全國投資建設(shè)項目管理師培訓講義投資建設(shè)項目組織

投資建設(shè)項目組織單選題(每題1分)多選題(每題2分)分析計算題(每題15分)案例題(每題20分)總分《宏觀經(jīng)濟政策》70個30個130《投資建設(shè)項目組織》70個30個130《投資建設(shè)項目決策》50個25個2個130《投資建設(shè)項目實施》40個15個3個130考試題型考試要求通過本科目考試，檢驗應試人員對投資建設(shè)項目管理的基本理論和方法、建設(shè)項目組織相關(guān)的組織理論及組織工具、建設(shè)項目實施的組織模式以及人力資源和信息資源管理的基本概念和任務的了解、熟悉、掌握程度，以及應用相關(guān)知識參與建設(shè)項月組織管理的能力水平。本書內(nèi)容1.投資建設(shè)項目管理概論2.投資建設(shè)項目的策劃與動態(tài)控制原理3.投資建設(shè)項目相關(guān)的組織理論及組織工具4.投資建設(shè)項目實施的組織模式5.投資建設(shè)項目人力資源管理6.投資建設(shè)項目信息管理1.投資建設(shè)項目管理概論1.1管理的基本概念1.2投資建設(shè)項目1.3建設(shè)項目管理1.4界面管理在建設(shè)項目管理中的應用1.5價值工程的原理及其應用1.1管理的基本概念1.1.1(了解)管理的含義

1.1.2(熟悉)管理的環(huán)境1.1.3(掌握)管理的職能建設(shè)項目管理的核心任務是目標控制。動態(tài)控制原理是項目目標控制的基本方法論。1.1.1(了解)管理的含義管理是對資源進行有效整合以達到既定目標與責任的動態(tài)創(chuàng)造性活動。管理具備以下五個方面的特征。(1)動態(tài)性(2)科學性。管理活動有兩類，即程序性活動和非程序性活動。(3)藝術(shù)性(4)創(chuàng)造性(5)經(jīng)濟性。管理的經(jīng)濟性首先反映在資源配置的機會成本上；其次，管理是對資源有效整合的過程，因此選擇不同資源供給和配比，就有成本大小的問題；再次，管理的經(jīng)濟性也反映在對管理的方式和方法進行選擇的成本比較。1.1.2(熟悉)管理的環(huán)境環(huán)境是指對其績效起著潛在影響的外部力量。管理的環(huán)境可分為一般環(huán)境和具體環(huán)境兩大類。一般環(huán)境包括外部的一切條件(如經(jīng)濟條件、政治條件、社會條件和技術(shù)條件等)，還包括那些能影響績效但聯(lián)系尚不清楚的條件。具體環(huán)境是與實現(xiàn)其目標直接相關(guān)的環(huán)境，由對績效產(chǎn)生積極或消極影響的關(guān)鍵群體或要素組成。環(huán)境具有不確定性，可以分解成變化程度和復雜程度兩個維度。1.1.3(掌握)管理的職能管理的基本職能是計劃、組織、領(lǐng)導和控制。(1)計劃。計劃的作用主要體現(xiàn)在以下四個方面。為單位成員指明方向，協(xié)調(diào)組織活動。預測未來的變化，減少沖擊。減少重復和浪費性的活動。有利于進行目標控制。(2)組織組織是為了實現(xiàn)某某一特定目標，經(jīng)經(jīng)由分工與合作及及不同層次的權(quán)力力和責任制度而構(gòu)構(gòu)成的人群集合系系統(tǒng)，主要有以下下三層含義。組織必須具有目標標。目標是組織存在的的前提和基礎(chǔ)。組織必須有分工與與協(xié)作。組織要有不同層次次的權(quán)力與責任制制度。(3)領(lǐng)導。領(lǐng)導導是一項目的性非非常強的行為，它它的目的在于使人人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織或或群體的目標而努努力。領(lǐng)導的作用主要體體現(xiàn)在兩個方面，，即實現(xiàn)確定的目目標的同時盡可能能地滿足組織成員員的需要。領(lǐng)導的職能歸納起起來需要處理以下下三個方面的關(guān)系系：與人的關(guān)系。。與事的關(guān)系。與與實踐的關(guān)系。(4)控制。所謂謂控制，就是監(jiān)督督各項活動，以保保證它們按計劃進進行并糾正各種重重要偏差的過程。。這個概念體現(xiàn)了了控制的三個方面面的特征：1)控制有很強的的目的性，即控制制是為了保證各項項活動按計劃進行行；2)控制是通過監(jiān)監(jiān)督和糾偏兩個環(huán)環(huán)節(jié)來實現(xiàn)的；3)控制是一個過過程。1．2投資建建設(shè)項目1.2.1(熟熟悉)項目的含義義與特點1.2.2(掌掌握)投資建設(shè)項項目的含義與特點點1.2.3(掌掌握)投資建設(shè)項項目的組成1.2.4(掌掌握)建設(shè)項目周周期1.2.5(掌掌握)項目建設(shè)基基本程序1.2.1(熟熟悉)項目的含義義與特點人類有組織的活動動基本分為兩種類類型：一類是連續(xù)續(xù)不斷、周而復始始的活動，稱為““作業(yè)”(Operation)；另一類稱為““項目”(Project)。項項目是一種非常規(guī)規(guī)性、非重復性、、一次性的任務，，通常有確定的目目標和確定的約束束條件。項目是一一種任務，即項目目是指一個過程，，而不是指過程終終結(jié)后所形成的成成果。項目具有以下基本本特點：(1)目標性:項項目的成果性目標標。(2)約束性:項項目的約束性目標標(3)獨特性(4)臨時性(5)不確定性(6)整體性1.2.2(掌掌握)投資建設(shè)項項目的含義與特點點“建設(shè)項目”的定定義為：“在一定定條件約束下，以以形成固定資產(chǎn)為為目標的一次性事事業(yè)。一個建設(shè)項項目必須在一個總總體設(shè)計或初步設(shè)設(shè)計范圍內(nèi)，由一一個或若干個互有有內(nèi)在聯(lián)系的單項項工程所組成，經(jīng)經(jīng)濟上實行統(tǒng)一核核算，行政上實行行統(tǒng)一管理?！?1)投資建設(shè)項項目的含義投資建設(shè)項目是一一種既有投資行為為又有建設(shè)行為的的項目，其目標是是形成固定資產(chǎn)。。建設(shè)項目是將投投資轉(zhuǎn)化為固定資資產(chǎn)的經(jīng)濟活動過過程。“一次性事業(yè)”即即一次性任務，顯顯示了項目的一次次性特征。對一個投資建設(shè)項項目范圍的認定標標準，是具有一個個總體設(shè)計或初步步設(shè)計。凡屬于一一個總體設(shè)計或初初步設(shè)計的項目，，不論是主體工程程還是相應的附屬屬配套工程，不論論是由一個還是由由幾個施工單位施施工，不論是同期期建設(shè)還是分期建建設(shè)，都只能作為為一個建設(shè)項目。。在投資建設(shè)管理工工作中，對建設(shè)項項目的認定應按現(xiàn)現(xiàn)行的有關(guān)規(guī)定執(zhí)執(zhí)行。(2)投資建設(shè)項項目的特點具有明確的建設(shè)目目標。具有明確的質(zhì)量、、進度和投資目標標。固定性。產(chǎn)品的唯一性。整體性。管理的復雜性。1.2.3(掌掌握)投資建設(shè)項項目的組成單項工程一般是指指具有獨立設(shè)計文文件，建成后可以以獨立發(fā)揮生產(chǎn)能能力或效益的一組組配套齊全的工程程項目。單項工程程的施工條件往往往具有相對的獨立立性，一般單獨組組織施工和竣工驗驗收。單位工程是指具有有獨立的設(shè)計文件件，可單獨組織施施工，但是建成后后不能獨立發(fā)揮生生產(chǎn)能力或工程效效益的工程。分部工程是按照單單位工程的工程部部位、專業(yè)性質(zhì)和和設(shè)備種類劃分，，是單位工程的組組成部分。分項工程一般是按按照主要工種、材材料、施工工藝、、設(shè)備類別等進行行劃分，是分部工工程的組成部分。。分項工程是施工工安裝活動的基礎(chǔ)礎(chǔ)單元，是工程質(zhì)質(zhì)量形成的直接過過程。1.2.4(掌掌握)建設(shè)項目周周期建設(shè)項目周期，也也稱為建設(shè)項目全全壽命周期，是指指從建設(shè)意圖產(chǎn)生生到項目廢除的全全過程，通常分為為決策期、實施期期和生產(chǎn)運營期。。建設(shè)項目的建設(shè)周周期是指建設(shè)項目目的決策期和實施施期。根據(jù)我國的的實際情況，通常常將項目建設(shè)周期期細分為決策階段段、實施準備階段段、實施階段和投投產(chǎn)竣工階段。1.2.5(掌掌握)項目建設(shè)基基本程序決策階段：主要工工作內(nèi)容包括初步步可行性研究和可可行性研究?？尚行行匝芯繄蟾嬷写_確定了項目的投資資估算。實施準備階段：主主要工作內(nèi)容包括括工程設(shè)計和實施施準備。一般建設(shè)設(shè)項目進行兩階段段設(shè)計，即初步設(shè)設(shè)計和施工圖設(shè)計計，技術(shù)上比較復復雜而又缺乏設(shè)計計經(jīng)驗的項目，在在初步設(shè)計后增加加技術(shù)設(shè)計。在初初步設(shè)計階段，編編制設(shè)計總概算；；在技術(shù)設(shè)計階段段，編制設(shè)計修正正概算；在施工圖圖設(shè)計階段，編制制施工圖預算。實實施準備工作主要要包括征地、施工工場地和施工條件件的準備、材料設(shè)設(shè)備訂貨和施工安安裝招標等工作。。實施階段段：主要要工作內(nèi)內(nèi)容包括括設(shè)備供供應、施施工安裝裝和生產(chǎn)產(chǎn)準備。。投產(chǎn)竣工工階段：：主要工工作內(nèi)容容包括調(diào)調(diào)試試運運行和竣竣工驗收收移交。。生產(chǎn)運營營期：在在建設(shè)項項目基本本程序中中，本階階段的主主要工作作內(nèi)容為為項目后后評價。。工程項目目建設(shè)程程序項目全壽命周期時間有建設(shè)意圖項目決策階段編制項目建議書編制可行性研究報告項目評估項目立項項目實施階段設(shè)計準備階段編制設(shè)計任務書設(shè)計階段方案設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計施工施工階段動用前準備階段保修期項目正式動用項目使用階段項目拆除開發(fā)管理(DM)物業(yè)管理(FM)項目管理(PM)全壽命管理(LCM)1.3建建設(shè)項目目管理1.3.1(掌握)建設(shè)項項目管理理的含義義1.3.2(掌握)建設(shè)項項目管理理的類型型1.3.3(掌握)業(yè)主方方項目管管理的目目標和任任務1.3.4(掌握)建設(shè)項項目主要要參與方方項目管管理的目目標和任任務建設(shè)項目目管理的的工作內(nèi)內(nèi)容包括括項目策策劃和項項目控制制，項目目管理的的目標是是投資目目標、進進度目標標和質(zhì)量量目標。。從管理理主體的的角度，，建設(shè)項項目管理理分為業(yè)業(yè)主方項項目管理理、設(shè)計計方項目目管理、、施工方方項目管管理和供供貨方項項目管理理，不同同管理主主體的項項目管理理的目標標和任務務是不同同的。1.3.1(掌握)建設(shè)項項目管理理的含義義建設(shè)項目目管理的的內(nèi)涵是是：自建建設(shè)項目目開始至至建設(shè)項項目完成成，通過過項目策劃劃和項目目控制，以使項項目的投投資目標標、進度度目標和和質(zhì)量目目標得以以實現(xiàn)。。建設(shè)項目目管理的的時間范范疇是““自建設(shè)項項目開始始至建設(shè)設(shè)項目完完成”，對業(yè)業(yè)主方來來說是指指建設(shè)項項目決策策到投產(chǎn)產(chǎn)竣工的的全過程程管理，，對施工工方來說說是指自自工程開開工到工工程竣工工移交的的施工過過程管理理。建設(shè)項目目管理的的工作內(nèi)內(nèi)容包括括項目策策劃和項項目控制制?！绊楉椖坎邉潉潯笔侵钢改繕丝乜刂魄暗牡囊幌盗辛胁邉澓秃蜏蕚涔すぷ?，主主要是項項目目標標的分析析和再論論證、組組織策劃劃和合同同策劃。。項目管管理的核核心任務務是項目目的目標標控制。。建設(shè)項目目管理類類型的劃劃分有多多種形式式。從管管理主體體的角度度劃分是是一種常常用的方方法。一一個建設(shè)設(shè)項目往往往由許許多參與與單位(包括業(yè)業(yè)主方)承擔不不同的建建設(shè)任務務和管理理任務，，而各參參與方的的工作性質(zhì)質(zhì)、工作作任務和和利益不不同，因此就就形成了了不同類類型的項項目管理理。按建建設(shè)項目目不同參參與方的的工作性性質(zhì)和組組織特征征劃分，，項目管管理主要要有如下下幾種類類型：業(yè)主方的的項目管管理包括括項目法人人或業(yè)主主的項目目管理以以及由工工程咨詢詢服務機機構(gòu)提供的代代表業(yè)主主方利益益的項目目管理服服務；設(shè)計方的的項目管管理；施工方的的項目管管理；供貨方的的項目管管理。1.3.3(掌握)業(yè)主方方項目管管理的目目標和任任務建設(shè)項目目法人或或建設(shè)項項目業(yè)主主(簡稱稱業(yè)主方方)對建建設(shè)項目目的管理理活動，，存在于于建設(shè)項項目全壽壽命周期期，內(nèi)容容包括行行政管理理(AdministrativeManagement)和專業(yè)業(yè)管理(ProfessionalManagement)兩部分分。行政政管理包包括辦理理各種審審批手續(xù)續(xù)、人事事管理和和財務管管理等事事務性工工作。在建設(shè)項項目決策策期的管管理是開開發(fā)管理理(DevelopmentManagement)，在建建設(shè)項目目實施期期的管理理是項目目管理(ProjectManagement)，在在生產(chǎn)運運營期的的管理是是設(shè)施管管理(FacilityManagement)。由于業(yè)主主方是項項目建設(shè)設(shè)過程的的總集成成者———人力資資源、物物質(zhì)資源源和知識識的集成成，也是是項目建建設(shè)過程程的總組組織者，，所以對對于一個個建設(shè)項項目而言言，雖然然有代表表不同利利益方的的項目管管理，但但是業(yè)主主方的項項目管理理是項目目管理的的核心。。業(yè)主方項項目管理理代表建建設(shè)項目目業(yè)主利利益，對對最終實實現(xiàn)的建建設(shè)項目目成果性性目標負負責，即即形成特特定的固固定資產(chǎn)產(chǎn)，滿足足一定的的使用需需要或形形成一定定的生產(chǎn)產(chǎn)能力。。業(yè)主方方項目管管理目標標是項目目實施過過程中的的總體約約束目標標，即投投資目標標、進度度目標和和質(zhì)量目目標。項目管理理三大目目標之間間存在著著內(nèi)在聯(lián)聯(lián)系和相相互制約約，既有有矛盾的的一面，，也有統(tǒng)統(tǒng)一的一一面，它它們之間間的關(guān)系系是對立立統(tǒng)一的的關(guān)系。。業(yè)主方的的項目管管理是項項目實施施期的全全過程、、全方位位的管理理活動。。①安全管管理；②投資控控制；③進度控控制；④質(zhì)量控控制；⑤合同管管理；⑥信息管管理；⑦組織和和協(xié)調(diào)。。1.3.4(掌握)建設(shè)項項目主要要參與方方項目管管理的目目標和任任務設(shè)計方項項目管理理主要在在項目實實施準備備階段進進行，并并延伸到到項目實實施階段段和投產(chǎn)產(chǎn)竣工階階段。設(shè)設(shè)計方作作為項目目建設(shè)的的一個參參與方，，其項目目管理服服務于項項目的整整體利益益和設(shè)計計方本身身的利益益。設(shè)計方項項目管理理的目標標為：①工程設(shè)設(shè)計的成成本目標標和建設(shè)設(shè)項目的的投資目目標；②工程設(shè)設(shè)計的進進度目標標；③工程設(shè)設(shè)計的質(zhì)質(zhì)量目標標。設(shè)計方項項目管理理的任務務包括：：①與設(shè)計計工作有有關(guān)的安安全管理理；②工程設(shè)設(shè)計成本本控制和和與工程程設(shè)計有有關(guān)的建建設(shè)項目目工程造造價控制制；③工程設(shè)設(shè)計進度度控制；；④工程設(shè)設(shè)計質(zhì)量量控制；；⑤工程設(shè)設(shè)計合同同管理；；⑥工程設(shè)設(shè)計信息息管理；；⑦與工程程設(shè)計工工作有關(guān)關(guān)的組織織和協(xié)調(diào)調(diào)。施工方和和供貨方方的目標標和任務務大體一一致，都都是三管管理、三三控制和和一項協(xié)協(xié)調(diào)。施工方是是承擔施施工任務務的單位位的總稱稱謂，它它可能是是施工總總承包方方、施工工總承包包管理方方、分包包施工方方或建設(shè)設(shè)項目總總承包的的施工任任務執(zhí)行行方。1.4界界面管理理在建設(shè)設(shè)項目管管理中的的應用1.4.1(熟悉)建設(shè)項項目界面面管理的的含義1.4.2(熟悉)建設(shè)項項目界面面產(chǎn)生的的原因和和類別1.4.3(掌握)建設(shè)項項目界面面管理的的方法1.4.1(熟悉)建設(shè)項項目界面面管理的的含義建設(shè)項目目界面管管理中的的界面可可以定義義為：為為實現(xiàn)建建設(shè)項目目目標，，建設(shè)項項目決策策和實施施過程中中所涉及及的組織織、部門門、物資資、資金金等要素素的交互互作用的的狀況。。主要含義義就是：：聯(lián)結(jié)、、整合、、一體化化。按照系統(tǒng)統(tǒng)論的觀觀點，建建設(shè)項目目的組織織管理需需要對整整個項目目系統(tǒng)進進行全面面分析，，實施建建設(shè)項目目目標集集成化管管理。界界面是集集成的組組成要素素，建設(shè)設(shè)項目系系統(tǒng)的集集成化及及其功能能的有效效發(fā)揮是是通過界界面來實實現(xiàn)的，，界面管管理也因因而成為為建設(shè)項項目目標標集成管管理的關(guān)關(guān)鍵，是是投資建建設(shè)項目目系統(tǒng)綜綜合管理理中的一一個十分分重要的的內(nèi)容和和環(huán)節(jié)。。1.4.2(熟悉)建設(shè)項項目界面面產(chǎn)生的的原因和和類別(1)建建設(shè)項目目界面產(chǎn)產(chǎn)生的原原因：建設(shè)項目目的復雜雜化。專業(yè)化分分工。目標差異異。信息粘滯滯。文化沖突。。文化沖突突主要表現(xiàn)現(xiàn)在兩個方方面：一是是建設(shè)項目目組內(nèi)部的的沖突。二二是建設(shè)項項目團隊與與外部的沖沖突(2)建設(shè)設(shè)項目界面面的類型建設(shè)項目的的界面類型型基本可以以分為三種種：人員界界面、組織織界面和系系統(tǒng)界面。。子系統(tǒng)界面面按照子系系統(tǒng)之間的的相互關(guān)系系，又可以以劃分為靜靜界面和動動界面。靜界面。靜靜界面是指指不隨建設(shè)設(shè)過程中的的變化而變變化，只表表示子系統(tǒng)統(tǒng)相互關(guān)系系的那種界界面。一般，我們們把大型建建設(shè)項目的的靜界面又又分為技術(shù)術(shù)界面和工工程界面，，技術(shù)界面面是指：系系統(tǒng)或設(shè)備備在連接處處的設(shè)計要要求、技術(shù)術(shù)參數(shù)是否否匹配；工工程界面是是指：各承承包商或各各專業(yè)之間間，以及設(shè)設(shè)計、土建建、安裝、、調(diào)試之間間，在空間間上是否相相容、時間間(進度)上是否銜銜接。動界面。指指建設(shè)項目目在決策和和實施過程程中之間有有相互依存存關(guān)系的界界面，它是是由于建設(shè)設(shè)項目發(fā)展展過程中產(chǎn)產(chǎn)生的活動動的相互依依存模式的的作用引起起的。子系統(tǒng)的相相互依存關(guān)關(guān)系大約有有三種類型型：一種是是匯合型，，是人們需需要服從一一定的規(guī)則則或標準。。一種是程程序型。一一種是往復復型，需要要項目組人人員作共同同調(diào)節(jié)。1.4.3(掌握握)建設(shè)項項目界面管管理的方法法一個建設(shè)項項目成功的的關(guān)鍵在于于抓好兩方方面工作：：一是對各各子系統(tǒng)進進行控制與與管理，促促使參建單單位完成子子系統(tǒng)目標標；二是處處理好子系系統(tǒng)之間的的界面，綜綜合管理整整個系統(tǒng)，，保證建設(shè)設(shè)項目總目目標的實現(xiàn)現(xiàn)。①劃分建設(shè)設(shè)項目的子子系統(tǒng)，識識別主導子子系統(tǒng)的界界面并能成成功地處理理其相互作作用，應注注意區(qū)分靜靜界面和動動界面，以以便重點控控制。②保持靜界界面的清楚楚界限。③協(xié)調(diào)與處處理具有相相互依存關(guān)關(guān)系的動界界面，對于于每個主要要的界面進進行特殊管管理?？梢詫⒔缑婷姘唇M織結(jié)結(jié)構(gòu)關(guān)系的的不同分為為縱向和橫橫向兩個類類別，并采采取相應的的管理方法法。（1）縱向向界面的管管理方法1）運用目目標管理方方法。①建建立目標管管理體系。。②強調(diào)責責、權(quán)、利利三者的統(tǒng)統(tǒng)一。③重重視調(diào)動人人的主動性性和積極性性。2）建立完完善的管理理協(xié)調(diào)機制制。3)選擇合合格的項目目經(jīng)理人員員。(2)橫向向界面的管管理準則1)跨職能能整合。一是要淡化化傳統(tǒng)意義義中嚴格的的崗位職責責，鼓勵不不同崗位和和部門之間間的交流。。二是要選選拔合適的的項目中、、高層管理理人員。2)充分溝溝通。3)充實等等級。1.5價值值工程的原原理及其應應用1.5.1(熟悉悉)價值工工程的含義義1.5.2(掌握握)價值工工程的組織織1.5.3(掌握握)價值工工程的方法法1.5.4(掌握握)價值工工程在建設(shè)設(shè)項目中的的應用1.5.1(熟悉悉)價值工工程的含義義價值工程又又稱為價值值分析，是是以最低的的壽命周期期費用，可可靠地實現(xiàn)現(xiàn)必要的功功能，著重重于產(chǎn)品或或作業(yè)的功功能分析的的有組織的的活動。價價值的高低低可以用價價值指數(shù)(V)來反反映，而價價值指數(shù)(V)可以以用以下公公式來表達達：V=F/C式中，F(xiàn)表表示功能，，C表示成成本。包括四個方方面的基本本含義：1)價值工工程的核心心是對研究究對象進行行功能分析析。2)價值工工程的目的的是為了提提高研究對對象的價值值。3)對價值值工程研究究對象的成成本分析要要進行全壽壽命成本分分析(Lire—cyclecost，簡稱稱LCC)，，包括一次次性生產(chǎn)成成本和經(jīng)常常性的使用用成本，要要注重降低低全壽命周周期成本。。4)價值工工程是一種種系統(tǒng)的、、有組織的的研究方法法。建設(shè)項目中中應用價值值工程的特特點：普遍性；一一次性；高高效性；注注重測算全全壽命周期期費用；提提高價值的的同時考慮慮建設(shè)周期期和勞動生生產(chǎn)率；涉涉及質(zhì)量、、造價、工工期、建設(shè)設(shè)水平和效效益。價值工程研研究還是越越早越好，，即設(shè)計階階段比招投投標階段好好，招投標標階段比施施工階段好好；擴初設(shè)設(shè)計階段比比施工圖設(shè)設(shè)計階段好好。價值工程研研究活動應應該在項目目實施的早早期進行，，越早進行行其效果可可能越好，，并且要注注重對業(yè)主主的要求和和標準以及及設(shè)計準則則等方面開開展價值工工程活動。。1.5.2(掌握握)價值工工程的組織織(1)價值值工程活動動的組織者者在平行發(fā)包包模式條件件下，由業(yè)業(yè)主或其聘聘請的項目目管理單位位組織開展展價值工程程活動，參參加價值工工程活動的的單位可以以包括各有有關(guān)的設(shè)計計單位，有有關(guān)的施工工單位或供供貨單位。。在施工總承承包模式條條件下，在在設(shè)計階段段，通常是是業(yè)主或項項目管理公公司組織進進行價值工工程研究，，可以邀請請原設(shè)計單單位和原設(shè)設(shè)計人員參參加，也可可以不邀請請。在施工工階段，通通常是由施施工總承包包單位組織織進行價值值工程活動動。在項目總承承包模式或或CM模式式條件下，，價值工程程活動開展展得較為廣廣泛。價值值工程活動動也通常是是由承包商商組織進行行，邀請業(yè)業(yè)主、設(shè)計計單位、項項目管理單單位的人員員參加，也也可以由承承包商獨立立完成，即即由承包商商內(nèi)部相應應的部門和和人員參加加，再邀請請社會有關(guān)關(guān)的專家參參加，完成成價值工程程活動。(2)價值值工程研究究小組的組組織1)研究小小組的規(guī)模模最好保持持在6～12人。2)研究小小組的人員員組成關(guān)鍵鍵是請多個個專業(yè)人員員共同參與與。3)價值工工程小組中中的組織者者——價值值工程協(xié)調(diào)調(diào)人。4）由外部部專家組成成的價值工工程小組。。1.5.3(掌握握)價值工工程的方法法(1)選擇擇研究項目目投資大的項項目。復雜的項目目。重復生產(chǎn)的的產(chǎn)品或項項目。沒有先例的的或采用新新技術(shù)的獨獨特項目。。工程預算限限制嚴的項項目。設(shè)計進度被被壓縮了的的項目。受公眾關(guān)注注的項目。。(2)建設(shè)設(shè)項目價值值工程活動動的過程價值工程研研究活動分分為三大階階段，即：：研究前的的準備階段段(Pre_studyphase)、研究究階段(Studyorworkshopphase)和和研究后階階段(Post_studyphase)。。功能評價的的方法主要要有兩種，，一是功能能成本化評評價方法，，即以費用用表示功能能的方法；；二是功能能評分化評評價方法，，即通過用用戶調(diào)查或或?qū)＜掖蚍址肢@得人們們對功能的的接受程度度的方法。。功能成本化化評價的目目的在于找找出實現(xiàn)功功能的社會會最低成本本，并以這這個成本作作為評價標標準，來衡衡量研究對對象的成本本是高還是是低。所謂功能評評分化評價價，是根據(jù)據(jù)功能的重重要程度和和實現(xiàn)難度度，通過各各評價對象象的相對評評分，計算算其功能指指數(shù)(F)和成本指指數(shù)(C)，從而進進一步確定定評價對象象價值指數(shù)數(shù)(V)的的方法。所所以，功能能評分化評評價方法又又叫做相對對值法。通過功能評評價，可以以得到價值值指數(shù)(V)偏低的的功能，從從而明確改改進的重點點和方向。。對那些需要要投人很大大努力或成成本的產(chǎn)品品或項目，，如果這些些投入不能能提升客戶戶的接受程程度，結(jié)果果就會更加加糟糕。這這種情況可可以稱為價價值偏離(valuemismatch)。。識別功能的的類型和客客戶的接受受程度是確確定價值的的關(guān)鍵。1.5.4(掌握握)價值工工程在建設(shè)設(shè)項目中的的應用價值工程既既可以應用用于項目決決策階段的的項目選擇擇與定位，，也可以應應用于項目目實施階段段的設(shè)計方方案改進和和優(yōu)化以及及施工方案案的選擇和和優(yōu)化，還還可以應用用于項目運運營階段的的運營管理理；既可以以應用于建建設(shè)項目整整體系統(tǒng)的的定位、選選址、功能能等的方案案選擇與方方案改進，，也可以用用于改善項項目子系統(tǒng)統(tǒng)的功能和和價值(比比如工藝設(shè)設(shè)備系統(tǒng)、、排水系統(tǒng)統(tǒng)、結(jié)構(gòu)系系統(tǒng)等)，，還可以用用于具體構(gòu)構(gòu)件(部件件)的方案案優(yōu)化。2.投資建建設(shè)項目的的策劃與動動態(tài)控制原原理2.1建設(shè)設(shè)項目策劃劃2.2動態(tài)態(tài)控制原理理及其應用用2.1建設(shè)設(shè)項目策劃劃2.1.1(熟悉悉)建設(shè)項項目策劃的的含義2.1.2(掌握握)建設(shè)項項目決策期期策劃的基基本內(nèi)容2.1.3(掌握握)建設(shè)項項目實施期期策劃的基基本內(nèi)容2.1.1(熟悉悉)建設(shè)項項目策劃的的含義建設(shè)項目策策劃指的是是通過調(diào)查查研究和收收集資料，，在充分占占有信息的的基礎(chǔ)上，，針對項目目的決策、、實施和生生產(chǎn)運營，，或決策、、實施和生生產(chǎn)運營的的某個問題題，進行組組織、管理理、經(jīng)濟和和技術(shù)等方方面的科學學分析和論論證，為項項目建設(shè)的的決策、實實施和生產(chǎn)產(chǎn)運營服務務。建設(shè)項目策策劃包括項項目決策策策劃、項目目實施策劃劃和項目運運營策劃，，三種策劃劃是相互聯(lián)聯(lián)系的。項目決策策策劃在項目目決策期完完成，為項項目決策服服務；項目目實施策劃劃在項目實實施期的前前期完成，，為項目管管理服務；；項目運營營策劃在項項目實施期期完成，用用于指導項項目投用準準備和項目目運營，并并在項目生生產(chǎn)運營期期進行調(diào)整整和完善。。建設(shè)項目策策劃的過程程和方法具具有以下特特點：1)策劃應應重視建設(shè)設(shè)環(huán)境和條條件的調(diào)查查與分析。。2)策劃是是一個開放放性的工作作過程。3)策劃是是一個知識識管理的過過程。4)策劃是是一個創(chuàng)新新求增值的的過程。5)策劃是是一個動態(tài)態(tài)過程。2.1.2(掌握握)建設(shè)項項目決策期期策劃的基基本內(nèi)容建設(shè)項目決決策期策劃劃包括了項項目決策的的策劃和決決策期管理理工作的策策劃。在決策期策策劃工作中中，項目定定義與項目目目標論證證是核心內(nèi)內(nèi)容和關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)，是是將建設(shè)意意圖和初步步構(gòu)思，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成定義義明確、系系統(tǒng)清晰、、目標具體體、具有策策略性運作作思路的方方案。2.1.3(掌握握)建設(shè)項項目實施期期策劃的基基本內(nèi)容建設(shè)項目實實施期的策策劃包括項項目實施策策劃和項目目運營策劃劃。項目運營策策劃包括項項目運營方方式、運營營管理組織織、經(jīng)營機機制和項目目運營準備備等方面的的策劃。項目運營策策劃要在決決策期制定定的生產(chǎn)運運營期設(shè)施施管理總體體方案和生生產(chǎn)運營期期經(jīng)營管理理總體方案案的基礎(chǔ)上上進行。項目實施策策劃是把項項目決策付付諸實施，，形成具有有可行性、、可操作性性和指導性性的實施方方案。項目實施策策劃是項目目管理的一一個重要組組成部分。。項目策劃劃和項目控控制共同組組成項目管管理的工作作內(nèi)容。項項目實施策策劃主要是是對項目目目標、組織織、環(huán)境和和實施過程程的安排，，是一種計計劃性工作作，對項目目控制工作作具有指導導作用；項項目控制是是一種執(zhí)行行性的工作作，在項目目策劃的指指導下進行行，同時根根據(jù)項目實實施情況對對項目策劃劃進行調(diào)整整。建設(shè)項目實實施期策劃劃的主要任任務是定義義如何組織織開發(fā)或建建設(shè)。2.2動態(tài)態(tài)控制原理理及其應用用2.2.1(掌握握)建設(shè)項項目目標動動態(tài)控制原原理2.2.2(掌握握)動態(tài)控控制原理在在進度管理理中的應用用2.2.3(掌握握)動態(tài)控控制原理在在投資管理理中的應用用2.2.4(掌握握)動態(tài)控控制原理在在質(zhì)量管理理中的應用用2.2.1(掌握握)建設(shè)項項目目標動動態(tài)控制原原理變是絕對對的不變是相對對的不平衡衡是永恒恒的平衡是暫時時的有干擾是必然的無干擾是偶然的有必要進行項目管管理有可能進行項目管管理項目管理學學科的哲學學思想動態(tài)控制原原理圖偏差比較計劃值與實際值測量器采取控制措施調(diào)節(jié)器項目進展收集實際數(shù)據(jù)YesNo實際值人力物力財力干擾每兩周或每月理論軌跡實際軌跡糾偏糾偏項目目標動動態(tài)控制的的工作程序序：第一步，建建設(shè)項目目目標動態(tài)控控制的準備備工作：將將建設(shè)項目目的目標進進行分解，，以確定用用于目標控控制的計劃劃值。第二步，在在建設(shè)項目目實施過程程中對建設(shè)設(shè)項目目標標進行動態(tài)態(tài)跟蹤控制制。①收集建設(shè)設(shè)項目目標標的實際值值，如實際際投資、實實際施工進進度和施工工的質(zhì)量狀狀況等；②定期(如如每兩周或或每月)進進行建設(shè)項項目目標的的計劃值和和實際值的的比較；③通過建設(shè)設(shè)項目目標標的計劃值值和實際值值的比較，，如有偏差差，則采取取糾偏措施施進行糾偏偏。第三步，如如有必要，，進行建設(shè)設(shè)項目目標標的調(diào)整。。動態(tài)控制中中的三大要要素是目標標計劃值、、目標實際際值和糾偏偏措施。目目標計劃值值是目標控控制的依據(jù)據(jù)和目的，，目標實際際值是進行行目標控制制的基礎(chǔ)，，糾偏措施施是實現(xiàn)目目標的途徑徑。目標控制過過程中關(guān)鍵鍵一環(huán)是目目標計劃值值和實際值值的比較分分析，以發(fā)發(fā)現(xiàn)問題，，即項目實實施情況對對項目目標標的偏離和和偏離趨勢勢。建設(shè)項目目目標動態(tài)控控制的糾偏偏措施主要要包括：①組織措施施。②管理措施施。③經(jīng)濟措施施。④技術(shù)措施施。組織是目標標能否實現(xiàn)現(xiàn)的決定性性因素。應應充分重視視組織措施施對項目目目標控制的的作用。2.2.2(掌握握)動態(tài)控控制原理在在進度管理理中的應用用建設(shè)項目的的進度控制制計劃包括括總進度綱綱要、總進進度規(guī)劃、、總進度計計劃、各子子系統(tǒng)和各各子項目進進度計劃等等，逐步地地由宏觀到到微觀、由由粗到細編編制完成。。編制總進度度綱要和總總進度規(guī)劃劃時，要分分析和論證證項目進度度目標實現(xiàn)現(xiàn)的可能性性，并對項項目進度目目標進行分分解，確定定里程碑事事件的進度度目標。里里程碑事件件的進度目目標可作為為進度控制制的重要依依據(jù)。2.2.3(掌握握)動態(tài)控控制原理在在投資管理理中的應用用建設(shè)項目投投資目標的的形成和投投資的實現(xiàn)現(xiàn)是經(jīng)過不不同階段完完成的。在在項目決策策期，形成成投資估算算；在項目目實施準備備階段，項項目投資目目標具體化化，形成了了設(shè)計概算算、修正概概算和施工工圖預算；；在實施階階段，投資資逐步實現(xiàn)現(xiàn)，形成施施工合同價價、工程結(jié)結(jié)算價和竣竣工決算。。以上各階階段相互制制約，前者者控制后者者，后者補補充修正前前者。投資資估算是項項目的總投投資控制指指標，批準準的設(shè)計概概算是項目目投資控制制總目標，，項目竣工工決算是項項目實際投投資。2.2.4(掌握握)動態(tài)控控制原理在在質(zhì)量管理理中的應用用建設(shè)項目質(zhì)質(zhì)量目標可可以分解為為設(shè)計質(zhì)量量、施工質(zhì)質(zhì)量、材料料質(zhì)量和設(shè)設(shè)備質(zhì)量等等。各質(zhì)量量子目標還還可以進一一步分解，，如施工質(zhì)質(zhì)量可以細細分為各分分部分項工工程的質(zhì)量量。質(zhì)量控制工工作貫穿在在項目建設(shè)設(shè)全過程和和面向整個個項目。動態(tài)控制控制措施組織措施管理措施經(jīng)濟措施技術(shù)措施動態(tài)控制原理PM方法論原理應用用于進度控制用于投資控制分解比較糾偏概預合支決控制的任務務與措施管理措施項目管理的方法目標控制投資控制進度控制質(zhì)量控制合同管理組織協(xié)調(diào)組織措施技術(shù)措施經(jīng)濟措施3.投資建建設(shè)項目相相關(guān)的組織織理論及組組織工具3.1組織織與目標的的關(guān)系3.2建設(shè)設(shè)項目的項項目結(jié)構(gòu)分分解及其編編碼3.3基本本組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式及其其應用3.4業(yè)主主方建設(shè)項項目管理的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)3.5工作作任務分析析和管理職職能分工3.6工工作流程組組織3.7建設(shè)設(shè)項目管理理規(guī)劃與建建設(shè)項目組組織設(shè)計3.8建設(shè)設(shè)項目組織織的實務分分析組織論的主主要研究內(nèi)內(nèi)容組織織論論矩陣結(jié)構(gòu)模模式任務分工管理職能分分工物質(zhì)流程組織信息流程組織組織結(jié)構(gòu)工作流程組織職能結(jié)構(gòu)模模式線性結(jié)構(gòu)模模式組織分工3.1組織織與目標的的關(guān)系其中組織因因素是決定定性的因素素。3.1.1(掌握握)不同系系統(tǒng)的組織織3.1.2(掌握握)系統(tǒng)的的組織與系系統(tǒng)的目標標的關(guān)系3.1.1(掌握握)不同系系統(tǒng)的組織織系統(tǒng)取決于于人們對客客觀事物的的觀察方式式，系統(tǒng)可可大可小。。3.1.2(掌握握)系統(tǒng)的的組織與系系統(tǒng)的目標標的關(guān)系系統(tǒng)的目標標決定了系系統(tǒng)的組織織，而組織織是目標能能否實現(xiàn)的的決定性因因素，這是是組織論的的一個重要要結(jié)論。如如果把一個個建設(shè)項目目的項目管管理作為一一個系統(tǒng)，，則其目標標決定了項項目管理的的組織，而而項目管理理的組織是是項目管理理的目標能能否實現(xiàn)的的決定性因因素，由此此可見項目目管理組織織的重要性性。組織措施是最最重要的措施施。組織與目標的的關(guān)系目標組織人方法和工具生產(chǎn)方法和工具管理方法和工具生產(chǎn)人員管理人員3.2建設(shè)項項目的項目結(jié)結(jié)構(gòu)分解及其其編碼3.2.1(掌握)項項目結(jié)構(gòu)分解解3.2.2(熟悉)項項目結(jié)構(gòu)的編編碼3.2.1(掌握)項項目結(jié)構(gòu)分解解項目結(jié)構(gòu)圖(ProjectDiagram)，或稱WBS——Workbreakdownstructure)是是一個組織工工具，它通過過樹狀圖的方方式對一個項項目的結(jié)構(gòu)進進行逐層分解解，以反映組組成該項目的的所有工作任任務，表達項項目總體的結(jié)結(jié)構(gòu)框架。合肥東?；▓@建筑設(shè)備安裝工程裝飾工程一期工程二期工程……1#樓2#.3#.4#樓5#樓會所室外工程車庫土建工程二區(qū)三區(qū)一區(qū)合肥東海花園園項目結(jié)構(gòu)示示意-1一

區(qū)地下二層(基礎(chǔ))地下一層及一層(復式)2-16層(標準層)17-18層(復式)21層屋頂花園19-20層M戶型(復式)電梯及其他A戶型B戶型A戶型B戶型L戶型B戶型1#樓一區(qū)土土建工程項目目結(jié)構(gòu)示意二區(qū)地下二層(基礎(chǔ))地下一層一

層2-18層21-22層N戶型(復式)19-20層(復式)變配電生活水池及泵房門廳其他C戶型C’

戶型C戶型C’

戶型生活水池及泵房B戶型變配電1#樓二區(qū)土土建工程項目目結(jié)構(gòu)示意三區(qū)地下二層(基礎(chǔ))地下一層及一層(復式)二層及以上(標準層)17-18層(復式)21層屋頂花園19-20層K戶型(復式)電梯及其他C戶型B’戶型C戶型B’戶型B’戶型J戶型1#樓三區(qū)土土建工程項目目結(jié)構(gòu)示意3.2.2(熟悉)項項目結(jié)構(gòu)的編編碼編碼由一系列列符號和數(shù)字字組成，編碼碼工作是信息息處理的一項項重要的基礎(chǔ)礎(chǔ)工作。對項目結(jié)構(gòu)圖圖中的每一個個組成部分應應該進行編碼碼，形成項目目結(jié)構(gòu)編碼。。它和用于投投資控制、進進度控制、質(zhì)質(zhì)量控制、合合同管理和信信息管理的編編碼有緊密的的有機聯(lián)系，，但它們之間間又有區(qū)別。。項目結(jié)構(gòu)圖圖及其編碼是是編制上述其其他編碼的基基礎(chǔ)。結(jié)構(gòu)分解網(wǎng)絡計劃責任體系橫道圖成本估算與計劃勞動力及資源計劃計劃與任務質(zhì)量計劃項目組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和編碼對照照工程項目的結(jié)結(jié)構(gòu)分解，得得出樹型結(jié)構(gòu)構(gòu)圖1000012210122201223012200122211222211000111001120012000121001220013000131001320014000141001420014300項目子項目任務項目單元子結(jié)構(gòu)圖項目結(jié)構(gòu)圖3.3基本組組織結(jié)構(gòu)模式式及其應用3.3.1(掌握)職職能組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的特點及其其應用3.3.2(掌握)線線性組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的特點及其其應用3.3.3(掌握)矩矩陣組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的特點及其其應用3.3.1(掌握)職職能組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的特點及其其應用組織結(jié)構(gòu)模式式反映了一個個組織系統(tǒng)中中各子系統(tǒng)之之間或各元素素(各工作部部門)之間的的指令關(guān)系。。組織分工反反映了一個組組織系統(tǒng)中各各子系統(tǒng)或各各元素的工作作任務分工和和管理職能分分工。組織結(jié)結(jié)構(gòu)模式和組組織分工都是是一種相對靜靜態(tài)的組織關(guān)關(guān)系。而工作作流程組織則則反映了一個個組織系統(tǒng)中中各項工作之之間的邏輯關(guān)關(guān)系，是一種種動態(tài)關(guān)系。。項目結(jié)構(gòu)圖、、組織結(jié)構(gòu)圖圖和合同結(jié)構(gòu)構(gòu)圖的區(qū)別組織工具表達的含義矩形框的含義連接的表達項目結(jié)構(gòu)圖對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(該項目的組成部分)一個項目的組成部分直線組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)中各組成部分(組成元素)之間的組織關(guān)系(指令關(guān)系)一個組織系統(tǒng)中的組成部分(工作部門)單向箭線合同結(jié)構(gòu)圖反映一個建設(shè)項目參與單位之間的合同關(guān)系一個建設(shè)項目的參與單位雙向箭線3.3.1(掌握)職職能組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的特點及其其應用職能組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是一種傳統(tǒng)統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式。在職職能組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中，每一個個職能部門可可根據(jù)它的管管理職能對其其直接和非直直接的下屬工工作部門下達達工作指令，，因此，每一一個工作部門門可能得到其其直接和非直直接的上級工工作部門下達達的工作指令令，它就會有有多個矛盾的的指令源。一一個工作部門門的多個矛盾盾的指令源會會影響企業(yè)管管理機制的運運行。3.3.2(掌握)線線性組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的特點及其其應用線性組織結(jié)構(gòu)構(gòu)就是來自于于這種十分嚴嚴謹?shù)能娛陆M組織系統(tǒng)。在在線性組織結(jié)結(jié)構(gòu)中，每一一個工作部門門只能對其直直接的下屬部部門下達工作作指令，每一一個工作部門門也只有一個個直接的上級級部門，因此此，每一個工工作部門只有有唯一一個指指令源，避免免了由于矛盾盾的指令而影影響組織系統(tǒng)統(tǒng)的運行。在一個特大的的組織系統(tǒng)中中，由于線性性組織結(jié)構(gòu)模模式的指令路路徑過長，有有可能會造成成組織系統(tǒng)在在一定程度上上運行的困難難。3.3.3(掌握)矩矩陣組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的特點及其其應用矩陣組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是一種較新新型的組織結(jié)結(jié)構(gòu)模式。在在矩陣組織結(jié)結(jié)構(gòu)最高指揮揮者(部門)下設(shè)縱向和和橫向兩種不不同類型的工工作部門。在矩陣組織結(jié)結(jié)構(gòu)中，指令令來自于縱向向和橫向兩個個工作部門，，因此其指令令源為兩個。。當縱向和橫橫向工作部門門的指令發(fā)生生矛盾時，由由該組織系統(tǒng)統(tǒng)的最高指揮揮者(部門)，進行協(xié)調(diào)調(diào)或決策。在矩陣組織結(jié)結(jié)構(gòu)中為避免免縱向和橫向向工作部門指指令矛盾對工工作的影響，，可以采用以以縱向工作部部門指令為主主或以橫向工工作部門指令令為主的矩陣陣組織結(jié)構(gòu)模模式，這樣也也可減輕該組組織系統(tǒng)的最最高指揮者(部門)，3.4業(yè)主方方建設(shè)項目管管理的組織結(jié)結(jié)構(gòu)3.4.1(掌握)業(yè)業(yè)主方項目管管理組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖的設(shè)計3.4.2(掌握)業(yè)業(yè)主方項目管管理組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖的動態(tài)調(diào)調(diào)整3.4.1(掌握)業(yè)業(yè)主方項目管管理組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖的設(shè)計對一個項目的的組織結(jié)構(gòu)進進行分解，并并用圖的方式式表示，就形形成項目組織織結(jié)構(gòu)圖(OBS圖———Diagramoforganizationalbreakdownstructure)，或稱項項目管理組織織結(jié)構(gòu)圖。項項目組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖反映一個個組織系統(tǒng)(如項目管理理班子)中各各子系統(tǒng)之間間和各元素(如各工作部部門)之間的的組織關(guān)系，，反映的是各各工作單位、、各工作部門門和各工作人人員之間的組組織關(guān)系。而而項目結(jié)構(gòu)圖圖描述的是工工作對象之間間的關(guān)系。對對一個稍大一一些的項目的的組織結(jié)構(gòu)應應該進行編碼碼，它不同于于項目結(jié)構(gòu)編編碼，但兩者者之間也會有有一定的聯(lián)系系。項目控制組、、設(shè)計項目管管理組與業(yè)主主的關(guān)系總經(jīng)理項目控制組總經(jīng)理辦公室業(yè)主代表工程財務室設(shè)計項目管理組工程管理部總工室副總經(jīng)理展覽開業(yè)系統(tǒng)副總經(jīng)理企業(yè)管理系統(tǒng)計劃財務部土地開發(fā)部經(jīng)營部展覽企劃部物管會材料設(shè)備組合同招標組............外方設(shè)計單位中方設(shè)計單位設(shè)計監(jiān)理班子施工監(jiān)理班子工程建設(shè)系統(tǒng)這僅僅是有關(guān)技術(shù)審核的指令施工單位施工單位材料設(shè)備

供應單位材料設(shè)備

供應單位3.4.1(掌握)業(yè)業(yè)主方項目管管理組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖的設(shè)計業(yè)主方項目管管理最核心的的問題是其組組織結(jié)構(gòu)。在國際上業(yè)主主方項目管理理的模式主要要有三種：①業(yè)主方依靠靠自有的人力力資源自行管管理(以下簡簡稱A模式)；②業(yè)主方委托托一個或多個個工程管理咨咨詢(顧問)公司進行管管理(以下簡簡稱B模式)；③業(yè)主方委托托一個或多個個工程管理咨咨詢(顧問)公司進行管管理，但業(yè)主主方的人員也也參與管理(以下簡稱C模式)。3.4.2(掌握)業(yè)業(yè)主方項目管管理組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖的動態(tài)調(diào)調(diào)整業(yè)主方項目管管理組織結(jié)構(gòu)構(gòu)在項目實施施的不同階段段點作必要的的動態(tài)調(diào)整。。3.5工作任任務分析和管管理職能分工工3.5.1(掌握)工工作任務分工工3.5.2(掌握)管管理職能分工工3.5.1(掌握)工工作任務分工工每一個建設(shè)項項目都應編制制項目管理任任務分工表，，這是一個項項目的組織設(shè)設(shè)計文件的一一部分。在項目管理任任務分解的基基礎(chǔ)上，編制制工作任務分分工表。3.5.2(掌握)管管理職能分工工提出問題規(guī)劃決策執(zhí)行檢查-提出解決決問題的多個個可能的方案案-對可能方方案進行比較較-從多方案案中選擇-執(zhí)行決策策-決策是否否執(zhí)行-決策執(zhí)行行效果如發(fā)現(xiàn)新的問題管理是由多個個工作環(huán)節(jié)組組成的有限循循環(huán)過程每一個建設(shè)項項目都應編制制管理職能分分工表，這是是一個項目的的組織設(shè)計文文件的一部分分。3.6工作作流程組織3.6.1(掌握)工工作流程組織織的任務3.6.2(掌握)工工作流程圖3.6.1(掌握)工工作流程組織織的任務工作流程組織織包括：①管理工作流流程組織；②信息處理工工作流程組織織；③物質(zhì)流程組組織。3.6.1(掌握)工工作流程組織織的任務確定以下幾個個主要的工作作流程組織：：①設(shè)計準備工工作的流程；；②設(shè)計工作的的流程；③施工招標工工作的流程；；④物資采購工工作的流程；；⑤施工作業(yè)的的流程；⑥各項管理工工作的流程；；⑦與工程管理理有關(guān)的信息息處理的流程程，這也就是是工作流程組組織的任務，，即定義工作作的流程。3.6.2(掌握)工工作流程圖工作流程圖用用圖的形式反反映一個組織織系統(tǒng)中各項項工作之間的的邏輯關(guān)系，，它可用以描描述工作流程程組織。3.7建設(shè)項項目管理規(guī)劃劃與建設(shè)項目目組織設(shè)計3.7.1(掌握)建設(shè)項項目管理規(guī)劃3.7.2(掌握)建設(shè)項項目組織設(shè)計3.7.1(掌握)建設(shè)項項目管理規(guī)劃建設(shè)項目管理規(guī)規(guī)劃[或稱建設(shè)設(shè)項目實施規(guī)劃劃(計劃)，國國際上常用的術(shù)術(shù)語為：ProjectBrief，，ProjectImplementationPlan，ProjectManagementPlan]是指指導項目管理工工作的綱領(lǐng)性文文件。建設(shè)項目管理規(guī)規(guī)劃涉及項目整整個實施階段的的工作，它屬于于業(yè)主方項目管管理的工作范疇疇。如果采用建建設(shè)項目總承包包的模式，業(yè)主主方也可以委托托建設(shè)項目總承承包方編制建設(shè)設(shè)項目管理規(guī)劃劃，因為建設(shè)項項目總承包的工工作涉及項目整整個實施階段。。與組織有關(guān)的內(nèi)內(nèi)容是建設(shè)項目目組織設(shè)計的核核心內(nèi)容。3.7.2(掌握)建設(shè)項項目組織設(shè)計建設(shè)項目組織設(shè)設(shè)計是重要的組組織文件，涉及及項目整個實施施階段的組織，，屬于業(yè)主方項項目管理的工作作范疇。建設(shè)項項目組織設(shè)計主主要包括以下內(nèi)內(nèi)容：①項目結(jié)構(gòu)分解解；②合同結(jié)構(gòu)；③項目管理組織織結(jié)構(gòu)；④工作任務分工工；⑤管理職能分工工；⑥工作流程組織織等。有的建設(shè)項目組組織設(shè)計還包括括一系列與項目目建設(shè)有關(guān)的制制度。3.8建設(shè)項目目組織的實務分分析3.8.1(掌握)建設(shè)項項目的項目結(jié)構(gòu)構(gòu)實務分析3.8.2(掌握）建設(shè)項項目的項目管理理組織結(jié)構(gòu)實務務分析3.8.3(熟悉)任務分分工表實務分析析3.8.4(熟悉)管理職職能分工實務分分析3.8.5(熟悉)工作流流程組織實務分分析4.投資建設(shè)項項目實施的組織織模式4.1建設(shè)項目目實施期業(yè)主方方管理的組織模模式4.2建設(shè)項目目實施期業(yè)主方方主要管理部門門的設(shè)量原則和和任務4.3建設(shè)項目目工程任務實施施的模式4.4建設(shè)項目目管理的發(fā)展趨趨勢4.5特許經(jīng)營營項目常用模式式4.6建設(shè)項目目法人貴任制和和公司制法人治治理結(jié)構(gòu)4.1建設(shè)項目目實施期業(yè)主方方管理的組織模模式4.1.1(掌握)業(yè)主方方自行項目管理理4.1.2(掌握)業(yè)主方方委托項目管理理4.1.3(掌握)業(yè)主方方和工程咨詢單單位合作進行項項目管理業(yè)主方的項目管管理方式主要有有以下三種可能能，在國際和國國內(nèi)都得到普遍遍應用：①業(yè)主方自行項項目管理；②業(yè)主方委托項項目管理咨詢公公司承擔全部業(yè)業(yè)主方項目管理理的任務，即業(yè)業(yè)主方委托項目目管理；③業(yè)主方委托項項目管理咨詢公公司與業(yè)主方人人員共同進行管管理，即業(yè)主方方與項目管理咨咨詢單位合作進進行項目管理。。4.1.1(掌握)業(yè)主方方自行項目管理理所謂業(yè)主方自行行項目管理，即即建設(shè)項目業(yè)主主自行組建項目目管理班子，完完成項目建設(shè)管管理的所有工作作，包括項目實實施全過程中的的投資控制、進進度控制、質(zhì)量量控制、安全管管理、合同管理理、信息管理以以及組織與協(xié)調(diào)調(diào)工作。業(yè)主方自行項目目管理的特點主主要有以下幾個個方面。①建設(shè)項目業(yè)主主對工程建設(shè)和和管理具有較強強的主動權(quán)和控控制權(quán)。②需要配置大量管管理人員，項目目完成人員安置置會有困難。③業(yè)主方的管理理人員臨時招聘聘，發(fā)揮作用需需要一個過程。。④不利于經(jīng)驗的的積累。適用范圍：業(yè)主形成了專業(yè)業(yè)化的管理機構(gòu)構(gòu)；社會上缺乏乏對同類建設(shè)項項目具有豐富經(jīng)經(jīng)驗的項目管理理咨詢單位。4.1.2(掌握)業(yè)主方方委托項目管理理業(yè)主方委托項目目管理，即建設(shè)設(shè)項目業(yè)主將建建設(shè)項目管理的的所有任務全部部委托給項目管管理咨詢公司承承擔。建設(shè)項目業(yè)主將將項目管理的任任務全部委托給給了項目管理咨咨詢公司，由項項目管理咨詢公公司負責組建項項目管理班子對對建設(shè)項目的投投資控制、進度度控制、質(zhì)量控控制、合同管理理、信息管理、、組織與協(xié)調(diào)等等全面管理。業(yè)業(yè)主不參與具體體的項目管理工工作，主要進行行決策和確認，，提供各種條件件。建設(shè)項目業(yè)業(yè)主的部門可以以相應簡單化，，人員也可以大大幅度精簡。建設(shè)項目業(yè)主的的任務分工在建設(shè)項目決策策和實施階段，，關(guān)于建設(shè)項目目的技術(shù)、經(jīng)濟濟、管理和組織織的規(guī)劃、協(xié)調(diào)調(diào)和控制等的具具體工作主要由由項目管理咨詢詢單位完成，建建設(shè)項目業(yè)主的的主要任務是提提出有關(guān)要求，，進行有關(guān)的決決策、審核、確確認和檢查等，，具體有以下幾幾個方面：①提出項目概念念和構(gòu)思，目的的和要求；②負責項目定義義和項目實施方方案等的決策；；③負責項目報批批；④負責征地拆遷遷；⑤負責審核有關(guān)關(guān)計劃、標準、、規(guī)定等；⑥檢查各個參與與單位的工作；；⑦負責實施過程程中的有關(guān)決策策；⑧簽訂有關(guān)合同同；⑨根據(jù)有關(guān)合同同和項目管理機機構(gòu)的審核意見見支付各種款項項。在委托項目管理理模式中，項目目管理咨詢單位位提供項目管理理服務，其工作作性質(zhì)是咨詢服服務(實質(zhì)性的的管理咨詢)，，不是承包。根根據(jù)國際慣例，，項目管理咨詢詢單位為業(yè)主的的利益開展工作作，但并不是業(yè)業(yè)主的代理。根據(jù)建設(shè)項目的的規(guī)模和特點，，建設(shè)項目業(yè)主主可以委托一個個單位對工程進進行管理，也可可以委托多個單單位組成一個聯(lián)聯(lián)合體或者合作作體進行管理，，也可以按照建建設(shè)項目的結(jié)構(gòu)構(gòu)分解，每個單單位分別負責不不同子項目的管管理。對項目管理任務務的委托也可以以分階段進行。。4.1.3(掌握)業(yè)主方方和工程咨詢單單位合作進行項項目管理第一種合作形式式由業(yè)主和項目目管理咨詢單位位聯(lián)合組建，形形成一個項目管管理機構(gòu)。項目目管理咨詢單位位根據(jù)業(yè)主的要要求和項目管理理的需要派出相相應的人員，雙雙方的人員在一一個統(tǒng)一的項目目經(jīng)理(國際上上往往由項目管管理咨詢單位委委派)領(lǐng)導下開開展工作，分別別承擔不同的項項目管理任務。。雙方人員在一一起共同工作，，但組織結(jié)構(gòu)圖圖的形式不變。。第二種合作形式式：由業(yè)主自己己組建項目管理理班子，全面負負責整個建設(shè)項項目的組織實施施，統(tǒng)籌安排或或者完成項目管管理的各項任務務，其中，可能能將幾種或幾個個專門的項目管管理任務單獨委委托項目管理咨咨詢單位完成。。第三種合作形式式：由業(yè)主自己己組建項目管理理班子，而由項項目管理咨詢單單位作為顧問，，又可分為兩種種情況：項目管理咨詢單單位組建一個項項目管理顧問機機構(gòu)為業(yè)主的項項目管理班子整整體提供咨詢，，由業(yè)主的項目目管理班子負責責對外進行各種種協(xié)調(diào)和管理，，發(fā)布各種指令令。根據(jù)業(yè)主要求和和建設(shè)項目需要要，由一個或多多個項目管理咨咨詢單位組建多多個項目管理顧顧問小組，分別別為業(yè)主的不同同項目管理部門門提供專項咨詢詢服務。4.2建設(shè)項目目實施期業(yè)主方方主要管理部門門的設(shè)量原則和和任務4.2.1(熟悉)業(yè)主方方主要管理部門門的設(shè)置原則4.2.2(熟悉)業(yè)主方方主要管理部門門的任務4.2.1(熟悉)業(yè)主方方主要管理部門門的設(shè)置原則(1)根據(jù)建設(shè)設(shè)項目的目標和和任務確定管理理部門考慮一般建設(shè)項項目管理的目標標和任務，業(yè)主主方設(shè)置的管理理部門都應該覆覆蓋以下的項目目管理工作任務務：投資控制、、進度控制、質(zhì)質(zhì)量控制、合同同管理、信息管管理、組織與協(xié)協(xié)調(diào)、安全管理理等。這是由項項目管理的目標標和任務所決定定的。(2)與建設(shè)項項目的性質(zhì)、規(guī)規(guī)模等特點相結(jié)結(jié)合建設(shè)項目的種類類很多，要根據(jù)據(jù)建設(shè)項目的性性質(zhì)和特點組建建管理部門。(3)考慮建設(shè)設(shè)項目的實施過過程，有利于建建設(shè)項目全過程程管理和全局控控制（4）與建設(shè)項項目結(jié)構(gòu)相適應應(5)考慮管理理跨度和層次，，提高管理效率率管理跨度是指某某一組織單元直直接管理下一層層次的組織單元元的數(shù)量，管理理層次是指一個個組織總的結(jié)構(gòu)構(gòu)層次。通常管管理跨度窄容易易造成組織層次次多，管理跨度度寬則造成組織織層次少。采用跨度窄、層層次多的組織結(jié)結(jié)構(gòu)的特點主要要體現(xiàn)在：①監(jiān)督和控制嚴嚴密，一般不會會出現(xiàn)失控現(xiàn)象象，但項目組織織層次多，決策策慢；②高層管理部門門與基層管理部部門之間的距離離過長，信息按按照直線傳達時時容易發(fā)生遺漏漏和曲解；③管理層次多，，往往導致管理理費用增多；④容易造成管理理效率低。采用跨度寬、層層次少的組織結(jié)結(jié)構(gòu)的特點主要要體現(xiàn)在：①組織結(jié)構(gòu)扁平平化，結(jié)構(gòu)層次次少，組織靈活活；②管理跨度大，，協(xié)調(diào)困難；③管理負擔重，，有失控的危險險；④應該對下級有有較多的授權(quán)。。4.2.2(熟悉)業(yè)主方方主要管理部門門的任務投資控制進度控制質(zhì)量控制合同管理信息管理組織與協(xié)調(diào)4.3建設(shè)項目目工程任務實施施的模式4.3.1(掌握)平行承承發(fā)包4.3.2(掌握)設(shè)計總總負責4.3.3(掌握)設(shè)計和和施工總承包4.3.4(熟悉)設(shè)計、、采購和施工總總承包(EPC)4.3.5(掌握)施工總總承包4.3.6(掌握)施工總總承包管理4.3.7(熟悉)施工聯(lián)聯(lián)合體與施工合合作體承包一個項目建設(shè)能能否成功，能否否進行有效的投投資控制、進度度控制、質(zhì)量控控制、合同管理理及組織協(xié)調(diào)，，很大程度上取取決于承發(fā)包模模式的選擇，因因此應該慎重考考慮。建設(shè)項目目的工程任務主主要包括設(shè)計任任務和施工任務務。4.3.1(掌握)平行承承發(fā)包平行承發(fā)包，又又稱為分別承發(fā)發(fā)包，是指發(fā)包包方根據(jù)建設(shè)項項目的特點、項項目進展情況和和控制目標的要要求等因素，將將建設(shè)項目按照照一定原則分解解，將設(shè)計任務務分別委托給不不同的設(shè)計單位位，將施工任務務分別發(fā)包給不不同的施工單位位，各個設(shè)計單單位和施工單位位分別與發(fā)包方方簽訂設(shè)計合同同和施工合同。。業(yè)主承包商1承包商2承包商m供貨商1供貨商2供貨商n設(shè)計單位又稱分別發(fā)包平行承發(fā)包模式式(2)工程設(shè)計計平行委托工程設(shè)計任務的的平行委托，是是指建設(shè)項目業(yè)業(yè)主根據(jù)建設(shè)項項目的組成結(jié)構(gòu)構(gòu)將工程設(shè)計任任務平行委托給給不同的工程設(shè)設(shè)計單位，也可可以根據(jù)建設(shè)項項目的不同設(shè)計計階段或者不同同設(shè)計專業(yè)分別別委托給不同的的工程設(shè)計單位位。在工程設(shè)計計平行委托模式式中，各個設(shè)計計單位分別與業(yè)業(yè)主單獨簽訂合合同，各個設(shè)計計單位之間的關(guān)關(guān)系是平行關(guān)系系。業(yè)主設(shè)計甲設(shè)計乙設(shè)計丙工程設(shè)計計平行委委托模式式的主要要特點包包括：①建設(shè)項項目業(yè)主主要負責責所有設(shè)設(shè)計合同同的招標標、合同同談判、、簽約、、招標及及合同管管理，工工作量較較大；②建設(shè)項項目業(yè)主主要負責責對多個個設(shè)計合合同的跟跟蹤管理理，工作作量較大大；③不同的的設(shè)計單單位對業(yè)業(yè)主的設(shè)設(shè)計要求求、準則則和標準準的理解解和把握握程度不不同，容容易造成成設(shè)計不不協(xié)調(diào)；；④各個專專業(yè)之間間、各個個設(shè)計階階段以及及建設(shè)項項目各個個組成部部分之間間的交互互界面比比較多，，界面管管理工