XXX公司人力資源規(guī)劃

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2003年10月XXX公司人力資源規(guī)劃（討論稿）目錄1、前言

2、XXX公司人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3、XXX公司員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析4、XXX公司員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議

5、XXX公司人力資源管理提升計(jì)劃附錄：XXX公司人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比2什么是人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃以未來(lái)為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個(gè)內(nèi)容:組織未來(lái)的成功需要什么樣的人才？為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策？進(jìn)行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績(jī)目標(biāo)和公司預(yù)算。

定義戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績(jī)目標(biāo)公司預(yù)算人力資源規(guī)劃3為什么要進(jìn)行人力資源規(guī)劃？戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計(jì)分卡遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向業(yè)績(jī)衡量未來(lái)對(duì)各職能的要求結(jié)果顧客財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績(jī)的必由之路,包括員工隊(duì)伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個(gè)部分，我們將從這兩個(gè)方面制定XXX公司的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計(jì)分卡遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向業(yè)績(jī)衡量未來(lái)對(duì)各職能的要求結(jié)果顧客財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)員工隊(duì)伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊(duì)伍的描述未來(lái)的員工隊(duì)伍預(yù)測(cè)差距分析人力資源管理規(guī)劃如何識(shí)別、吸引、保留、發(fā)展和激勵(lì)優(yōu)秀人才人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力：將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連；分析未來(lái)變化，在人力資源方面制定應(yīng)對(duì)措施提高人力資源費(fèi)用使用的經(jīng)濟(jì)性；5收集、分析XXX公司資料XXX公司訪談與行業(yè)最佳實(shí)踐進(jìn)行比照主要信息來(lái)源我們基于以下信息進(jìn)行人力資源規(guī)劃收集行業(yè)最佳實(shí)踐案例對(duì)比分析XXX公司數(shù)據(jù)訪談總行人力資源部收集公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績(jī)目標(biāo)和預(yù)算收集員工隊(duì)伍信息收集人力資源管理制度、流程分析XXX公司統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)6目錄1、前言2、XXX公司人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3、XXX公司員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析4、XXX公司員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議

5、XXX公司人力資源管理提升計(jì)劃附錄：XXX公司人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比7XXX公司目前制定了實(shí)用的分支行人員配置方案，但缺乏戰(zhàn)略層次的考慮類別1.總行員工隊(duì)伍規(guī)劃現(xiàn)狀2.分支行員工隊(duì)伍規(guī)劃根據(jù)需要臨時(shí)配置，缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃參照XXX公司的歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)未來(lái)發(fā)展總行的管理控制模式進(jìn)行規(guī)劃制定了《分支機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦法》（基于業(yè)務(wù)量），在確定分支機(jī)構(gòu)人員配置和控制工資費(fèi)用方面發(fā)揮了重要作用，但在實(shí)際操作過(guò)程中出現(xiàn)了根據(jù)該辦法配置的人數(shù)超過(guò)薪酬費(fèi)用預(yù)算（基于利潤(rùn)）所能承擔(dān)的人數(shù)的現(xiàn)象評(píng)價(jià)建議目前處于快速發(fā)展期，進(jìn)行總行員工隊(duì)伍規(guī)劃的需要尚不強(qiáng)烈，但明確XXX公司總行的職能和對(duì)分支行的管理控制模式是非常必要的該方案缺乏戰(zhàn)略層次的考慮；缺乏業(yè)務(wù)變化對(duì)員工需求尤其是關(guān)鍵員工需求的預(yù)測(cè)，因此不可能做到未雨綢繆。當(dāng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)關(guān)鍵人員短缺，外部招聘成本高，效果不理想的現(xiàn)象根據(jù)未來(lái)五年的發(fā)展戰(zhàn)略要求，識(shí)別關(guān)鍵人才，關(guān)鍵人才的配置著眼于發(fā)展，進(jìn)行適當(dāng)儲(chǔ)備和培養(yǎng)，而對(duì)非關(guān)鍵人才的配置著眼于費(fèi)用控制的需要8XXX公司應(yīng)該做好關(guān)鍵員工規(guī)劃，將人力資源管理從事務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變類別3.關(guān)鍵人員規(guī)劃現(xiàn)狀4.人力資源管理改進(jìn)規(guī)劃制定了《客戶經(jīng)理制實(shí)施辦法》等關(guān)鍵人才的管理辦法，制定了業(yè)績(jī)考核和能力考核的標(biāo)準(zhǔn)，目前處于準(zhǔn)備實(shí)施階段根據(jù)XXX公司的戰(zhàn)略需要，分析不同能力層級(jí)的關(guān)鍵人員的配比，制定招聘、培養(yǎng)和淘汰計(jì)劃《XXX公司五年發(fā)展那規(guī)劃綱要（2003－2007）》提出了多渠道引進(jìn)人才、實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃、加強(qiáng)培訓(xùn)和培育XXX公司企業(yè)文化的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)價(jià)建議對(duì)不同能力層次的關(guān)鍵人才缺乏進(jìn)一步的分析和預(yù)測(cè)缺乏對(duì)人力資源管理理念的關(guān)注，高層管理人員繼任計(jì)劃以及關(guān)鍵人才的管理計(jì)劃，對(duì)未來(lái)的人力資源管理提升方向缺乏計(jì)劃明確人力資源管理理念，制定高層管理人員繼任計(jì)劃和關(guān)鍵人才的管理計(jì)劃，制定未來(lái)五年的人力資源管理提升計(jì)劃，將人力資源管理工作從事務(wù)層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)變9目錄1、前言2、XXX公司人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3、XXX公司員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析4、XXX公司員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議

5、XXX公司人力資源管理提升計(jì)劃附錄：XXX公司人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比10員工隊(duì)伍伍現(xiàn)狀分分析的維維度人才招聘聘冗員淘汰汰員工數(shù)量量員工結(jié)構(gòu)構(gòu)員工費(fèi)用用員工技能能人才流失失企業(yè)員工工員工隊(duì)伍伍分析主主要包括括以下五五個(gè)方面面：?jiǎn)T工工數(shù)量、、員工結(jié)結(jié)構(gòu)、員員工費(fèi)用用、員工工技能、員員工流動(dòng)動(dòng)性（含含員工招招聘、人人才流失失和冗員員淘汰））。11員工隊(duì)伍伍現(xiàn)狀與與國(guó)際銀銀行業(yè)最最佳實(shí)踐踐，國(guó)內(nèi)內(nèi)股份制制商業(yè)銀銀行的對(duì)對(duì)比分析析類別指標(biāo)項(xiàng)A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)總行占全行員工比例管理人員數(shù)量與比例員工學(xué)歷構(gòu)成B、員工費(fèi)用薪酬福利占營(yíng)業(yè)收入的比例薪酬福利占營(yíng)業(yè)支出的比例福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例C、員工技能人均營(yíng)業(yè)收入人均稅前利潤(rùn)人力資本投資回報(bào)率D、員工流動(dòng)性員工退休率員工辭職率員工淘汰率說(shuō)明：右表中列列出了員員工隊(duì)伍伍各方面面的量化化分析指指標(biāo)，我我們通過(guò)過(guò)對(duì)比XXX公司與市場(chǎng)（（包括國(guó)國(guó)際銀行行、國(guó)內(nèi)內(nèi)股份制制商業(yè)銀銀行）數(shù)數(shù)據(jù)，發(fā)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題題，并為為未來(lái)的的員工隊(duì)隊(duì)伍規(guī)劃劃改進(jìn)提提供依據(jù)據(jù)。對(duì)于XXX公司當(dāng)前數(shù)據(jù)據(jù)與市場(chǎng)場(chǎng)數(shù)據(jù)口口徑一致致的指標(biāo)標(biāo)，我們們將進(jìn)行行對(duì)比分分析；如如果數(shù)據(jù)據(jù)口徑不不一致，，我們將將選取部部分XXX公司數(shù)據(jù)，進(jìn)進(jìn)行具體體分析。。12A、員工工數(shù)量與與結(jié)構(gòu)分分析：總總行人數(shù)數(shù)占全行行的比率率分析：從上圖可可以看出出：建行行7年來(lái)來(lái)，XXX公司總行行占全行行的人數(shù)數(shù)比例逐逐年降低低，呈冪冪函數(shù)曲曲線形式式，與招招商銀行行（8.69%,2002年年）相比比，XXX公司總部部機(jī)構(gòu)相相對(duì)精簡(jiǎn)簡(jiǎn)，管理理效率較較高數(shù)據(jù)來(lái)源源：XXX公司人力力資源規(guī)規(guī)劃處，，招商銀銀行2002年年年報(bào)13A、員工數(shù)量量與結(jié)構(gòu)構(gòu)分析：：與國(guó)內(nèi)內(nèi)股份制制銀行相相比，XXX公司的管管理人員員、業(yè)務(wù)務(wù)人員與與行政人人員之間間的比例例關(guān)系比比較合理理數(shù)據(jù)來(lái)源源：XXX公司2002年年年報(bào)、、招商銀銀行2002年年年報(bào)、、浦發(fā)銀銀行2002年年半年度度報(bào)告總?cè)藬?shù)：：4254總?cè)藬?shù)：：12065總?cè)藬?shù)：：6116分析：從2002年三三家股份份制銀行行的數(shù)據(jù)據(jù)來(lái)看：：XXX公司的行行政人員員最精簡(jiǎn)簡(jiǎn)；而管理人人員的比比例與招招商銀行行相比較較多；總的來(lái)看看，XXX公司的XXX公司三類類人員之之間的比比例關(guān)系系與其他他國(guó)內(nèi)股股份制銀銀行相比比，比較較合理14A、員工數(shù)量量與結(jié)構(gòu)構(gòu)分析：：與國(guó)際際銀行業(yè)業(yè)相比，，XXX公司的管管理人員員隊(duì)伍比比較精干干，管理理效率較較高指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋管理人員比例折合全日制員工總數(shù)÷管理人員人數(shù)管理人員的比例反映了每個(gè)管理者管理的員工數(shù)量，即控制幅度。傳統(tǒng)認(rèn)為管理者應(yīng)該可以有效控制和管理7-8人，工作的類型不同、行業(yè)不同會(huì)有顯著的不同。在現(xiàn)在，由于每個(gè)雇員工作的自主性增強(qiáng)，這一數(shù)字將有所增加數(shù)據(jù)來(lái)源源：1、、國(guó)際銀銀行業(yè)數(shù)數(shù)據(jù)引自自SaratogaInstitute人力資本本研究報(bào)報(bào)告2、XXX公司數(shù)據(jù)據(jù)由XXX公司人力力資源規(guī)規(guī)劃處提提供，管管理人員員指總行行處長(zhǎng)及及以上級(jí)級(jí)別人員員,分行行部門經(jīng)經(jīng)理以上上級(jí)別人人員,支支行行長(zhǎng)長(zhǎng)(包括括副職)指標(biāo)介紹紹XXX公司管理理人員的的控制幅幅度是6.63人，超超過(guò)國(guó)際際銀行業(yè)業(yè)75百百分位，，這說(shuō)明明XXX公司的管管理隊(duì)伍伍比較精精干，管管理效率率比較高高分析：15A、員工工數(shù)量與與結(jié)構(gòu)分分析：與與其他股股份制商商業(yè)銀行行相比，，XXX公司員員工隊(duì)伍伍學(xué)歷層層次較高高總?cè)藬?shù)：：4254總?cè)藬?shù)：：12065總?cè)藬?shù)：：6116數(shù)據(jù)來(lái)源源：XXX公司2002年年年報(bào)（（年報(bào)中中人員數(shù)數(shù)量不包包括D類）、招招商銀行行2002年年年報(bào)、浦浦發(fā)銀行行2002年半半年度報(bào)報(bào)告分析：從2002年三三家股份份制銀行行的數(shù)據(jù)據(jù)來(lái)看：：XXX公司員工工的學(xué)歷歷層次最最高，這這在一定定程度上上反映了了XXX公司的具具有一支支素質(zhì)較較高的員員工隊(duì)伍伍16B、員工工費(fèi)用分分析：與與國(guó)際銀銀行業(yè)相相比，XXX公公司的薪薪酬福利利支出具具有經(jīng)濟(jì)濟(jì)性指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋薪酬福利費(fèi)用占收入的比率（薪酬費(fèi)用+福利費(fèi)用）÷收入該指標(biāo)反映了公司薪酬福利支出的經(jīng)濟(jì)性，理想狀態(tài)是25百分位指標(biāo)介紹紹分析：與國(guó)際銀銀行業(yè)相相比，XXX公司的薪薪酬福利利總額占占收入的的比率略略高于國(guó)國(guó)際銀行行25百百分位，，這反映映了XXX公司人員員費(fèi)用支支出的經(jīng)經(jīng)濟(jì)性，，也反映映了XXX公司有進(jìn)進(jìn)一步增增加員工工薪酬福福利的空空間數(shù)據(jù)來(lái)源源：1、國(guó)際際銀行業(yè)業(yè)數(shù)據(jù)引引自SaratogaInstitute人力資本本研究報(bào)報(bào)告2、XXX公司2002年年年報(bào)，，XXX公司人力力資源規(guī)規(guī)劃處17B、員工工費(fèi)用分分析：與與國(guó)際銀銀行業(yè)相相比，XXX公公司的薪薪酬福利利支出具具有經(jīng)濟(jì)濟(jì)性指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋薪酬福利費(fèi)用占支出的比率（薪酬費(fèi)用+福利費(fèi)用）÷?tīng)I(yíng)業(yè)支出該指標(biāo)反映了當(dāng)需要加強(qiáng)費(fèi)用控制時(shí)，是否應(yīng)主要從控制人員費(fèi)用入手，理想狀態(tài)是25百分位指標(biāo)介紹紹分析：與國(guó)際銀銀行業(yè)相相比，XXX公司的薪薪酬福利利費(fèi)用占占費(fèi)用的的比率略略高于國(guó)國(guó)際銀行行25百百分位，，這反映映了XXX公司人員員費(fèi)用支支出占全全部支出出的比率率較低，，一方面面說(shuō)明XXX公司存在在較大增增加薪酬酬和福利利的空間間，另一一方面說(shuō)說(shuō)明控制制人員費(fèi)費(fèi)用并非非節(jié)減支支出的最最主要的的方面數(shù)據(jù)來(lái)源源：1、國(guó)際際銀行數(shù)數(shù)據(jù)引自自SaratogaInstitute人力資本本研究報(bào)報(bào)告2、XXX公司2002年年年報(bào)18B、員工工費(fèi)用分分析：與與國(guó)際銀銀行相比比，XXX公司司員工福福利費(fèi)用用占薪酬酬費(fèi)用的的比例過(guò)過(guò)高指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比率福利費(fèi)用÷薪酬費(fèi)用該指標(biāo)顯示員工總收入的構(gòu)成，理想狀態(tài)是25百分位指標(biāo)介紹紹分析：與國(guó)際銀銀行業(yè)相相比，XXX公司的福福利費(fèi)用用占薪酬酬費(fèi)用的的比率高高于國(guó)際際銀行75百分分位，這這反映了了XXX公司的人人員費(fèi)用用支出結(jié)結(jié)構(gòu)不夠夠合理，，應(yīng)增加加薪酬在在員工總總收入中中的百分分比數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告告2、XXX公司2002年年年報(bào)、XXX公司人力資源規(guī)劃劃處19C、員工技能分析：XXX公司的人均營(yíng)業(yè)收收入在國(guó)內(nèi)股份制制銀行中處于領(lǐng)先先地位，但與國(guó)際際銀行25分位數(shù)數(shù)相比仍有較大差差距，這說(shuō)明XXX公司生產(chǎn)率的提升升空間很大指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋人均營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入÷折合全日制總?cè)藛T數(shù)該指標(biāo)是衡量員工生產(chǎn)率的基本測(cè)量，理想的數(shù)據(jù)是75百分位指標(biāo)介紹分析：XXX公司的人均營(yíng)業(yè)收收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出招商商銀行，這說(shuō)明XXX公司的市場(chǎng)開(kāi)拓效效率在國(guó)內(nèi)股份制制銀行中名列前茅茅；但與國(guó)際銀行業(yè)相相比，XXX公司的人均營(yíng)業(yè)收收入與國(guó)際銀行的的25分位數(shù)相比比仍然存在較大差差距，這說(shuō)明XXX公司的生產(chǎn)率提升升的空間很大數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告告（$1=￥￥8.2775））2、XXX公司2002年年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)20C、員工技能分析：XXX公司的人均稅前利利潤(rùn)略高于招商銀銀行，與國(guó)際銀行行業(yè)的25分位數(shù)數(shù)相比也有較大的的差距指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋人均稅前利潤(rùn)稅前利潤(rùn)÷折合全日制總?cè)藛T數(shù)該項(xiàng)指標(biāo)反映了企業(yè)的生產(chǎn)力和費(fèi)用控制情況。反映了組織的效率、公司戰(zhàn)略的有效性和公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，是綜合反映收入和成本費(fèi)用因素的最好的指標(biāo)指標(biāo)介紹分析：XXX公司的人均稅前利利潤(rùn)略高于招商銀銀行，該指標(biāo)與人人均營(yíng)業(yè)收入指標(biāo)標(biāo)共同說(shuō)明XXX公司的生產(chǎn)率在國(guó)國(guó)內(nèi)股份制銀行中中處于領(lǐng)先地位，，但是成本費(fèi)用控控制效率遠(yuǎn)低于招招商銀行；與國(guó)際銀行業(yè)相比比，XXX公司的人均稅前利利潤(rùn)與國(guó)際銀行的的25分位數(shù)相比比仍然有較大差距距，這說(shuō)明XXX公司提升生產(chǎn)率的的空間很大數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告告（$1=￥8.2775）2、XXX公司2002年年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)21C、員工技能分析－與與國(guó)際銀行業(yè)相比比，XXX公司的人力資本回回報(bào)率超過(guò)國(guó)際銀銀行業(yè)的75百分分位，這說(shuō)明應(yīng)進(jìn)進(jìn)一步加大人力資資本的投資指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋人力資本回報(bào)率（營(yíng)業(yè)收入-（營(yíng)業(yè)支出-薪酬費(fèi)用-福利費(fèi)用））÷（薪酬費(fèi)用+福利費(fèi)用）人力資本回報(bào)率反映公司在雇員身上財(cái)務(wù)投資的回報(bào)率。公式的分子反映了調(diào)整后的利潤(rùn)，即如果公司沒(méi)有人員開(kāi)支，公司賺取的總金額。除以雇員的成本后反映了投資的回報(bào)率。理想的數(shù)字是75百分位指標(biāo)介紹數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告告2、XXX公司2002年年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)、、XXX公司人力資源規(guī)劃劃處分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比比，XXX公司的人力資本回回報(bào)率超過(guò)了國(guó)際際銀行業(yè)的75分分位數(shù)，這說(shuō)明XXX公司的人力資本有有較高的投資回報(bào)報(bào)率，加大人力資資本的投資（增加加人員規(guī)?；蛘咴鲈黾有匠旮＠⒂欣谶M(jìn)一步提提高XXX公司的利潤(rùn)總額22D、員工流動(dòng)性分分析：XXX公司司的各項(xiàng)流動(dòng)性比比率處于正常狀況況分析：XXX公司99％的員工工年齡在50歲以以下，這說(shuō)明XXX公司的員工隊(duì)伍非非常年輕，未來(lái)五五年退休的比率可可以忽略不計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告告2、XXX公司人力資源規(guī)劃劃處分析：XXX公司的辭職率遠(yuǎn)低低于國(guó)際銀行25分位數(shù)，這說(shuō)明明目前XXX公司對(duì)員工有較強(qiáng)強(qiáng)的吸引力，保留留員工的能力較強(qiáng)強(qiáng)，但隨著外資銀銀行的逐漸進(jìn)入中中國(guó)，預(yù)計(jì)這一比比例將有所上升分析：XXX公司的淘汰率接近近國(guó)際銀行中位數(shù)數(shù)，這說(shuō)明XXX公司的新陳代謝的的水平處于正常狀狀態(tài)，能夠保持員員工隊(duì)伍的活力23員工現(xiàn)狀分析總結(jié)結(jié)－對(duì)人力資源規(guī)規(guī)劃的啟示類別指標(biāo)項(xiàng)（部分）總結(jié)啟示A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)總行占分支行員工比例XXX公司總行占全行的比例數(shù)呈冪函數(shù)曲線形式為預(yù)測(cè)未來(lái)總行與分行人數(shù)的比例提供了歷史依據(jù)管理人員數(shù)量與比例XXX公司管理人員的跨度是6.6人，優(yōu)于國(guó)際銀行75百分位在未來(lái)的人力資源規(guī)劃中應(yīng)保留此比例員工學(xué)歷構(gòu)成XXX公司員工學(xué)歷構(gòu)成優(yōu)于國(guó)內(nèi)股份制銀行在未來(lái)招聘過(guò)程中應(yīng)保持此比例B、員工費(fèi)用薪酬福利占營(yíng)業(yè)收入的比例XXX公司薪酬福利占收入/支出的比例均低于美國(guó)銀行25百分位XXX公司存在進(jìn)一步改進(jìn)員工收入的空間薪酬福利占營(yíng)業(yè)支出的比例福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例XXX公司福利占薪酬的比例高于國(guó)際銀行75百分位XXX公司需要加大薪酬在員工總收入中的比重C、員工技能人均營(yíng)業(yè)收入XXX公司的人均營(yíng)業(yè)收入和人均稅前利潤(rùn)與國(guó)際銀行的25分位數(shù)相比仍然有很大差距XXX公司的生產(chǎn)率提升的空間很大，未來(lái)人均生產(chǎn)率應(yīng)呈增加趨勢(shì)人均稅前利潤(rùn)人力資本投資回報(bào)率XXX公司人力資本回報(bào)率優(yōu)于國(guó)際銀行75百分位XXX公司應(yīng)進(jìn)一步加大對(duì)人力資本的投入D、員工流動(dòng)性員工退休率0%未來(lái)5年的退休率可以忽略為0員工辭職率3%未來(lái)5年的辭職率預(yù)計(jì)將略有上升，預(yù)計(jì)在5％左右員工淘汰率5%未來(lái)5年的淘汰率可以假設(shè)為5％外部招聘人員比例27.1%24目錄1、前言2、XXX公司人力資源規(guī)劃劃現(xiàn)狀分析3、XXX公司員工隊(duì)伍現(xiàn)狀狀分析4、XXX公司員工隊(duì)伍規(guī)劃劃及管理建議5、XXX公司人力資源管理理提升計(jì)劃附錄：XXX公司人力資源管理理與最佳實(shí)踐對(duì)比比25員工隊(duì)伍規(guī)劃是供供給和需求的預(yù)測(cè)測(cè)需求供給HowmuchHowcompetent員工隊(duì)伍規(guī)劃的核核心內(nèi)容實(shí)際非常常簡(jiǎn)單26員工隊(duì)伍規(guī)劃問(wèn)題題樹(shù):在制定員工工隊(duì)伍規(guī)劃前，首首先要考慮的是銀銀行所處發(fā)展階段段以及規(guī)劃期內(nèi)組組織結(jié)構(gòu)是否變化化階段初創(chuàng)成長(zhǎng)成熟總部數(shù)量分支機(jī)構(gòu)數(shù)量總部/分支機(jī)構(gòu)比率重組發(fā)展新業(yè)務(wù)員工數(shù)量規(guī)劃建立核心團(tuán)隊(duì)量的增加職能的增加自己培養(yǎng)或外購(gòu)核心隊(duì)伍業(yè)務(wù)和主要職能隊(duì)隊(duì)伍外購(gòu)企業(yè)核心能力分析析類別,成本精細(xì)管理尋求人和工作的最最佳匹配能力評(píng)級(jí)人力資本投資創(chuàng)業(yè)的氛圍階段活動(dòng)27員工需求預(yù)測(cè)一般般采取的方法是財(cái)財(cái)務(wù)比率法，同時(shí)時(shí)兼顧總部管理模模式的設(shè)計(jì)需求預(yù)測(cè)組織設(shè)計(jì)角度財(cái)務(wù)比率工作驅(qū)動(dòng)人驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)流程分析任務(wù)分析員工隊(duì)伍規(guī)劃組織文化建設(shè)收入/薪酬人均收入總部管理模式設(shè)計(jì)計(jì)單元設(shè)計(jì)集權(quán)分權(quán)利潤(rùn)中心成本中心人均費(fèi)用指導(dǎo)思想預(yù)測(cè)方法28由于XXX公司的的組織結(jié)構(gòu)正處于于調(diào)整期，我們向向XXX公司推薦薦以下方案以供選選擇需求預(yù)測(cè)基于現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)構(gòu)基于矩陣型組織結(jié)結(jié)構(gòu)方案一基于利潤(rùn)的預(yù)測(cè)方案二基于存貸款的預(yù)測(cè)測(cè)方案三利潤(rùn)中心基于業(yè)務(wù)務(wù)量預(yù)測(cè);成本中心基于費(fèi)用用預(yù)測(cè)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)XXX公司目前的總量預(yù)預(yù)測(cè)即基于利潤(rùn),因此方案一容易易實(shí)施,且此方案案鼓勵(lì)各分行提高高利潤(rùn)水平,從而而有利于全行利潤(rùn)潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)人員的配置需求與與利潤(rùn)沒(méi)有必然的的聯(lián)系,這種方法法計(jì)算出的總量與與基于業(yè)務(wù)量的《分支機(jī)構(gòu)人員動(dòng)動(dòng)態(tài)配置管理辦法法》確定的分行人人員配置數(shù)量必然產(chǎn)生矛盾人員配置需求與存存貸款有正相關(guān)關(guān)關(guān)系,通過(guò)這種方方法確定的總量可可以與《分支機(jī)構(gòu)人員動(dòng)動(dòng)態(tài)配置管理辦法法》配套使用可能會(huì)導(dǎo)致各分行行在配置人員時(shí)較較少考慮人力成本本,從而對(duì)利潤(rùn)水水平的重視不足,但這一點(diǎn)可以通通過(guò)利潤(rùn)目標(biāo)的考考核來(lái)彌補(bǔ)根據(jù)責(zé)任中心的性性質(zhì)配置人員是普普遍的作法,這種種方法在滿足業(yè)務(wù)務(wù)需要的同時(shí),鼓鼓勵(lì)不同性質(zhì)的責(zé)責(zé)任中心抓住工作作重點(diǎn)采用這種方法預(yù)測(cè)測(cè)的前題是不同的的責(zé)任中心有相對(duì)對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算算制度,否則難以以預(yù)測(cè)29方案一：基于利潤(rùn)潤(rùn)的總量預(yù)測(cè)規(guī)劃期利潤(rùn)目標(biāo)上海分行利潤(rùn)目標(biāo)……新增分行利潤(rùn)目標(biāo)北京分行利潤(rùn)目標(biāo)總行是否作為利潤(rùn)中心？是總行利潤(rùn)目標(biāo)上海分行利潤(rùn)目標(biāo)……新增分行人均利潤(rùn)目標(biāo)北京分行人均利潤(rùn)目標(biāo)總行人均利潤(rùn)目標(biāo)目前XXX公司總行是否是利潤(rùn)中心尚不清晰，未來(lái)需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解參照國(guó)際銀行數(shù)據(jù)確定人均利潤(rùn)增長(zhǎng)目標(biāo)÷÷÷÷上海分行人員總數(shù)……新增分行人員總數(shù)北京分行人員總數(shù)總行人員總數(shù)在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國(guó)際銀行數(shù)據(jù)和對(duì)未來(lái)薪酬增長(zhǎng)率的預(yù)測(cè)人均薪酬＝＝＝＝否根據(jù)歷年總行占全行比例預(yù)測(cè)總行人員總數(shù)上海分行人均薪酬……新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬總行人均薪酬總行人均薪酬×

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規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量其他人員總量根據(jù)XXX公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才，由總行統(tǒng)一配置總行控制總量，由分支行參照《人員配置辦法》自主配置步驟信息來(lái)源與舉措具體參見(jiàn)Excel文件“基于利潤(rùn)的的XXX公司人力資源規(guī)劃劃”30方案二：基于存貸款的需求求預(yù)測(cè)具體參見(jiàn)Excel文件“基于存貸款款的XXX公司人力資源規(guī)劃劃”規(guī)劃期營(yíng)業(yè)資產(chǎn)目標(biāo)上海分行存貸款目目標(biāo)……新增分行存貸款目目標(biāo)北京分行存貸款目目標(biāo)總行是否作為利潤(rùn)潤(rùn)中心？是總行存貸款目標(biāo)上海分行人均存貸貸款目標(biāo)……新增分行行人均存存貸款目標(biāo)北京分行人均存貸貸款目標(biāo)人均存貸款目標(biāo)目前XXX公司總行是否是利利潤(rùn)中心尚不清晰晰，未來(lái)需要明確確總行是否只履行行管理職能還是業(yè)業(yè)務(wù)、管理職能兼兼顧戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中需需確定人均存貸款款增長(zhǎng)目標(biāo)÷÷÷÷上海分行人員總數(shù)數(shù)……新增分行人員總數(shù)數(shù)北京分行人員總數(shù)數(shù)總行人員總數(shù)在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，參照國(guó)際銀銀行數(shù)據(jù)和對(duì)未來(lái)來(lái)薪酬增長(zhǎng)率的預(yù)預(yù)測(cè)人均薪酬＝＝＝＝否根據(jù)歷年總行占全全行比例預(yù)測(cè)總行人員總數(shù)上海分行人均薪酬酬……新增分行人均薪酬酬北京分行人均薪酬酬總行人均薪酬總行人均薪酬×××××規(guī)劃期人員總薪酬酬費(fèi)用規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量其他人員總量根據(jù)XXX公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定定關(guān)鍵人才，由總總行統(tǒng)一配置總行控制總量，由由分支行參照《人人員配置辦法》自自主配置步驟信息來(lái)源與舉措31方案三：如果XXX公司從現(xiàn)有組織結(jié)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部部制，利潤(rùn)中心和和成本中心將被明明確區(qū)分，人力資資源規(guī)劃的方法則則需要進(jìn)一步改進(jìn)進(jìn)行長(zhǎng)公司銀行事業(yè)部零售銀行事業(yè)部資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部金融同業(yè)事業(yè)部人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)管理部授信評(píng)審部會(huì)計(jì)結(jié)算部信息管理部客戶服務(wù)部稽核部市場(chǎng)1市場(chǎng)n計(jì)劃財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理授信評(píng)審…市場(chǎng)1市場(chǎng)n計(jì)劃財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理授信評(píng)審…市場(chǎng)1市場(chǎng)n計(jì)劃財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理授信評(píng)審…市場(chǎng)1市場(chǎng)n計(jì)劃財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理授信評(píng)審…利潤(rùn)中心成本中心根據(jù)每個(gè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)量目標(biāo)和人均業(yè)務(wù)量目標(biāo)來(lái)確定每個(gè)事業(yè)部的總?cè)藬?shù)根據(jù)每個(gè)事業(yè)部的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費(fèi)用關(guān)鍵員工總行統(tǒng)一規(guī)劃對(duì)于每個(gè)事業(yè)部下的其他員工，總部則需放權(quán)，由事業(yè)部根據(jù)內(nèi)部的利潤(rùn)和成本中心自主決定根據(jù)每個(gè)成本中心的費(fèi)用目標(biāo)和人均費(fèi)用目標(biāo)來(lái)確定每個(gè)成本中心總?cè)藬?shù)根據(jù)每個(gè)成本中心的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費(fèi)用總部統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)先考慮關(guān)鍵員工的配置數(shù)據(jù)來(lái)源：《中國(guó)國(guó)XXX公司五年發(fā)展規(guī)劃劃綱要（2003－2007）》》，具體部門設(shè)置置細(xì)節(jié)僅供參考注：由于信息不足足，在此僅提供思思路32明確員工需求總量量后，結(jié)合員工供供給現(xiàn)狀即可以對(duì)對(duì)外招聘/裁減的人員數(shù)量作作出預(yù)測(cè)人員現(xiàn)狀離職人員人員總量預(yù)測(cè)退休人員人員內(nèi)部流動(dòng)招聘人員數(shù)量冗余人員數(shù)量在考慮內(nèi)部流動(dòng)、、人員離職率、員員工年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)標(biāo)等的基礎(chǔ)上，根根據(jù)當(dāng)前員工數(shù)量量和預(yù)測(cè)的員工數(shù)數(shù)量，確定XXX公司未來(lái)一段時(shí)間間內(nèi)人員招聘和冗冗員淘汰的目標(biāo)。。對(duì)比淘汰人員具體參見(jiàn)Excel文件“基于資產(chǎn)的的XXX公司人力資源規(guī)劃劃”或“基于存貸貸款的XXX公司人力資源規(guī)劃劃”33在總量規(guī)劃劃的基礎(chǔ)上上，需要將將員工根據(jù)據(jù)工作的難難度和重要要性進(jìn)行分分類，進(jìn)一一步制定關(guān)關(guān)鍵員工隊(duì)隊(duì)伍規(guī)劃難度重要性Ⅰ.最高領(lǐng)導(dǎo)者者的助理Ⅱ.核心的工作作，需要2－3年才才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完完成但是需需要組織內(nèi)內(nèi)部人員完完成Ⅴ.兼職人員就就可以完成成Ⅳ.最好讓外部部的專業(yè)機(jī)機(jī)構(gòu)完成通過(guò)重要性性和難度區(qū)區(qū)分工作研究表明：：關(guān)鍵員工工可以創(chuàng)造造一般員工工3－10倍的生產(chǎn)產(chǎn)力。反過(guò)過(guò)來(lái)，關(guān)鍵鍵員工短缺缺意味著企企業(yè)生產(chǎn)力力的直接損損害，而關(guān)關(guān)鍵員工的的流失成本本是其年薪薪酬總額的的1.5-3倍。數(shù)據(jù)來(lái)源：：HayGroup人力資本研研究34判斷關(guān)鍵員員工的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)重要性：該職位對(duì)實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起起重要作用用；這意味味著該職位位的業(yè)績(jī)好好壞，對(duì)企企業(yè)的目標(biāo)標(biāo)和效益影影響很大；；或／和該該職位在企企業(yè)政策控控制、程序序運(yùn)行中起起關(guān)鍵作用用難度：對(duì)該職位的的上崗者要要求知識(shí)面面寬，經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)豐富培養(yǎng)周期較較長(zhǎng)雖然不是重重要職位，，但是專業(yè)業(yè)特殊，比比較難以找找到替代者者通常一個(gè)企企業(yè)的關(guān)鍵鍵員工的比比例為：企企業(yè)高層管管理核心人人員約占1%，其它關(guān)鍵鍵人員約占占20～25%35高級(jí)管理人人才中高級(jí)客戶戶經(jīng)理金融產(chǎn)品研研發(fā)人才市場(chǎng)策劃人人才高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管管理人才投資業(yè)務(wù)管管理人才IT項(xiàng)目管理人人才高級(jí)財(cái)務(wù)分分析人才通過(guò)對(duì)XXX公司戰(zhàn)略目目標(biāo)、關(guān)鍵鍵成功因素素的理解，，以及工作作難度的判判斷，以下下幾類人才才尤其需要要關(guān)注3-5年內(nèi)內(nèi)成為國(guó)際際銀行業(yè)合合格的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略方向發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵成功因因素保持核心業(yè)業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁勁增長(zhǎng)提高零售業(yè)業(yè)務(wù)在整體體業(yè)務(wù)組合合中的比重重中間業(yè)務(wù)占占營(yíng)業(yè)凈收收入5％左左右業(yè)務(wù)發(fā)展目目標(biāo)改善資產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量市場(chǎng)份額提提高到13%左右資本運(yùn)營(yíng)目目標(biāo)海外上市兼并收購(gòu)成立金融控控股公司管理規(guī)劃目目標(biāo)建設(shè)八大系系統(tǒng)建立與國(guó)際際接軌的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理體體系建立高效的的內(nèi)控體系系創(chuàng)新資產(chǎn)管管理模式客戶細(xì)分和和特有的價(jià)價(jià)值定位持續(xù)的金融融產(chǎn)品創(chuàng)新新創(chuàng)造性營(yíng)銷銷卓越服務(wù)強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理關(guān)鍵人才良好的聲譽(yù)譽(yù)杰出的資本本運(yùn)作與經(jīng)經(jīng)營(yíng)優(yōu)秀的管理理高效的信息息管理系統(tǒng)統(tǒng)36XXX公司司關(guān)鍵人才才的定義關(guān)鍵人才定義高級(jí)管理人才精通國(guó)內(nèi)金融業(yè)務(wù)，通曉國(guó)外銀行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，能夠?yàn)閄XX公司指引戰(zhàn)略發(fā)展方向或在新市場(chǎng)的開(kāi)拓起領(lǐng)軍作用的管理人才中高級(jí)客戶經(jīng)理能夠不斷開(kāi)拓客戶市場(chǎng)，并與XXX公司重要客戶保持穩(wěn)定的長(zhǎng)期合作關(guān)系，通曉XXX公司各種本外幣金融產(chǎn)品，了解國(guó)外金融產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)的市場(chǎng)開(kāi)拓人才金融產(chǎn)品研發(fā)人才精通金融工程知識(shí)，熟悉金融產(chǎn)品的本土運(yùn)作，熟悉國(guó)外先進(jìn)金融產(chǎn)品的創(chuàng)新過(guò)程及趨勢(shì)，能夠進(jìn)行金融產(chǎn)品創(chuàng)新的人才市場(chǎng)策劃人才通曉銀行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展特點(diǎn)，能夠?qū)κ袌?chǎng)進(jìn)行細(xì)分并為XXX公司的產(chǎn)品塑造特有的可盈利的價(jià)值定位的策劃人才高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人才精通本外幣銀行業(yè)務(wù)，在確保XXX公司有效防范和化解風(fēng)險(xiǎn)，改善資產(chǎn)質(zhì)量，建立穩(wěn)健的內(nèi)控制度方面起關(guān)鍵作用的授信評(píng)審、稽核和資產(chǎn)管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才在并構(gòu)、重組、融資、投資理財(cái)方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的中高級(jí)項(xiàng)目管理人才IT項(xiàng)目管理人才通曉銀行業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，能夠準(zhǔn)確提出技術(shù)需求，具有先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念和組織大型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行研究、開(kāi)發(fā)和系統(tǒng)維護(hù)的經(jīng)驗(yàn)的IT技術(shù)專家高級(jí)財(cái)務(wù)分析人才能夠制定和分解總分行財(cái)務(wù)計(jì)劃，匯總分析各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，建立利率、費(fèi)率等相關(guān)計(jì)量模型，評(píng)估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況，為管理層決策提供參考意見(jiàn)的高級(jí)人才37在進(jìn)行關(guān)鍵鍵員工規(guī)劃劃時(shí)，需要要進(jìn)行不同同職位族的的能力層級(jí)級(jí)分析供給內(nèi)部外部Band6:最高管理層層Band5:業(yè)務(wù)單元領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者Band4:部門領(lǐng)導(dǎo)者者/專家Band3:團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者者／專業(yè)技技術(shù)人員Band2:獨(dú)立工作者者Band1:新手領(lǐng)域1領(lǐng)域2領(lǐng)域338由于XXX公司沒(méi)有實(shí)實(shí)施過(guò)能力力模型，我我們通過(guò)GGS對(duì)一個(gè)關(guān)鍵鍵崗位（客客戶經(jīng)理））的能力級(jí)級(jí)別進(jìn)行了了簡(jiǎn)單評(píng)級(jí)級(jí)管理他人？是否管理專業(yè)人員或經(jīng)理？具有專業(yè)知識(shí)？是否3對(duì)其所在部門的決策有重大影響？是否具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)性的專業(yè)人員？2是否獨(dú)立發(fā)揮其業(yè)務(wù)專長(zhǎng)？1是否4對(duì)企業(yè)整體決策有重大影響？是否4T3T是否5FS總裁/總經(jīng)理/業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理？是否65BS39不同能力級(jí)級(jí)別的客戶戶經(jīng)理定義義高級(jí)客戶經(jīng)理指導(dǎo)他人從事市場(chǎng)開(kāi)拓工作，負(fù)責(zé)開(kāi)拓和服務(wù)XXX公司的關(guān)鍵客戶，精通銀行業(yè)務(wù)和XXX公司本外幣產(chǎn)品，在營(yíng)銷方案和業(yè)務(wù)品種創(chuàng)新過(guò)程中發(fā)揮重要作用，并負(fù)責(zé)未來(lái)高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理的培養(yǎng)客戶經(jīng)理獨(dú)立從事市場(chǎng)開(kāi)拓工作的業(yè)務(wù)人員，服務(wù)XXX公司比較重要的客戶，能夠?yàn)榭蛻粼O(shè)計(jì)定制化的產(chǎn)品組合，熟悉銀行業(yè)務(wù)和XXX公司各種本外幣業(yè)務(wù)，并能對(duì)客戶經(jīng)理助理進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)的業(yè)務(wù)人員客戶經(jīng)理助理協(xié)助高級(jí)客戶經(jīng)理或客戶經(jīng)理進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓工作，收集與分析客戶信息，服務(wù)非重點(diǎn)客戶，對(duì)銀行業(yè)務(wù)有基本了解的業(yè)務(wù)人員按能力分層層定義40客戶經(jīng)理隊(duì)隊(duì)伍規(guī)劃工作步驟1.分析析現(xiàn)有客戶戶經(jīng)理隊(duì)伍伍3.客戶戶經(jīng)理隊(duì)伍伍流動(dòng)性分分析具體內(nèi)容1.1業(yè)業(yè)務(wù)人員員分類:客客戶經(jīng)理助助理、客戶戶經(jīng)理、高高級(jí)客戶經(jīng)經(jīng)理1.2根根據(jù)現(xiàn)有有數(shù)據(jù)分析析三類人員員比例關(guān)系系1.3計(jì)計(jì)算每類類人員的離離職率、晉晉升率、淘淘汰率、退退休率和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)崗率3.1分分析離職職率對(duì)現(xiàn)有有員工隊(duì)伍伍的影響3.2分分析晉升升率對(duì)現(xiàn)有有員工隊(duì)伍伍的影響3.3分分析淘汰汰率對(duì)現(xiàn)有有員工隊(duì)伍伍的影響3.4分分析退休休率對(duì)現(xiàn)有有員工隊(duì)伍伍的影響3.5分分析轉(zhuǎn)崗崗率對(duì)現(xiàn)有有員工隊(duì)伍伍的影響4.制定定招聘和/或裁減計(jì)計(jì)劃4.1計(jì)計(jì)算每類類客戶經(jīng)理理的數(shù)量與與現(xiàn)有人員員的差距4.2制制定每類類人員的招招聘和/或或裁減計(jì)劃劃4.3進(jìn)進(jìn)行費(fèi)用用預(yù)算2.制定定未來(lái)五年年客戶經(jīng)理理隊(duì)伍需求求預(yù)測(cè)2.1根根據(jù)未來(lái)來(lái)五年的利利潤(rùn)要求和和每類人員員的人均創(chuàng)創(chuàng)利倍數(shù)預(yù)預(yù)測(cè)總量2.2根根據(jù)未來(lái)來(lái)的技能組組合要求確確定各類人人員的比例例2.3確確定每類類人員的數(shù)數(shù)量具體參見(jiàn)Excel文件“基于于利潤(rùn)的XXX公司人力資資源規(guī)劃””；及“基于于存貸款的的XXX公司人力資資源規(guī)劃””41員工隊(duì)伍規(guī)規(guī)劃的結(jié)果果從某一時(shí)時(shí)段來(lái)看相相對(duì)靜態(tài)，，并且人數(shù)數(shù)精簡(jiǎn)。當(dāng)當(dāng)業(yè)務(wù)變動(dòng)動(dòng)時(shí)，應(yīng)針針對(duì)員工類類別的不同同采取靈活活的管理方方法，以解解決人手不不足的問(wèn)題題設(shè)計(jì)員工結(jié)結(jié)構(gòu)組合的的框架ⅠⅡⅢⅣⅤ業(yè)務(wù)變動(dòng)正常情況雇傭兼職人人員外包給外部部專業(yè)機(jī)構(gòu)構(gòu)高峰期關(guān)鍵的正式式員工在高峰期互互相幫助加班加班利用外部的的專家難度重要性Ⅰ.最高領(lǐng)導(dǎo)層層的助理Ⅱ.核心的工作作，需要2－3年才才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完完成但是需需要組織內(nèi)內(nèi)部人員完完成Ⅴ.兼職人員就就可以完成成Ⅳ.最好讓外部部的專業(yè)機(jī)機(jī)構(gòu)完成培養(yǎng)未來(lái)的的領(lǐng)導(dǎo)層在高峰期提提供支持通過(guò)重要性性和難度區(qū)區(qū)分工作根據(jù)工作的的特征來(lái)安安排人業(yè)務(wù)分類：業(yè)務(wù)層正式員工或或合同工42同時(shí)，對(duì)于于高層管理理人員和關(guān)關(guān)鍵員工，，要采取有有針對(duì)性的的人力資源源管理策略略，才能員員工隊(duì)伍規(guī)規(guī)劃落到實(shí)實(shí)處，并提提高人力資資本投資的的回報(bào)率招聘培訓(xùn)激勵(lì)代謝需要保持穩(wěn)穩(wěn)定性嗎？？如果是，則則簽訂中期期的雇傭合合同如果不是，，則簽訂短短期的雇傭傭合同一般只進(jìn)行行與本職工工作相關(guān)的的培訓(xùn)，包包括知識(shí)、、技能等設(shè)計(jì)工作手手冊(cè)，進(jìn)行行手冊(cè)使用用的培多技能培訓(xùn)訓(xùn)發(fā)展提高員員工認(rèn)同的的系統(tǒng)承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)設(shè)計(jì)有針對(duì)對(duì)性的激勵(lì)勵(lì)模式，比比如：獎(jiǎng)金金、表彰等等保持一定的的流動(dòng)率來(lái)來(lái)保證組織織活力中期雇用晉升的天花花板通過(guò)績(jī)效評(píng)評(píng)估來(lái)促進(jìn)進(jìn)流動(dòng)率外部合同工工兼職反聘操作性培訓(xùn)訓(xùn)這些人需要要具備基本本的技能，，不需要組組織再針對(duì)對(duì)這些技能能進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)基于合同的的管理如果不能完完成任務(wù)就就解除雇傭傭關(guān)系采取一定的的激勵(lì)方式式來(lái)提高績(jī)績(jī)效高峰期過(guò)后后可以解除除合同為不同員工工隊(duì)伍設(shè)計(jì)計(jì)不同的人人力資源管管策略需要領(lǐng)導(dǎo)人人投入重要要精力未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的的候選人從事該工作作是臨時(shí)性性的，目的的是進(jìn)行培培養(yǎng)高層管理人人員繼任計(jì)計(jì)劃識(shí)別從事該該項(xiàng)關(guān)鍵職職能的關(guān)鍵鍵員工擴(kuò)大招聘渠道適當(dāng)進(jìn)行儲(chǔ)備設(shè)計(jì)定制的培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃，挖掘潛潛力重點(diǎn)培養(yǎng)最關(guān)鍵的人員采采取長(zhǎng)期激勵(lì)與業(yè)績(jī)掛勾的短短期激勵(lì)傾斜性的薪酬和和福利組合規(guī)定淘汰比率避免流失最高領(lǐng)導(dǎo)人專門門培養(yǎng)設(shè)計(jì)定制的培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃，挖掘潛潛力注重長(zhǎng)期激勵(lì)與業(yè)績(jī)掛勾的短短期激勵(lì)傾斜性的薪酬和和福利組合對(duì)不能勝任的進(jìn)進(jìn)行淘汰避免流失43對(duì)于高層管理人人員，繼任計(jì)劃劃管理對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)和公公司管理能力的的持續(xù)性至關(guān)重重要繼任計(jì)劃定義作用指公司確定關(guān)鍵鍵高層管理人員員的后繼人才，，并對(duì)這些后繼繼人才進(jìn)行開(kāi)發(fā)發(fā)的整個(gè)過(guò)程保持公司管理理能力的持續(xù)續(xù)性，避免公公司業(yè)績(jī)受到到高層管理人人員離職退休休的過(guò)度影響響評(píng)價(jià)候選人的的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)勢(shì)，有助于領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)、、績(jī)效管理和和人崗匹配44高層管理人員員繼任計(jì)劃的的方法論價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素設(shè)計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展方向激勵(lì)人才進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作增加收入設(shè)計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展方向并為公司取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，包括建立公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃以及使員工行為與企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致激勵(lì)公司的人力資本創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績(jī)，反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何使用公司人才，如何開(kāi)發(fā)員工取得成功，如何幫助員工應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何驅(qū)動(dòng)公司的銷售業(yè)績(jī)反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何進(jìn)行成本控制，提高公司運(yùn)營(yíng)效率以增加公司的邊際利潤(rùn)繼任計(jì)劃的過(guò)過(guò)程基于價(jià)值值驅(qū)動(dòng)方法：：該方法從下面面四個(gè)維度分分析高層管理理人員如何為為公司的業(yè)績(jī)績(jī)作出貢獻(xiàn)，，并為每個(gè)價(jià)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素素設(shè)計(jì)相關(guān)的的行為描述；；通過(guò)將員工與與這個(gè)模型的的對(duì)比分析，，就能夠確定定個(gè)人和崗位位的匹配程度度45管理人員繼任任計(jì)劃的工作作流程1、相關(guān)文件件的審查和分分析2、方案規(guī)劃劃和啟動(dòng)會(huì)議議3、高層管理理人員培訓(xùn)會(huì)會(huì)（可選）4、確定價(jià)值值驅(qū)動(dòng)因素的的行為描述5、確定崗位位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模模型6、證實(shí)和最最終確定崗位位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模模型7、開(kāi)發(fā)測(cè)評(píng)評(píng)工具8、進(jìn)行高層層領(lǐng)導(dǎo)者測(cè)評(píng)評(píng)9、生成高層層領(lǐng)導(dǎo)者測(cè)評(píng)評(píng)報(bào)告10、設(shè)計(jì)培培訓(xùn)方案包括對(duì)公司的的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃、目前前的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、最近相關(guān)關(guān)的組織調(diào)整整方案的審查查會(huì)議的目的是是確定項(xiàng)目的的范圍、交付付成果、時(shí)間間限制、公司司可以使用的的資源、項(xiàng)目目成員管理層對(duì)繼任任計(jì)劃的支持持和理解是繼繼任計(jì)劃的關(guān)關(guān)鍵成功因素素。在這次培培訓(xùn)會(huì)上，需需要介紹繼任任計(jì)劃的方法法和測(cè)評(píng)流程程，這對(duì)于獲獲得管理層的的支持，聽(tīng)取取他們的關(guān)注注點(diǎn)和意見(jiàn)特特別有益，會(huì)會(huì)議時(shí)間一般般是兩個(gè)小時(shí)時(shí)這里的目的是是確定價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素行為為描述庫(kù)，這這個(gè)步驟將確確定所有的測(cè)測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)。。這個(gè)步驟需需要3－4個(gè)個(gè)人參加，公公司總經(jīng)理和和人力資源部部負(fù)責(zé)人也必必須參加步驟內(nèi)容成果適合公司戰(zhàn)略略方向的價(jià)值值驅(qū)動(dòng)因素行行為描述基于第四步確確定的公司價(jià)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素素行為描述庫(kù)庫(kù)，可以對(duì)不不同的高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)崗位創(chuàng)建建相應(yīng)的價(jià)值值驅(qū)動(dòng)模型可以采取專題題座談（focusgroup）的形式，小組組的成員由每每個(gè)崗位族的的最高層管理理者組成設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)問(wèn)卷卷，測(cè)評(píng)問(wèn)卷卷將基于特定定的崗位進(jìn)行行設(shè)計(jì)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)動(dòng)模型最終的關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型型每個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)崗位的價(jià)值值驅(qū)動(dòng)模型測(cè)測(cè)評(píng)工具對(duì)照公司關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模模型對(duì)候選人進(jìn)行行測(cè)評(píng);也可以對(duì)對(duì)現(xiàn)有管理層進(jìn)行行測(cè)評(píng)測(cè)評(píng)報(bào)告的內(nèi)容通通常包括:1、單單項(xiàng)得分;2、個(gè)個(gè)人的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因因素評(píng)估描述以及及與崗位的價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)模型之間的契契合程度；3、個(gè)個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)勢(shì)進(jìn)一步挑選候選人人，并針對(duì)入圍候候選人的優(yōu)勢(shì)和弱弱勢(shì)進(jìn)行有針對(duì)性性的培訓(xùn)計(jì)劃定制化的培訓(xùn)計(jì)劃劃46從匯豐銀行案例我我們可以看出，關(guān)關(guān)鍵人才管理的首首先要根據(jù)未來(lái)的的業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要要定義關(guān)鍵人才提高亞太地區(qū)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力卓越的客戶服務(wù)發(fā)展人民幣業(yè)務(wù)建立Groupservicecenter改善亞太地區(qū)的IT水平……客戶經(jīng)理管理培訓(xùn)生IT技術(shù)人才數(shù)據(jù)來(lái)源：.hk業(yè)務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵人才的定義47其次是制定有針對(duì)對(duì)性的人力資源管管理組合，吸引、、保留、發(fā)展和激激勵(lì)關(guān)鍵人才，下下文客戶經(jīng)理管理理及管理培訓(xùn)生管管理提供了一個(gè)借借鑒的例子客戶經(jīng)理招聘晉升與職業(yè)生涯入選的前題條件是是誠(chéng)實(shí)正直，關(guān)注注的能力素質(zhì)包括括成就導(dǎo)向，客戶戶服務(wù)意識(shí)、溝通通能力和成長(zhǎng)潛力力等，看重銷售經(jīng)經(jīng)驗(yàn)但不一定是銀銀行業(yè)的，對(duì)招聘聘的職位要求較高高，確保質(zhì)量而非非數(shù)量，從而降低低招聘成本新加入員工有可能能在三年的時(shí)間里里從僅僅負(fù)責(zé)初級(jí)級(jí)產(chǎn)品“實(shí)習(xí)客戶戶經(jīng)理”，晉升到到負(fù)責(zé)與最重要客客戶打交道的，處處理大量復(fù)雜金融融產(chǎn)品的“首席客客戶經(jīng)理”。此后后，可以進(jìn)一步晉晉升到分支機(jī)構(gòu)的的負(fù)責(zé)人或銷售部部門的負(fù)責(zé)人，也也可以轉(zhuǎn)向其他的的職能領(lǐng)域培訓(xùn)與支持針對(duì)工作所需的能能力（competency）定制培訓(xùn)課程，包包括金融專業(yè)與法法規(guī)課程，金融產(chǎn)產(chǎn)品服務(wù)知識(shí)，以以及能力發(fā)展相關(guān)關(guān)訓(xùn)練（例如客戶戶需求識(shí)別、客戶戶理財(cái)策略、任職職資格等）等。除除了持續(xù)的內(nèi)部課課程研發(fā)之外，持持續(xù)引進(jìn)全球最新新的學(xué)習(xí)資源薪酬與福利薪酬包括基本薪資資和與業(yè)績(jī)掛勾的的多項(xiàng)獎(jiǎng)金；每年進(jìn)行薪資調(diào)查查，維持薪資與獎(jiǎng)獎(jiǎng)金制度的競(jìng)爭(zhēng)性性；福利包括醫(yī)療和退退休福利、購(gòu)買房房屋低息貸款、股股票期權(quán)、俱樂(lè)部部會(huì)員、優(yōu)厚的年年假制度、完善的的保險(xiǎn)計(jì)劃（包括括定期壽險(xiǎn)、重大大疾病提早給付，，住院醫(yī)療及癌癥癥險(xiǎn)，部分險(xiǎn)種涵涵蓋配偶、子女、、父母及配偶的父父母）以及全方位位員工理財(cái)服務(wù)。。數(shù)據(jù)來(lái)源：.hk48第四階段：集中培訓(xùn)第三階段：熟悉信貸業(yè)務(wù)第二階段：熟悉交易服務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)其次是制定有針對(duì)對(duì)性的人力資源管管理組合，吸引、、保留、發(fā)展和激激勵(lì)關(guān)鍵人才，下下文客戶經(jīng)理管理理及管理培訓(xùn)生的的管理提供了一個(gè)個(gè)借鑒的例子（續(xù)續(xù)）第一階段：熟悉個(gè)人銀行業(yè)務(wù)務(wù)在大陸分行從事為為期四個(gè)月的個(gè)人人銀行業(yè)務(wù)；融入?yún)R豐文化；了解如何高質(zhì)量地地服務(wù)客戶，分行行如何運(yùn)作；熟悉匯豐的產(chǎn)品和和分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)在大陸分行從事為為期八個(gè)月的交易易服務(wù)(tradeservice)工作；進(jìn)行文件處理；熟悉國(guó)家間和公司司間的交易情況在香港從事為期一一年的公司信貸業(yè)業(yè)務(wù)；熟悉信貸程序；了解如何建立和維維護(hù)客戶關(guān)系；知曉如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)評(píng)估在成功地完成前面面三階段的工作后后將在英國(guó)的培訓(xùn)訓(xùn)中心進(jìn)行為期七七周的脫產(chǎn)培訓(xùn)；；香港培訓(xùn)中心將長(zhǎng)長(zhǎng)期提供培訓(xùn)，來(lái)來(lái)為個(gè)人長(zhǎng)期職業(yè)業(yè)生涯的發(fā)展提供供支持管理培訓(xùn)生：（（銀行家發(fā)展項(xiàng)目目BankerDevelopmentProgramme））:銀行家發(fā)展項(xiàng)目為為期兩年，目的是是將剛畢業(yè)的大學(xué)學(xué)生綜合掌握銀行行業(yè)知識(shí)，提高分分析決策能力和人人員管理能力。該該項(xiàng)目還將長(zhǎng)期幫幫助新員工從商業(yè)業(yè)銀行的通材發(fā)展展為高級(jí)管理人才才，共分四個(gè)階段段。數(shù)據(jù)來(lái)源：.hk49對(duì)于人力資源規(guī)劃劃的管理模式，可可以從下面四種方方法中進(jìn)行選擇按照總部與分子公公司管控的緊密程程度，總部的人力力資源管理可分為為四種模式。松散管理型政策指導(dǎo)型操作指導(dǎo)型全面管理型總部對(duì)分子公司司基本沒(méi)有管控控，或者只有框框架性地政策指指導(dǎo)分子公司自行決決定并實(shí)施各自自的人力資源策策略及運(yùn)作方法法總部對(duì)分子公司司進(jìn)行人力資源源管理政策的指指導(dǎo)分子公司在總部部統(tǒng)一人力資源源政策下進(jìn)行各各自的管理操作作總部不僅對(duì)分子子公司進(jìn)行人力力資源管理政策策的指導(dǎo)并在具具體操作層面上上給予指導(dǎo)分子公司在人力力資源管理政策策和具體操作上上均比較統(tǒng)一總部對(duì)分子公司司的人力資源進(jìn)進(jìn)行直接管理分子公司只需要要在總部總部的的管理下具體執(zhí)執(zhí)行各分子公司完全全按照自身特點(diǎn)點(diǎn)針對(duì)性的決定定其人力資源管管理策略和模式式特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)不同的人力資源源模式阻礙了全全公司間的人員員流動(dòng)，不利于于合理的人員配配置造成類似業(yè)務(wù)單單元間的不公平平總部對(duì)分子公司司控制力度弱缺點(diǎn)總部通過(guò)人力資資源管理政策的的指導(dǎo)更好的貫貫徹實(shí)施總部人人才管理策略，，便于人才流動(dòng)動(dòng)總部與分分子公司司在人力力資源管管理方面面分工明明確，效效率提高高總部對(duì)分分子公司司的控制制力度加加強(qiáng)統(tǒng)一的人人力資源源管理政政策可能能忽略分分子公司司獨(dú)特的的業(yè)務(wù)和和行業(yè)特特點(diǎn)對(duì)總部人人力資源源管理的的能力提提出較高高要求各分子公公司間能能夠保持持人力資資源管理理政策的的一致性性，便于于人才的的流動(dòng)提高總部部對(duì)分子子公司的的管控力力度統(tǒng)一的人人力資源源政策可可能忽略略分子公公司獨(dú)特特的業(yè)務(wù)務(wù)和行業(yè)業(yè)特點(diǎn)總部的在在人力資資源操作作方面的的管控深深度需明明確界定定完全地貫貫徹執(zhí)行行總部的的人力資資源管理理策略公司內(nèi)部部的人力力資源管管理具有有完全的的一致性性總部的管管理難度度大難以兼顧顧不同業(yè)業(yè)務(wù)的特特點(diǎn)5051目錄錄1、前言2、XXX公司人力力資源規(guī)規(guī)劃現(xiàn)狀狀分析3、XXX公司員工工隊(duì)伍現(xiàn)現(xiàn)狀分析析4、XXX公司員工工隊(duì)伍規(guī)規(guī)劃及管管理建議議5、XXX公司人力力資源管管理提升升計(jì)劃附錄：XXX公司人力力資源管管理與最最佳實(shí)踐踐對(duì)比52人力資源理念在制定人人力資源源管理提提升計(jì)劃劃之前，，XXX公司首先先應(yīng)樹(shù)立立明確的的人力資資源管理理理念,這是因因?yàn)閮H靠靠薪酬并并不能完完全決定定人才的的去留，，而組織織先進(jìn)的的人力資資源理念念才是留留住人才才、用好好人才的的關(guān)鍵因因素靈活授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)明確規(guī)章制度不能能束縛人才的的創(chuàng)造力給人才必要的的權(quán)力不僅要有，而而且要統(tǒng)一付出要有回報(bào)報(bào)，并且要公公平指員工知道企企業(yè)的前景，，明白這前景景與自己的關(guān)關(guān)系及老板對(duì)對(duì)自己的期望望指員工是否為為自己的企業(yè)業(yè)而自豪，是是否能夠互助助成功地吸引和和保留人才的的組織的人力力資源理念有有六個(gè)共同點(diǎn)點(diǎn)，即：標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、獎(jiǎng)勵(lì)、明明確、團(tuán)隊(duì)、、靈活和授權(quán)權(quán)，其中最重重要的是“標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)“和“明明確”數(shù)據(jù)來(lái)源：HayGroup人力資本研究究53借鑒：匯豐銀銀行的人力資資源管理理念念以公平公正的的方式對(duì)待同同仁_標(biāo)準(zhǔn)重視人才的培培育，以符合合集團(tuán)永續(xù)發(fā)發(fā)展的需求_明確提供公平、均均等的工作機(jī)機(jī)會(huì)-標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造并維持一一個(gè)安全而健健康的工作環(huán)環(huán)境以公開(kāi)而坦然然的態(tài)度對(duì)待待員工-標(biāo)準(zhǔn)以能力與表現(xiàn)現(xiàn)作為遴選及及升遷的基礎(chǔ)礎(chǔ)-獎(jiǎng)勵(lì)適度地肯定及及回饋個(gè)人之之能力與表現(xiàn)現(xiàn)-明確建立一個(gè)以實(shí)實(shí)踐集團(tuán)目標(biāo)標(biāo)為導(dǎo)向的企企業(yè)文化-明確營(yíng)造一個(gè)鼓勵(lì)勵(lì)創(chuàng)新與自動(dòng)動(dòng)自發(fā)精神的的環(huán)境-授權(quán)、靈活致力于充份發(fā)發(fā)展員工之潛潛能-靈活凝聚企業(yè)之向向心力與團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神-團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)來(lái)源：.hk54我們建議XXX公司司樹(shù)立以下下人力資源源管理理念念人才是XXX公司發(fā)展的的核心動(dòng)力力。人力資資本的開(kāi)發(fā)發(fā)是每一位位管理者責(zé)責(zé)無(wú)旁貸的的任務(wù)。所所有XXX公司成員均均秉持以下下共同的價(jià)價(jià)值觀以建建立成功的的人力資源源政策通過(guò)業(yè)績(jī)導(dǎo)導(dǎo)向的薪酬酬和卓越的的職業(yè)發(fā)展展制度吸引引、保留和和激勵(lì)最優(yōu)優(yōu)秀的人才才-明確堅(jiān)持“有能能者委以職職，有功者者授以祿””的公正獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)原則-獎(jiǎng)勵(lì)為員工提供供發(fā)揮創(chuàng)造造力的充分分自主的空空間-授權(quán)、靈活當(dāng)出現(xiàn)崗位位空缺時(shí)，，優(yōu)先考慮慮內(nèi)部人員員-明確通過(guò)持續(xù)的的培訓(xùn)提升升人力資本本，幫助員員工實(shí)現(xiàn)自自我價(jià)值-明確建立具創(chuàng)意性的合作作氣氛，發(fā)展良好的工作作關(guān)系-團(tuán)隊(duì)客戶對(duì)我們們的尊重來(lái)來(lái)自于我們們對(duì)員工的的尊重關(guān)注每一位位員工的生理和和心理健康康坦誠(chéng)與有效效的溝通是是我們進(jìn)步步的必由之之路55人力資源管管理職能的的發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)為XXX公司人力力資源管理理的提升指指明了方向向股東價(jià)值10%戰(zhàn)略功能30%服務(wù)模式60%行政業(yè)務(wù)注：具體的比例數(shù)值僅為示例目前未來(lái)30%行政業(yè)務(wù)50%服務(wù)模式20%戰(zhàn)略功能實(shí)現(xiàn)人力資資本管理員工“核心心”能力的的發(fā)展“知識(shí)性員工工”的發(fā)展展人才的獲得得、發(fā)展、、合理配置置與評(píng)估提供有效的的人力資源源服務(wù)提供傳統(tǒng)的的人力資本本服務(wù)適應(yīng)業(yè)務(wù)的的變化開(kāi)展新的人人力資本服服務(wù)進(jìn)行人力資資源行政事事務(wù)人事管理薪酬計(jì)算福利發(fā)放...56減少日常行行政管理和和事務(wù)工作作的時(shí)間是是實(shí)現(xiàn)改進(jìn)進(jìn)XXX公公司人力資資源管理水水平的方向向角色行政業(yè)務(wù)服務(wù)模式戰(zhàn)略功能內(nèi)涵主要工作行政管理內(nèi)部咨詢/專家業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴重復(fù)性的日常行行政事務(wù)的處理理對(duì)公司業(yè)務(wù)了解解的要求程度甚甚低工作量很大以服從為導(dǎo)向人力資源項(xiàng)目的的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)優(yōu)化服務(wù)/作業(yè)業(yè)流程理清組織中的資資源配置工作量中等主動(dòng)應(yīng)對(duì)需要對(duì)公司的業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行較深入入的了解完全從業(yè)務(wù)的需需求進(jìn)行制度設(shè)設(shè)定工作量較少預(yù)測(cè)并主動(dòng)應(yīng)對(duì)對(duì)人事管理福利安排薪資管理職位管理人力資源管理信信息化培訓(xùn)與發(fā)展人才甄選和招聘聘人力資源流程信信息化職業(yè)生涯管理員工能力模型員工自助服務(wù)人力資源規(guī)劃組織發(fā)展轉(zhuǎn)變管理領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展績(jī)效管理知識(shí)管理人力資源部組織織設(shè)計(jì)需要進(jìn)一一步改進(jìn)以支持持上述變革的實(shí)實(shí)現(xiàn)人力資源部總經(jīng)理內(nèi)部客戶經(jīng)理招聘經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理績(jī)效管理經(jīng)理薪酬福利經(jīng)理信息系統(tǒng)管理經(jīng)理人事管理經(jīng)理人力資源規(guī)劃（開(kāi)發(fā)）經(jīng)理助理內(nèi)部客戶經(jīng)理助理招聘經(jīng)理助理培訓(xùn)經(jīng)理助理績(jī)效管理經(jīng)理助理薪酬福利經(jīng)理助理信息系統(tǒng)管理經(jīng)理助理人事管理經(jīng)理助理人力資源規(guī)劃（開(kāi)發(fā)）經(jīng)理人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人事管理專員人力資源專員公司業(yè)務(wù)個(gè)人業(yè)務(wù)同業(yè)業(yè)務(wù)信用卡業(yè)務(wù)其他人力資源部員工工將分為三類人人員：人力資源管理專專家：具有一項(xiàng)項(xiàng)或多項(xiàng)人力資資源管理核心技技能的專業(yè)人員員，負(fù)責(zé)提供人人力資源專業(yè)服服務(wù)；內(nèi)部客戶專家：：具有一種或多多種銀行關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)或職能部門門經(jīng)驗(yàn)的的專業(yè)業(yè)人員，負(fù)責(zé)識(shí)識(shí)別和溝通內(nèi)部部客戶需求；人事管理人員：：此類員工對(duì)技技能和經(jīng)驗(yàn)的要要求可以降低臨時(shí)性項(xiàng)目小組組：當(dāng)內(nèi)部客戶出現(xiàn)現(xiàn)了對(duì)某項(xiàng)人力力資源工作的要要求時(shí)，如建立立員工能力模型型，將由內(nèi)部客客戶專家和人力力資源管理專家家共同組建臨時(shí)時(shí)性的項(xiàng)目小組組注：具體處室的的設(shè)置僅供參考考58提升人力資源管管理水平的另一一個(gè)方向是是根根據(jù)人力資源管管理職能的不同同確定不同的職職能模式，從而而提高工作效率率、減少管理成成本提升人力資源管管理水平的另一一個(gè)方向是是根根據(jù)人力資源管管理職能的不同同確定不同的職職能模式，從而而提高工作效率率、減少管理成成本。根據(jù)有關(guān)分析，，外包服務(wù)和建建立共享服務(wù)中中心是人力資源源服務(wù)方式重要要發(fā)展趨勢(shì)。根根據(jù)對(duì)國(guó)際知名名公司的調(diào)查結(jié)結(jié)果，25％的公司計(jì)劃將將部分人力資源源管理進(jìn)行外包包，已采取外包包服務(wù)的公司中中，91％的公司對(duì)服務(wù)務(wù)結(jié)果感到滿意意。類別人力資源管理模塊（示例）外包或與外界進(jìn)行合作的業(yè)務(wù)人事檔案管理職業(yè)經(jīng)理人的招聘臨時(shí)用工的招聘建立內(nèi)部共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)人事檔案管理老干部管理員工培訓(xùn)員工招聘員工自助服務(wù)員工福利管理個(gè)人基本信息維護(hù)各分行人力資源部門處理業(yè)務(wù)員工績(jī)效管理崗位信息管理員工工資管理總行人力資源部門直接處理業(yè)務(wù)人力資源規(guī)劃高層管理人員管理關(guān)鍵人員管理數(shù)據(jù)來(lái)源：ArthurAndersenandEconomistIntelligenceUnitSurvey59我們?cè)趯?duì)比XXX公司與國(guó)際人力力資源管理最佳佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上上，制定人力資資源管理提升計(jì)計(jì)劃我們對(duì)以下方面面進(jìn)行國(guó)際人力力資源管理最佳佳實(shí)踐和XXX公司人力資源管管理現(xiàn)狀對(duì)比：：人力資源管理愿境境和使命人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利安排培訓(xùn)與發(fā)展人力資源管理信息息化人力資源管理專業(yè)業(yè)能力人力資源規(guī)劃員工能力模型領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與繼任任管理績(jī)效管理職位管理策略實(shí)務(wù)/制度基礎(chǔ)/工具組織發(fā)展轉(zhuǎn)變管理知識(shí)管理職業(yè)生涯管管理123456789101112131415161760XXX公司人力資資源管理現(xiàn)狀對(duì)比比總結(jié)現(xiàn)狀對(duì)比結(jié)果表明明，XXX公司目前大部分人人力資源管理工作作的制度建立和執(zhí)執(zhí)行情況距國(guó)際最最佳實(shí)踐還有很大大差距，詳細(xì)對(duì)比結(jié)果參見(jiàn)見(jiàn)附錄制度完備4人才甄選和招聘10員工能力模型13組織發(fā)展17人力資源專業(yè)能力力提升6項(xiàng)57人事管理福利安排1項(xiàng)制度部分建立執(zhí)行部分到位執(zhí)行到位完全未執(zhí)行制度完全缺乏5711186341017131人力資源管理愿境境和使命11領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與繼任任管理2項(xiàng)14轉(zhuǎn)變管理15知識(shí)管理141591236人力資源規(guī)劃薪酬管理8培訓(xùn)與發(fā)展8項(xiàng)9職業(yè)生涯管理12績(jī)效管理16人力資源管理信息息化16制度或技能或觀念存在與否制度完整、技能成熟且觀念身體力行大部分制度、技能與觀念已建立部分制度、技能與觀念已建立制度、技能不存在且觀念尚未引進(jìn)2職位管理26162XXX公司人力資資源管理改進(jìn)規(guī)劃劃針對(duì)結(jié)合XXX公司人力資源管理理的發(fā)展方向和現(xiàn)現(xiàn)狀分析，我們制制定了XXX公司的人力資源管管理的下一步改進(jìn)進(jìn)規(guī)劃：迅速提升改進(jìn)模塊領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與繼任任管理組織發(fā)展轉(zhuǎn)變管理知識(shí)管理人力資源管理愿境境和使命人才甄選與招聘員工能力模型職位管理人力資源規(guī)劃薪酬與福利培訓(xùn)與發(fā)展職業(yè)生涯管理績(jī)效管理精細(xì)管理著手準(zhǔn)備提升人力資源管理理人員的專業(yè)素質(zhì)質(zhì)運(yùn)用人力資源管理理信息化工具提高高效率基礎(chǔ)工作63迅速提升模塊的行行動(dòng)方案（一）XXX公司人力資源部門門根據(jù)公司對(duì)人力力資源管理的要求求，進(jìn)一步明確人人力資源管理的愿愿境、使命和角色色定位在以上的基礎(chǔ)上，，明確總部與各分分行人力資源管理理之間的角色分工工建立人力資源管理理的愿境和使命具體行動(dòng)計(jì)劃步驟驟改進(jìn)工作建立符合XXX公司戰(zhàn)略目標(biāo)的能能力模型可以有助助于明確對(duì)各層級(jí)級(jí)、各崗位的能力力、專業(yè)知識(shí)要求求，為實(shí)現(xiàn)人崗匹匹配提供客觀標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，也為進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)、招聘等人力資資源管理工作提供供策略依據(jù)能力模型包括根據(jù)據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展展目標(biāo)和人力資源源規(guī)劃中對(duì)人才能能力的要求確定的的核心能力要求(CoreCompetency)和根據(jù)對(duì)公司崗位位族群分類的專業(yè)業(yè)能力模型（FunctionalCompetency））專業(yè)能力模型的建建立是明確員工的的上崗要求，明確確培訓(xùn)要求和制定定績(jī)效計(jì)劃中能力力發(fā)展計(jì)劃的重要要基礎(chǔ)，十分重要要建立能力模型64迅速提升模塊的行行動(dòng)方案（二）定義對(duì)崗位大致的的能力要求，更新新所有職位說(shuō)明書書中對(duì)職位的要求求運(yùn)用相關(guān)能力測(cè)評(píng)評(píng)工具，進(jìn)行能力力測(cè)評(píng)，對(duì)比現(xiàn)狀狀和其所在崗位基基本能力的要求，，確定不同的在崗崗人員與崗位要求求匹配程度的層次次優(yōu)秀者：保留，激激勵(lì)，重點(diǎn)培養(yǎng)合格者：留用，提提升，待遇保障……不合格者者：培訓(xùn)訓(xùn)，指導(dǎo)導(dǎo)，績(jī)效效管理，，轉(zhuǎn)崗，，…重點(diǎn)進(jìn)行行對(duì)關(guān)鍵鍵崗位族族群的人人才測(cè)評(píng)評(píng)和甄選選，幫助助實(shí)現(xiàn)關(guān)關(guān)鍵崗位位族群的的人崗匹匹配根據(jù)專業(yè)業(yè)能力模模型對(duì)崗崗位的要要求，制制定適合合的招聘聘流程，，選擇合合適的招招聘工具具，提高高人才招招聘的科科學(xué)性和和準(zhǔn)確性性重點(diǎn)加強(qiáng)強(qiáng)關(guān)鍵崗崗位的人人才選拔拔、招聘聘和儲(chǔ)備備流程和和制度。。根據(jù)關(guān)關(guān)鍵崗位位能力的的要求，，建立合合理的內(nèi)內(nèi)部選拔拔和儲(chǔ)備備機(jī)制；；拓寬外外部招聘聘渠道，，運(yùn)用科科學(xué)的測(cè)測(cè)評(píng)工具具確定人人才提高人才才甄選和和招聘的的效度具體行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃步步驟改進(jìn)工作作65精細(xì)管理理模塊的的行動(dòng)方方案（一一）進(jìn)行人力力資源規(guī)規(guī)劃根據(jù)XXX公司制定定的戰(zhàn)略略發(fā)展目目標(biāo)，制制定整體體的人力力資源規(guī)規(guī)劃分析公司司戰(zhàn)略對(duì)對(duì)人員數(shù)數(shù)量和素素質(zhì)的需需求劃分職位位族，了了解銀行行不同類類別員工工的數(shù)量量和素質(zhì)質(zhì)的現(xiàn)狀狀分析以上上二者之之間的差差距制定人力力資源規(guī)規(guī)劃方案案，包括括未來(lái)需需要的人人力資源源數(shù)量、、質(zhì)量、、配置方方式、對(duì)對(duì)于差距距的彌補(bǔ)補(bǔ)方式等等具體行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃步步驟改進(jìn)工作作提高薪酬酬與福利利的激勵(lì)勵(lì)效果針對(duì)公司司的管理理層、關(guān)關(guān)鍵崗位位和關(guān)鍵鍵員工進(jìn)進(jìn)一步細(xì)細(xì)化公司司激勵(lì)性性薪酬辦辦法，例例如長(zhǎng)期期激勵(lì)薪薪酬、特特殊專業(yè)業(yè)津貼等等制度根據(jù)公司司保留關(guān)關(guān)鍵人才才的需要要，可以以針對(duì)關(guān)關(guān)鍵人才才的福利利需求，，由其選選擇相關(guān)關(guān)的福利利項(xiàng)目，，實(shí)施靈靈活的福福利政策策，進(jìn)一一步完善善激勵(lì)制制度根據(jù)靈活活的福利利政策實(shí)實(shí)施的效效果，逐逐步將范范圍由關(guān)關(guān)鍵人才才向所有有員工過(guò)過(guò)渡66精細(xì)管理理模塊的的行動(dòng)方方案（二二）完善培訓(xùn)訓(xùn)體系根據(jù)專業(yè)業(yè)能力模模型對(duì)不不同層級(jí)級(jí)和不同同崗位能能力的要要求，制制定公司司培訓(xùn)體體系，有有針對(duì)性性地通過(guò)過(guò)培訓(xùn)提提高員工工的能力力利用培訓(xùn)訓(xùn)體系，，配合績(jī)績(jī)效管理理體系，，實(shí)施員員工能力力發(fā)展計(jì)計(jì)劃具體行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃步步驟改進(jìn)工作作進(jìn)行職業(yè)業(yè)生涯管管理職業(yè)發(fā)展展生涯的的設(shè)計(jì)有有利于提提升員工工滿意度度，根據(jù)據(jù)公司的的需要確確定需要要確定職職業(yè)發(fā)展展生涯的的崗位族族群，為為這些崗崗位族群群進(jìn)行職職業(yè)發(fā)展展生涯的的設(shè)計(jì)67精細(xì)管理理模塊的的行動(dòng)方方案（三三）改進(jìn)職位位管理根據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)的變化化不斷更更新和完完善職位位說(shuō)明書書及職位位對(duì)人的的各項(xiàng)素素質(zhì)的要要求通過(guò)科學(xué)學(xué)的工具具對(duì)職位位進(jìn)行評(píng)評(píng)估，明明確職位位之間的的相對(duì)重重要性，，為薪酬酬設(shè)計(jì)建建立公平平的基礎(chǔ)礎(chǔ)具體行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃步步驟改進(jìn)工作改進(jìn)績(jī)效管管理建立基于平平衡計(jì)分卡卡的全面績(jī)績(jī)效管理體體系，平衡衡短期目標(biāo)標(biāo)和長(zhǎng)期發(fā)發(fā)展通過(guò)業(yè)務(wù)流流程分析確確定每個(gè)崗崗位的KPI，建立完善的的個(gè)人績(jī)效效管理體系系注重多方位位的績(jī)效評(píng)評(píng)估和反饋饋，建立績(jī)績(jī)效溝通文文化68著手準(zhǔn)備模模塊的行動(dòng)動(dòng)方案（一一）根據(jù)銀行業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的的要求確定定領(lǐng)導(dǎo)力模模型運(yùn)用一定的的工具，對(duì)對(duì)銀行各級(jí)級(jí)管理者進(jìn)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力力測(cè)評(píng)根據(jù)存在的的不同差距距的狀況，，制定領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)計(jì)劃根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力力能力模型型對(duì)不同層層級(jí)管理層層的能力要要求，明確確公司管理理層提拔的的規(guī)則和流流程，以制制度和流程程保證公司司管理層提提拔的規(guī)范范性和科學(xué)學(xué)性，幫助助實(shí)現(xiàn)管理理層的“人人崗匹配””管理領(lǐng)導(dǎo)力提升升具體行動(dòng)計(jì)劃步步驟改進(jìn)工作實(shí)施知識(shí)管理