績(jī)效管理概念與工具介紹,人力資源管理碩士論文

績(jī)效管理概念與工具介紹,人力資源管理碩士論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】績(jī)效管理概念與工具介紹【第4部分】【第5部分】【第6部分】【第7部分】【第8部分】2.2績(jī)效管理工具介紹人力資源管理JHF益遭到企業(yè)高度重視，績(jī)效管理作為人力資源管理的核心，愈加備受重視，一個(gè)企業(yè)績(jī)效管理的好壞直接決定了該企業(yè)在市場(chǎng)中的存亡。因而，國(guó)內(nèi)有學(xué)者提出，在某種意義上，企業(yè)管理就等于績(jī)效管理。在企業(yè)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)中，常用的績(jī)效體系設(shè)計(jì)工具有360度考核法、目的管理法〔MBO〕、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕、平衡記分卡〔BSC〕等。2.2.1360度考核法360度考核法又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以施行運(yùn)用。該方式方法是指通過(guò)員工自個(gè)、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來(lái)了解其工作績(jī)效，過(guò)評(píng)論知曉各方面的意見(jiàn)，清楚自個(gè)的長(zhǎng)處和短處，來(lái)到達(dá)提高自個(gè)的目的。360度考核法的優(yōu)點(diǎn)：〔1〕打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，能夠避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的光環(huán)效應(yīng)、居中趨勢(shì)、偏緊或偏松、個(gè)人偏見(jiàn)和考核盲點(diǎn)等現(xiàn)象。〔2〕一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確?！?〕能夠反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法?！?〕防止被考核者急功近利的行為〔如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)〕?！?〕較為全面的反應(yīng)信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法實(shí)際上是員工介入管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的控制，員工的積極性會(huì)更高層次，對(duì)組織會(huì)更忠實(shí)，提高了員工的工作滿意度。360度的缺乏：〔1〕考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間消耗損費(fèi)多，由多人來(lái)共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià)值?！?〕為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考核時(shí)機(jī)公報(bào)私仇.〔3〕考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，由于所有的員工既是考核者又是被考核者[38].2.2.2目的管理法〔MBO〕目的管理〔ManagementbyObjectives,MBO〕源于美國(guó)管理專家德魯克，他在1954年出版的(管理的實(shí)踐〕一書(shū)中，首先提出了目的管理和自我控制的主張,以為企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目的。企業(yè)假如無(wú)總目的及與總目的相一致的分目的，來(lái)指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動(dòng)，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大。概括來(lái)講目的管理也即是讓企業(yè)的管理人員和員工親身參加工作目的的制訂，在工作中實(shí)行自我控制,并努力完成工作目的的一種管理制度。優(yōu)點(diǎn)：目的管理法的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果揚(yáng)于觀測(cè)，所以很少出現(xiàn)評(píng)價(jià)失誤，也合適對(duì)員工提供建議，進(jìn)行反應(yīng)和輔導(dǎo)。由于目的管理的經(jīng)過(guò)是員工共同介入的經(jīng)過(guò)，因而，員工工作積極性大為提高，加強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。目的管理有助于改良組織構(gòu)造的職責(zé)分工。由于組織目的的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職、位或部門，容易發(fā)現(xiàn)受權(quán)缺乏與職責(zé)不清等缺陷。缺點(diǎn)：目的管理法沒(méi)有在不同部門，不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目的，因而難以對(duì)員工和不同部門之間的工作績(jī)效橫向比擬，不能為以后的晉升決策提供根據(jù)[36].2.2.3關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核法〔KPI〕KPI〔KeyPerformanceIndicators〕中文翻譯為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目的式量化管理指標(biāo)，是一種企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基石。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核能夠使各級(jí)主管明確各級(jí)部門的主要責(zé)任，衡量各部門人員的績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)。KPI把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比擬地評(píng)估方式方法，在一定程度上能夠講是目的管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：詳細(xì)性〔Specific〕、衡量性〔Measurable〕、可達(dá)性〔Attainable〕N相關(guān)性〔Relevant〕、時(shí)限性〔Time-based〕。KPI是基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的系統(tǒng)考核體系。從下面三方面理解它的含義?！?〕KPI用于評(píng)估和考核被評(píng)價(jià)者績(jī)效的可量化或可行為化的系統(tǒng)考核體系。〔2〕KPI具體表現(xiàn)出績(jī)效中對(duì)組織戰(zhàn)略目的起增值作用的績(jī)效指標(biāo)。〔3〕通過(guò)在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，基層員工與中高層管理人員都能夠進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和將來(lái)發(fā)展等方面的溝通。2.2.4平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡〔BalancedScoreCard〕，源自哈fo大學(xué)教授RobertKaplan與諾朗頓研究院〔NolanNortonInstitute〕的執(zhí)行長(zhǎng)DavidNorton于90年所從事的將來(lái)組織績(jī)效衡量方式方法一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系。平衡計(jì)分卡成為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。平衡計(jì)分卡主要是通過(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃[35].平衡記分卡基于績(jī)效指標(biāo)加強(qiáng)了傳統(tǒng)金融措施[37.39].平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)方面：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。這幾個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個(gè)角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇能否與公司戰(zhàn)略相一致。華而不實(shí)每一個(gè)方面，都有其核心內(nèi)容：〔1〕財(cái)務(wù)層面。業(yè)績(jī)指標(biāo)能夠顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其施行和執(zhí)行能否對(duì)改善企業(yè)盈利做出奉獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目的通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營(yíng)業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，可以能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量?！?〕客戶層面。在平衡計(jì)分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)，以及業(yè)務(wù)單位在這些目的客戶和市場(chǎng)中的衡量指標(biāo)?？蛻魧用嬷笜?biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目的市場(chǎng)中所占的份額?？蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管理者能夠說(shuō)明客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略，進(jìn)而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報(bào)?！?〕內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程層面。在這一層面上，管理者要確認(rèn)組織擅于的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，以吸引和留住目的細(xì)分市場(chǎng)的客戶，并知足股東對(duì)卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。〔4〕學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。它確立了企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了當(dāng)前和將來(lái)成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個(gè)層面一般會(huì)揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)所必需的能力之間的差距，為了彌補(bǔ)這個(gè)差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面追求的目的。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能