人事主管職務(wù)說明書

組織設(shè)計(jì)與組織管理

—責(zé)任、權(quán)力與控制

第一部分

組織設(shè)計(jì)與管理的

理論與實(shí)踐一、組織的基本理論(一)組織的定義1、社會實(shí)體2、有確定的目標(biāo)3、有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)4、與外部環(huán)境相聯(lián)系（二）組織的重要性

1、組合所有的資源以期達(dá)到期望的目標(biāo)2、有效地生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)3、為創(chuàng)新提供條件4、運(yùn)用以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代制造技術(shù)5、適應(yīng)并影響變化的環(huán)境6、為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價(jià)值7、適應(yīng)多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵(lì)與協(xié)調(diào)等進(jìn)一步的挑戰(zhàn)（三）當(dāng)前的挑戰(zhàn)1、全球競爭導(dǎo)致管理結(jié)構(gòu)全球化2、組織更新（再造）的不斷性3、優(yōu)先競爭對手進(jìn)入市場的戰(zhàn)略思考4、多種發(fā)展機(jī)會的職業(yè)道路，包括企業(yè)主式、小企業(yè)式、臨時(shí)或合同式等5、多樣性價(jià)值觀念的雇員6、倫理與社會責(zé)任（四）組織設(shè)計(jì)的維度組織目標(biāo)與戰(zhàn)略環(huán)境。結(jié)構(gòu)。技術(shù)1、規(guī)范化2、專業(yè)化3、標(biāo)準(zhǔn)化4、權(quán)力層級5、復(fù)雜性文化6、集權(quán)化。規(guī)模7、職業(yè)化8、人員比率1、結(jié)構(gòu)性維度（1）規(guī)范化：組織中書面文件的數(shù)量（2）專門化：組織中任務(wù)分解為單個(gè)工作的程度（3）專門化：相似性工作活動(dòng)以統(tǒng)一的方式來執(zhí)行的程度（4）權(quán)力層級：誰向誰報(bào)告和每個(gè)管理者的管理跨度（5）復(fù)雜性：組織活動(dòng)或子系統(tǒng)的數(shù)量（6）集權(quán)性：有權(quán)做出決策的層級（7）職業(yè)化特征：雇員的培訓(xùn)和正規(guī)教育程度（8）人員比率：組織人員在不同部門及功能間的分配2、關(guān)聯(lián)性維度（1）規(guī)模：以組織中人數(shù)來反映的組織大?。?）組織技術(shù)：組織生產(chǎn)子系統(tǒng)的屬性（3）環(huán)境：組織邊界以外的因素（4）組織目標(biāo)和戰(zhàn)略：區(qū)別于其他組織的目的和競爭性技巧（5）組織文化：由雇員共享的價(jià)值觀、信念、理解與標(biāo)準(zhǔn)等的基本組合（五）現(xiàn)代與與后現(xiàn)代組織織比較關(guān)聯(lián)性因素關(guān)聯(lián)性現(xiàn)現(xiàn)代后后現(xiàn)現(xiàn)代環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定混混亂資本形式貨貨幣幣、建筑、機(jī)機(jī)器信信息技術(shù)例例行性非非例行行性規(guī)模大大小小到到中目標(biāo)成成長、效率性性學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)、有效性文化雇雇員接受命令令授授權(quán)權(quán)雇員（五）現(xiàn)代與與后現(xiàn)代組織織比較組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)果現(xiàn)現(xiàn)代代后后現(xiàn)代結(jié)構(gòu)剛剛性、集權(quán)、、邊界清楚彈彈性、分分權(quán)、邊界發(fā)發(fā)散領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)獨(dú)裁服服務(wù)式領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)溝通正正式、書面非非正式式、口頭控制官官僚制分分權(quán)權(quán)化、自我控控制計(jì)劃與決策管管理人員每每個(gè)人指導(dǎo)原則家家長長制人人人平平等二、戰(zhàn)略管理理與組織有效效性（一）高層管管理者的戰(zhàn)略略方向外部環(huán)境組織設(shè)計(jì)1、機(jī)會1、結(jié)構(gòu)形形式2、威脅2、信息技技術(shù)3、不確定性性和和控制系統(tǒng)4、資源的可可獲得性3、生產(chǎn)技技術(shù)戰(zhàn)略管理4、人力資源源決定使命，選選擇經(jīng)營營目政政策策、激勵(lì)總裁、高層管管理團(tuán)隊(duì)官官方目標(biāo)標(biāo)標(biāo)，競爭性5、組織織文化戰(zhàn)略6、組織間間的聯(lián)系內(nèi)部因素有效性結(jié)果1、優(yōu)勢1、資源2、弱勢2、效率3、特色能力力3、目標(biāo)達(dá)成成4、領(lǐng)導(dǎo)方式式4、利益相關(guān)關(guān)者5、過去業(yè)績績1、使命使命（官方目目標(biāo)）：組織織存在的原因因例一：我們相信：我們的產(chǎn)品和和服務(wù)：一定定能使人們的的生活更加富富裕且增進(jìn)人人們的關(guān)系。。創(chuàng)造性和品質(zhì)質(zhì)：在我們看看來，產(chǎn)品和和服務(wù)的我們們成功的保證證。卓越的財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)績是必要的的，雖然它們們本身不是目目標(biāo)，但它是是我們完成更更高目標(biāo)的手手段。我們的私人所所有權(quán)必須得得到保護(hù)。指導(dǎo)我們的價(jià)價(jià)值觀是：我們的所作所所為都必須追追求卓越。在我們的關(guān)系系中始終遵循循倫理和道德德準(zhǔn)則。在各個(gè)領(lǐng)域里里的創(chuàng)新是我我們達(dá)到和鞏鞏固領(lǐng)先地位位的手段。對我們經(jīng)營所所在的社區(qū)的的社會責(zé)任。。這些信念和價(jià)價(jià)值觀指導(dǎo)我我們的企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略、公司行行為及供應(yīng)商商、顧客、社社區(qū)之間的關(guān)關(guān)系。例二：企業(yè)目目標(biāo)宣言*我們希望成成為最具競爭爭力的公司*我們的目標(biāo)標(biāo)是為我們的的顧客提供最最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品品和服務(wù)*我們員工的的創(chuàng)造性和動(dòng)動(dòng)機(jī)構(gòu)成了公公司成功的基基礎(chǔ)*我們希望成成功地實(shí)現(xiàn)每每一年的高利利潤來保證公公司的成長*我們希望與與我們的顧客客在相互信任任和理解的基基礎(chǔ)上建立長長期的、富有有建設(shè)性的關(guān)關(guān)系2、經(jīng)營性目目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)：短短期具體可衡衡量的結(jié)果業(yè)績目標(biāo)：（贏利組織織）（1）贏利能能力：贏利性性組織的全面面業(yè)績，其核核心目標(biāo)：凈凈收入；每股股收益；投資資回報(bào)。（2）成長目目標(biāo)：以時(shí)間間為基礎(chǔ)的銷銷售額/利潤潤的增加幅度度；產(chǎn)出/銷銷售總量。（非贏利組織織）特定預(yù)算條件件下的服務(wù)目目標(biāo)、成長和和數(shù)量目標(biāo)資源目標(biāo)：從環(huán)境中獲獲取的財(cái)務(wù)資資源；人力資資源；原材料料資源等。市場目標(biāo)：市場份額（（占有率、覆覆蓋率）；市市場開發(fā)、支支持與培育等等。雇員發(fā)展目標(biāo)標(biāo)：培訓(xùn)；升遷遷；安全；成成長。例如““創(chuàng)造一個(gè)使使我們工作的的每個(gè)人都獲獲得價(jià)值、授授權(quán)、財(cái)富和和支持的組織織環(huán)境”。包包括：培訓(xùn)系系統(tǒng)、獎(jiǎng)勵(lì)系系統(tǒng)、確認(rèn)系系統(tǒng)，鼓勵(lì)雇雇員不斷學(xué)習(xí)習(xí)和成長———現(xiàn)實(shí)能力開開發(fā)與未來能能力培養(yǎng)。創(chuàng)新目標(biāo)：適應(yīng)環(huán)境意意外變化的靈靈活性和準(zhǔn)備備，包括：新新產(chǎn)品開發(fā)；；生產(chǎn)過程提提升；特定服服務(wù)。例如3M公司的““在今后四年年里，每年銷銷售額的30%來自于新新產(chǎn)品”。生產(chǎn)率目標(biāo)：可獲取資源源的產(chǎn)出量，，包括：單位位產(chǎn)品成本；；每個(gè)雇員的的產(chǎn)出量；每每個(gè)雇員的資資源成本等。。例如在未來來經(jīng)營年度，，每個(gè)雇員的的單位產(chǎn)品量量從去年的500單位增增加到750單位；在人人力增加5%的前提下下，銷售量增增加50%等等。3、目標(biāo)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)是是評價(jià)目標(biāo)的的基礎(chǔ)，因此此必須考慮業(yè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)之間間的相互關(guān)系，以及對企業(yè)業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的的引導(dǎo)性。相互關(guān)系：利潤增加30%，市場場份額下降20%的業(yè)績績/利潤下降降5%，而競競爭對手下降降60%的業(yè)業(yè)績。引導(dǎo)性：企業(yè)在本經(jīng)經(jīng)營周期內(nèi)要要什么業(yè)績，，是通過目標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行引引導(dǎo)的。例：美國公司司報(bào)告性目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)標(biāo)采采用公司司（%）贏利89成長82市場價(jià)值66社會責(zé)任65雇員福利62產(chǎn)品質(zhì)量和服服務(wù)60研究與開發(fā)54多樣性51效率50財(cái)務(wù)穩(wěn)定49資源保護(hù)39管理開發(fā)35例：利益相關(guān)關(guān)者的有效性性指標(biāo)利益相關(guān)者有有效性標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)1、所有者財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)收益率2、雇員雇雇員的滿滿意、薪資、、監(jiān)督3、顧客產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)的質(zhì)量4、債權(quán)人信信用用的可靠性5、社區(qū)對對社區(qū)的的貢獻(xiàn)6、供應(yīng)商滿滿意意的交易7、政府法法律、規(guī)規(guī)章的遵循例：有效組織織的指標(biāo)1）濃厚的公公司文化和積積極的工作氛氛圍；2）團(tuán)隊(duì)精神神、群體、忠忠誠度與團(tuán)隊(duì)隊(duì)工作；3）工人與管管理者之間的的信心、信任任和溝通；4）決策靠近近資源，不論論資源處于組組織的何種位位置；5）非扭曲的的橫向和縱向向的溝通，共共享相關(guān)的資資源和知識；；6）管理者因因業(yè)績、成長長和子公司的的發(fā)展以及創(chuàng)創(chuàng)造了有效的的工作效率的的工作團(tuán)體；；7）組織與其其他各部分的的相互作用，，按組織利益益解決因超越越計(jì)劃而引起起的沖突。（二）組織戰(zhàn)戰(zhàn)略及其特點(diǎn)點(diǎn)戰(zhàn)略：企業(yè)與競爭爭環(huán)境相互作作用以實(shí)現(xiàn)組組織目標(biāo)的計(jì)計(jì)劃。戰(zhàn)略類型：1、低成本領(lǐng)領(lǐng)先型：以低低于競爭對手手的成本來增增加市場份額額。*核心思想：：追求穩(wěn)定性性，而不是冒冒險(xiǎn)，或?yàn)閯?chuàng)創(chuàng)新、成長尋尋找機(jī)會2、差別化：：將自己的產(chǎn)產(chǎn)品、服務(wù)與與行業(yè)中其他他組織相區(qū)別別。核心思想：一一般面向?qū)r(jià)價(jià)格不十分關(guān)關(guān)心的顧客，，以廣告、產(chǎn)產(chǎn)品特色、附附加服務(wù)、新新技術(shù)為特點(diǎn)點(diǎn)。成功的差差別化戰(zhàn)略需需要花費(fèi)較大大的代價(jià)。3、集中化：：集中于一個(gè)個(gè)特定的區(qū)域域或購買者集集團(tuán)，在限定定的市場區(qū)域域內(nèi)努力實(shí)現(xiàn)現(xiàn)低成本優(yōu)勢勢和差別性優(yōu)優(yōu)勢。組織戰(zhàn)略與組組織特點(diǎn)組織戰(zhàn)略組組織特點(diǎn)低成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略較較強(qiáng)的中心心權(quán)力，嚴(yán)格格的成本控制制標(biāo)準(zhǔn)操作程序序容易掌握的制制造技術(shù)高效的獲取和和分銷系統(tǒng)密切監(jiān)督，有有限的雇員授授權(quán)經(jīng)常的、詳細(xì)細(xì)的控制報(bào)告告差別化戰(zhàn)略有有機(jī)、寬寬松的行動(dòng)，，較強(qiáng)的部門門協(xié)調(diào)創(chuàng)造性強(qiáng)，思思維開闊加強(qiáng)基礎(chǔ)研究究能力加強(qiáng)市場能力力獎(jiǎng)勵(lì)雇員創(chuàng)新新公司名譽(yù)依靠靠質(zhì)量和技術(shù)術(shù)領(lǐng)先集中化戰(zhàn)略高高層指導(dǎo)導(dǎo)性政策與特特定戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)上的結(jié)合與雇員親密，，獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬酬的靈活性衡量提供服務(wù)務(wù)的成本，保保持對顧客的的忠誠加強(qiáng)雇員與顧顧客接觸的授授權(quán)（三）使組織織卓越的戰(zhàn)略略公司文化*信任的氣氣氛*人員的生生產(chǎn)率*遠(yuǎn)見組織設(shè)計(jì)*簡單的結(jié)結(jié)構(gòu)，高層領(lǐng)導(dǎo)精簡的人員*領(lǐng)導(dǎo)者愿愿景*分分權(quán)以增強(qiáng)創(chuàng)創(chuàng)*行動(dòng)上的的偏好業(yè)業(yè)精神神戰(zhàn)略方向*核心價(jià)值值觀念*衡量與控控制的*接近顧客客建建立平平衡*迅速反應(yīng)應(yīng)*明確的經(jīng)經(jīng)營重點(diǎn)和目標(biāo)1、戰(zhàn)略方向向1）接近顧客客：卓越的組組織是顧客驅(qū)驅(qū)動(dòng)型，其主主要價(jià)值觀是是滿足顧客的的需要；2）迅速反應(yīng)應(yīng)：成功的組組織意味著對對機(jī)遇的快速速反應(yīng)，因此此授權(quán)和鼓勵(lì)勵(lì)創(chuàng)新是這類類組織的特征征。如3M公公司，給予雇雇員15%的的時(shí)間，鼓勵(lì)勵(lì)他們嘗試做做每一件事；；3）明確的經(jīng)經(jīng)營重點(diǎn)和目目標(biāo)：努力于于核心領(lǐng)域，，如“嬰兒是是我們的唯一一事業(yè)”。2、高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)1）領(lǐng)導(dǎo)者的的愿景：給予予組織和雇員員一種執(zhí)著的的方向意識；；如HP的““創(chuàng)造一種創(chuàng)創(chuàng)造性的環(huán)境境，而不是技技術(shù)上的突破破”；2）行動(dòng)上的的偏好：成功功組織的行動(dòng)動(dòng)導(dǎo)向決策哲哲學(xué)是嘗試、、確保、做，，如Pepsico公司司的決策哲學(xué)學(xué)是“準(zhǔn)備、、熱情、執(zhí)著著”；3）價(jià)值理念念。成功組織織的價(jià)值理念念都是超越““賺錢”，如如McDongld’s的“質(zhì)量、、服務(wù)、清潔潔和價(jià)值”核核心價(jià)值觀念念始終沒有改改變。3、組織設(shè)計(jì)計(jì)1）簡單的結(jié)結(jié)構(gòu)和精簡的的人員：成功功的組織，其其組織系統(tǒng)相相當(dāng)簡化，沒沒有冗員，不不存在官僚制制，大公司劃劃分成若干小小的事業(yè)部，，如J&J劃劃分成168多個(gè)事業(yè)部部和小公司；；2）分權(quán)：分分權(quán)可以鼓勵(lì)勵(lì)創(chuàng)新和變革革，因?yàn)楫?dāng)組組織單位較小小時(shí)，易于形形成歸屬意識識和共同解決決面臨的問題題；3）衡量與控控制的平衡：：成功的組織織不能僅依靠靠財(cái)務(wù)業(yè)績和和經(jīng)營效率““硬”指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行控制，而而且要考慮““軟”指標(biāo)，，只有通過““硬”指標(biāo)去去跟蹤“軟””指標(biāo)，組織織才能保持長長期的成功。。如雇員能力力的培養(yǎng)與開開發(fā)、組織的的協(xié)調(diào)與合作作等。例如：Mobil公司的的美國市場部部和提煉部，，除了關(guān)鍵戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)績領(lǐng)域域以外，還包包括：顧客滿意程度度；雇雇員業(yè)績；創(chuàng)新與變革；；社社區(qū)與與環(huán)境4、公司文化化1）信任的氣氣氛：相互信信任才能合作作，才能解決決共同的問題題，才能提高高生產(chǎn)效率和和降低成本；；2）人員的生生產(chǎn)率：樹立立每個(gè)人都是是生產(chǎn)率的參參與和創(chuàng)造者者，從市場、、設(shè)計(jì)、開發(fā)發(fā)到生產(chǎn)過程程都注重質(zhì)量量、成本和效效率；3）遠(yuǎn)見：組組織的成功不不是一天創(chuàng)造造的，因此必必須樹立長遠(yuǎn)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)，包包括必須為組組織的長遠(yuǎn)利利益培訓(xùn)雇員員；對雇員長長遠(yuǎn)利益的承承諾等。（四）環(huán)境對對組織設(shè)計(jì)的的影響組織環(huán)境產(chǎn)業(yè)國際原原材料社會文化人人力資資源組織織政府金金融資資源經(jīng)濟(jì)環(huán)境市市場技術(shù)1、組織環(huán)境境1）產(chǎn)業(yè)：相相關(guān)產(chǎn)業(yè)的競競爭者，產(chǎn)業(yè)業(yè)規(guī)模與競爭爭性；2）原材料：：供應(yīng)商、制制造商、房地地產(chǎn)商及服務(wù)務(wù)；3）人力資源源：勞動(dòng)市場場、就業(yè)機(jī)構(gòu)構(gòu)、大學(xué)、培培訓(xùn)學(xué)校、其其他公司雇員員、同盟等；；4）金融資源源：股票市場場、銀行、儲儲蓄與貸款、、私人投資；；5）市場：顧顧客、客戶、、產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)的潛在使用用者；6）技術(shù)：生生產(chǎn)技術(shù)、科科研中心、自自動(dòng)化、新材材料；7）經(jīng)濟(jì)環(huán)境境：衰退與失失業(yè)率、通貨貨膨脹、投資資與經(jīng)濟(jì)成長長率；8）政府：法法律法規(guī)、稅稅收、政治性性活動(dòng)及政黨黨；9）文化：年年齡、價(jià)值觀觀、信仰、工工作倫理、消消費(fèi)者與綠色色運(yùn)動(dòng)；10）國際：：被國外企業(yè)業(yè)收購、進(jìn)入入海外市場、、外國習(xí)俗、、法規(guī)等。2、影響組織織結(jié)構(gòu)的兩維維環(huán)境簡單+穩(wěn)定=低不確定性性復(fù)復(fù)雜+穩(wěn)定定=中低不確確定性1）少數(shù)外部部因素且因素素類似；1））大量外部因因素，且不相相似；2）因素不變變或緩慢變化化；2）因素保持持不變或變化化緩慢；穩(wěn)例如：軟飲飲料、啤酒酒分銷、例例如：大學(xué)學(xué)、用具制制造商、定容器制造商商、食品加加工等?；瘜W(xué)公司、、保險(xiǎn)公司司等。環(huán)境變化簡單+不穩(wěn)穩(wěn)定=中高高度不確定定性復(fù)復(fù)雜+不穩(wěn)穩(wěn)定=高度度不確定性性1）少數(shù)外外部因素，，且相似；；1）大大量外部因因素，且不不相似；不2）因素變變化頻繁且且不可預(yù)測測；2））因素變化化頻繁，且且不可預(yù)測測；穩(wěn)例如：化妝妝品、流行行服裝、例例如如：計(jì)算機(jī)機(jī)企業(yè)、航航空企定音樂行業(yè)、、玩具制造造也等。業(yè)業(yè)、、電訊也、、民航等。。簡單復(fù)復(fù)雜環(huán)境復(fù)雜性性3、適應(yīng)環(huán)環(huán)境的不確確定性1）機(jī)械與與有機(jī)的管管理過程機(jī)械性組織織系統(tǒng)A、具有明明確的規(guī)章章制度、程程序；B、組織被規(guī)范范化、集權(quán)化；；C、大多數(shù)決策策由高層做出。。有機(jī)性組織系統(tǒng)統(tǒng)A、組織內(nèi)部相相當(dāng)松散、自由由流動(dòng)；B、規(guī)章制度通通常是非書面的的；C、從事工作的的方法由自己確確定；D、權(quán)利的層級級是不明確的；；E、決策權(quán)力分分散化。機(jī)械性和有機(jī)性性的組織形式機(jī)械性有有機(jī)性1、工作被劃分分成分離的、專專1、雇雇員服務(wù)于部門門的共同任務(wù)業(yè)化的部分；2、、工作通過雇員員的團(tuán)隊(duì)重新調(diào)調(diào)2、工作被嚴(yán)格格限定；整整和劃分；3、有嚴(yán)格的權(quán)權(quán)力和控制等級級，3、較少的權(quán)權(quán)力和控制等級級，規(guī)有許多規(guī)章制度度；章章制制度少；4、知識和工作作的控制集中于于4、知知識和工作的控控制存在于組組織的高層管理理部門；織織的的任何地方；5、溝通是縱向向的。5、、溝通是橫向的的。2）差別與整合合組織差別：指不同部門管管理者的認(rèn)知和和正式結(jié)構(gòu)的不不同。部門的目標(biāo)和方方向的差別特點(diǎn)R&D制制造造銷銷售目標(biāo)標(biāo)新新的的開發(fā)，質(zhì)量生生產(chǎn)效率率顧顧客滿意時(shí)間水平長長短短短短人員間導(dǎo)向大大多數(shù)工作作工工作社社會結(jié)構(gòu)的正式性低低高高高高組織整合：指部門間合作作的質(zhì)量，聯(lián)絡(luò)絡(luò)人員、品牌管管理者、協(xié)調(diào)員員，成為組織結(jié)結(jié)構(gòu)中的一部分分。高度的環(huán)境不確確定性和高度的的部門差別性，，需要大量的整整合人員。組織的整合塑料業(yè)食食品品工業(yè)包包裝裝環(huán)境的不確定性性高高中中低低部門的差別性高高中中低低整合管理人員（（%）22170環(huán)境不確定與組組織反應(yīng)簡單+穩(wěn)定=低低不確定性復(fù)復(fù)雜+穩(wěn)定=中低不不確定性1）機(jī)械性結(jié)構(gòu)構(gòu)：規(guī)范、集權(quán)權(quán)化1）機(jī)械性結(jié)結(jié)構(gòu)：規(guī)范、集集權(quán)化2）部門較少2）部門很多多，某些跨越邊邊界穩(wěn)3）無整合作用用3）很很少整合作用定4）很少模仿4）某些模仿仿5）當(dāng)前經(jīng)營導(dǎo)導(dǎo)向5）某些計(jì)劃劃環(huán)境變化簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定定性復(fù)復(fù)雜+不穩(wěn)定=高度不確定性性1）有機(jī)結(jié)構(gòu)：：團(tuán)隊(duì)、參與、、分權(quán)1））有機(jī)結(jié)構(gòu)：團(tuán)團(tuán)隊(duì)、參與、分分權(quán)不2）部門少，邊邊界跨度大2））很多部門，廣廣泛的邊界跨越越穩(wěn)3）很少整合作作用3）很大整整合作用定4）模仿迅速4）廣泛模仿仿5）計(jì)劃性導(dǎo)向向5）廣廣泛的計(jì)劃，預(yù)預(yù)測簡單復(fù)復(fù)雜環(huán)境復(fù)雜性組織與環(huán)境的整整合框架環(huán)境組組織很多部門和邊界界作用；較大的的高度復(fù)雜性差差別性性和較多高度不確定性的的內(nèi)部協(xié)調(diào)調(diào)人員。高度變化率有機(jī)結(jié)構(gòu)和低規(guī)規(guī)范化；環(huán)境區(qū)域分分權(quán)化化和低標(biāo)準(zhǔn)化。。相似組織的模仿仿資源稀缺型資資源依賴性性滿滿意意關(guān)系的建立：：所有權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟；合作作；經(jīng)理聘任交叉董事制；廣廣告和公共關(guān)系系。環(huán)境領(lǐng)域控制：：領(lǐng)域改變政治性活動(dòng)、規(guī)規(guī)劃、貿(mào)易協(xié)會會和違法活動(dòng)二、組織規(guī)模與與組織生命周期期1、組織規(guī)模大規(guī)模小規(guī)模實(shí)現(xiàn)全球性經(jīng)濟(jì)濟(jì)規(guī)模實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)地區(qū)性反應(yīng)與與靈活性縱向?qū)哟?，機(jī)械械性扁扁平化組織織，有機(jī)性復(fù)雜簡簡單穩(wěn)定的市場尋尋找找適當(dāng)?shù)奈恢谩敖M織人”人人際關(guān)系2、組織規(guī)模與與官僚制1）規(guī)范化：*規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化能夠使組織織的活動(dòng)成為可可預(yù)測的例行行行為；*專業(yè)化使每每個(gè)人都具有明明確的工作；*權(quán)力的層級級為監(jiān)督和控制制提供了有效的的手段；*雇傭是基礎(chǔ)礎(chǔ)是技術(shù)能力；；*職位與任職職人員的分離，，意味著人不具具有與生俱來的的工作權(quán)利；*書面記錄為為組織提供了永永久的記錄等。。大規(guī)模組織：高度規(guī)范化———非人格化管管理*大型組織更更依靠規(guī)章制度度、程序等實(shí)現(xiàn)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和對雇雇員與部門控制制。小規(guī)模組織：低規(guī)范化———人格化管理*通過管理者者的個(gè)人觀察進(jìn)進(jìn)行控制。2）分權(quán)化：*完全官僚制制：權(quán)利集中于于高層管理者*隨著組織規(guī)規(guī)模越來越大，，就越需要分權(quán)權(quán)。例如：McDonald’s，用規(guī)章制度度規(guī)定各層管理理者的決策范圍圍。3）復(fù)雜性：*復(fù)雜性是指指組織的層級數(shù)數(shù)量。*組織規(guī)模越越大，部門的規(guī)規(guī)模就越大，部部門管理者就越越不能有效控制制它，細(xì)分的壓壓力就越大，導(dǎo)導(dǎo)致層級的增加加；*大型組織需需要實(shí)現(xiàn)工作的的專業(yè)化，以提提高效率；*傳統(tǒng)復(fù)雜的的縱向組織，需需要控制大量的的人員，為了保保持管理跨度，，不得不增加層層級。4）人員比例：：生產(chǎn)人員75%雇員的百分比50%辦事人員專業(yè)人員25%中高層管理人員員大組組織規(guī)模小小巨大型組織規(guī)模模1、管理層級數(shù)數(shù)量增加（縱向向復(fù)雜性）2、較多的部門門與工種數(shù)量（（橫向復(fù)雜性））3、技能和功能能專業(yè)化水平提提高4、較高的規(guī)范范化程度5、較高的分權(quán)權(quán)化程度6、較小的高層層人員百分比7、較高的技術(shù)術(shù)和專業(yè)人員比比例8、較高的辦事事人員和維修人人員比例9、較大量的書書面溝通和文件件例：高科技企業(yè)業(yè)的人員結(jié)構(gòu)1、一線操作人人員的比重低于于20%；2、大學(xué)以上學(xué)學(xué)歷的人員不低低于80%；3、平均年齡不不高于30歲；；4、平均的行業(yè)業(yè)經(jīng)驗(yàn)不少于5年。3、組織生命周周期大提提高高效率，小公司思維提高團(tuán)隊(duì)工作繼續(xù)成熟內(nèi)部系統(tǒng)增加衰退規(guī)模提供明確的方向向危機(jī)：需要恢復(fù)活力危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危危機(jī)：需要處處理創(chuàng)造性官僚習(xí)氣危機(jī)：需要授權(quán)權(quán)小代代表控制創(chuàng)業(yè)階段集集體化化階段規(guī)規(guī)范化化階段精精細(xì)階階段組織生命周期的的特點(diǎn)特點(diǎn)1、企企業(yè)主制2、前官僚期3、規(guī)范化官官僚期4、精精細(xì)官僚期結(jié)非非規(guī)范化化，個(gè)基基本上非非規(guī)范規(guī)規(guī)范化程程序，勞動(dòng)官官僚制制中的團(tuán)隊(duì)人表現(xiàn)化化，有某某些程分分工和新新專業(yè)化增工工作作，小公司思構(gòu)序序加加維維產(chǎn)品和單一一產(chǎn)品或服有有主要要產(chǎn)品或有有產(chǎn)產(chǎn)品線或服務(wù)線線多多重產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)服務(wù)務(wù)務(wù)服服務(wù)務(wù)有差別線線獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人人，家長制個(gè)個(gè)人人，服務(wù)于非非人人際交流，規(guī)范范廣廣泛性，改變變產(chǎn)控制系成成功化化系統(tǒng)品品和部門統(tǒng)創(chuàng)新由由業(yè)主-管管理者由由雇員-管理理者由由獨(dú)立的創(chuàng)創(chuàng)新團(tuán)體由由機(jī)構(gòu)化化的R&D目生生存存成成長長內(nèi)內(nèi)部穩(wěn)穩(wěn)定，擴(kuò)大市名名譽(yù)譽(yù)，完備的組標(biāo)場場織織高層管個(gè)個(gè)人制，企業(yè)激激勵(lì)勵(lì)忠誠，指控控制性授權(quán)團(tuán)團(tuán)隊(duì)方方法，抨擊理方式主主制明明方方向官官僚僚制三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)1、組織結(jié)構(gòu)的的信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)計(jì)目標(biāo)：環(huán)境、技技術(shù)結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)的信息容量量和規(guī)模的組織信信息選選擇———縱向和橫向向系統(tǒng)要求適適應(yīng)聯(lián)聯(lián)系，部部門整合組織的有效性1）縱向信息聯(lián)聯(lián)系縱向協(xié)高縱縱向信息系統(tǒng)統(tǒng)調(diào)和增加層級職位控制規(guī)則和計(jì)劃要求低層層級處理程度低聯(lián)聯(lián)系機(jī)制信息容容量高高A、層級處理：第一個(gè)聯(lián)系的策策略是層級，即即命令鏈。通過過命令與匯報(bào)的的關(guān)系確保組織織的有效性；B、規(guī)則與計(jì)劃劃：第二個(gè)聯(lián)系策策略是運(yùn)用規(guī)則則和計(jì)劃，以解解決和處理常規(guī)規(guī)性和重復(fù)性的的問題或決策；；C、增加層級職職位：第三個(gè)聯(lián)系策略略是增加各層級級的職位，如副副手，助理等；；D、縱向信息系系統(tǒng)：以分送給管理者者的定期報(bào)告、、書面信息和以以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)礎(chǔ)的溝通。信息息系統(tǒng)使得上下下級的溝通更為為有效。2）橫向信息聯(lián)聯(lián)系橫團(tuán)隊(duì)向協(xié)高專專職整合員調(diào)和任務(wù)組控制直接聯(lián)系要求低信信息系統(tǒng)程度低聯(lián)聯(lián)系機(jī)制信息容容量高高A、信息系統(tǒng)：以計(jì)算機(jī)信息為為基礎(chǔ)的跨職能能橫向聯(lián)系系統(tǒng)統(tǒng)，使管理人員員和一線工作人人員可以就問題題、機(jī)會、活動(dòng)動(dòng)、決策等進(jìn)行行例行信息交換換；B、直接聯(lián)系：高級別人員的跨跨部門直接聯(lián)系系，以協(xié)調(diào)完成成一項(xiàng)整體性工工作；C、任務(wù)組：當(dāng)一向工作需要要聯(lián)系多個(gè)部門門時(shí)，通過臨時(shí)時(shí)任務(wù)組進(jìn)行協(xié)協(xié)調(diào)；D、專職整合員員：常規(guī)性任務(wù)的多多部門協(xié)調(diào)由專專職人員負(fù)責(zé)協(xié)協(xié)調(diào)整合，如產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目目經(jīng)理、品牌經(jīng)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理理等；專職整合合人員由于責(zé)任任多而權(quán)利小，，因此必須具備備良好的人際交交往能力，憑借借專業(yè)知識和游游說實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)；；E、團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)是目前最強(qiáng)強(qiáng)的橫向聯(lián)系機(jī)機(jī)制，屬于長期期的、跨職能的的任務(wù)組。2、組織結(jié)構(gòu)的的選擇1）職能式組合合CEO工程市市場場生生產(chǎn)產(chǎn)職能式組織特征征概括關(guān)聯(lián)背景優(yōu)優(yōu)勢勢結(jié)構(gòu)構(gòu)：：職能式1、鼓鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模模經(jīng)濟(jì)環(huán)境境：：較低不確定性性，穩(wěn)定2、促促進(jìn)深層次技能能提高技術(shù)術(shù)：：例行，部門間間較低的3、促促進(jìn)實(shí)現(xiàn)職能目目標(biāo)互相依存4、在小到中型型規(guī)模下最優(yōu)戰(zhàn)略、目標(biāo)：內(nèi)內(nèi)部效率，技術(shù)術(shù)質(zhì)量5、一種或幾幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)優(yōu)內(nèi)部系統(tǒng)劣劣勢勢經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)：強(qiáng)調(diào)職能能目標(biāo)1、對外外界環(huán)境變化反反應(yīng)較慢計(jì)劃和預(yù)算：基基于成本的預(yù)算算，統(tǒng)計(jì)2、可能引起高高層決策堆積，，層級報(bào)告超超負(fù)荷正式權(quán)力力：職能經(jīng)理理3、導(dǎo)致致部門間缺乏橫橫向協(xié)調(diào)4、導(dǎo)致缺乏創(chuàng)創(chuàng)新5、對組織的目目標(biāo)認(rèn)識有限2）事業(yè)部式組組合CEO產(chǎn)品事業(yè)部A產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)產(chǎn)品品事業(yè)部C事業(yè)部式組織特特征概括關(guān)聯(lián)背景優(yōu)優(yōu)勢勢結(jié)構(gòu)構(gòu)：：事業(yè)部1、適適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境境下的高度變化化環(huán)境境：：中到高度不穩(wěn)穩(wěn)定，變化性2、由由于清晰的產(chǎn)品品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)環(huán)節(jié)，技術(shù)術(shù)：：非例行，部門門間較高的互從從而實(shí)實(shí)現(xiàn)顧客的滿意意相依存3、跨跨職能的高度協(xié)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略、目標(biāo)：外外部效益，市場場、顧客4、、使各分部適應(yīng)應(yīng)不同的產(chǎn)品、、地區(qū)、滿意顧顧客5、在產(chǎn)品較多多的大公司中效效果最好6、決策分權(quán)內(nèi)部系統(tǒng)劣劣勢勢經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品品線1、失去了職能能部門的規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢計(jì)劃和預(yù)算：基基于成本和收益益的利潤2、導(dǎo)致產(chǎn)品線線之間缺乏協(xié)調(diào)調(diào)中心3、失去了深度度競爭和技術(shù)專專門化正式權(quán)力力：產(chǎn)品經(jīng)理理4、產(chǎn)品品線之間的整合合與標(biāo)準(zhǔn)變得困困難3）區(qū)域性組合合CEO東部西西部南南部其優(yōu)勢和劣勢與與事業(yè)部相同4）混合式組合合CEO市場生生產(chǎn)事業(yè)部A事業(yè)部B混合式組織特特征概括關(guān)聯(lián)背景優(yōu)優(yōu)勢勢結(jié)構(gòu)構(gòu)：混合制制1、使組組織在事業(yè)部部內(nèi)獲得適應(yīng)應(yīng)性，環(huán)境境：中到高高度不穩(wěn)定，，變化的在在核心職能部部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)效效率客戶要求2、公司司和事業(yè)部目目標(biāo)更好的一一致性規(guī)模模：大效效果技術(shù)術(shù)：例行或或非例行，職職能間有3、、獲得產(chǎn)品線線內(nèi)和產(chǎn)品線線之間的協(xié)調(diào)調(diào)一定的依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：：外部有效性性，適應(yīng)、顧顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)劣劣勢勢經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)：強(qiáng)調(diào)調(diào)產(chǎn)品線和和某些職能1、存在在過多管理費(fèi)費(fèi)用的可能性性計(jì)劃和預(yù)算：：基于事業(yè)部部的利潤中心心，2、導(dǎo)致事事業(yè)部與公司司部門之間基于核心職能能的成功的的沖突突正式權(quán)力力：產(chǎn)品品經(jīng)理，取取決于職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)的的責(zé)任5）矩陣式組組合CEO產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理理設(shè)設(shè)計(jì)副總裁裁生生產(chǎn)副總裁裁市市場副總裁裁財(cái)財(cái)務(wù)主管采采購經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C矩陣式組織特特征概括關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)構(gòu)：矩陣制制環(huán)境境：高度不不穩(wěn)定性規(guī)模模：大中等等，少量產(chǎn)品品線技術(shù)術(shù)：非例行行，較高的相相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：：雙重核心———產(chǎn)品創(chuàng)新新和技術(shù)專門門化內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)：同等等地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品品和職能計(jì)劃和預(yù)算：：雙重系統(tǒng)———職能和產(chǎn)產(chǎn)品線正式權(quán)力力：產(chǎn)品品與職能首腦腦的結(jié)合矩陣式組織特特征概括優(yōu)勢勢劣劣勢勢1、獲得適應(yīng)應(yīng)環(huán)境雙重要要求所必須1、導(dǎo)導(dǎo)致員工卷入入雙重職權(quán)之之中，降的協(xié)作低低人員員的積極性并并使之迷惑2、產(chǎn)品間實(shí)實(shí)現(xiàn)人力資源源的彈性共2、意意味著員工需需要良好的人人際關(guān)系享技技能和和全面的培養(yǎng)養(yǎng)3、適應(yīng)于在在不確定環(huán)境境中進(jìn)行復(fù)3、消消耗時(shí)間，包包括經(jīng)常性的的會議和雜的決策和經(jīng)經(jīng)常性的變革革沖沖突突解決4、為職能和和生產(chǎn)技能改改進(jìn)提供機(jī)會會4、除非員工工理解這種模模式，采取非非5、在擁有多多重產(chǎn)品的中中等組織中效效縱縱向的關(guān)系系果最佳5、來自自于環(huán)境的雙雙重壓力以維維持權(quán)力平衡3、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)無效的特征征1）決策遲緩緩或質(zhì)量不高高；2）組織不能能創(chuàng)造性地對對變化的環(huán)境境作出反應(yīng)；；3）明顯且過過多的沖突。。4、贏得國內(nèi)內(nèi)優(yōu)勢的新型型組織橫向型組織1）圍繞工作作流程或過程程，而不是職職能來建立組組織；2）縱向的層層級組織扁平平化，可能只只在傳統(tǒng)的支支持性職能部部門（如財(cái)務(wù)務(wù)、人力資源源）保留少量量的高級管理理者；3）管理的任任務(wù)委托到更更低的層級；；4）為了民族族顧客要求，，必須與顧客客保持直接的的聯(lián)系，驅(qū)動(dòng)動(dòng)了橫向組織織的發(fā)展；5）自我管理理型團(tuán)隊(duì)是新新型橫向組織織的基本單位位；自我管理型團(tuán)團(tuán)隊(duì)1）自我管理理型團(tuán)隊(duì)是永永久性團(tuán)隊(duì)；；2）團(tuán)隊(duì)被授授權(quán)可以獲得得完成整個(gè)任任務(wù)所需的資資源；3）團(tuán)隊(duì)包括括所需要的各各種技能的人人員，起成員員經(jīng)過交叉培培訓(xùn)，可以完完成別人的工工作；4）團(tuán)隊(duì)被賦賦予決策權(quán)。。四、組織文化化與倫理1、組織文化化的層次:1）組織文化化的表現(xiàn)形式式:物象的和和可觀測的行行為——儀式式、故事、口口號、行為、、穿著、客觀觀形態(tài)等。2）深層價(jià)值值觀：假定、、信念、態(tài)度度、感覺等。。禮儀和儀式A、晉升儀式式：加速個(gè)人人對新角色的的轉(zhuǎn)化和被接接受；B、增進(jìn)價(jià)值值認(rèn)識：對公公司貢獻(xiàn)者的的的頒獎(jiǎng)儀式式，增加社會會對公司推崇崇的價(jià)值取向向的認(rèn)同感和和成員的成就就感及地位。。如：MaryKay化化妝品公司，，每年向成績績優(yōu)異的銷售售顧問頒發(fā)金金制和鉆石別別針、毛皮、、卡迪拉克汽汽車等等；C、復(fù)興儀式式：用來傳遞遞公司重要的的價(jià)值理念，，如McDonald’’s的優(yōu)秀烤烤漢堡包團(tuán)隊(duì)隊(duì)競賽，鼓勵(lì)勵(lì)了所有店重重新檢查烤制制漢堡包的每每個(gè)細(xì)節(jié)；D、整合儀式式：鼓勵(lì)、振振奮員工，使使他們產(chǎn)生對對組織的認(rèn)同同感。如Wal-Mart的經(jīng)理與與員工一同喊喊：給我一個(gè)個(gè)W，給我一一個(gè)a，給我我一個(gè)l，給給我一個(gè)-，，給我一個(gè)M，給我一個(gè)個(gè)a，給我一一個(gè)r，給我我一個(gè)t！這這能拼寫出什什么？Wal-Mart！Wal-Mart誰誰是第一？是是顧客！故事通過對真實(shí)實(shí)人物和事事件而演化化的故事，，以表達(dá)公公司文化標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值值觀的榜樣樣化。例如：HP的故事創(chuàng)創(chuàng)始人David在在一個(gè)晚上上下班后，，在實(shí)驗(yàn)室室發(fā)現(xiàn)一個(gè)個(gè)用劣質(zhì)材材料制作的的模型。他他毀壞了模模型，寫到到：這不是是“HP之之道”。又如：另一一位創(chuàng)始人人Bill，發(fā)現(xiàn)實(shí)實(shí)驗(yàn)室倉庫庫的門是鎖鎖著的，他他撬開了瑣瑣，寫到““不要再鎖鎖此門，謝謝謝。Bill”。。表征用來解釋公公司文化的的工具：如如Nordstrom百貨公公司的表征征：顧客銷售和銷售售支持人員員部門管理者者倉庫、采購購、產(chǎn)品管管理者董事會語言別致的口號號、諺語、、隱喻等有有特定含義義的語言。。如：*在Speedy，，你是個(gè)人人物。*你能使鴨鴨子馴服，，但不能讓讓已經(jīng)馴服服的鴨子變變野。*你不必非非得討好老老板，但你你必須討好好顧客。2、戰(zhàn)略與與文化靈活性環(huán)環(huán)境境的需要穩(wěn)穩(wěn)定性內(nèi)部戰(zhàn)適適應(yīng)性/企業(yè)家使使命命型文化略精精神文化化重點(diǎn)小小團(tuán)體體型文化官官僚僚制文化外部公司文化與與戰(zhàn)略的關(guān)關(guān)系1）適應(yīng)性性/企業(yè)家家精神文化化：以實(shí)施施靈活性和和適應(yīng)顧客客需要的變變化，把戰(zhàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)集集中于外部部環(huán)境上為為特點(diǎn)。鼓鼓勵(lì)那些支支持組織去去尋找、解解釋和把環(huán)環(huán)境中信息息轉(zhuǎn)化成實(shí)實(shí)際行動(dòng)的的準(zhǔn)則和信信念。如3M公司，，高度評價(jià)價(jià)革新、創(chuàng)創(chuàng)造和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)行為。2）使命型型文化：重重視組織目目標(biāo)的清晰晰認(rèn)知和目目標(biāo)的完成成。個(gè)人對對一定的業(yè)業(yè)績負(fù)責(zé)，，同時(shí)組織織給予相應(yīng)應(yīng)的承諾和和特定的回回報(bào)。3）小團(tuán)體體式文化：：強(qiáng)調(diào)組織織成員參與與、共享和和快速傳達(dá)達(dá)外部環(huán)境境變化的期期望。其中中關(guān)心員工工是重要的的價(jià)值觀。。以團(tuán)隊(duì)的的方式迎接接市場的挑挑戰(zhàn)。4）官僚制制文化：其其特點(diǎn)是內(nèi)內(nèi)向式的關(guān)關(guān)注中心和和環(huán)境的一一致性定位位。這是一一種支持商商業(yè)運(yùn)作的的程序化方方法的文化化。支持合合作、傳統(tǒng)統(tǒng)極其隨之之確立的政政策表征。。建立信任任是重要的的文化內(nèi)涵涵。五、組織創(chuàng)創(chuàng)新與變革革變革和創(chuàng)新新不是為了了成功，而而是為了生生存。Pepsi公司CEO曾經(jīng)指指出：最壞的管理理法則是““如果沒有有損壞，就就不要修補(bǔ)補(bǔ)”；在今天的經(jīng)經(jīng)濟(jì)中，““即使事物物沒有被損損壞，你也也應(yīng)該親自自破壞它，，因?yàn)樗鼘⒑芸毂黄破茐??！?、推動(dòng)組組織變革的的重要力量量技術(shù)變革國國際經(jīng)濟(jì)濟(jì)一體化發(fā)發(fā)達(dá)國國家的威脅脅社社會會制度的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變*更快更好好的溝通*關(guān)稅更低低（WTO）*更低的國國內(nèi)增長*更多的的市場經(jīng)濟(jì)濟(jì)*更快更好好的傳遞*通過浮動(dòng)動(dòng)匯率制*更多雄心心勃勃的*更多的的私有化*世界信息息網(wǎng)絡(luò)聯(lián)聯(lián)系起來的的貨幣出出口商商*更多的全全球資本*競爭更為為不規(guī)則流動(dòng)變革，競爭爭與市場更多威脅更更多機(jī)會*更多國內(nèi)內(nèi)競爭*更大的的市場*提高的速速度*更少的壁壁壘*國際競爭爭*更更多的國際際市場組織內(nèi)更大大規(guī)模的變變革*再造*兼并、、合資、聯(lián)聯(lián)合*橫向組織織、團(tuán)隊(duì)、、網(wǎng)絡(luò)*全球團(tuán)團(tuán)隊(duì)*質(zhì)量工程程*戰(zhàn)戰(zhàn)略變革*新技術(shù)、、新產(chǎn)品*文化化變革2、贏得優(yōu)優(yōu)勢的戰(zhàn)略略變革領(lǐng)導(dǎo)愿景產(chǎn)品與服務(wù)務(wù)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)構(gòu)人人員與文化化技技術(shù)術(shù)市場（1）技術(shù)術(shù)變革產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)的生產(chǎn)技技術(shù)變革：：包括工作作方式、裝裝備、工作作流程等。。鼓勵(lì)創(chuàng)新是是技術(shù)變革革的關(guān)鍵：：*3M公司司的“種子子基金”*Kodak公司的的14個(gè)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)*GE和IBM公司司的未經(jīng)授授權(quán)的研究究研究表明：：每一個(gè)成成功的創(chuàng)新新，都是因因?yàn)橛幸晃晃弧盁崆榈牡某珜?dǎo)者””（2）產(chǎn)品品和服務(wù)變變革新產(chǎn)品和服服務(wù)的產(chǎn)生生，包括現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品和和產(chǎn)品線的的小改進(jìn)。。以開辟新新市場、新新消費(fèi)者和和擴(kuò)大市場場份額等。。新產(chǎn)品成功功的概率技術(shù)過關(guān)0.57商業(yè)化0.31市場成功0.12贏得競爭優(yōu)優(yōu)勢的秘訣訣是：以最最低的成本本、在最短短的時(shí)間內(nèi)內(nèi)、實(shí)現(xiàn)最最大的價(jià)值值。新產(chǎn)品成功功的原因A、對顧客客的需求有有更好的理理解，對市市場更加關(guān)關(guān)注；B、更為有有效地利用用外部的技技術(shù)和建議議；C、來自最最高層的支支持；D、讓同一一項(xiàng)目的人人員一同工工作，而不不是按程序序工作；（3）戰(zhàn)略略與結(jié)構(gòu)變變革包括組織結(jié)結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略略管理、政政策、報(bào)酬酬系統(tǒng)、勞勞資關(guān)系、、協(xié)調(diào)策略略、管理信信息與控制制系統(tǒng)、會會計(jì)與預(yù)算算系統(tǒng)等全全面變革。。一般從上上至下進(jìn)行行。（4）人員員與文化變變革包括員工價(jià)價(jià)值觀、態(tài)態(tài)度、期望望、信仰、、能力和行行為方面的的變革。如如從員工懷懷疑管理層層到管理層層對管理層層的尊重和和對質(zhì)量的的承諾等。。六、組織的的權(quán)利設(shè)計(jì)計(jì)

——分分權(quán)與授權(quán)權(quán)權(quán)利：組織織中的個(gè)人人或部門影影響他人以以達(dá)到預(yù)期期結(jié)果的能能力。或者者說，權(quán)利利是組織中中影響其他他成員的潛潛在力，其其目的是達(dá)達(dá)到權(quán)利擁擁有者的預(yù)預(yù)期結(jié)果。。組織中的權(quán)權(quán)利屬于職職位，而不不屬于個(gè)人人。通常是是組織結(jié)構(gòu)構(gòu)特征的結(jié)結(jié)果。1、管理者者的權(quán)利1）與職位位相關(guān)并由由組織正式式授予的法法定權(quán)利的的權(quán)威性；；2）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)權(quán)利；3）與懲罰罰和建議懲懲罰相關(guān)的的強(qiáng)制權(quán)利利；4）具有高高技術(shù)、知知識的專家家權(quán)利；5）被別人人欽佩的品品格權(quán)利。。2、常見的的權(quán)利指示示器*預(yù)算增長長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他他部門；*下屬員工工的工資增增加超過平平均水平；；*生產(chǎn)日程程和時(shí)間安安排有利于于該部門；；*在政策會會議上，使使自己所期期望的條款款被列如議議程等。3、縱向權(quán)權(quán)利1）高層管管理者的權(quán)權(quán)利*資源分配配的權(quán)利：：包括財(cái)務(wù)務(wù)和物質(zhì)分分配的權(quán)利利；薪金、、人事變動(dòng)動(dòng)、提升和和給予物質(zhì)質(zhì)便利的權(quán)權(quán)利。*對決策前前提和信息息控制的權(quán)權(quán)利：控制制信息傳遞遞以影響決決策和選擇擇。*網(wǎng)絡(luò)中心心位置：安安置所信任任的人于重重要位置，，以增強(qiáng)自自己的權(quán)利利等。2）中層管管理者的權(quán)權(quán)利組織設(shè)計(jì)因因素權(quán)權(quán)利程程度A、任務(wù)活活動(dòng)*規(guī)則、程程序、和規(guī)規(guī)范極極少少*任務(wù)的多多樣性和靈靈活性高高*對創(chuàng)新和和不尋常業(yè)業(yè)績的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)很很多*非例行決決策所需要要的贊同極極少B、交互作作用*客觀位置置中中央*工作活動(dòng)動(dòng)的公眾性性和與高層層接觸高高*參與計(jì)劃劃、會議、、商討高高*參與解決決問題的任任務(wù)團(tuán)隊(duì)高高3）低層參參與者的權(quán)權(quán)利A、通過個(gè)個(gè)人資源影影響決策：：*專業(yè)才能能*努力程度度B、通過過職位資資源影響響決策：：*客觀位位置———能能被關(guān)鍵鍵人物看看見的中中心位置置，可以以與關(guān)鍵鍵任務(wù)產(chǎn)產(chǎn)生交互互作用*信息流流動(dòng)———處處于信息息流動(dòng)的的必經(jīng)之之路，如如高級管管理者的的秘書*易于與與高層接接觸而產(chǎn)產(chǎn)生的勸勸說和懇懇求4、橫向向權(quán)利橫向權(quán)利利：屬于于跨部門門之間的的權(quán)利，，同層部部門的權(quán)權(quán)利從表表面上是是平等的的，但實(shí)實(shí)際不是是。一般來說說，組織織中四個(gè)個(gè)最有權(quán)權(quán)利的部部門是生生產(chǎn)、市市場銷售售、研發(fā)發(fā)和財(cái)務(wù)務(wù)。其中中，銷售售部門權(quán)權(quán)利最大大，然后后是生產(chǎn)產(chǎn)。什么么部門權(quán)權(quán)利大，，取決于于企業(yè)的的戰(zhàn)略功功能定位位。權(quán)利的來來源*依賴度度———權(quán)利利來源與與擁有別別人想要要的東西西。例如如，在高高度自動(dòng)動(dòng)化的企企業(yè)，工工程部變變得有權(quán)權(quán)利。*財(cái)務(wù)資資源———““掌握金金子的人人就能制制定規(guī)則則”。哪哪些能夠夠給組織織帶來收收入的部部門，具具有較大大的權(quán)利利。*中心性性———反映映在公司司重要活活動(dòng)中扮扮演的角角色。中中心地位位的產(chǎn)生生是由于于該部門門對最終終產(chǎn)出的的影響程程度。*不可替替代性———當(dāng)當(dāng)某一一個(gè)部門門的功能能無法由由其他他部門所所替代時(shí)時(shí)，該部部門的權(quán)權(quán)利就被被增強(qiáng)。。*處理不不穩(wěn)定性性———不確確定事件件發(fā)生的的經(jīng)常性性和需要要采取迅迅速、適適當(dāng)?shù)拇氪胧?，會會增?qiáng)該該部門的的權(quán)利。。處理不不確定性性要：A、獲得得預(yù)先信信息，減減少組織織的不確確定性；；B、對可可能產(chǎn)生生的消極極事件提提前預(yù)防防；C、減少少不確定定事件發(fā)發(fā)生后的的負(fù)面效效應(yīng)。5、增加加和運(yùn)用用權(quán)利的的技巧增加權(quán)利利的技巧巧使使用用權(quán)利的的技巧1、進(jìn)入入高不確確定性區(qū)區(qū)域，即即1、建立立聯(lián)合團(tuán)團(tuán)體，通通過有效效的識別、預(yù)預(yù)防和消消除不確確定性；；溝溝通，，使其他他管理者者接受自自己2、創(chuàng)造造依賴關(guān)關(guān)系，即即通過為為的的觀點(diǎn)；；其他部門門提供額額外服務(wù)務(wù)，增加加2、擴(kuò)擴(kuò)展網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，一是是把支持持自己其他部門門對你的的依賴性性；本本部門門的人推推舉到重重要職位位上，3、提供供資源，，如資金金、信息息二二是把反反對者納納入自己己網(wǎng)絡(luò)中中；和提供方方便；3、控控制決策策前提，，既有選選擇地4、圓滿滿解決戰(zhàn)戰(zhàn)略權(quán)變變，即有有提提供信息息；效處理關(guān)關(guān)鍵事件件、不存存在替代代4、增增加合法法性和專專業(yè)知識識，如方案的任任務(wù)、組組織眾多多人協(xié)同同在在組織織內(nèi)部和和外部尋尋找專家家支持；；完成中心心任務(wù)等等。5、袒袒露偏好好，不提提要求，，不得所所需。同時(shí)時(shí)隱蔽權(quán)權(quán)利的使使用。七、組織織控制模模式選擇擇1、信息息與控制制信息的完完整性、、及時(shí)性性、準(zhǔn)確確性和信信息的傳傳輸方式式，決定定著事物物的可控控性及其其可控程程度。同時(shí)，提提高經(jīng)營營效率的的兩種方方式：1）執(zhí)行行信息系系統(tǒng)的開開發(fā)2）工作作流程的的重新設(shè)設(shè)計(jì)2、戰(zhàn)略略控制控制實(shí)行變革革監(jiān)控戰(zhàn)略計(jì)劃劃衡衡量體系系環(huán)境原材料產(chǎn)產(chǎn)出生產(chǎn)活動(dòng)動(dòng)投入入戰(zhàn)略控制制是戰(zhàn)略略計(jì)劃、、組織活活動(dòng)、后后果等未未來活動(dòng)動(dòng)提供信信息的全全面評估估。*戰(zhàn)略控控制一般般使用反反饋和前前饋信息息。*反饋控控制———用用于衡量量產(chǎn)出，，以便作作出必要要的調(diào)整整。*前饋控控制———在在決策前前衡量投投入，考考慮生產(chǎn)產(chǎn)活動(dòng)和和哪些可可能影響響戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃的環(huán)環(huán)境改變變。3、戰(zhàn)略控制方式式類型要要求市場價(jià)價(jià)格、競爭爭、交換關(guān)系官僚制規(guī)規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、層級級制、法定權(quán)威小團(tuán)體傳傳統(tǒng)、共享價(jià)值觀觀、信念、信任市場像鱒魚，小團(tuán)團(tuán)隊(duì)像鮭魚，每一一個(gè)都是很美麗，，是要求特定生存存環(huán)境的物種。相相比之下，官僚制制像鯰魚——笨拙拙、討厭，但能在在各種環(huán)境下生存存，而且是主流物物種。（1）市場控制價(jià)格與利潤是市場場控制的有效形式式。主要是通過銷銷售額和成本的本本公司趨勢比較以以及與競爭對手的的比較進(jìn)行。市場控制的前提條條件在于：組織的的產(chǎn)出必須足夠清清晰，以便價(jià)格能能夠確定。市場控制主要應(yīng)用用于整個(gè)組織的層層次，亦能用于產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)部形式。。例如：公司內(nèi)部部部門按市場價(jià)格進(jìn)進(jìn)行交易。市場控制概要適應(yīng)環(huán)境：A、產(chǎn)出能夠被定定價(jià)；B、存在競爭性價(jià)價(jià)格環(huán)境；C、適宜任何規(guī)模模和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在利潤中心內(nèi)部可可以使用官僚制或或小團(tuán)體控制形式式。（2）官僚控制官僚制控制是利用用規(guī)劃、政策、權(quán)權(quán)威層級、書面文文件、程序、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)等進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管管理和評估業(yè)績。。當(dāng)不能利用價(jià)格格機(jī)制實(shí)施控制的的時(shí)候，就采用官官僚制控制機(jī)制。。官僚制在非贏利性性組織和部門中，，具有特別的價(jià)值值。官僚制管理控制系系統(tǒng)A、預(yù)算——財(cái)財(cái)務(wù)、資源成本本，每月；B、統(tǒng)計(jì)報(bào)告———非財(cái)務(wù)性產(chǎn)產(chǎn)出、每周或每月月。用以控制非財(cái)財(cái)務(wù)業(yè)績；C、薪酬系統(tǒng)———基于部門的的目標(biāo)、業(yè)績，對對管理者進(jìn)行例行行評估；D、經(jīng)營過程———規(guī)則、規(guī)章章，描述正確行為為的政策，經(jīng)常性性。用以校正偏差差。官僚制控制概要適應(yīng)環(huán)境：A、例行技術(shù)；B、穩(wěn)定環(huán)境；C、大規(guī)模；D、職能式組織結(jié)結(jié)構(gòu)。官僚制注重橫向的的信息和控制過程程。當(dāng)問題不確定定時(shí)，和采取小團(tuán)團(tuán)體控制。如研發(fā)發(fā)部門。（3）小團(tuán)隊(duì)控制制小團(tuán)體控制是利用用公司文化、價(jià)值值觀、承諾、傳統(tǒng)統(tǒng)、信念等社會手手段來控制行為。。當(dāng)組織中問題模糊糊或不確定性程度度很高的時(shí)候，小小團(tuán)體控制較為重重要。例如事務(wù)變變化之快，無法