理存在許多缺陷，開始尋求管理上的變革與創(chuàng)新。（2）Roberts．Kaplan和David．P．Norton總結(jié)了在傳統(tǒng)業(yè)績測評方面處于領(lǐng)先地位的12家大型企業(yè)的成功經(jīng)驗，1992年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了題為“平衡計分卡：良好的業(yè)績測評體系”的文章，首次提出了“平衡計分卡”的概念。（3）2001年，兩位作者出版新作《戰(zhàn)略中心型組織：實施平衡計分卡的組織如何在新的競爭環(huán)境中立于不敗之地》。

二、平衡計分卡的基本原理平衡計分卡(BalancedScoreCard，簡稱BSC）是一套能使高層經(jīng)理快速而全面地考察企業(yè)業(yè)績的評價系統(tǒng)。在“平衡記分卡：良好的業(yè)績測評體系”的文章中，作者提出了平衡計分卡的概念框架。平衡記分卡包括六個基本要素：角度、目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和任務(wù)。其中角度是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點，每個角度都包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和任務(wù)幾個部分。S企業(yè)是一家1998年成立的中小型物流配送企業(yè)。一個責(zé)任中心，如果不形成或不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的成本和費用，這類責(zé)任中心就稱為成本中心。營業(yè)現(xiàn)金流量除以總資產(chǎn)3、戰(zhàn)略管理業(yè)績評價模式（4）平衡計分卡的數(shù)據(jù)分析（歷史標(biāo)準(zhǔn)）客戶獲得率=×100%20世紀(jì)80年代初，該國采用定量與定性評價相結(jié)合的綜合評價方法，對國有企業(yè)實施年度效績評價，在企業(yè)績效綜合評價方面進(jìn)行了積極的嘗試，取得了明顯的成效。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的計算公式為：Stern）開始發(fā)表關(guān)于EVA的學(xué)術(shù)文章；（1）平衡記分卡的四個方面形成了一條清晰的因果關(guān)系鏈：成本評價體現(xiàn)的是早期的一種簡單的將本求利思想，成本計算以盈利為目的。企業(yè)業(yè)績評價要素構(gòu)成及運作程序圖例1、會計基礎(chǔ)業(yè)績評價模式成本評價階段從19世紀(jì)初至20世紀(jì)初。（二）成本中心的考核指標(biāo)1、會計基礎(chǔ)業(yè)績評價模式產(chǎn)品達(dá)標(biāo)率=×100%從事戰(zhàn)略性關(guān)鍵工作的合格雇員的百分比。平衡計分卡從四個不同的角度，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。（1）財務(wù)維度（2）顧客維度（3）企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度（4）企業(yè)學(xué)習(xí)與成長維度財務(wù)方面內(nèi)部經(jīng)營過程方面學(xué)習(xí)與成長方面顧客方面公司戰(zhàn)略與目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)圖：平衡記分卡的基本格局財務(wù) 投資報酬率客戶 客戶忠誠

按時交貨內(nèi)部經(jīng)營過程 周轉(zhuǎn)時間和產(chǎn)品質(zhì)量學(xué)習(xí)和成長 員工的技術(shù)

三、平衡計分卡的特征

（1）平衡記分卡的四個方面形成了一條清晰的因果關(guān)系鏈：（2）平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來：遠(yuǎn)景→戰(zhàn)略→目標(biāo)→關(guān)鍵因素→衡量指標(biāo)。（3）平衡計分卡最重要的特征在于體現(xiàn)了多方面的平衡性。這體現(xiàn)在結(jié)果指標(biāo)與動因指標(biāo)間的平衡、日常指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)的平衡、利益相關(guān)者之間的平衡。四、平衡計分卡的指標(biāo)典型的平衡計分卡有四個方面，每個方面有4～7個單獨的指標(biāo)。因此，一個平衡計分卡大約要有25個指標(biāo)。遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略財務(wù)盈利能力投資利潤率現(xiàn)金流量銷售利潤等學(xué)習(xí)與成長新產(chǎn)品市場占有率改進(jìn)率技能水平研究開發(fā)轉(zhuǎn)換等顧客保持滿意市場份額顧客關(guān)系等內(nèi)部業(yè)務(wù)流程周轉(zhuǎn)次數(shù)質(zhì)量指數(shù)返工生產(chǎn)率等平衡計分卡的指標(biāo)（1）財務(wù)方面1）償債能力分析2）資產(chǎn)運用效率分析3）獲利能力分析（2）客戶方面1）市場份額（市場占有率）2）客戶保持率客戶保持率=市場占有率=×100%×100%

3）客戶獲得率客戶獲得率=×100%4）客戶滿意程度客戶滿意度取決于企業(yè)所提供產(chǎn)品及服務(wù)的質(zhì)量，例如產(chǎn)品交貨及時率=×100%（3）內(nèi)部經(jīng)營過程方面1）創(chuàng)新階段研究開發(fā)費用率=×100%新產(chǎn)品開發(fā)速度=×100%新產(chǎn)品開發(fā)能力=×100%

2）經(jīng)營階段平衡記分卡對經(jīng)營階段進(jìn)行考核，所采取的衡量指標(biāo)一般有三個：時間、質(zhì)量、成本。產(chǎn)品生產(chǎn)周期效率=×100%產(chǎn)品達(dá)標(biāo)率=×100%產(chǎn)品合格率=×100%產(chǎn)品返修率=×100%產(chǎn)品退貨率=×100%

3）售后服務(wù)階段產(chǎn)品故障排除及時率=×100%

（4）學(xué)習(xí)和成長方面公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力是與公司的價值直接相連的。典型的指標(biāo)有：1）員工滿意度。典型方法是進(jìn)行年度調(diào)查。2）員工保持率。員工保持是保持員工長期被雇傭為目標(biāo)。3）員工生產(chǎn)率。員工生產(chǎn)率是評價員工技術(shù)、創(chuàng)新、內(nèi)部生產(chǎn)過程改進(jìn)、以及客戶滿意程度的一個綜合結(jié)果指標(biāo)。一般用每個員工的收入來衡量。4）職工的創(chuàng)新性。職工每年申請的專利或研制出的非專利技術(shù)數(shù)。5）員工工作覆蓋率。從事戰(zhàn)略性關(guān)鍵工作的合格雇員的百分比。

五、平衡計分卡應(yīng)用舉例S企業(yè)是一家1998年成立的中小型物流配送企業(yè)。2003年企業(yè)高層擬對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，同時建立相應(yīng)的企業(yè)和員工業(yè)績考核體系，并將業(yè)績與薪酬體系相關(guān)聯(lián)，以此來激勵員工，實現(xiàn)利潤的增長。此外，S企業(yè)擬在2003年引進(jìn)電子商務(wù)，同時與物流業(yè)的上游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。為此，S企業(yè)在2002年底應(yīng)用平衡計分卡來對企業(yè)業(yè)績進(jìn)行評價，以發(fā)現(xiàn)問題所在，并將2003年的戰(zhàn)略付之量化而采用實際的改進(jìn)行動。第一層指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)第二層指標(biāo)財務(wù)利潤增長利潤邊際收入/員工市場份額投資回報率客戶更高的客戶滿意度客戶滿意度投訴數(shù)目投訴限額運作流程改進(jìn)管理流程改進(jìn)配送系統(tǒng)降低庫存成本即時交貨率缺陷的數(shù)目庫存成本存貨周轉(zhuǎn)率流程效率質(zhì)量指數(shù)學(xué)習(xí)與成