基于素質能力的人力

力資源開發(fā)網（簡稱:中人網）第1章企業(yè)的能力與人資 第1節(jié)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)的能 第2節(jié)人力資源是企業(yè)能力的源 第3節(jié)人力資源管理角色與責任的承 第4節(jié)傳統人團資源管理模式的轉變方 第2章基于能力的人團資源開發(fā)與管理體 第1節(jié)構建企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的基 第2節(jié)人力資源開發(fā)與管理的系統構建模 第3節(jié)人力資源開發(fā)與管理系統模 第4第5節(jié)基于能力的人力資源管理制度體系及相互關 第6節(jié)人力資源開發(fā)與利用效益評價系 第3章基于的任職資格系 第1節(jié)什么是任職資 第2節(jié)任職資格系統與企業(yè)能 第3節(jié)任職資格系統的基本框架及設計思 第4節(jié)任職資格系統設計的方 第5節(jié)員工職業(yè)發(fā)展通道與級別角色定 第6節(jié)任職資格管 第4） 第1第4） 第2節(jié)人團資源數量規(guī) 第3節(jié)人力資源結構規(guī) 第4節(jié)人力資源素質規(guī) 第5節(jié)員工任職能力提高對人力資源配置的影 第5章職業(yè)化素質評價系 第1節(jié)企業(yè)與績效管 第2節(jié)KPI指標與企業(yè)績效改進系 第8章基于能力的職能工資系 第1節(jié)薪酬在基于能力的人團資源管理體系中的角色…（200)第2節(jié)什么是職能工資 第3節(jié)職能工資系統設 第4節(jié)年終 第5節(jié)福 第6節(jié)薪酬體系決策 第9章人力資源培訓與開發(fā)t系 第1節(jié)職業(yè)發(fā)展與培訓開 第2節(jié)培訓開發(fā)系統模 第3節(jié)培訓管理體 第4節(jié)培訓需求與培訓計 第5節(jié)課程開發(fā)與管 第7節(jié)開發(fā)與管 第一 企業(yè)能力第1節(jié)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 為什么許多中國企業(yè)做不大.活不長.為什么許多企業(yè)很轉變成為企業(yè)成功型企業(yè),即可持續(xù)發(fā)展之道,企業(yè)必須具備 企業(yè)的使命追求和 一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)()的境界與追求一個沒有理念追求的.沒有文化的企業(yè)是不可能可持續(xù)發(fā)展的.所謂使命就是企業(yè)存在的理由和價值,即回答企業(yè)是什么所謂愿景就是員工渴求的企業(yè)未來狀態(tài),即回答企業(yè)將成為什么樣的業(yè)所謂價值觀就是確定處理與股東,客戶,社會.員工關系的基本準與是非標準在使命.愿景的基礎上明確企業(yè)定位.業(yè)力與能力過什么樣的人力資源實踐活動來促進企業(yè)能力的形成.從>>到<<新奧企業(yè)鋼領從本法>>.<<邁普之道>>.<<華僑城>>.<<新奧企業(yè)>>.<<白沙文化發(fā)并依靠點點滴滴,鍥而不舍的艱苦追求,使成為世界級領先企業(yè).<<華僑城>>提出:華僑城致力于人們生活質量的改善..提升和<<邁普之道>>提出:邁普的使命是以科技利益人類,以誠信贏得尊重愿景是創(chuàng)世界一流品牌做健康長青企業(yè).信融.社會尊重,最有價值并具國際的公用事業(yè)企業(yè).所謂客觀依據就是企業(yè)能否持續(xù)地擁有市場,擁有客戶.企業(yè)企業(yè)的人力資本價值,企業(yè)經營的就是如何經營客戶,如何經顧滿企業(yè)續(xù)性發(fā)造價忠 來利員工滿 素占有多大的.忠誠的客戶有三個標志;簡單的關系,而是多次關系,甚至是價值.第二個標志,客戶的相關,當客戶從對企業(yè)產品的認同上升到對企業(yè)品牌的認同時,客戶會產生相關行為,品牌能夠給第三個標志,客戶的推薦,除了客戶自己買企業(yè)的產品,帶會推薦親友也去企業(yè)的產品,這樣客戶就會產生品碑效益,從 hrdnet）第2節(jié)人力資源是企業(yè) 1．什么是能在確定企業(yè)使命追求.價值觀及客戶價值的基礎上,企業(yè)要確定以及實現的能力,企業(yè)的能力是組織自主擁便如索尼公司的枋心是能力是微型設計,造出便攜式的電子產品;而快遞公司的能力是物流管理,其＊價值本之比必須大于1,否則企業(yè)得不償失.因此價值標準位列四個獨特性=社會的復雜性+原因的模糊性,即企業(yè)的所具有的獨特性是由于復雜的社會和種種機遇巧合所造成的,因此或?！缃M織的能力(基于智力醬)的四個來源*流程*知識*技術在時間內騅以模仿的.國外學者在大量的基礎上,也充分證明企業(yè)能百分比重要程學習與開1高組織承諾的工作環(huán)2吸引/甄選/維系人3管理繼承人的儲4績效管理/薪酬設5職能和角百分比重要程業(yè)務合作伙1與密切相關的人力資源實2與緊密聯系的培訓與開3提供與人相關的咨詢服4甄選最優(yōu)秀的人5形成競爭力具有十分重要的意義.企業(yè)人力資源工作者應該主略緊密地聯系起來,并按照企業(yè)的要求安排企業(yè)人力資源開發(fā)康奈爾大學斯奈爾教授的:能力---人才模型.*要點一,.能力.人才的邏輯假設由企業(yè)得出企業(yè)應該具備的競爭能力是什么,再由競爭力推導出與之相應的人力醬的特點是什么,企業(yè)員工應該具備的技能與導出與之相應的人力資本的特點是什么,企業(yè)員工應該具備的技能與專長是什么,隨后根據此特點和要求對企業(yè)人述過程可逆,則人力資源管理對企業(yè)目標的實現起到了強有力的工作設計.參與..評價等活動.可以使得企業(yè)的人力醬的存量發(fā)生變價值的.稀缺的.難模仿的智力醬.最終成為企業(yè)的競爭力.同時,企業(yè)使用資源以適應市場,甚至是創(chuàng)造市場的動作能力.最終達到人力資源開發(fā)與管理支撐企業(yè)組織與業(yè)務模式的與創(chuàng)新,并支持企業(yè)實現目標的目的.如圖1—4所示.其所其所擁有的資源當中獲得的學習與能利力益的的大技小與哈默爾與普拉哈拉德組從計與 更創(chuàng)造市 的運作能學學習知識知識知識知識轉知識系人力智系人力存人力資本客戶資本組織資本

稀缺難模仿有組圖 *要點二,依據的企業(yè)人力資源的分層分類*人 獨特人 獨特人 輔助性人 稀 易 圖1－6差異化的人力資源政＊高價值．高稀缺性的人才盡量內部培養(yǎng)，內部提升，以形成企業(yè)獨特的競爭力，并經常與其溝通．交流，立的關系。

＊局限于公司的具

＊關注

＊服從

法，即將企業(yè)的結構由四個部分組成：治理結構，資源，企業(yè)PERG企企企企企企企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)的家的的的的的的基后股動權人資品本備權力力力本版素人結結結資資資質才構構構源源源儲備企企企業(yè)業(yè)業(yè)目未的前來市的的場核核銷心心售產產能品品力圖1－7獲取競爭優(yōu)勢的步驟：首先，將企業(yè)的目標細分為治理相相關人力關作治理治理構方略服務的競力方作相關人力相關人力圖1- 性人力資源GREP結構 度 善驅

司的地位

人 建立整套人力資源資 理體系，如招聘，

整體一流

支持實施

建 ，全面

驅動 二 素分 分

資 品

品 驅動 二 素分 分

資 資

在中成為財

＊企業(yè)管

＊建立企業(yè)家素質*＊在企業(yè)文化中營

＊在人力資源各環(huán)節(jié)改進工作以使規(guī)＊建立企業(yè)家素質

角角隨著人力資源管理在組織中的地位上升，管理責任的下移，人＊專家（顧問表 角行結伙專（顧問服務的＊企業(yè)決策的參與者，提供基于的人力資源規(guī)＊將人力資源納入企業(yè) 與經營管理及系統解決方動當中，使人力資源與企 相結＊運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產品與服務＊提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨＊提高員工滿意度，增強員工忠誠持＊參與與創(chuàng)新，組織（并購與重組，組織裁員＊提高員工對組織的適應能力，妥善業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實理組 過程中的各種人力資源問題，動組 進推推動的制定者 團隊的建設者，人力資 的管理者及全體員工的責任，尤其是企業(yè)的管理者必須承擔對分三個部分：一是專業(yè)的人力資源管理工作；二是高，中，基層者如何承擔人力資源管理的責任；三是如何實現自的制定者 團隊的建設者，人力資 的 人力資源．，員工自我圖 企業(yè)人力資源管理責任承擔什么樣的能力呢？密根大學教授懷恩.布萊克班克（waynebrockbank）博士通過問卷，對7000多個樣本進行力資源管理者的貢獻如圖1－11所示。 *圖 新一代HR管理者的素質模發(fā)發(fā)*＊市場導*＊勞工關圖1－10新一代HR力w并使＊注重如何提力w并使＊注重如何提＊為 ＊管 培訓要適應工作環(huán)境

＊對業(yè)務

來的設想確定 向））精通＊業(yè)務敏銳＊顧＊外精通HR＊組織設

個性＊GE 價值＊可＊判斷＊勇

掌控＊員工與遂選與配＊考評與＊輔導與＊雇員關

＊關注質＊倡＊流程導圖1－12in，薪資福利等事務性工作，往往滯后；人力資源管理則從事人力資源政策的制定，執(zhí)行，中主管的選據甄管理，對其要求不再只是做好工作，注重其工作的產出，看是否提供了足夠的人力資源管理產品，為企業(yè)各個部門及不明確，專業(yè)性不強，未來管理模式應明確角色定位，各高標程 方發(fā) 文 數據庫設計圖1－13定位從事性機構調整為人力資源機構，承擔兩項職能，一是為人力資源管理與開發(fā)決策提供決策支持，二是在人力資源下承擔日常人力資源管理與監(jiān)督能 ＊負責建立崗位績＊負責企業(yè)榮動合 ＊負責企業(yè) ＊負責勞動保護用品（含工作服＊負責員工待崗中＊負責申辦員工因公出國的記照第二 基礎上，成長和發(fā)展提供多種職業(yè)發(fā)展通道（見圖2－3）。言圖2－1hrd敬業(yè)精職業(yè)道圖2－2人性敬業(yè)精職業(yè)道創(chuàng)業(yè)高級咨詢師新先生在咨詢實踐過程中，在對大量資料分析的基礎上，總結提出了人性的正態(tài)分布假設模型。所謂人性的正態(tài)分布假設模型。所謂人性的正態(tài)分布假設模型是指企業(yè)有三種人，一是損人利已者；二是合法利已者；三是無私奉獻者，三種類型的人在企業(yè)內部呈正態(tài)分布，其中合法利已者居多（22）。合法利已是企業(yè)營造人才競爭環(huán)境的人性合法利已的人性假設，尊重合法框架下的利益追求，講究合理，合情的利益調節(jié)方式，通過規(guī)章制度的形式為各類員工的職業(yè)發(fā)展提供上升通道和利益保證，使企業(yè)發(fā)展和個人需要的滿足得到最好的結合?！啊昂戏ɡ选耙笃髽I(yè)實，盡量使每一項工作都能做到有法可不斷提高自身的專業(yè)技能與工作績效，為企業(yè)創(chuàng)造的價值，同者者圖2－3員工職業(yè)發(fā)展通道第2節(jié)人力資源開發(fā)與管理的系統構建模型企業(yè)的使命追求需要到企業(yè)文化中去，依靠企業(yè)的力量來反映企業(yè)對員工的要求，同時從思想上影響和整合員工的個人需求與自我實現的目標。企業(yè)對員工的要求和員工個人需求是通過企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系得以整合，從而真正實現企業(yè)對員工要求與員工個人需求的有效統。人力資源開發(fā)與管理體系是由人力資源管理技術，人力資源管理制度，人力資源管理機制和人力資源管理流程四部分有機構成的。企業(yè)對員工的要求與員工個人的追求得以統一時，企業(yè)就能培育出企業(yè)獨特的能力，去支撐企業(yè)經營，實現企業(yè)求使命。人力資源開發(fā)與員工個人的追求得以統一時，企業(yè)就能培育出企業(yè)獨特的能力，去支撐企業(yè)經營，實現企業(yè)追求使命。 體現。其是價值評價，價值分配，其最高境界是文化管理。見圖2－4。（考核與薪酬圖 企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的系統構建模1力資源業(yè)務流程懷企業(yè)其他流程的關系。圖 人力資源開發(fā)與管理系統四大支首先，要依據對價值貢獻進行排序；其次要基于人才價值

22＊依據要求對價值

＊以素質模型為的潛能評價系統＊以任職資格為的 責任為的績效管理循環(huán)系

*多種價值分配形式：機會．職權．工資．獎金，紅 ＊兩金工程（“ 圖2－6企業(yè)人力資源價值鏈3（考核與薪酬識，從而協調企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的，使個（考核與薪酬圖2－7人力資源管理的最高第3 企業(yè)從組織．客戶需要和競爭要求出發(fā)，通過對各類員工源于工作，并依據未來企業(yè)對員工任職能力的要求，牽引員工不斷是高專業(yè)技能與專長，并通過任職資格標準的建立及資格以KPI指標的績效管理系企業(yè)績效管理系統是由規(guī)劃與經營目標與計劃，績效，及考核結果應子模塊組成。企業(yè)依據明確其成功關鍵因素，并到KPI批螵上作為企業(yè)常規(guī)績效指標；企業(yè)通過經營檢討，發(fā)現企業(yè)經營中的問題與“短板“，明確階段性改進績效浮動工資與階段性業(yè)績掛鉤；獎金與年終企業(yè)狀況掛銫；福是企業(yè)針對未來要求，將持續(xù)培育企業(yè)能力懷員工職業(yè)能力發(fā)展相結合，將立春睦業(yè)性人才懷解決現產工作中問題與第4源規(guī)劃系統．潛能評價系統．系統．薪酬管理系統和培訓圖 基于能力的人力資源管理體系運行方 第5節(jié)基于能力的人力資源管理 有機整體、見圖2一10架設計的。任職資格等級標準是企業(yè)能力的體現，它規(guī)定了企業(yè)對各類人才的知識、技能、經驗等的素質要求。如果說任職資格等級的分層分類是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理“建設”的框架的話，任職資格等級標準就是這座企業(yè)”建筑”的磚瓦為 職位體 明統

（選人

素質與描 素模 詞

根 課分 設分 標確 課級 設準

（用人（育人

制

（業(yè)績與能力

考 方 考評 制（留人

薪酬配方式

模塊業(yè)務流 序 圖 基于能力的人力資源管理的制度體系及相互關第6人力資源開發(fā)與利用的效益最終體現在企業(yè)目標的實現與對企業(yè)能力的貢獻上，企業(yè)決定組織模式，組織模式決定人力資源配置。目標必須到財務指標上和非財務指員工行為方式能否織要求和標準，取決于員工素質是否符企業(yè)組織的能力提升決定企業(yè)目標的實現。銜接，它是從實施狀況評價到組織支持交評價，再到員工職 *

2 人力資源開發(fā)與利用效益評價

第3 基于的任職第1某企業(yè)為了支持新的經營的展開，決定構建新的人力資源層層職職圖3－1某企業(yè)任職資格劃表 職職類職董事長．副董產業(yè)業(yè)正（副）總經．．層9資深職資深職高級職8資深職資深職高級職企業(yè)公司總部各職能部長．副部長成員企業(yè)總經理．各區(qū)域辦7任．產業(yè)企經理65執(zhí)行層一級職一級職一級職一級技4321121234似圖3－2任職資格定形成了創(chuàng)業(yè)獨特的與任職資格相關的概念體系。 是是一系列工作／任務的集合。職位強調的是以“事“為中心，而不是擔任該職位的“人職運用于薪酬體系中的概念，職等與職級區(qū)間的確定要根據人力資 ．企業(yè)規(guī)模．支付能力．人力資源狀等因職等將同職類職位按照任職者具備的資格條件以及承擔職責大小的差異程度進行分層歸并而成。這些職位在標準．薪酬要素等管控激勵方式以及與其他職位的分工匯報關系存在差職對同職類職閏進行細分歸并而成，這些職位分別承擔相同業(yè)務板塊功能與責職是一組職位的集合，這些職位要求任職者需具備的資格條件的種類．承擔的職責．績效標準，薪酬要素控激勵方式，以及在組織中與其他職位的分工匯報關系相同或相職 第2節(jié)任職資格系統與企業(yè)能任職資格要體現企業(yè)對能力的要開放以來，中國企業(yè)的發(fā)展機會是空前。企業(yè)在機會面前總是不斷地制定新的經營，力圖抓住大機會。但是中國的多數企業(yè)面對機會，有了卻往往力不從心，目標定得很高，卻常常落空，究其原因，多數企業(yè)不是因為不足，支持等資源不足而使落空的，而是這些企業(yè)缺乏相慶的人力資源和經營管理能力，缺乏與競爭對手相比拼的企業(yè)如何形成與相適應的能力，能力的源泉在哪里？這是關系到企業(yè)經營能否實現的關鍵問題。任職資格標準是企業(yè)能力的保證。人。讓具備適應要求的人才進入合適的崗位，發(fā)揮應有的作用。這樣的企業(yè)才能真正擁有自己的能力和競爭力，企業(yè)才能不斷地改善績產，實現企業(yè)經營的可持續(xù)發(fā)展。 原企*

組

圖 任職資格與組織模式．企業(yè)關系企業(yè)能力的形成是建立在任職資格體系中各職類職種職 管 力 計

質 經理種營監(jiān)

劃力財化 統資經 務

檢場研 技質技發(fā) 工 計 保 職靈能職靈能活力 資格如何體同企業(yè)能力？相對保持穩(wěn)定。各職位的具體任職資格要求，可在不職員工能力的均衡發(fā)展，各職類．職種員工任職能力都要符合要要協調發(fā)展。才能使企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展能力。 hrd三 職 上

一 工職 定 圖3－5員工職業(yè)發(fā)展進3為其在企業(yè)中的職業(yè)生涯的起點。當企業(yè)將和組織的要求到各職類．職種．職層員工職能力，牽引員工任職能力的發(fā)展時，企業(yè)的能力就隨著員hr的一項基礎性工作，與文化是企業(yè)任職資格體系建立的出發(fā) 模 分

任圖3－6任職資格系統框為牲（行為標準）的人才，任職資格標準隨著企業(yè)戰(zhàn)力文化的變工牽引，反過來使得企業(yè)任職資格標準得以持續(xù)改進。責劃分和確，給任職資格·系統的建立造成。因此，劃分職類、職種、職層，明確它們在未來中的價值排序和以省略：如果企業(yè)組織設計，則需要把企業(yè)所有職位的第二步，職位分類。按企業(yè)對未來能力的要求，有哪些，并到職類、職種、職層劃分中去。企業(yè)職類、職別定義．明確職類、職種。職層在未來和經營方式小的能

＊職低高大大＊內容圖 職層劃分模

＊以員的角色

圖3-103企業(yè)中各職類．職種．職層劃分清楚后，就必須按照和業(yè)“第5表 表 級定義5＊可以指導整系的有效支窗＊能夠洞悉和準確＊精通本專業(yè)大多＊深刻理解本專業(yè)業(yè)務流程，洞察其次問題并給出解決方案4＊通過現有程序／方法來解決本專業(yè)領域內復雜，重大的問題＊可以指導本專業(yè)＊能夠把握本專業(yè)＊具有的良好的知識和技能，在主要領域是精通的，并對相關領域的知識有相當的了解＊能夠發(fā)現本專業(yè)3＊能夠預見工作中的問題并解決之＊對體系有全面了＊能夠對現有的方＊獨立．熟悉地勝＊具有本專業(yè)中的2＊有適當指導和給＊能夠理解本專業(yè)＊有限的知識和技1＊對整系的了解是局部的，對體系各個組成部分之間的關聯不能清晰把握第6節(jié)任職資格管理用．工資等其他人力資源管理活動提供條件。 力資源的持續(xù)。評價方法 引自己不斷提高職業(yè)化水平為完善任職資格管理制度提出中肯的運用任職資格標準在日常工圖 員工通過任職資格評價獲得初始任職資格等級根據任職資格降級降級保級升級同時積分開始，如果必備知識學分和績效積分達到要求，的行為標準進行；如果評價未通過，則仍為1級，崗位“一票否決制“第四 資源規(guī)劃。。 資源決定廠人力資源規(guī)劃的方針、重點和基本政策，決定制定人力資源規(guī)劃的前提是，企業(yè)要有明確而清晰的經營企業(yè)在一個行人力通過相應執(zhí)行相應活動或者市場略確技術實施計劃為都如何應對企業(yè)結合企業(yè)以實現企外界境進行競進行際情況總體一種的方向性實現人力資源標的引尋求機一種執(zhí)行的若環(huán)境過程中的力資計劃的過活動獲得其中人力是規(guī)劃的心和基礎圖 人力資源規(guī)劃在企業(yè)經營管理中的地 稱核 技術、產品、能力組成。能力是技術和人力資源規(guī)劃的目的就是要按照企業(yè)經營和組織運行的要求，設計規(guī)劃企業(yè)各職類、職種、職層員工的專長與與管理的目標。最終形成企業(yè)的能力如圖4—2所示。按照企業(yè)和組織運行的要求，整合和培育各職類、職種、職層員工的專長與技能。才能真正形成企業(yè)的核心能力與競爭力：而言，還應包括若干種具體的能力，如與管理能力 人 計

質 技種經

劃 商

檢場研 工營監(jiān) 統資經 務 質技發(fā) 計 保 圖 人力資源規(guī)劃與企業(yè)核能力關系 人力資源模人力資源是建立在企業(yè)目標與人力資源競爭環(huán)境分析人力資源人力資源基本問

圖4－3人力資源研究模＊基于企業(yè)的需要，企業(yè)需要多少人力？要重點獲得并儲44） 內容：＊任職資格標準編寫與修訂的指導思想＊員工行為標準編寫與修訂的指導思＊建立與修訂各職類．職種素質模型指導思想＊員工個人職業(yè)發(fā)展與培訓政策＊人力資源開發(fā)與培訓投資政策等內容：＊企業(yè)使命與追求描＊明 ＊未來企業(yè)各級組織經營檢討的重點與關鍵點＊建立和完善KPI指標體系與績 ＊價值評價與價值份配中的重大關系決策 供給計劃需到企業(yè)各職類．職種人員的需求與供給上。管理成的，為按業(yè)務系統要求對相關人員進行人力資源開發(fā)與人力資源素質規(guī)劃是依據企業(yè)．業(yè)務模式．業(yè)務流程和組圖4－4說明的是企業(yè)目標和組織行為方式確定以后，人力資源規(guī)蚜才能進行。規(guī)劃．業(yè)務模式決定人力資源的數量與結 市

作職理 能類員 職種

職 營 *

圖 人力資源規(guī)劃的依基于能力的人力資源管理體

劃 目劃目標

圖 第2定義：以企業(yè)的．發(fā)展規(guī)劃和工作任務為出發(fā)點，綜合考慮圖 發(fā)過程 人力資源數量規(guī)劃最終要到企業(yè)編制上，如何進行編制設計是人力資源規(guī)劃的

(編制的對象圖 企業(yè)編制設計模企業(yè)在．組織結構都已明晰的前提下進行編制設計。其明確引起這些職位變動的驅動因素和勞動，結合若干年企當放寬中管理人員的編制設置。第3節(jié)人力資源結構規(guī)劃企業(yè)各職種的業(yè)務能力狀況，有利于企業(yè)的能力。如圖4－9所示，各職類．職種的業(yè)務能力的均衡發(fā)展，有利于企業(yè)體 人 管 類 計

質 技種經

劃 商

檢場研 工營監(jiān) 統資經 務 質技發(fā) 計 保 職靈能活力職 圖4－9某企業(yè)人力資源結構框層次分析法（ytichierarchyprocess,簡稱AHP法），是運籌學家塞蒂(T.I.Saaty)教授在20世紀70年代一種定量與定性相結合的多目標決策分析方法。這一方法的是將決策者的經驗圖 ＊正重構組織調整的大，以往結構性比例關系將dXdXdXdXdXd321第4節(jié)人力資源素質規(guī)劃技能要素技能標準技技能要素技能標準績效標準技能要素技能標準技技能要素技能標準績效標準圖 人力資源素質規(guī)第5*圖4-13員工任職能力提高對人力資源配置第五 第1節(jié)素質與潛能

潛 素水面以上部分只是素質冰山的一角。我們把這部分素質定義為顯性質，它是個人在工作活動中（如言談舉止，處理問題的方式和方法．對機器表現出來的別人能看得見的知識的深度和廣度，對工作技能掌握的熟練程度水面上的素質可以依據觀察個人工作行為及工作結果分析進行評價。水面以水面以下部分，我們把這部分素質定義為潛在素質，它是個人的度．自我形象．社會動機．內在驅動力．品質．價值觀．個性等，這些個人潛在素質深藏于心，是不易被別人發(fā)現和比較的，如圖5－2所示。同時又是左右個人物為和影響個人工作績效主要的內在原因。個人知識．技能大致相同的兩個人的績效差異，除外部因素影響外，往往是由潛在素質狀況所決定的很難測理與比較（潛能人性人性行行SkillsSkillsAttitudeValueKnowledge 圖5－5顯性職業(yè)素顯性職業(yè)素質的分級是通過行為訪談法，在以本職類．職種優(yōu)4321基 中主 管理

執(zhí)行管理 董

規(guī)劃

（例：成就導向543 21

圖 同一職業(yè)生涯序列的素質分級舉人際理解力，即認真他人，體會其言外之意，并表 543215543245素質級 圖5－8同職類不同職種的素質分級舉科學實驗證明：人腦可分為兩大半球區(qū)，各有專門的功能。人弱強低高圖5－9簡AADBACDADBACDBCBACD ADADBCBCADADBCBC圖 素質模型建立流力資源開發(fā)網（簡稱:www）第2節(jié)素質模型的建立流程與法1圖 ＊采用行訪談或小

性人才＊人＊績＊評＊培訓與開 ＊薪＊并購中的人圖 素質模型建立流 哈佛大學的心理學教授麥克利蘭（DavidCMcClelland）最早在研究中創(chuàng)造了行該談法（behavioraleventinterviewBEI）,用一些結構化的問卷對優(yōu)秀和一般的任職者這兩 行 訪談分析工具

行動問題（A）結果問題＊當制定計劃，解決問題時，聽＊當制定計劃，解決問題時，聽＊先聆聽然后總結對方的談點， 自己的獨立見聆誠溝通輔團隊圖 關鍵素質要項的輔團隊群體關鍵行為訪談；（2）重點群體關鍵訪談；（3）；

圖 收集信息的技術采用的分析對比第3素質模型與企業(yè)能企業(yè)能力的提升歸根結底是與企業(yè)員工素質結構是不否的個性特征，偏好與職業(yè)特點是否吻合，企業(yè)員工中這種吻團隊能力的形成和所形成的能力的類型，最終會影響到應聘者的個性特征，偏好，個人動機等是否與應聘職位所在工具。企業(yè)內部人員調配應考慮個性特片，偏好，個人動機從而滿足的要求，最終有利于實現企業(yè)。如圖5－15所示。 *

實現企 計 質 經理種營監(jiān)

劃力財 商統資經 務

檢場研 技質技發(fā) 工 計 保 織。而組織的資源即為組織中的人。的專長與技能。這種專長與技能能夠為顧客造獨特的價值，并且是競爭對手在短期內難以模仿與的（見圖5－16）*專長與技能的要義即為“素質“圖 組織的系統能圖 素質模型在改善企業(yè)經營管理中的作第412到

總體價－－在層上織的能力／

，甄選與招募，核心人才管理，績效管理，培訓與開發(fā)的設計與推行，薪素質評價的方法和工具主要有：（1）；（2）素質訪談，又叫關鍵行為訪談；（3）工作樣本測試；（4）能力測表 效度求等級（求等級（力性2素質評價在績效管理中的應用（見圖

KPI指標

＊績效評估是圖 素質評價在人才管理中的開發(fā)與應，，的 任素質評估與候選人果圖 素質評價在并購重組與整合中的應發(fā)的項目和課圖 素質評價在培訓與開發(fā)中的應第六 第11不是僅憑個自行其事：2職業(yè)化行為能力評價是指證明員工是否達到企業(yè)或本行業(yè)相*＊知＊技＊經＊工作活＊客＊工作規(guī)＊工作質＊收＊利＊成6－23*職業(yè)化行為能力評員工任職資格

*

圖 職業(yè)化行為能力評價系統與任職資格要求異力資源開發(fā)網（簡稱:中人網www 第2節(jié)職業(yè)化行為標準的12職業(yè)化標準的基本結構（見圖圖 圖6－5職業(yè)化緩建保*與本職工作相關的國家與政策＊企業(yè)競爭對手基本情況＊與本職工作有關的行業(yè)管理慣例＊與本職工作有關的國際慣例圖6－6必備知級 必備知

圖 運*學 行為模塊行為模塊行為要項行為模塊行為要項行為要項行為模塊行為模塊行為標準項行為標準項行為標準項行為標準項行為標準項行為標準項圖 行為標準結行為模 市場策 客戶關 項目運行為要項 市場策 策 項目策行為要項 策劃方案調 策略實 業(yè)務談行為要項 動作效果評 總 項目過行為要項 合同執(zhí) 記錄歸入項目。預先申請商務，并將商務書及時入檔，嚴格預先申請付款方式，嚴格按照公司規(guī)定，使付款有關部門．人員申請和確認；項目，以備后查。 定期拜防客戶財務部相關人員，及時客戶支付貨 源部審核后力資源批準。圖6- 職業(yè)化標準開發(fā)組織結構第3節(jié)職業(yè)化行為能力評價圖6- 職業(yè)化行為能力評價方職資格主時要向被評價人說明優(yōu)點和不足，與被評價者溝通討論圖 任職能力評價特級別行為標準的要求進行行為評價．和知識培訓與考核，圖 職業(yè)化行為能力評價循開職業(yè)化培自檢并整自檢并整N評價任職資

評審Y反饋并歸結圖 能力評價主流5職業(yè)行為能力評價方式果方面真實有效的，由職業(yè)化評價專家小組在評價會議上集體圖6－14能力評價方 據。員工提供的任何必須是真實．準確．有效．充分。圖6- 評價會參與者關系第七 力資源開發(fā)網（簡www）第1節(jié)企業(yè)與績效管理績效管理是指通過設定組織目標，運用一系列的管理對組期績效管理。長期績效管理主要通過規(guī)劃系統來完成期績效管重3年-5規(guī)重3年-5規(guī) 鍵經營鍵經營目標年度目標個關鍵行對對年度目標和關鍵行動進行經營經營執(zhí)績 與檢讓整個公讓整個公參與 企業(yè)企業(yè)目標的達成狀況有賴于企業(yè)績效管理的水平，績效管理水平越高，企業(yè)目標達成的可能性就越大；反之，企業(yè)了方向。規(guī)劃是企業(yè)經營計劃的前提與先導，是考核企業(yè)高層能力的主要內容。營成果的期望及行動方案。經營目標與計劃是企業(yè)計劃的細化與具體。一方面經營計劃要瞄準企業(yè)目標；另一方面有績效管理，也無從入手。要實現有效的績效，需要依靠強有力的管理信息系統的支持，通過對反映企業(yè)經營狀況和績效變化的指標體系的，是績效管理的，是對經營結果與成效的評價，通守它企業(yè)了解經營目標的達成情況，找出實際與要求之間

圖7－2績效管理的環(huán)3KPI: 當企業(yè)的使命與方和確后，企業(yè)必須通過規(guī)劃，明確企業(yè)中長期目標，明確實現目標的成功關鍵因素，包括所反映和評價企業(yè)的達成情況。記分卡的KPI指標體系，并使這套KPI指標體系與規(guī)劃，戰(zhàn)力功KPI指標體對接改進KPI指常規(guī)KPI指性財務KPI和非財務成功關鍵因素KPI指標KPI指標體（1）性財務KPI指標與非財務KPI指標，體現企業(yè)目營管理的目標和計劃都要以性KPI指標和非財務KPI指標的年度分解為基準，而瞄準企業(yè)總目標。檢討，發(fā)現經營管理中的問題和“短板“，發(fā)現經營狀況與及年度計劃的偏差。因此，KPI指標體系又是企業(yè)計劃偏差的

力資源開發(fā)網（簡稱:中人網 常規(guī)KPIKPI指公 公績 績

改進KPI

標有重要作用，又難以用KPI部 部績 績

KPI員 員績 績

KPIKPI

圖7－4經營目標．績產計劃與各類KPI4稱:中人 在績效管理中企業(yè)起著關鍵性的作用，無論是績效管理的哪一個環(huán)節(jié)，企業(yè)都應起到主導作用，如圖7－5所示。尤其是規(guī)劃．經營管理目標與計劃，績效三個環(huán)節(jié)，企業(yè)高應起內部各種利系，凝聚人心和人力，激勵員工地開展工作，實現企業(yè)的目標，同時共享企業(yè)勞動成果。

＊督

發(fā)5效:中人 發(fā)充分發(fā)揮各自的職能作用，如圖7－6所示。規(guī)劃一般由發(fā)部門共同分管；中的個人考核由人力資源部門分管，面圖7－6相關在績效管理中的分 績效管理的基本流程是確定企業(yè)目標和階段性（年度）經目標分解到個人，然后再通過各級主管至下屬員工的績效與輔必不可少的和方法。目標 目標

目標設 持續(xù)改 第2節(jié)KPI指標與企業(yè)績 當企業(yè)目標確定后，首先，必須找出企業(yè)達成目標的層愿景與使（或組織定位成功關鍵財務性非財務性3年目標目標：持續(xù)增加總資產企務，成為客戶信賴重，最有價值并具國辦的公用事業(yè)以價值最大化為目標，面發(fā)燃氣，燃氣機械，房產和公用服務四大業(yè)務板塊培育以燃氣為的產業(yè)2005年城市燃氣國燃氣接入網布局與開收入及收入增城市覆市．客戶覆蓋量第一（利潤及利潤增長人口覆蓋規(guī)劃：2005年覆蓋城個以上，覆蓋人口萬人企業(yè)形象和公共關企業(yè)形象建立投企業(yè)認知企業(yè)品牌美有效的資本資本利用并購整合項目并購項目成優(yōu)秀的職業(yè)經理隊人才開發(fā)投資（率經理供給滿足經理開發(fā)達標經理人圖7－8規(guī)劃環(huán)節(jié)與規(guī)劃模表 層愿景與使（或組織定位3年目成功關鍵財務性非財務性企致力于創(chuàng)造高品質公共以價值最大化為目標，目標：持續(xù)增加2005年城市燃氣國燃氣接入網布局與開利潤及利潤增長人口覆蓋企業(yè)形象和公共關企業(yè)形象建立投企業(yè)認知企業(yè)品牌美有效的資本資本利用并購項目成優(yōu)秀的職業(yè)經理隊伍建人才開發(fā)投資（率表 技的報率成本利潤率凈資增值力軟件自有技術，提技術的代可善2經營目標和計劃 效管理更加有效，的依據和標準更加公正公平。需解決的問題與“短板中期規(guī)劃（性KPI指標）的要求，要達成的成功關鍵因素的改善措施，計劃工作必須始終在規(guī)劃的引領中進行，企業(yè)年度經營目標與計劃必須始終瞄準企業(yè)階段性性需解決的問題與“短板圖 經營管理目標與計劃環(huán)節(jié)的運作模 *

圖 人力資源開發(fā)與利用效益評價系統與經營檢的作用（見表7－2）。通過對這些部門KPI指標的，促進這些 部門市 ＊客 市 采購部 采購 部部財部KPI部KPI部門KPI策略重點表 資產修時在歐洲缺乏標采用全歐洲維采用廣泛使用實踐并通過培訓提 缺乏標準程序過程利比員工生產方面的“最佳實踐的維修83／在歐洲缺乏標的維修單位制本制非財務指目目過程責績效衡量指標與改進計

3KPI:人 要做好績效，首先必須建立起企業(yè)自有的績效系統,目前國內外企業(yè)設計績效系統時，一般都采用綜合平衡記分卡技術設計績效指標體系，如圖7－12所示。這套績效體系與所KPI管理者報告企業(yè)績效狀況。圖 績效環(huán)節(jié)與績效模按按綜合平記分卡的建立績指標體 d 財務效益銷售利潤率；成本費用利潤率；固定資資產運營流動資產周轉率；平均庫存占應收賬款周轉率；不良資產比率；固定資產周轉率；庫存經營收入；利潤總額；人均收入；人均利潤；回款回款額；可控費用；天然氣單主營業(yè)務收入增長率；利潤增長三年資本平均增長率；三年銷售平均增用戶滿意度綜合指用戶回訪滿意度；重復報修率；工程工；焊口一次；防腐工四級故發(fā)生次數；事故損失金額；供銷氣差率；完好率；表

表

表

效指標中所需的數據，必須到責任部門和具體責任人。 企業(yè)績效指標部類KPI指標完成情123456合12市場占有現時單品牌市場占有中同檔次產品占有中市場占有中3平均凈資凈資產收4資產負債資產負債5客戶滿意中6人人尋找I:差 用存 實圖7- 經濟利潤企業(yè)的績效系統一班由財務部門和企業(yè)管理部門運作，或上級組織有關部門參與運作。企業(yè)內部績效主要依靠企業(yè)管理部門對績效指標體系的定期檢點，發(fā)現問題及時組織有關人員采取對策和措施加以解決，必要時需及告上級組織務881 自主管2．開發(fā)CSF和45圖圖7－1844KPI企業(yè)的經營管理目標與計劃通過層層分解到人，并形成對員工個人考核的業(yè)績評價標準。再通過階段性績效與直接上級公平的原則，對自己的每一位下屬員工進行與評價圖 五與模

（（

圖 企業(yè)各級管理者與員工在中的角考核內容是績效管理的重點與，是防止流于形式的關鍵?？己巳巳菀从称髽I(yè)的目標，成功的關鍵因素，規(guī)指標為3個－5個，由上級組織確定；對和高中層管理者KPI指標。企業(yè)可制定《企業(yè)指標狀況檢點表》。將標準合同公司內部管理，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋。 中機構經理述職與評議會的被考核者為企業(yè)下屬機構經理人員，考被考核者對述職評價進行述職報告。企業(yè)一般由人力資源制定企業(yè)考核評價政策及綱要；下溝通貫穿于的全過程（見圖7－22） 績，不足及改進措施，共同制定下一步目標／計劃等。反饋是雙向的，主管注意留出充分的時間讓員工意見。門通過和協調，在家0日內，向申訴者答復最終畢果。 hrd開考核考考核者和被考工作綜合評價考核者和被考與溝通考核者和被考與溝通并確認考核考核

人力資源考核結果結圖 績效考核流*的與機會＊績效改進要點與措施＊能力提升要點及方法＊要求得到支持與幫助＊目標調整及新目標的確定＊公司組成中述職評價，由承擔述職者的考告會。參加人員包括述職評價成員，公司一級部門主要以上。多份呈交述職評價每一位成員。后回答評價和與會人員問題，回答問題時間為15由述職評價討論進行最后的綜合評價，確定等級并填寫在《中管理者述職表》中。

人力資源開發(fā)網簡稱:中人

經營重點和KPI指標

KPI指標及考核標

表 中管理述職表（二經營重點和行動方重行動方規(guī)劃完成日表 中管理述職表（三績效改進和工作創(chuàng)新業(yè)績改進工作創(chuàng)新成績，并扼要地原因。潛力的關鍵策力呼措施，要圍繞公司目標，回顧本部門業(yè)務策略，中心工作以及產品／業(yè)務改進措施的情況公司通過組織建設，執(zhí)行重大管理和IT項目運行中存在的問題，并提出需上級關注的w 等 定 含優(yōu) 實際業(yè)績顯著超過預期計劃／目標或崗位職責分工的要求，在計劃／目或崗位職責／分工要求所涉及的各個方面都取得非常突出的成績良 實際業(yè)績達到或超過預期計劃／目標或崗位職責分工的要求，在計劃／標或崗位職責／分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績合 實際業(yè)績基本達到預期計劃／目標或崗位職責分工的要求，既沒有突出表現，也沒有明 不合 實際業(yè)績未達到預期計劃／目標或崗位職責分工的要求，在某些方面或一主要方面存在著明顯的不足 完成后，將結果用于價值分配是績效管理過一般而言，結果可用于員工的工資，獎金分配，也可用于規(guī)規(guī)考核結果分配和激經營管理標與計績培訓工資考核結的應晉升獎金圖7－24圖 32 S 圖 SSIABCD0連續(xù)的考核結果記錄為職務晉升和選撥提供依據。上圖描暫不宜晉升職務。IV類員工表現平平或不,然不能晉升選撥。如能級較高的員工，由于個人或其他原因不能適應現有職管理的管理能力?？己私Y果反饋給個人，考核者同時還其工作的優(yōu)點，缺第八 1節(jié)薪酬在基于能力的人力資 圖 者者力和業(yè)績支付工資的形式，鼓勵和支持每個員能力的發(fā)展和提專長的同時，提升企業(yè)的能力。 資金點票權利薪點與薪點表反映員工所具有的知識，技能和能力，以及點數向其支付相應，薪點是薪酬分配的基礎。薪點表反映企獎金包括兩部分，一部分指年終時根據企業(yè)利潤情況發(fā)給（比如項目）工的利系，不斷激勵各類員工完成企業(yè)賦予的使命。圖8－3第3節(jié)職能工資系統設計 hrd 工 決定要

決定要＊企業(yè)中貢獻（例如，

色完成項目略性能略性能*效圖8－4 圖 （）*職種的薪等區(qū)間是1等－10等，這個職種的薪等區(qū)間職職職職層等圖 圖 任職資格

題 題

表 薪點一二三四五六七八九十1112123456級級級1011121314151617181920212223249 5等級差＞4等級差＞354 34等，5等級差＞3等．4通過任職資格等級，等方式使員工收入水平逐步達到工資

月度實際月度標準工資總額＋

銷售總額－

銷售總額×比例 ＊以歷史數據為標準，通過對企業(yè)工資總額與營業(yè)收入表 工資計提總工資增長總人收人均銷售收入613968861156886107462161456672856895518895518 月度實際月度工資工資總額＋

圖 圖 中層員

管理服務

60％80％ 固定工資＝

×

＝

動工資＝

員工個人×

月度浮動工資∑（員工個人浮動薪點數×該員工考核系數如果部門結果影響員工浮動工資的話，也可以將部門考核系數納入之中。略 破格破格晉升指不受規(guī)定年限與考核累計分第4節(jié)年終獎年終獎原企業(yè)在年終企業(yè)在年終有利潤年終獎；如果年有利潤，不應 年終獎 年終獎方年終獎總額 年度經營利潤 員工

×個人年度

月

福圖

＊全體員＊補充養(yǎng)老，醫(yī) 額度計福利項目，比如旅游．帶薪假期，商 ＊只有績效達到一定水平的員工才有資 助福利金額＝

×核結果

自助福利自助福利薪點值＝∑（考核結果為良 游游

該員工內報圖 第6在本套薪酬體系中，設計了11個調整員工利系的工具，如業(yè)要運用這些工具去實現薪酬，及時激勵員工的工作干勁。

第九 *＊師資培養(yǎng)．認證與管第1節(jié)職業(yè)發(fā)展與培訓開發(fā)管理系統是““和“潤滑劑“，人力資源與規(guī)劃系統是“方向盤“，培訓開發(fā)系統則是。企業(yè)未來與人力資源現狀之間總是存在一定的差距，因為企業(yè)在制定目標時，一般都是機會導向的，主要按照市場競爭的要求和壓力設定目標，因此，企業(yè)人力資源狀況總是與要求存在一定差距，人力資源的配置總是在適應未來企業(yè)人才資源配置適應要求主要有兩種形式：（1）企業(yè)按照對人才的要求，引進“短缺人才“，以此提高人力資源適應的程序；（2）按照要求，企業(yè)依靠強大的培訓開發(fā)企業(yè)未來對人才素質要求的差距有多大。當然，這兩種形式有效的協同。，才能發(fā)揮培訓開發(fā)系統的作用，才能取得培訓開發(fā)系統的作用，才能取得培訓開發(fā)系統在基于為評價系統，潛在職業(yè)素質評價系統及評價系統形成有依據要求制定的各職類．職種的任職資格標準及行為標準，業(yè)化評價和評價是產生培訓需求的原因，企業(yè)對人才的戰(zhàn) 依據績職 需

圖 培訓開發(fā)系統在人力資源開發(fā)與管理體系中的地 系，體系和師資隊伍的共同努力，幫助員工實現職業(yè)發(fā)展的目

培訓評 培與反 實施

圖 也應明白實現未來所