2021年薪酬管理制度的建議

Theonlyadvantageofsustainablecompetitioncomesfromtheabilitytoinnovateovercompetitors.Theonlyadvantageofsustainablecompetitioncomesfromtheabilitytoinnovateovercompetitors.勤學(xué)樂觀天天向上（天天向上（WORD文檔/A4打印/可編輯/頁眉可刪）薪酬管理制度的建議薪酬管理制度的建議(一)薪酬管理制度的建議薪酬管理制度的建議(一)1、以公平性、競爭性、激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性、合法性為原則。2、薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法，能夠員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付出的努力、時(shí)2、薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法，能夠員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。在表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。3、薪酬包括工資、固定津貼(補(bǔ)助)、社會(huì)強(qiáng)制性福利、3、薪酬包括工資、固定津貼(補(bǔ)助)、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目、崗位工資、工齡工資、目標(biāo)任務(wù)及績效獎(jiǎng)金。4、績效考核：個(gè)人績效以及團(tuán)隊(duì)績效。根據(jù)各科室考勤人員上報(bào)的信息結(jié)合團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人的其他表現(xiàn)發(fā)放績效獎(jiǎng)金。4、績效考核：個(gè)人績效以及團(tuán)隊(duì)績效。根據(jù)各科室考勤人員上報(bào)的信息結(jié)合團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人的其他表現(xiàn)發(fā)放績效獎(jiǎng)金。5、崗位設(shè)立：培訓(xùn)崗，監(jiān)督崗，考核崗。5、崗位設(shè)立：培訓(xùn)崗，監(jiān)督崗，考核崗。66比較率的公式：員工的薪酬水平/行業(yè)員工的平均薪酬水平。比較率的公式：員工的薪酬水平/行業(yè)員工的平均薪酬水平。讓員工感覺受重視受公平待遇而不是紙上談兵。7、現(xiàn)金福利，有明確的中國節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放：春節(jié)300300501001502008、每年兩次與員工高質(zhì)量的交談，一方面要對(duì)員工的業(yè)8、每年兩次與員工高質(zhì)量的交談，一方面要對(duì)員工的業(yè)應(yīng)接受的培訓(xùn)。應(yīng)接受的培訓(xùn)。9、讓企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致，將短、9、讓企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致，將短、中、長期利益相結(jié)合最終達(dá)到雙贏。10感也將受損，工作積極與主動(dòng)性將大打折扣。感也將受損，工作積極與主動(dòng)性將大打折扣。11、以誠信公平的企業(yè)文化為支撐，注重與員工的溝通，保持信息流暢。1212濟(jì)性與非經(jīng)濟(jì)性的薪酬相結(jié)合薪酬管理制度的建議(二)一、方案背景一、方案背景是先進(jìn)的薪酬管理制度的建立對(duì)企業(yè)階段性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。是先進(jìn)的薪酬管理制度的建立對(duì)企業(yè)階段性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。本改革方案的目的是：設(shè)計(jì)并推行先進(jìn)的薪酬管理制度，為企業(yè)的長足發(fā)展提供先進(jìn)的薪酬制度支持，以創(chuàng)建和-諧的工作環(huán)境和工作氛圍，提高員工的工作積極性。二、調(diào)查分析二、調(diào)查分析(一)綜合分析(一)綜合分析薪酬管理是人力資源管理最重要的內(nèi)容之一，薪酬制度改析，分別對(duì)公司的人力資源管理體系、人員勞動(dòng)產(chǎn)出、人員整體素質(zhì)等方面進(jìn)行了如下分析：析，分別對(duì)公司的人力資源管理體系、人員勞動(dòng)產(chǎn)出、人員整體素質(zhì)等方面進(jìn)行了如下分析：1、人力資源管理體系1、人力資源管理體系(1)人員招聘(1)人員招聘企業(yè)大部分員工來自陜西和民和本地，通過招聘途徑引進(jìn)入企業(yè)的發(fā)展體系，對(duì)人力資源管理的理解失之偏頗。入企業(yè)的發(fā)展體系，對(duì)人力資源管理的理解失之偏頗。(2)人員配置(2)人員配置人員配置體現(xiàn)了現(xiàn)有人力資源的結(jié)構(gòu)特征，優(yōu)秀人才的需求與供給存在瓶頸，人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化不能很好實(shí)現(xiàn)。(3)薪酬福利薪酬福利水平低于市場平均水平。薪酬福利水平低于市場平均水平。(4)培訓(xùn)與發(fā)展(4)培訓(xùn)與發(fā)展脆弱。未對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯管理，培訓(xùn)工作針對(duì)性不強(qiáng);未建立員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，員工與企業(yè)共發(fā)展的“心理契約”比較脆弱。(5)考核激勵(lì)(5)考核激勵(lì)未建立考核激勵(lì)機(jī)制，不能正確評(píng)價(jià)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，極易挫傷員工的工作積極性。2、人員總量與勞動(dòng)產(chǎn)出勞動(dòng)產(chǎn)出與人員總量的比值處于行業(yè)低水平。勞動(dòng)產(chǎn)出與人員總量的比值處于行業(yè)低水平。3、人員素質(zhì)分析3、人員素質(zhì)分析高學(xué)歷、高技能人才比例相對(duì)較低。綜上所述，企業(yè)人力資源管理處于低水平，薪酬制度和績效考核制度缺失，不利于企業(yè)核心能力的建立與競爭力提升。效考核制度缺失，不利于企業(yè)核心能力的建立與競爭力提升。(二)專題分析(二)專題分析1、薪酬總體水平據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局資料：20 年1至9月城鎮(zhèn)單位在崗職工平16675166751667518.8%。其中，城鎮(zhèn)國有經(jīng)濟(jì)單位1781920.8%;999618.0%;1614515.6門戶網(wǎng)站)14261426128341667538412、薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理，薪酬各個(gè)組成部分的比例不合理，沒薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理，薪酬各個(gè)組成部分的比例不合理，沒公司沒有合理的薪酬制度，現(xiàn)行制度在策略上缺乏對(duì)公司工資等級(jí)系數(shù)、未制定員工工資晉升通道和晉升辦法。3、薪酬管理體制公司沒有合理的薪酬制度，現(xiàn)行制度在策略上缺乏對(duì)公司級(jí)的員工比較有吸引力。這表明現(xiàn)行的薪酬體系缺乏明確的`薪整體水平處于比較低的市場定位，固定薪酬整體態(tài)勢過于平緩，整體水平處于比較低的市場定位，固定薪酬整體態(tài)勢過于平緩，酬導(dǎo)向上有明顯的平均傾向。酬導(dǎo)向上有明顯的平均傾向。(三)分析結(jié)果從薪酬總體水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬管理體制等方面看，公司固定薪酬水平處于比較低的市場定位;薪酬結(jié)構(gòu)針對(duì)性不強(qiáng)，員工薪酬未與崗位和業(yè)績掛鉤;沒有建立起完善的薪酬制度。司固定薪酬水平處于比較低的市場定位;薪酬結(jié)構(gòu)針對(duì)性不強(qiáng)，員工薪酬未與崗位和業(yè)績掛鉤;沒有建立起完善的薪酬制度。三.方案設(shè)計(jì)三.方案設(shè)計(jì)(一)方案設(shè)計(jì)思路與基本原則1、思路：1、思路：為價(jià)值和業(yè)績付薪，為卓越加薪。員工與企業(yè)共成長、共為價(jià)值和業(yè)績付薪，為卓越加薪。員工與企業(yè)共成長、共發(fā)展，共享企業(yè)成功，共擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。在上述理念的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)發(fā)展，共享企業(yè)成功，共擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。在上述理念的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)性;對(duì)內(nèi)要具有公平性，要把崗位價(jià)值和業(yè)績作為付薪的依據(jù)，以保持不同員工之間的公平。一是提高薪酬水平，尤其是戰(zhàn)略性人才的待遇;一是提高薪酬水平，尤其是戰(zhàn)略性人才的待遇;二是調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化崗位、技能與績效因素。二是調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化崗位、技能與績效因素。2、基本原則：第一，采取跟隨—領(lǐng)先的薪酬策略。第一，采取跟隨—領(lǐng)先的薪酬策略。第二，薪酬水平提高幅度區(qū)別對(duì)待，重點(diǎn)提高戰(zhàn)略性人才第二，薪酬水平提高幅度區(qū)別對(duì)待，重點(diǎn)提高戰(zhàn)略性人才制專科以上畢業(yè)生。第三，提高變動(dòng)薪酬比重，通過有效的績效考核機(jī)制打破內(nèi)部平均主義。內(nèi)部平均主義。(二)方案設(shè)計(jì)過程(二)方案設(shè)計(jì)過程1、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)每月固定發(fā)放隨業(yè)績而變動(dòng)每月固定發(fā)放每月固定發(fā)放每月固定發(fā)放隨業(yè)績而變動(dòng)放每月固定發(fā)放隨業(yè)績而變動(dòng)季度考核年度考核季度考核年度考核月度發(fā)放年度發(fā)放月度發(fā)放年度發(fā)放額與實(shí)發(fā)金額之分，目標(biāo)績效獎(jiǎng)金依據(jù)崗位的性質(zhì)和重要性確定，實(shí)發(fā)績效獎(jiǎng)金為員工在本考核周期內(nèi)實(shí)際得到的績效獎(jiǎng)金，基本工資與績效獎(jiǎng)金統(tǒng)稱為崗位工資，其中，基本工資是崗位工資的固定部分，績效獎(jiǎng)金是浮動(dòng)部分;績效獎(jiǎng)金有目標(biāo)金額與實(shí)發(fā)金額之分，目標(biāo)績效獎(jiǎng)金依據(jù)崗位的性質(zhì)和重要性確定，實(shí)發(fā)績效獎(jiǎng)金為員工在本考核周期內(nèi)實(shí)際得到的績效獎(jiǎng)金，決定因素，需要依據(jù)內(nèi)部崗位價(jià)值評(píng)估和薪資市場水平綜合制定。各類津貼是為特殊人群、特殊工作而設(shè)，目的在于體現(xiàn)公司人力資源總體戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化公司人力資源結(jié)構(gòu)的管理目標(biāo)。各類津貼是為特殊人群、特殊工作而設(shè)，目的在于體現(xiàn)公司人力資源總體戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化公司人力資源結(jié)構(gòu)的管理目標(biāo)。作經(jīng)驗(yàn)對(duì)公司發(fā)展的重要性;技術(shù)津貼是為培養(yǎng)和發(fā)揮專業(yè)技術(shù)員等;其他津貼是國家規(guī)定的強(qiáng)制性津貼。員等;其他津貼是國家規(guī)定的強(qiáng)制性津貼。除薪酬項(xiàng)目調(diào)整外，薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整更重要的體現(xiàn)在增加浮除薪酬項(xiàng)目調(diào)整外，薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整更重要的體現(xiàn)在增加浮系、職級(jí)處著眼;如果某崗位的工作變動(dòng)對(duì)公司的績效影響大，則浮動(dòng)比重高;在同一職系內(nèi)，職級(jí)越高，浮動(dòng)的比重越高。2、各部分比例和大約數(shù)值確定2、各部分比例和大約數(shù)值確定(1)影響因素：(1)影響因素：國家政策國家政策行業(yè)影響企業(yè)薪酬政策企業(yè)能力行業(yè)影響(2)比例確定(2)比例確定級(jí)別差異反映完成崗位工作所需要的技術(shù)知識(shí)水平的差3、崗位工資系數(shù)確定(1)崗位工資級(jí)別數(shù)確定級(jí)別差異反映完成崗位工作所需要的技術(shù)知識(shí)水平的差異。級(jí)別劃分越多，級(jí)別之間的界定越難;太少，反映不了同一異。級(jí)別劃分越多，級(jí)別之間的界定越難;太少，反映不了同一級(jí)別內(nèi)的差異。一般取7～12級(jí)，常用9級(jí)。(2)相鄰級(jí)別系數(shù)成比例變化，其系數(shù)大小由企業(yè)性質(zhì)決定(3(310(4(4崗位之間均衡關(guān)系。下表為崗位工資等級(jí)系數(shù)的案例：4、工資總額和確定崗位工資(1)設(shè)置崗位等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)，直接評(píng)出崗位的得分點(diǎn)數(shù)(1)設(shè)置崗位等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)，直接評(píng)出崗位的得分點(diǎn)數(shù)(2)崗位評(píng)價(jià)(2)崗位評(píng)價(jià)A:成立評(píng)價(jià)小組，統(tǒng)一對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握尺度B:用“德爾菲”法，由小組每個(gè)成員對(duì)照崗位說明書的要求，對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)(評(píng)出分?jǐn)?shù)或給出點(diǎn)數(shù))。求，對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)(評(píng)出分?jǐn)?shù)或給出點(diǎn)數(shù))。C:匯總后求出平均值和每位成員第一輪評(píng)價(jià)值(不記名)，發(fā)給評(píng)價(jià)組成員進(jìn)行第二次評(píng)價(jià)。C:匯總后求出平均值和每位成員第一輪評(píng)價(jià)值(不記名)，發(fā)給評(píng)價(jià)組成員進(jìn)行第二次評(píng)價(jià)。D別崗位，可單獨(dú)進(jìn)行討論，以求統(tǒng)一。5、薪酬總額和崗位工資總額的確定5、薪酬總額和崗位工資總額的確定影響因素有：國家政策、行業(yè)水平、物價(jià)水平、本企業(yè)薪影響因素有：國家政策、行業(yè)水平、物價(jià)水平、本企業(yè)薪酬政策、企業(yè)支付能力。崗位工資總額是薪酬總額度的一部分，其比例由薪酬結(jié)構(gòu)決定。決定。6611/全部崗位等級(jí)系數(shù)之和。7=11系數(shù)。四、設(shè)計(jì)與薪酬對(duì)接的業(yè)績管理體系四、設(shè)計(jì)與薪酬對(duì)接的業(yè)績管理體系(一)設(shè)計(jì)原則(一)設(shè)計(jì)原則業(yè)績管理體系是浮動(dòng)薪酬發(fā)放的依據(jù)，如果缺乏有效的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，激勵(lì)系統(tǒng)將大大失效?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略管理的重要組成部分，是公司經(jīng)營管理的工具，在這樣的定位下，應(yīng)在公司內(nèi)建立有效的，以業(yè)績?yōu)轵?qū)動(dòng)績效管理是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，是公司經(jīng)營管理的工具，在這樣的定位下，應(yīng)在公司內(nèi)建立有效的，以業(yè)績?yōu)轵?qū)動(dòng)1、驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的原則建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念，通過績效管理，提升員工、部門、公司業(yè)績，為股東創(chuàng)造更大的價(jià)值。工、部門、公司業(yè)績，為股東創(chuàng)造更大的價(jià)值。2、透明性原則2、透明性原則即建立透明的績效指標(biāo)體系，包括清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性指標(biāo)，透明的管理程序，包括坦率的、公平的業(yè)績審核、溝通與反饋。與反饋。3、系統(tǒng)性原則3、系統(tǒng)性原則即要通過系統(tǒng)的績效管理程序和目標(biāo)實(shí)施措施，建立完善的績效管理體系;不是單純?yōu)榱丝冃w系設(shè)計(jì)而進(jìn)行設(shè)計(jì)，必須及人力資源管理等。及人力資源管理等。4、激勵(lì)性原則4、激勵(lì)性原則將個(gè)人的業(yè)績表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，體現(xiàn)付出與回報(bào)對(duì)將個(gè)人的業(yè)績表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，體現(xiàn)付出與回報(bào)對(duì)等的理念。(二)內(nèi)容體系設(shè)計(jì)引入平衡記分卡和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，以平衡記分卡思想為基引入平衡記分卡和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，以平衡記分卡思想為基容體系。采取培訓(xùn)、提供指標(biāo)模板、輔導(dǎo)提取指標(biāo)、重點(diǎn)問題答疑，采取培訓(xùn)、提供指標(biāo)模板、輔導(dǎo)提取指標(biāo)、重點(diǎn)問題答疑，效考核的內(nèi)容。(三)程序體系設(shè)計(jì)1、績效管理職能的歸屬問題1、績效管理職能的歸屬問題績效管理內(nèi)容體系的設(shè)計(jì)職責(zé)應(yīng)歸屬戰(zhàn)略管理部門，而績績效管理內(nèi)容體系的設(shè)計(jì)職責(zé)應(yīng)歸屬戰(zhàn)略管理部門，而績效管理的組織實(shí)施，即程序體系的管理主要由人力資源部來完成。各部門的職能界定如下：各部門的職能界定如下：▲戰(zhàn)略規(guī)劃部▲戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)在組織內(nèi)部促成各部門、各層級(jí)就公司的策略行動(dòng)方負(fù)責(zé)在組織內(nèi)部促成各部門、各層級(jí)就公司的策略行動(dòng)方案及績效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。定期對(duì)企業(yè)內(nèi)部的績效考核體系進(jìn)行必要的調(diào)整，以期能難易程度。難易程度?！肆Y源部參與績效考核和指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)調(diào)整工作。負(fù)責(zé)組織業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。負(fù)責(zé)收集整理員工的個(gè)人業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果，并結(jié)合部門業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果確定員工的業(yè)績工資水平。負(fù)責(zé)收集整理員工的個(gè)人業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果，并結(jié)合部門業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果確定員工的業(yè)績工資水平。將各部門提供的員工個(gè)人關(guān)鍵績效評(píng)估達(dá)成率與職位職能評(píng)估結(jié)果匯總、統(tǒng)計(jì)、生成員工年度業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告，并提出薪酬調(diào)整及相關(guān)人力資源管理建議。調(diào)整及相關(guān)人力資源管理建議。2、績效結(jié)果處理問題2、績效結(jié)果處理問題由于不同評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)掌握的尺度不同，所以業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果往往帶有一定的偏差。在對(duì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理采取兩個(gè)步驟進(jìn)行處理：首先以部門為單位，在各部門中采取兩個(gè)步驟進(jìn)行處理：首先以部門為單位，在各部門中確定公司優(yōu)秀員工候選人;其次，由公司績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組在優(yōu)確定公司優(yōu)秀員工候選人;其次，由公司績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組在優(yōu)15%，良好的概率為25%，對(duì)于合格和不合格的無概率限制。這一方法的目的是將員工的優(yōu)劣進(jìn)行合理區(qū)分，具體見下表：25%，對(duì)于合格和不合格的無概率限制。這一方法的目的是將員工的優(yōu)劣進(jìn)行合理區(qū)分，具體見下表：員工業(yè)績區(qū)分級(jí)別優(yōu)秀良好合格不合格概率15%25%無限制無限制概率15%25%無限制無限制標(biāo)準(zhǔn)差系數(shù)1.040.68標(biāo)準(zhǔn)差系數(shù)1.040.68(四)績效結(jié)果運(yùn)用(四)績效結(jié)果運(yùn)用這是決定薪酬體系能否有效發(fā)揮激勵(lì)作用的關(guān)鍵，在設(shè)計(jì)系;二是浮動(dòng)薪酬與業(yè)績結(jié)果的對(duì)應(yīng)關(guān)系。系;二是浮動(dòng)薪酬與業(yè)績結(jié)果的對(duì)應(yīng)關(guān)系。固定薪酬與業(yè)績的對(duì)應(yīng)關(guān)系通過固定薪酬等級(jí)內(nèi)部的檔次固定薪酬與業(yè)績的對(duì)應(yīng)關(guān)系通過固定薪酬等級(jí)內(nèi)部的檔次高對(duì)業(yè)績結(jié)果的要求也越高。浮動(dòng)薪酬與公司、部門和員工的業(yè)績結(jié)果掛鉤，充分體現(xiàn)浮動(dòng)薪酬與公司、部門和員工的業(yè)績結(jié)果掛鉤，充分體現(xiàn)了員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享成功的理念。在具體設(shè)計(jì)時(shí)，公司了員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享成功的理念。在具體設(shè)計(jì)時(shí)，公司配。配。(五)績效結(jié)果反饋(五)績效結(jié)果反饋1、績效反饋機(jī)制的主要內(nèi)容建立由總經(jīng)理牽頭，人力資源部具體負(fù)責(zé)的績效結(jié)果反饋監(jiān)督小組，對(duì)每次考核的反饋情況進(jìn)行監(jiān)督;將是否對(duì)下屬進(jìn)行績效結(jié)果反饋?zhàn)鳛橐豁?xiàng)對(duì)管理者的考核指標(biāo);公司每次績效考核監(jiān)督小組，對(duì)每次考核的反饋情況進(jìn)行監(jiān)督;將是否對(duì)下屬進(jìn)行績效結(jié)果反饋?zhàn)鳛橐豁?xiàng)對(duì)管理者的考核指標(biāo);公司每次績效考核直接影響其上級(jí)管理者的績效;設(shè)立績效結(jié)果反饋表，由被考核者的直接上級(jí)負(fù)責(zé)填寫，并由被考核者簽字;績效考核過程需要有正式的書面記錄。有正式的書面記錄?？冃Х答仚C(jī)制要做到有考核就有反饋，反饋及時(shí)到位?？冃Х答仚C(jī)制要做到有考核就有反饋，反饋及時(shí)到位?？冃Х答仚C(jī)制的目的是通過績效反饋，獲得下層員工的普績效反饋機(jī)制的目的是通過績效反饋，獲得下層員工的普遍認(rèn)同，提高企業(yè)的凝聚力，進(jìn)而更好地實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。2、績效反饋應(yīng)注意的問題▲管理者的責(zé)任▲管理者的責(zé)任在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。管理者需要：綜合收集被考核者的考核信息，包括業(yè)績、能力、素質(zhì)考核結(jié)果，同時(shí)收集與其同級(jí)的人員的考核結(jié)果，以能公平、客觀進(jìn)行結(jié)果反饋。核結(jié)果，同時(shí)收集與其同級(jí)的人員的考核結(jié)果，以能公平、客觀進(jìn)行結(jié)果反饋。經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括肯定成績，指出不足及改進(jìn)措施，同時(shí)制定下一步目標(biāo)等。管理者在反饋過程中，應(yīng)避免自己的主觀斷定，避免由于自己的個(gè)人情況或者個(gè)人私心影響反饋的效果。管理者在反饋過程中，應(yīng)避免自己的主觀斷定，避免由于自己的個(gè)人情況或者個(gè)人私心影響反饋的效果。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。▲正反饋和負(fù)反饋員工的績效結(jié)果有好有差，對(duì)于績效結(jié)果好的方面要通過反饋加強(qiáng)這種效果，這就需要正反饋;對(duì)于績效差的方面，要通員工的績效結(jié)果有好有差，對(duì)于績效結(jié)果好的方面要通過反饋加強(qiáng)這種效果，這就需要正反饋;對(duì)于績效差的方面，要通反饋，具體如下：正反饋：管理者要真誠、具體、定期、及時(shí)、建設(shè)性地讓正反饋：管理者要真誠、具體、定期、及時(shí)、建設(shè)性地讓和貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可。強(qiáng)化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性負(fù)反饋：管理者需具體地描述員工在行為、耐心、具體地描述相關(guān)的行為;做到對(duì)事不對(duì)人，描述而不是判斷。描述相關(guān)的行為;做到對(duì)事不對(duì)人，描述而不是判斷。描述這種行為帶來的后果，做到客觀、準(zhǔn)確、不指責(zé)。描述這種行為帶來的后果，做到客觀、