沖突及沖突管理

沖突及沖突管理第1頁/共41頁什么是沖突？辯論、口角、拳頭、決斗、仇殺、械斗、戰(zhàn)爭？沖突的定義：企業(yè)組織中的成員、群體、組織在交往中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭論、對抗，導致彼此間關(guān)系緊張。員工之間的沖突群體之間的沖突個人與群體之間的沖突第2頁/共41頁

1接近-接近沖突：指兩個目標具有同等的誘惑力，例如：魚與熊掌不可兼得，母親和妻子同時落水，兩個喜歡的人同時發(fā)出約會邀請。

2回避-回避沖突：指一個人必須在兩個否定目標中選擇其一，即同時面對的兩個目標都只能誘發(fā)回避趨向時所發(fā)生的沖突。例：前有懸崖，后有追兵。必須吃下討厭的菜，否則挨打。

3接近-回避沖突：指個體面臨的目標既誘發(fā)了接近趨向，又誘發(fā)了回避趨向，也即必須選擇的那件事有利又有弊。例：想吃糖，又怕長蛀牙。一種職業(yè)可以賺很多錢，但不正當。

4雙重接近-回避沖突：指個體面臨在兩個都帶來接近-回避沖突的目標中選擇其一時產(chǎn)生的沖突。例如：求職時的兩個選擇：山村教師，某大公司門衛(wèi)。第3頁/共41頁沖突的層次第4頁/共41頁個人內(nèi)心的沖突沖突的層次之一第5頁/共41頁個人間的沖突沖突的層次之二第6頁/共41頁群體內(nèi)部的沖突沖突的層次之三第7頁/共41頁群體間的沖突沖突的層次之四第8頁/共41頁部門間的沖突沖突的層次之五第9頁/共41頁國家間的沖突最高層次的沖突第10頁/共41頁沖突的類型建設(shè)性沖突：集思廣益，把意見都拿出來，最終是解決問題，提高效率例子：銷售和生產(chǎn)部門破壞性沖突：具有損害性或阻礙目標實現(xiàn)的沖突。害處：人力和物力分散，凝聚力下降，人與人之間緊張和敵意例子：領(lǐng)導之間的權(quán)力爭斗第11頁/共41頁沖突的性質(zhì)及表現(xiàn)建設(shè)性沖突關(guān)心目標對事不對人促進溝通破壞性沖突關(guān)心勝負人身攻擊阻礙溝通第12頁/共41頁群體中個人之間沖突的原因工作中人與人之間的沖突原因信息沖突：生產(chǎn)和銷售部門經(jīng)理的沖突個體差異（知識、經(jīng)驗、態(tài)度、觀點）的沖突：代溝、文化習慣認識水平：采用新設(shè)備，處理問題的能力，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，用人策略價值觀沖突：變革vs求穩(wěn)，長期vs短期利益，生產(chǎn)vs服務(wù)個人本位沖突：管理者vs員工；部門之間第13頁/共41頁群體間的沖突原因資源競爭：預(yù)算資金、空間、供給、人事和支持服務(wù)任務(wù)的相互依賴性：研發(fā)和生產(chǎn)、銷售和研發(fā)、客戶服務(wù)和生產(chǎn)等等權(quán)限模糊：無人管理區(qū)或重復責任區(qū)（有利就爭，無利可圖就推）地位爭斗：人力資源部、市場部、財務(wù)部、生產(chǎn)部第14頁/共41頁沖突的程度與效果情景1：很少沖突，一團和氣。組織對環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍，極少創(chuàng)新，整個組織停滯不前，具有破壞性，組織績效差情景2：有適度的沖突。有思想交鋒，不斷創(chuàng)新，組織對環(huán)境變化迅速適應(yīng)。最佳沖突狀態(tài)，組織績效較好情景3：沖突劇烈，分崩離析。干擾太多，很難協(xié)調(diào)，一片混亂無秩序，組織內(nèi)不合作。具有破壞性，組織績效較差第15頁/共41頁情景沖突水平?jīng)_突類型組織特征組織績效1低功能失調(diào)冷漠、遲鈍、對變化反應(yīng)慢、缺乏新觀念低2適度功能正常生命力強、自我批評、不斷革新高3高功能失調(diào)分裂、混亂無秩序、不合作低

情景1

情景2

情景3低失調(diào)

適度適度高失調(diào)低沖突水平高高組織績效低第16頁/共41頁從富蘭克林·羅斯福執(zhí)政時期開始，甚至可能更早，白宮就一直運用溝通手段激發(fā)沖突。比如，把高級法院可能任命的大法官的名字“泄漏出去”，如果該候選人能夠經(jīng)得起公眾的挑剔考察，則將任命他為法院院長。但是，如果發(fā)現(xiàn)該候選人缺乏新聞、媒體及公眾的關(guān)注，總統(tǒng)的新聞秘書或其他高級官員不久將發(fā)表諸如“此人從未在考慮之列”的正式講話，白宮的任職者們不論黨派歸屬為何，都一直在使用這種方法作為激發(fā)沖突技術(shù)。第17頁/共41頁沖突的解決策略常用的五種策略：強制、妥協(xié)、和解、合作、回避策略第18頁/共41頁沖突處理策略與適用沖突類型策略類型適用的沖突類型強制策略1.遇緊急情況，必須采取果斷行動時；2.需要采取特殊手段處理重要問題時；3.反對采取不正當競爭手段的人；4.處理嚴重違紀行為和事故時妥協(xié)策略1.雙方各持己見且勢均力敵時；2.形勢緊急，需要馬上就問題達成一致時；3.問題很嚴重，又不能采取獨裁或合作方式解決時；4.雙方有共同的利益，但又不能用其他的方法達成一致時和解策略1.需要維護穩(wěn)定大局時；2.計劃矛盾會導致更大的損失時；3.自己犯了錯誤或不如對方時；4.做出讓步會帶來長遠利益時；5.對方的利益比自己的利益更重要時合作策略雙方有共同的利益，且可以通過改變方法策略滿足雙方的意愿時回避策略1.處理無關(guān)緊要的問題時；2.處理沒有可能解決的問題時；3.解決問題的損失可能超過收益時第19頁/共41頁沖突處理的正確原則對事不對人：事和個人恩怨分開致力于解決問題保持公平和公正：不能偏袒任何一方保持開放的心態(tài)：換位思考盡量雙贏借助發(fā)散思維：一國兩制第20頁/共41頁幾種典型的沖突及解決溝通問題引發(fā)的沖突價值觀不同引發(fā)的沖突個人主義引發(fā)的沖突不良情緒引發(fā)的沖突不同職責引發(fā)的沖突本位主義引發(fā)的沖突第21頁/共41頁溝通問題引發(fā)的沖突及解決通過正式渠道溝通和當事人直接溝通積極主動地進行溝通培養(yǎng)溝通能力第22頁/共41頁遲到的毛敏毛敏是一家日化用品公司的部門經(jīng)理，他平常的工作表現(xiàn)一直很出色，公司總經(jīng)理王彥很信任他，讓他負責公司最重要的部門。但最近毛敏的母親得了重病，因為覺得這是自己的家事，因此他沒有向公司任何人透漏這件事。但他工作效率開始下降，而且一連幾周總是遲到，脾氣也越來越壞，最近還與其他部門發(fā)生了好幾次矛盾。王彥注意到了他的變化，決定找他談一談，最初毛敏不愿意說出這件事，王彥沒有勉強他，而是與他談一些輕松的話題，最后毛敏終于說出了壓在他心頭的事，王彥表示很理解他，同時為他提供了一些建議和幫助。談話結(jié)束后，毛敏的情緒好了很多，度過了這段特殊的時期后，毛敏的工作也有了長足的改進。第23頁/共41頁問題：王彥和毛敏的談話對后者起到了怎樣的積極效果？如果王彥沒有找毛敏談話會出現(xiàn)什么問題？第24頁/共41頁不同價值觀的沖突及解決價值觀差異：穩(wěn)定、自主、審美、創(chuàng)造、風險、成就、和諧、競爭解決辦法加強溝通：換位思考和平共處：不要試圖改變對方保持距離：差距太大，難于緩解官方命令第25頁/共41頁中美文化價值沖突某機械制造公司是一家美國在中國投資的制造企業(yè)，主要生產(chǎn)汽車配件。公司的管理人員有30%是美國總公司派到中國來的，并引入了美國式的管理方式。應(yīng)該說公司在工作條件和員工福利等方面都做得比較到位，但是中方的管理人員和員工對美方的管理方式還是頗有微詞。中方的一位經(jīng)理說：“美方管理人員總是在開會時直截了當?shù)嘏u中方人員，弄得當事人幾乎沒有臉面在公司呆下去了，這樣下去，中國人的尊嚴都掃地了，為外國人干真是沒有什么意思！”第26頁/共41頁如果您是這家公司的中方總經(jīng)理，您該如何看待和處理公司的沖突？第27頁/共41頁

在美國人價值觀念當中，做事情應(yīng)當直率、簡單，因此該公司的美方人員會直接在開會時指出中方人員的錯誤，這樣做符合他們的價值理念。而中國人比較含蓄，認為批評應(yīng)該私下進行，要給對方“面子”，因此會發(fā)生這樣的沖突。解決沖突可以通過加強溝通、進行跨文化培訓，以及和平共處等方式進行。第28頁/共41頁個人主義引發(fā)的沖突及解決個人主義：過于強調(diào)自己的利益解決方法加強人員甄選提倡團隊精神和奉獻精神提高員工的精神境界第29頁/共41頁不良情緒引發(fā)的沖突及解決情緒：需要滿足與否所產(chǎn)生的反應(yīng)解決辦法理解情緒疏導情緒：聊天、談心、運動、娛樂等發(fā)泄方式淡化情緒：認識上淡化回避情緒第30頁/共41頁職責不同引發(fā)的沖突及解決不同部門和崗位的工作職責不同導致的沖突解決辦法對事不對人加強溝通解決關(guān)鍵問題改變組織結(jié)構(gòu)上級仲裁第31頁/共41頁監(jiān)督者的煩惱某藥業(yè)集團公司在全國主要城市設(shè)立了20多個分公司，負責當?shù)氐漠a(chǎn)品推廣、銷售和服務(wù)工作。分公司與集團公司之間按照事業(yè)部制劃分職能、進行管理，分公司總經(jīng)理有較大的人事和財務(wù)自主權(quán)。后來集團公司為了監(jiān)督各分公司的工作，設(shè)立了監(jiān)察部，負責定期或不定期到各分公司監(jiān)督和審查工作。督查部每到一處，便會檢查分公司賬目、聽取分公司工作匯報。但是分公司由于長期以來都是自己說了算，督查部的工作讓他們感到十分別扭。督查部視察工作期間總是會發(fā)生各種各樣的沖突，甚至還引起過一些大的矛盾。第32頁/共41頁如果您是該集團公司的人力資源總監(jiān)，您將如何處理督查部與各分公司之間的矛盾？第33頁/共41頁本位主義引發(fā)的沖突及解決本位主義：不同部門為了自身利益與其他部門發(fā)生沖突?？偣九c分公司，生產(chǎn)與銷售，管理者與員工等解決方法溝通與交流目標升級：更高一級目標資源開發(fā)和分配團隊精神培養(yǎng)：競爭與合作第34頁/共41頁入庫還是出貨？王明輝是某公司的業(yè)務(wù)員，他的主要職責是出貨。一天，經(jīng)理剛上班就交給他一個緊急任務(wù)：一個客戶急需一批配件，需要馬上出貨，而公司倉庫正好有這批配件的大量存貨，因此要求他在一小時內(nèi)必須完成。王明輝立即拿到出貨單到倉庫找到管理員，要求趕快按單出貨。這時正好趕上昨天生產(chǎn)的配件辦理入庫手續(xù)，倉庫管理員正忙得不亦樂乎，于是告訴王明輝等一會兒再來。由于入庫工作還需要質(zhì)檢人員的配合，半小時以后還是沒有完成。王明輝一再催促倉庫管理員給自己辦理手續(xù)，但倉庫管理員說：“幫你辦不是不行，可是我不趕緊干完領(lǐng)導布置的任務(wù)，誰替我去挨罵？”王明輝沒有辦法，只好回去找經(jīng)理，來來去去耽誤了不少時間，結(jié)果還是沒能按時出貨。第35頁/共41頁對于該公司存在的本位主義問題，您認為應(yīng)該怎樣解決？第36頁/共41頁案例：亞通網(wǎng)絡(luò)公司亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時，公司內(nèi)部存在著不少沖突，影響著公司績效的繼續(xù)提高。

因為是合資企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。亞通公司經(jīng)常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。

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亞通公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯過了銷售時機；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標準，銷售部門的訂單無法達到成本要求。研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。

亞通公司的沖突有哪些？原因是什么？

如何解決亞通公司存在的沖突？