考研管理學(xué)題庫(kù)

一、名詞解釋例外管理原則需要層次理論二、單項(xiàng)選擇題企業(yè)管理應(yīng)隨機(jī)而變，不存在普遍適用的最好的技術(shù)和方法是（）的觀點(diǎn)。A.社系統(tǒng)學(xué)派

B.經(jīng)主義學(xué)派

C.權(quán)變學(xué)派

D.理科學(xué)學(xué)派某公司經(jīng)理被批評(píng)管理得太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少”。該經(jīng)理在工作中的主要問題是（A.未人的因素給予足夠的關(guān)心

B.未對(duì)任務(wù)的完成給予應(yīng)有的重視C.把太多的時(shí)間花在自處理各種事情上，沒有做好對(duì)下級(jí)的授權(quán)工作D.很可能同時(shí)存在A與方面的問題一用器械制造商以往從未向美國(guó)大型百貨店提供過產(chǎn)品，最近卻與希爾斯百貨公司簽訂了一份三年期合同，將其洗衣機(jī)產(chǎn)品的生產(chǎn)量集中出售給希爾斯公司。這一行動(dòng)使該制造商的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了何種變化？（）A.環(huán)復(fù)雜性降低B.環(huán)復(fù)雜性升高環(huán)境動(dòng)態(tài)性降低D.境動(dòng)態(tài)性升高某到一百貨商店考察，隨閱了其規(guī)章制度手冊(cè)，有三條特別引起他的注意1我們只售高貴時(shí)髦的衣服和各種高級(jí)用具貨物售出超30天，不再退還購(gòu)貨款）退還顧客購(gòu)貨款前，營(yíng)業(yè)員需注意檢查退回的貨物然后取得樓層經(jīng)理的批準(zhǔn)試問這三條規(guī)定各自是屬于常用計(jì)劃的哪一種形式（）A.都規(guī)則C.分別是政策、程序規(guī)則

B.都政策D.分別是政策、規(guī)則程序古人云：運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外”。這里的“運(yùn)籌帷幄反映了管理的哪一個(gè)職能？（）A.計(jì)職能

B.組職能

C.領(lǐng)導(dǎo)職能

D.控制職能你面臨是否購(gòu)買某種獎(jiǎng)券的決策。你知道每張獎(jiǎng)券的售價(jià)以及該期共發(fā)行獎(jiǎng)券的總數(shù)、獎(jiǎng)項(xiàng)和相應(yīng)的獎(jiǎng)金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什么？A.確型決策

B.風(fēng)型決策

C.不確定型決策

D.冒險(xiǎn)決策人、概念技能和技術(shù)技能是合格的管理者必備的三項(xiàng)基本技能，但在三者組合比例上，不同層次的管理者就各不相同。試根據(jù)下表中的數(shù)據(jù)，標(biāo)明左欄中相應(yīng)的管理層次是什么。)技能要求人際技能

概念技能

技術(shù)技能管理層次（1）（2）（3）

423535

314718

271847A.(1)層；層；高層.B.(1)高；(2)中；(3)層C.(1)中；(2)高；(3)基層D.(1)基；(2)高；中美國(guó)一公司總裁說“如果我一年內(nèi)做出12個(gè)決策；那必定是重大的一年。我所做的決定是設(shè)定方向和挑選直接向我報(bào)告的人但是我的工作不是耗在做許多決定，而是花在認(rèn)定組織將來必須處理的重要課題，幫助其他管理者區(qū)別哪類問題應(yīng)由他來做決策以及進(jìn)行組織設(shè)計(jì)這類高層管理工作上”這種認(rèn)識(shí)反映了哪種管理原理()A.管幅度原則C.等級(jí)鏈指揮原則

B.外管理原則D.權(quán)變管理原則為消除腐敗，廉潔清正，某部門除了大力提倡工作人員要嚴(yán)格自律之外，還一直實(shí)行著一種崗位輪換制度，規(guī)定處級(jí)以上的干部在同一崗位工作不得超過五年。這種做法可以認(rèn)為是一種。A.反控制

B.前控制

C.現(xiàn)場(chǎng)控制

D.間接控制

10.一飲料廠總經(jīng)理正在考慮其廣告部門提出的增加1000萬元廣告費(fèi)的建議企業(yè)飲料的售價(jià)為每瓶3元，單位變動(dòng)成本2元，預(yù)計(jì)增加的廣告投入至少能帶來多少瓶的額外銷售，總經(jīng)理才能拍板作這筆廣告投入()萬元

B.500萬元

元

元11.某公司總裁老張伍出身，崇尚以嚴(yán)治軍，注重強(qiáng)化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)。盡管有些技術(shù)人員反映老張的做法過于生硬，但幾年下來企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。根據(jù)管理方格理論，老張的作風(fēng)最接近于()。A.1.1

B.1.9

型

D.9.9型12.商銀行在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，經(jīng)常設(shè)立證券投資部、房地產(chǎn)部、信托投資部等，這是按什么方式進(jìn)行部門劃分()A.按能性質(zhì)

B.按品業(yè)務(wù)C.按顧客類型

D.按銷售渠道13.現(xiàn)以人為本的管理中，人力的工具使用論已被資源開發(fā)論”所取代。下述哪種人性假設(shè)更好地反映了人力資源開發(fā)的思想()A.經(jīng)人假設(shè)B.社人假設(shè)

B.復(fù)人假設(shè)

自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè):14.在種情況下，金錢可以成為激勵(lì)因素，而不是保健因素?()A.那未達(dá)到最低生活標(biāo)準(zhǔn)，急于要養(yǎng)家糊口的人的計(jì)件工資B.織在個(gè)人取得額外成就而很快給予的獎(jiǎng)金C.以上兩種情況均可使金錢成為激勵(lì)因素D.無論什么情況下金都只是保健因素15.有先生想買輛小轎車，擬在A.B.C.D四個(gè)品牌中做出選擇。他購(gòu)買考慮的主要方面是價(jià)廉、省油、可靠和舒適，其權(quán)重分別為，過一番考察，他對(duì)四種品牌的汽車做出了如下評(píng)價(jià)：價(jià)廉方面省油方面可靠方面舒適方面

A0.80.50.70.2

B0.60.50.60.3

0.40.70.60.7

D0.50.70.60.8請(qǐng)問：這位先生最可能買哪種品牌的小汽車？（）A.B品牌

B.D品牌

C.A品牌

D.C品牌三、多項(xiàng)選擇題下列權(quán)力中體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人權(quán)力的是（）A.法權(quán)力B.賞權(quán)力C.家權(quán)力D.參照權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格中可帶來較高工作效率的領(lǐng)導(dǎo)方式為（）A.放式

B.專式

C.以人為中心

D.以任務(wù)為中心領(lǐng)導(dǎo)的作用主要表現(xiàn)在（A.指作用

B.協(xié)調(diào)作用

C.激勵(lì)作用

D.促進(jìn)作用《圣經(jīng)舊約全書》的《出埃及記》中記載，希伯來人的領(lǐng)袖摩西做事情必躬親，其岳父對(duì)此提出了批評(píng)：你應(yīng)當(dāng)把有才能的人挑選出來，讓他們充當(dāng)千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、五十夫長(zhǎng)、十夫長(zhǎng)”“們應(yīng)該對(duì)每一件小事做出判斷，但每一件事，他們應(yīng)該向你報(bào)告?！边@體現(xiàn)了管理的”（）的思想。A.分原則

B.權(quán)原則

C.例外管理原則

D.人原則四、判斷并改錯(cuò)（判斷對(duì)錯(cuò)，錯(cuò)的請(qǐng)說明理由）1．現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)為，企業(yè)管理的重點(diǎn)在經(jīng)營(yíng)，而經(jīng)營(yíng)的核心是計(jì)劃。2．正式組織”與非正式組織”的區(qū)別在于，正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。3彼得圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉技能，認(rèn)為不同的人，對(duì)同一事物的看法不同，是因?yàn)樗麄兊闹腔鄄煌?麥格雷戈在德魯克目標(biāo)管理概念的基礎(chǔ)上，提出了新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法提出由下屬人員承擔(dān)為業(yè)設(shè)置短期目標(biāo)的責(zé)任，并同其上司一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。

5．對(duì)企業(yè)銷售收入其變化趨勢(shì)的預(yù)測(cè)就是銷售預(yù)測(cè)。6．按照預(yù)測(cè)時(shí)間的同，可將其分為短期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)和長(zhǎng)期預(yù)測(cè)。一般情況下，預(yù)測(cè)時(shí)間范圍的長(zhǎng)短與預(yù)測(cè)質(zhì)量的高低成正比例關(guān)系。7各級(jí)職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級(jí)來組織每個(gè)下級(jí)應(yīng)當(dāng)接受上級(jí)的控制和監(jiān)督這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之一——職權(quán)等級(jí)。8．管理幅度、管理次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。9．權(quán)變理論亦稱隨制宜理論，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。10．對(duì)于規(guī)模較小者必須時(shí)刻保持上下一致的組織來說，一般適合采用分層控制的方式。五、問答分析題為什么說管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)？論述泰羅的科學(xué)管理。六、計(jì)算題某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，市場(chǎng)預(yù)測(cè)結(jié)果表明有三種可能：銷路好，銷路一般，銷路差。備選方案有三個(gè)：一是擴(kuò)建，二是技術(shù)改造，三是維持現(xiàn)狀。擴(kuò)建需投資萬元，技術(shù)改造需投資萬元。各方案在不同自然狀態(tài)下的損益值如下表。試用樂觀決策法、悲觀決策法、最大最小后悔值法進(jìn)行決策。若知銷路好的概率為，路一般的概率為，銷路差的概率為0.2，用決策樹法進(jìn)行決策。方案A.擴(kuò)B.技改造C.維持現(xiàn)狀

損益值銷路好21016090

銷路一般1008040

銷路差—60—40—20七、案例分析楊總經(jīng)理的一天勝利電子公司是一家擁有200多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。除了三個(gè)生產(chǎn)車間之外，企業(yè)還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購(gòu)銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門?？偨?jīng)理?yè)P(yáng)興華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個(gè)副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù).經(jīng)及人事。幾年來，公司的經(jīng)營(yíng)呈穩(wěn)定增長(zhǎng)的勢(shì)頭，職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。今天已是年底，楊總經(jīng)理一上班就平息了兩“火情。首先是關(guān)于張平辭職的問題。張現(xiàn)在是一車間熱處理組組長(zhǎng)，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會(huì)而未能完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評(píng)。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。張平剛走又來了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)大拿，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎(jiǎng)金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎(jiǎng)金總額最高，但科長(zhǎng)老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認(rèn)為為企業(yè)立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感覺受到了冷落。楊總對(duì)劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步完善目標(biāo)管理，大鍋飯現(xiàn)象很快就會(huì)克服的。事實(shí)上，由于年初定計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時(shí)均出現(xiàn)了一些問題。送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報(bào)告和報(bào)表，結(jié)果上個(gè)月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個(gè)百分點(diǎn)。他準(zhǔn)備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會(huì)上，重點(diǎn)解決這個(gè)問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。

處理完報(bào)告和報(bào)表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機(jī)床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時(shí)，不合乎規(guī)格要求，當(dāng)即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵(lì)他們加把勁，爭(zhēng)取早日攻克這幾個(gè)影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的攔路虎，并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會(huì)盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項(xiàng)決定：今后無論是工人還是技術(shù)人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔(dān)其參加學(xué)術(shù)會(huì)議的全部費(fèi)用。大家感到倍受鼓舞。中午12點(diǎn)根據(jù)預(yù)先的安排楊總同一個(gè)重要的客戶共進(jìn)了午餐。下點(diǎn)主了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主管參加的年終總結(jié)會(huì)，會(huì)上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長(zhǎng)與購(gòu)銷科科長(zhǎng)為先進(jìn)科室的稱號(hào)而又一次爭(zhēng)得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會(huì)以后，同一個(gè)外商進(jìn)行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因?yàn)槠渲械囊恍┊a(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過，短時(shí)期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因?yàn)樗溃幸患疑a(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四“找米下鍋”，而這份訂單不僅會(huì)使這家大企業(yè)愁眉輕展．也將使勝利電子公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題：勝利電子公司最有可能采用以下哪種組織結(jié)構(gòu)？（）A.事部制

B.直職能制

C.矩陣制

D.直線制使張平受委屈的原因在于（A.張本人過于斤斤計(jì)較C.張副總經(jīng)理違反了一指揮原則

B.車主任安排不當(dāng)D.張副總經(jīng)理與車間任溝通不充分下列哪種理論能夠解釋劉工的心理感受？（）A.雙素理論

B.需層次理論

C.強(qiáng)化理論

D.公平理論從管理控制角度來看，楊總經(jīng)理對(duì)青工小王的操作方式進(jìn)行糾正，可以看作是哪種控制類型？（）A.現(xiàn)控制

B.反控制

C.前饋控制

D.預(yù)防控制楊總經(jīng)理通過報(bào)告和報(bào)表對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制屬于何種類型的控制？（）A.現(xiàn)控制

B.反控制

C.前饋控制

D.防控制6．為了使公司的目管理計(jì)劃切實(shí)有效，比較而言，對(duì)目標(biāo)的下列哪項(xiàng)要求最為重要？（）A.目必須具備可考核性

B.目標(biāo)必須盡可能先進(jìn)C.目標(biāo)的表述必須清易懂目標(biāo)應(yīng)考慮平均水平，不宜太高八、情景模擬題絲路花雨服裝公司的激勵(lì)王靜是絲路花雨服裝公司（婦女服裝和衣著用品的生產(chǎn)企業(yè)）的人事經(jīng)理，她剛從一個(gè)管理開發(fā)研究班回來，在那里對(duì)激勵(lì)和特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵(lì)因素和保健因素理論所感動(dòng)，認(rèn)為這個(gè)公司可以立即實(shí)際運(yùn)用它們。她欣賞這兩種激勵(lì)方法簡(jiǎn)單易用，并且覺得公司的工資水平在本行業(yè)中間已是最好的了。她相信，公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。結(jié)果她說服公司的執(zhí)行委員會(huì)，去著手制訂了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃。計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個(gè)月之后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如她所期望的那樣。服裝設(shè)計(jì)人員對(duì)計(jì)劃好像并沒有熱情。有些人覺得他們已經(jīng)有了一個(gè)挑戰(zhàn)性工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實(shí)現(xiàn)了，在他們的傭金中就是對(duì)他們的表彰，并且對(duì)他們來說，所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人隨著新計(jì)劃的實(shí)行而受到表彰，反應(yīng)良好；但是另外一些人則認(rèn)為是管理人員的詭汁，要讓他們更加拚命工作而不增加任何工資。他們工會(huì)的企業(yè)代表同后面那些人的意見一致，公開批評(píng)這些計(jì)劃。反應(yīng)是如此的懸殊．王靜女士受到公司最高層主管人員的不少批評(píng)，他們以為被一個(gè)過度熱心的人事經(jīng)理所欺騙了。在同該公司的管理顧問討論這個(gè)問題時(shí)，顧問對(duì)王靜女士的意見是她對(duì)人的激勵(lì)觀念想象得過于簡(jiǎn)單了。請(qǐng)根據(jù)以上情況，回答下列問題：你認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃為什么會(huì)引起這么多的爭(zhēng)議？為什么管理顧問說，王靜女士對(duì)人的激勵(lì)觀念想象得過于簡(jiǎn)單了？

如果你是王靜女士，你會(huì)怎么做？《管理學(xué)原理》測(cè)試題（二）一、簡(jiǎn)答題管理的二重性對(duì)我們有什么啟示？企業(yè)高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員的職責(zé)有何不同？根據(jù)權(quán)力運(yùn)用的不同風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的基本類型有哪三種？如何評(píng)價(jià)三者的優(yōu)勢(shì)？一般環(huán)境因素和特殊環(huán)境因素都各由什么因素構(gòu)成的？二、單項(xiàng)選擇題1．不同的人對(duì)于管有不同的看法，下列說法中哪種正確（A管理就是決策，因?yàn)楣芾硇Ч诤艽蟪潭壬先Q于決策的質(zhì)量B．管理是一個(gè)過程，即同他人一道去實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程．管理是管理者影響下屬，使其努力工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程D．管理就是控制，確保事情按計(jì)劃進(jìn)行2．福滿樓是一家百老店，其主要的產(chǎn)品是紅燒肘子。長(zhǎng)期以來備受歡迎。但是近年來由于人們更加注意飲食健康，對(duì)于油膩食品的需求量下降，因此公司的業(yè)績(jī)有持續(xù)滑坡的趨勢(shì)。你認(rèn)為企業(yè)高層管理人員當(dāng)前首先應(yīng)該采取的措施為（A分析顧客的需求，重新明確公司的產(chǎn)品定位

B．行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整．收購(gòu)其他企業(yè)

D．加強(qiáng)人力資管理3某跨國(guó)酒店擬向我國(guó)某牙刷生產(chǎn)企業(yè)訂購(gòu)了一批牙刷，要求該企業(yè)提供一些樣品我方企業(yè)把業(yè)中質(zhì)量最好的牙刷作為樣品提交給了對(duì)方。但是，令人不解的是，對(duì)方看過樣品之后卻斷然拒絕與我方簽訂合同。針對(duì)這種情況，你認(rèn)為最可能的原因是什么（A酒店對(duì)于牙刷的質(zhì)量要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我方的樣品B．酒店需要的是一次性使用的牙刷，我方?jīng)]有明確對(duì)方的需求．酒店在此期間找到了更好的供應(yīng)商D．酒店從一開始就缺乏誠(chéng)意4北斗公司的總理劉冰在一個(gè)職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到了很多目標(biāo)管理的內(nèi)容他對(duì)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰以及其預(yù)期的收益印象非常深刻。為此，他準(zhǔn)備在公司中實(shí)施這種管理方法。第一步就是要和各個(gè)部門的主要的負(fù)責(zé)人協(xié)商確定如何為各部門制定目標(biāo)。在討論的過程中大家有著不同的見解。主要有以下幾種，你認(rèn)為哪種看法是正確的（A各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，應(yīng)該確立較高的標(biāo)準(zhǔn)B．考慮到企業(yè)全體員工的積極性，各部門的目標(biāo)應(yīng)該設(shè)置最低的標(biāo)準(zhǔn)．目標(biāo)的確定應(yīng)該略高于各部門的現(xiàn)有能力，但要使各部門經(jīng)過努力能夠達(dá)到D．各部門情況不一樣，有的部門宜采用高標(biāo)準(zhǔn)，有的部門則宜采用低標(biāo)準(zhǔn)5．管理體現(xiàn)著（）的辨證統(tǒng)一關(guān)系。A.自屬性和社會(huì)屬性C.經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)與上層建法約爾被譽(yù)為（）之父。

B.生力與生產(chǎn)關(guān)系D.理理論與實(shí)踐A.組理論

B.經(jīng)管理理論

C.科學(xué)管理理論

現(xiàn)代管理理論與長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性計(jì)劃有關(guān)的是（）人員。A.高管理

B.中管理

C.基層管理

D.全體決策是計(jì)劃工作的（A.基

B.重

C.心

D.目標(biāo)（）組織結(jié)構(gòu)采用“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)的管理原則。A矩陣制組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

B.直職能制組織結(jié)構(gòu)D.態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)

10.麥雷戈提出的理論是（A.X論

B.超Y理論

C.X理論與Y理論

D.Z理論11零售百貨店的環(huán)境不確定性屬于下列哪一類（A低不確定性．較高不確定性

B較低不確定性D．高不確定性12．某空調(diào)生產(chǎn)企當(dāng)年銷售額比上年增長(zhǎng)％當(dāng)年國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度為10％。這種情況表明（A空調(diào)并非生活必需品，其銷售增長(zhǎng)速度緩于國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度是很正常的B．在有利的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力在提高．該企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力在下降D．該企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力還應(yīng)結(jié)合其市場(chǎng)占有率才能做出評(píng)價(jià)13.下哪種情況屬于非程序性決策（A餐廳里的一位服務(wù)員因工作不慎，將飲料濺到一位顧客的衣服上，顧客非常惱火，要求賠償，經(jīng)理就從餐廳的開支中支出一筆錢作為顧客的洗衣費(fèi)B．一位顧客向企業(yè)提出索賠，企業(yè)需要決定是否同意賠償C.隨著規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)決定仿照同行其他企業(yè)，將現(xiàn)行的直線職能制組織結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制D．企業(yè)流動(dòng)資金發(fā)生短缺，選擇籌資渠道14.某司為了尋找改進(jìn)管理的途徑召開頭腦風(fēng)暴法的會(huì)議。在會(huì)議上大家各抒己見，但是少數(shù)人提出的方法荒誕不經(jīng)，甚至有時(shí)讓人感覺離題太遠(yuǎn)。對(duì)于這種情況你應(yīng)該如何處理？（）A委婉地打斷他，讓別人發(fā)言B．及時(shí)斷然地打斷他，這樣才可以防止其他人也犯同樣的錯(cuò)誤．會(huì)議應(yīng)該讓大家暢所欲言，不應(yīng)該干預(yù)D．只有在他談?wù)摵椭黝}無關(guān)的話題時(shí)才打斷他15．近一段時(shí)間，責(zé)公司人事管理的馬經(jīng)理注意到公司內(nèi)部的員工人心浮動(dòng)，企業(yè)內(nèi)部小道消息很多。為此，他認(rèn)為首先應(yīng)該尋找出問題的原因，然后才能有針對(duì)性地采取措施消除這種現(xiàn)象。你認(rèn)為最可能的原因是什么（）A企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境最近發(fā)生了較大的變化B．企業(yè)當(dāng)中的正式溝通渠道不暢通，員工感到不安全．企業(yè)內(nèi)部近期將要進(jìn)行大的調(diào)整D．員工中很大比例的人原來是國(guó)企中的員工，一直有傳小道消息的傾向三、判斷題（判斷對(duì)錯(cuò)，錯(cuò)的請(qǐng)說明理由）1、懲罰權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)力、法定權(quán)力是由組織規(guī)定和控制的。2、在組織文化的結(jié)層次中，物質(zhì)層文化最終決定著精神層和制度層文化。3、在公司組織內(nèi)部非正式溝通渠道與正式溝通渠道平行存在。4、外部招聘比內(nèi)部聘的選擇范圍更大，所以總能夠找到更優(yōu)秀的人才。5、目標(biāo)管理是以單純作業(yè)為中心”的管理。四、制圖題畫出經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合分析圖，并根據(jù)各經(jīng)營(yíng)單位在圖中所處的位置來選擇企業(yè)活動(dòng)的方向。五、計(jì)算題某工程公司要對(duì)下月是否開工做出決策。已掌握的資料是：如果開工后天氣好，可以按期獲利4萬元，如果開工后天氣不好，則造成損失2萬元；如果不開工，不論天氣好壞都要支出費(fèi)用萬元。下個(gè)月天氣好的概率是0.4，天不好的概率是0.6。六、案例分析題新控制方法的采用群大公司是從一家小施工隊(duì)發(fā)展而來的建筑工程公司，其董事長(zhǎng)李大年是位苦干實(shí)干、講信用、重義氣的人，對(duì)下屬照顧得非常周到，對(duì)年輕下屬更是視如晚輩。因業(yè)務(wù)需要，啟用了一位剛學(xué)企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)的年輕人王永平，擔(dān)任計(jì)劃工作。小王鑒于李董事長(zhǎng)所交代下來的老方法，費(fèi)時(shí)且并不完善，于是自

己決定采用在學(xué)校里學(xué)到的法(計(jì)劃評(píng)審法)。小王受董事長(zhǎng)影響，工作也非常勤奮。白天常到工地了解情況，協(xié)助解決各種問題，因而經(jīng)常要加班到晚上十一時(shí)左右。李董事長(zhǎng)對(duì)其甚為欣賞，但也擔(dān)心小王會(huì)累壞身體。連續(xù)幾個(gè)晚。董事長(zhǎng)因有事情回到公司，見小王伏案工作，十分感動(dòng)。但見小王在紙上畫了很多的小圓圈，箭頭線連起來，加上了一些英文字母和數(shù)字，不知小王到底在干什么。有一個(gè)晚上李董事長(zhǎng)實(shí)在忍不住了，他語(yǔ)氣不太好地問道你到底在于什么”小聽了這話，心中十分不快，暗自嘀咕“莫名其妙!我不是正忙著制訂計(jì)劃嗎!”但他什么也沒有說，繼續(xù)手里的事。第二天一早小王又去工地李董事長(zhǎng)想知道最近計(jì)劃工作的情況便翻閱“計(jì)劃表”查看發(fā)現(xiàn)已經(jīng)好久沒有增加新內(nèi)容。但他看見小王桌上一堆畫滿了圓圈，箭頭線的紙張，標(biāo)題寫“PERT1”，一時(shí)怒氣沖天，馬上將小王從工地招回。因?yàn)榇耸?，李、王二人鬧得很不愉快，小王的新方法也只有暫時(shí)擱置一旁，仍然采用原來的方法，小王為此十分苦悶。請(qǐng)根據(jù)案例所提供的資料，回答下面的問題：（1）小王發(fā)生沖的根源是什么？（2）王應(yīng)當(dāng)如何才能讓董事長(zhǎng)接受法？前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵(lì)問題前景內(nèi)燃機(jī)公司最高層主管人員長(zhǎng)期憂慮的一個(gè)問題是：生產(chǎn)車間的工人對(duì)他們的工作缺乏興趣。其結(jié)果就是產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢驗(yàn)科來保證。對(duì)于那些在最后檢驗(yàn)中不合格的產(chǎn)品，公司找到的唯一方法就是在一個(gè)特別的車間內(nèi)設(shè)置一個(gè)由技術(shù)高的工匠組成的班組安排在生產(chǎn)線的最后在那里解決質(zhì)量問題。由于這種方法費(fèi)用高，而且發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題大多是裝配時(shí)不小心等可以實(shí)現(xiàn)預(yù)防的差錯(cuò)造成的。因此，公司中很多人對(duì)于使用這種事后處理方法感覺不滿意。當(dāng)然，也有的差錯(cuò)是由于設(shè)計(jì)不合理造成。在公司總裁的催促下，分公司總經(jīng)理召集他的主要部門主管開會(huì)研究這個(gè)問題該如何解決。生產(chǎn)經(jīng)理劉偉斷言，這些問題是工程設(shè)計(jì)方面的事情。他認(rèn)為，只要工程設(shè)計(jì)人員仔細(xì)地設(shè)計(jì)部件和整體結(jié)構(gòu)，許多質(zhì)量問題就不會(huì)出現(xiàn)。他又責(zé)怪人事部門沒有更好地挑選工人，并且沒有讓使用部門的員工參與到選拔工作中來。他特別指出裝配工人的流動(dòng)率每月高達(dá)5以上，且星期一的礦工率經(jīng)常達(dá)到％。他的見解是：用這樣的勞動(dòng)力，沒有一個(gè)生產(chǎn)部門能夠有效地運(yùn)作?？偣こ處熗踹x認(rèn)為，部件和整機(jī)結(jié)構(gòu)都設(shè)計(jì)的很好。如果標(biāo)準(zhǔn)要求再嚴(yán)格一點(diǎn)兒，生產(chǎn)就會(huì)非常困難和費(fèi)時(shí)，的成本就會(huì)大幅度提高。人事經(jīng)理劉彥從多方面來說明人事問題。首先，她指出，由于本公司有強(qiáng)有力的工會(huì)，她的部門對(duì)公司雇傭和留用工人有很少或根本沒有控制權(quán)。其次，她觀察到車間的工作是單調(diào)和非常辛苦的。所以公司不應(yīng)該期望工人對(duì)于這種工作除了領(lǐng)取工資外還會(huì)有什么興趣。但是劉彥說，她相信公司可以想辦法提高工人的興趣。如果工人承擔(dān)的工咱范圍能夠擴(kuò)大的話，必然會(huì)出現(xiàn)高質(zhì)量的工作以及較低的缺勤率和流動(dòng)率。當(dāng)問她議是什么時(shí)，她向公司推薦作兩件事：一是要工人掌握集中操作技能，而不是只是作一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作。二是工人每星期輪流換班，從生產(chǎn)線的一個(gè)位置換到另一個(gè)位置上，這樣可以為工人提供新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。這些建議被用并付諸實(shí)行。使每個(gè)人覺得意外的是：工人對(duì)新計(jì)劃表示極大的不滿。一個(gè)星期后，工人罷工，裝配線關(guān)閉。工人們聲稱，新計(jì)劃只是一種管理上的詭計(jì)：使他們要作比以前更多的工作，并且訓(xùn)練他們?nèi)ヌ娲渌と硕辉黾尤魏喂べY。根據(jù)案例提供的情況，請(qǐng)回答下列問題：（1）從案例中我們以看到，該企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的控制不夠。管理控制主要有三大類，你認(rèn)為該企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中沒有采用哪類控制？（）A.現(xiàn)控制

B.反控制

C.前饋控制

D.A和C（2）針對(duì)企業(yè)產(chǎn)品量存在的問題，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)專門開會(huì)討論解決方案，在會(huì)議上大家見解不一致，典型的看法有以下四種，你認(rèn)為哪個(gè)看法更可?。浚ǎ〢.根原因是工人缺乏興趣和責(zé)任感，因此應(yīng)該首先從提高工人的責(zé)任心和歸屬感入手B.為讓工人負(fù)起責(zé)任來，應(yīng)該制定詳細(xì)的工作規(guī)范，要求他們嚴(yán)格執(zhí)行C.在生產(chǎn)過程中的每工序都檢驗(yàn)員進(jìn)行檢驗(yàn)，及早發(fā)現(xiàn)問題，及早解決

D.由于一些質(zhì)量問題設(shè)計(jì)原因造成的，應(yīng)該著眼于提高設(shè)計(jì)人員素質(zhì)（3從案例中我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)各個(gè)部門對(duì)于質(zhì)量責(zé)任和原因都有不同的看法和爭(zhēng)執(zhí)，這些爭(zhēng)執(zhí)反應(yīng)了什么問題？（）A.經(jīng)人的假設(shè)是正確的，人總傾向于推卸責(zé)任B.企各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)不好C.企業(yè)中長(zhǎng)期存在的以調(diào)和的矛盾此時(shí)激化了D.企業(yè)的各部門很難成統(tǒng)一的意見（4）從案例中我們以判斷，該公司采用的劃分部門的方式主要是：A.按能

B.按品

C.按地區(qū)

D.業(yè)務(wù)性質(zhì)（5）人事經(jīng)理劉彥建議和改進(jìn)方式并沒有取得預(yù)期的效果。你認(rèn)為最可能的原因是什么？A.工方式的改變和工作范圍的擴(kuò)大并沒有改變工作本身枯燥乏味的現(xiàn)實(shí)B.事沒有和工人進(jìn)行充分的溝通D.其他部門的管理者有予以配合七、論述題

C.事先沒有作充分的宣傳試說明將在外君命有所不受所蘊(yùn)涵的管理思想?！豆芾韺W(xué)原理》測(cè)試題（三）一、簡(jiǎn)答題1．管理人員的技能求有哪幾類？不同層次管理人員的技能要求側(cè)重點(diǎn)有何不同？2．簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的序？3．簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的則？4．決策的制定過程二、單項(xiàng)選擇題1．某企業(yè)準(zhǔn)備開發(fā)種新產(chǎn)品，有兩個(gè)方案供選擇。一個(gè)方案是為了降低風(fēng)險(xiǎn)，建議使用臨時(shí)性設(shè)備。另一個(gè)方案是一步到位，進(jìn)行長(zhǎng)期性投資。如果在這個(gè)決策中，決策者知道兩個(gè)方案的初期投資額；產(chǎn)品銷售有暢銷、不暢銷和銷不出去三種可能；以及在每種可能的情況下，這兩個(gè)方案的獲利的情況。根據(jù)以上信息，你認(rèn)為這個(gè)決策是一個(gè)什么類型的決策加入何種信息后該決策將變成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性決策（A確定性決策，投產(chǎn)后生產(chǎn)新產(chǎn)品的數(shù)量B．本身就是風(fēng)險(xiǎn)性決策，不需要加其他信息．不確定性決策，三種市場(chǎng)前景出現(xiàn)的預(yù)期概率D．戰(zhàn)略決策，企業(yè)預(yù)期的市場(chǎng)份額2．王明在改革開放期創(chuàng)辦了一家小型私營(yíng)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)具有獨(dú)特風(fēng)味“傻子瓜子”這個(gè)配方是王家祖?zhèn)鞯摹Ｓ捎诋a(chǎn)品口味好、價(jià)格面向一般大眾，很快就確立了大家認(rèn)可的品牌，銷路非常好。在此情況下，王明企業(yè)的員工人數(shù)也隨之增加由原來只有4家庭成員增加90人工廠規(guī)模也擴(kuò)大了很多在感到成功喜悅的同時(shí)，王明也面臨前所未有的困擾。他感覺到工作得很力不從心。每天疲于奔命處理各種各樣的瑣事，但盡管如此，工廠的管理還是給人以很混亂的感覺。為此，他請(qǐng)教了很多人，這些人給他想出了各種各樣的方法。有代表性的有以下四種，你認(rèn)為哪個(gè)最好（A王明應(yīng)該抽出一定的時(shí)間去某著名高校接受管理方面的培訓(xùn)B．可以考慮請(qǐng)一位顧問，幫他出謀劃策．可以招聘一位能干的助理，幫助他處理各種瑣事D．對(duì)于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組，在王明和操作工人之間增加層次3公司召集中層以上管理人員開會(huì)把上級(jí)有關(guān)政策通報(bào)給大家并要求所有參加的管理人員向各自的部門傳達(dá)上級(jí)的政策。在這個(gè)管理過程中，存在哪幾種類型的溝通模式（A輪式鏈?zhǔn)?/p>

B．輪式全通道式

．Y圓式

D．環(huán)式輪式4．控制就是事情按劃進(jìn)行。為此就需要在企業(yè)中建立信息反饋機(jī)制，隨時(shí)監(jiān)控是否存在偏差。在發(fā)現(xiàn)偏差后，有人提倡“消滅偏差”，對(duì)于這種提法你如何看待（

A這種提法是正確的，只有消滅了偏差才能確保計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)B．這種提法是錯(cuò)誤的，如果要完全消滅偏差成本太高了．這種提法是錯(cuò)誤的，關(guān)鍵問題是找到偏差出現(xiàn)的原因，消除原因才是根本的解決途徑D．以上提法都不正確5.“理是一種藝術(shù)，這是強(qiáng)調(diào)管理的（A.科性

B.復(fù)性

C.實(shí)踐性

D.精確性6．19世紀(jì)末20世紀(jì)初（）的出現(xiàn)，是管理學(xué)形成的標(biāo)志？A.法爾的一般管理理論C.韋伯的組織理論7．狹義的計(jì)劃工作的是（）

B.泰的科學(xué)管理理論D.梅奧的人際關(guān)系學(xué)A.計(jì)準(zhǔn)備

B.制計(jì)劃

C.執(zhí)行計(jì)劃

D.查計(jì)劃一般來說，長(zhǎng)期目標(biāo)是指時(shí)限為（）以上的目標(biāo)A.3個(gè)月

B.半

年

年決策前必須對(duì)每個(gè)可行方案進(jìn)行綜合分析和評(píng)估，即必須進(jìn)行（）研究。A.經(jīng)性

B.效性

C.社會(huì)性

D.可行性10.口溝通比書面溝通具有的優(yōu)點(diǎn)是（A.迅和充分交換意見的潛力C.雙方可以開展辯論

B.當(dāng)說清問題的條件D.把雙方的主張傳走樣11如果你是公司營(yíng)銷部門的主管，一個(gè)顧客打來電話向你反映他所購(gòu)買的你公司產(chǎn)品出現(xiàn)了一些故障，要求你公司提供維修服務(wù)。根據(jù)顧客提供的情況，你經(jīng)過初步判，判斷認(rèn)為該項(xiàng)故障是屬于設(shè)計(jì)的原因，應(yīng)該由設(shè)計(jì)部門來處理。在這種情況下，你認(rèn)為以下做法哪二項(xiàng)是最好的處理方法？（）A明確告訴顧客這不是你的責(zé)任，要求他直接打電話給設(shè)計(jì)部門B．請(qǐng)顧客第二天再打來，你會(huì)為他和設(shè)計(jì)部門取得聯(lián)系．讓顧客詳細(xì)說明故障的情況，并作記錄，然后將記錄轉(zhuǎn)給設(shè)計(jì)部門D．讓顧客詳細(xì)說明情況并作記錄，讓顧客留下電話。然后和設(shè)計(jì)部門聯(lián)系，要求其盡快給顧客打電話12．亞斯密的勞動(dòng)分工理論對(duì)于企業(yè)管理影響很大。該理論通過實(shí)踐研究證明了分工的效益。因此，在企業(yè)管理中，無論是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，還是管理層，都存在著很細(xì)致的管理分工。但是，近年來，管理界發(fā)現(xiàn)過細(xì)的勞動(dòng)分工導(dǎo)致工人的厭煩情緒，同時(shí)管理層也存在嚴(yán)重的壁壘。對(duì)此應(yīng)該采取何種管理措施？（）A嚴(yán)格內(nèi)部規(guī)章制度，以改善工作作風(fēng)和工作態(tài)度，克服工人的厭煩情緒B．以工作豐富化為原則，進(jìn)行工作和職務(wù)再設(shè)計(jì)．進(jìn)行思想教育并進(jìn)行積極的溝通D．強(qiáng)調(diào)集體主義和奉獻(xiàn)精神的企業(yè)理念13.明光集團(tuán)公司原來是一家電話機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，隨著規(guī)模的擴(kuò)大以及企業(yè)品牌的確立，公司開始謀求進(jìn)一步發(fā)展。經(jīng)過幾年的發(fā)展，公司的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域逐漸擴(kuò)大到無線通信、照明設(shè)備、IT產(chǎn)品等在這種情況下，公司總裁開始感覺越來越難以對(duì)于所有的工作進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)。如果你是總裁請(qǐng)來的一位顧問，你認(rèn)為為他提出以下哪個(gè)建議更好（）？A選拔一個(gè)能干的副手來協(xié)助總裁的工作．淘汰一種產(chǎn)品，只做自己擅長(zhǎng)的產(chǎn)品

B．變組織結(jié)構(gòu)，變直線職能制為事業(yè)部制D公司高層實(shí)行集體管理的方式14.按正措施的環(huán)節(jié)劃分的三種類型，其中作為控制工作的基礎(chǔ)的是（A.直控制

B.饋控制

C.前饋控制

D.現(xiàn)場(chǎng)控制15.以各項(xiàng)表述正確的是（A.保因素和激勵(lì)因素通常都與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)B.保因素和激勵(lì)因素通常都與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)C.保健因素通常與工條件和工作環(huán)境有關(guān)，而激勵(lì)因素與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)D．保健因素通常與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)，而激勵(lì)因素與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)三、判斷題（判斷對(duì)錯(cuò)，錯(cuò)的請(qǐng)說明理由）

1．西蒙是決策理論派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點(diǎn)是程序性決策。2．在《社會(huì)組織與濟(jì)組織理論》一書中，他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論，因此被稱之為組織理論之父”。他就是法國(guó)古典管理理論的代表—韋伯。3．企業(yè)戰(zhàn)略管理過一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及控制等環(huán)節(jié)組成。4．按照預(yù)測(cè)時(shí)間的同，可將其分為短期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)和長(zhǎng)期預(yù)測(cè)。一般情況下，預(yù)測(cè)時(shí)間范圍的長(zhǎng)短與預(yù)測(cè)質(zhì)量的高低成正比例關(guān)系。5．管理幅度、管理次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。6．對(duì)企業(yè)銷售收入其變化趨勢(shì)的預(yù)測(cè)就是銷售預(yù)測(cè)。7．在馬克思所述的理二重性論述中，指揮勞動(dòng)體現(xiàn)了管理的社會(huì)屬性,監(jiān)督勞動(dòng)體現(xiàn)了管理的然屬性.8．在面試中，求職可自由選擇回答或不回答面試者的問題.9．梅奧通過霍桑試驗(yàn)”得出職工是“經(jīng)濟(jì)人。10．權(quán)變理論認(rèn)為然兩種情景不能完全一樣，但有可能類似，因此解決問題的方法可以是相同的。11目標(biāo)并不決定未來，但他們是動(dòng)員企業(yè)中各種資源和力量去創(chuàng)造未來的手段。12．決策貫穿于管理活動(dòng)的全過程，決策程序就是全部管理過程是現(xiàn)代決策理論的觀點(diǎn)。13．授權(quán)后不利于理者執(zhí)行更具有競(jìng)爭(zhēng)性的任務(wù)。14．矩陣結(jié)構(gòu)是現(xiàn)企業(yè)的最佳組織模式。15．漸進(jìn)性變革和本性變革的差別是漸進(jìn)性變革需要較長(zhǎng)的時(shí)間。16．工資結(jié)構(gòu)決策工作估值為依據(jù)，從勞動(dòng)的質(zhì)量來確定一項(xiàng)職務(wù)的大小，以確保組織內(nèi)部各工作間的報(bào)酬公平。17．零基預(yù)算通過斷評(píng)價(jià)組織現(xiàn)有預(yù)算來提高組織生存能力。18．管理信息系統(tǒng)的檢查、分析信息使用情況職能主要是控制信息傳輸?shù)募皶r(shí)性和準(zhǔn)確性19．創(chuàng)新的技項(xiàng)方很多，但它們的基本原理不外乎運(yùn)用邏輯思維、形象思維和靈感思維。20．職能部門化更合大型的或多元化經(jīng)營(yíng)的公司。四、制圖題畫出影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性的五種力量，并分析各競(jìng)爭(zhēng)力量的相互影響情況。五、計(jì)算題某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為萬元單位產(chǎn)品售價(jià)為元若年度產(chǎn)品訂單為4萬件試問：?jiǎn)挝豢勺兂杀窘抵潦裁此讲挪恢劣谔潛p。六、案例分析題1．裁員問題的沖突劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行款，在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長(zhǎng)發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄要求各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出裁減的員工裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長(zhǎng)王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問這份備忘錄不適用于我們吧”總經(jīng)回答，“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確保縮減開支計(jì)劃的成功。王超辯解道“可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的5%利潤(rùn)也達(dá)到指標(biāo)。我們廠的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增力入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平?！眲⒚鲃t說：我知道你們廠過去的成績(jī)不錯(cuò)。但是，你要知道每一位廠長(zhǎng)或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講同樣的話，作同樣的保證?，F(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛!且，雖然閥門廠效益較好，但你要認(rèn)識(shí)到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開的”“論你怎么講，你的裁員指標(biāo)會(huì)毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧!王超說完，氣沖沖地走了。劉明心想：“正是我要做的”是，當(dāng)他開始考慮如何向董事會(huì)解釋這一做法的理由時(shí)，他又開始有點(diǎn)為

此感到犯難了。假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對(duì)上述沖突過程有相當(dāng)清楚的了解，你不想讓王廠長(zhǎng)因此而離開公司，但又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí)。試問：在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長(zhǎng)與劉總經(jīng)理的沖突？韓老板的經(jīng)營(yíng)策略韓老四是D東鄉(xiāng)區(qū)葦塘村的農(nóng)民。他祖輩一直以開小餐館為生，直20世50年代初他父親還一直在村里開小餐館。那時(shí)他雖然還很小，但也在店里跑前跑后地跟著干。他們祖上搞出一門絕活，就是燒制一種醬鹵的熟食，十分可口而又具特色，其中尤以鹵鴨最為有名。20世紀(jì)50年代后期實(shí)行社會(huì)主義改造，小餐館搞了合作經(jīng)營(yíng)，他父親不久去世了。韓老四成了人民公社的社員，祖?zhèn)鹘^技失傳，人家也忘了他曾是這韓家鹵鴨的一代傳人。改革開放以后，他辦起了一“韓老四鹵鴨店。起初，雖然小本經(jīng)營(yíng)，但卻門庭若市。錢越賺越多，他先在鄰村辦分店，漸漸將分店辦到了省城，儼然成了連鎖網(wǎng)絡(luò)。于是韓老四成立了一家韓家鹵食公司，產(chǎn)品品種增加，連鎖店擴(kuò)大，甚至辦起一家工廠，專門生產(chǎn)袋裝和罐頭鹵食。韓老四成了富甲一方的民營(yíng)企業(yè)家，人們都稱他為“韓老板”。韓老板認(rèn)為，公司創(chuàng)出牌子、經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵是靠韓家的獨(dú)門絕技，這包括原料選擇、鹵汁配方、燒烤工藝等全套技術(shù)。因此，保持這種獨(dú)特風(fēng)味，既是公司的長(zhǎng)期立足之本，也是公司對(duì)愛好其產(chǎn)品的顧客所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。所以，他提“質(zhì)量第一，服務(wù)為”的口號(hào)，高價(jià)聘請(qǐng)品嘗師把關(guān)，十分重視對(duì)企業(yè)中廚工、技師、采購(gòu)人員等與產(chǎn)品品質(zhì)密切相關(guān)工種的職工的技術(shù)培訓(xùn)與考核。在擴(kuò)充新產(chǎn)品及增設(shè)新的連鎖店上極為謹(jǐn)慎，實(shí)行寧缺毋濫的方針，決不為盲目擴(kuò)張規(guī)模而損害產(chǎn)品質(zhì)量與特色。后來，經(jīng)人推薦，港商李先生拜訪了韓老板。李在香港經(jīng)營(yíng)多家風(fēng)味食品店與餐館，近年還將業(yè)務(wù)擴(kuò)充到廣東好幾個(gè)市、縣，財(cái)力雄厚，見多識(shí)廣。李先生品嘗過韓老板的傳統(tǒng)美食后，贊不絕口，表現(xiàn)出極大的熱情與誠(chéng)意，愿盡快投入資金與韓老板合資。對(duì)此，韓老板也表現(xiàn)出不小的興趣。在談及合資后的打算時(shí)，李先生認(rèn)為韓家公司目前所采用的傳統(tǒng)式直線職能制結(jié)構(gòu)，太落后于形勢(shì)，應(yīng)當(dāng)改為按不同產(chǎn)品性質(zhì)而劃分的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)公司進(jìn)一步發(fā)展的需要。他還建議韓老板趁產(chǎn)品暢銷、名氣日盛的大好形勢(shì)，不失時(shí)機(jī)地向講究口福的華南地區(qū)發(fā)展，進(jìn)而向港、澳地區(qū)及東南亞華人眾多的諸國(guó)拓展。他還勸韓老板，牌子既已打響，就不必僵守質(zhì)量，應(yīng)將重點(diǎn)轉(zhuǎn)到擴(kuò)大規(guī)模上來，并應(yīng)利用名牌優(yōu)勢(shì)，向牛肉、羊肉、豆制品乃至飲料、釀酒等相關(guān)行業(yè)擴(kuò)展。對(duì)于李先生的想法，韓老板聽后不以為然，面顯慍色道“我們韓家產(chǎn)品，靠的就是傳家獨(dú)特風(fēng)味吸引顧客，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。你這種快速擴(kuò)展的主張，顯然有傷我店根本，違反我韓家傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)道德，萬萬不可行。”兩人的分歧看法，結(jié)果引起了爭(zhēng)辯，漸至唇槍舌劍吵鬧起來。最后，李先生大聲叫道“你真是個(gè)頑固不化的土包子，目光如豆，放著眼前發(fā)大財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)不利用，真是不可理喻!”韓老板聽后，臉色鐵青,拍而起道:“人各有道,我韓某有傳家的規(guī)矩。有賺大錢的法子你自己去賺好了。你走你的陽(yáng)關(guān)道，我過我的獨(dú)木橋?！闭f罷叫聲“送客”，轉(zhuǎn)身走向內(nèi)室。李先生悻悻然拂袖而去。請(qǐng)根據(jù)以上情況，回答以下問題:（1）在決定企業(yè)營(yíng)戰(zhàn)略過程中，經(jīng)營(yíng)者主要應(yīng)該考慮（）A經(jīng)營(yíng)者的文化與學(xué)識(shí)水平。B．經(jīng)營(yíng)者的個(gè)性與價(jià)值觀等特點(diǎn)。．經(jīng)營(yíng)者個(gè)人成長(zhǎng)經(jīng)歷與知識(shí)背景。D．企業(yè)內(nèi)在與外在等系列因素的綜合作用。（2）以下關(guān)于本例中韓老板企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功決定因素的論述中，哪一條最完整?）A產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味與專門的生產(chǎn)技術(shù)。B．韓本人注重質(zhì)量與服務(wù)，與顧客間的人緣關(guān)系好。．改革開放政策及市場(chǎng)中的需求與機(jī)會(huì)。D．“時(shí)、“地利、人和”等內(nèi)外部、主客觀因素的有利結(jié)合。（3）李先生建議老板采納的事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是（

A對(duì)有獨(dú)立市場(chǎng)、獨(dú)立利益的產(chǎn)品實(shí)行分權(quán)管理。B．各事業(yè)部獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧成為利潤(rùn)中心。．公司總部保留重要人事任免、預(yù)算審批及方針政策等重大問題決策權(quán)。D．以上三種都是。（4）觀察韓老四李先生從開始接觸到不歡而散的過程，你認(rèn)為他們主要缺乏哪類管理技能?（）A概念技能。B．人際技能。．技術(shù)技能。D．技術(shù)技能與概念技能。（5）韓老四與李生產(chǎn)生分歧意見的根本原因在于（A追求社會(huì)效益與追求經(jīng)濟(jì)效益思想的對(duì)立。B．兩種不同經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀的沖突。．兩位企業(yè)家個(gè)性上的差異。D．兩種不同經(jīng)營(yíng)做法上的矛盾。（6）從企業(yè)未來營(yíng)成功的可能性來看，你認(rèn)為以下哪一回答更為適當(dāng)?）A李先生的主張必能取勝，因?yàn)樗`活進(jìn)取。B．長(zhǎng)遠(yuǎn)看韓老板會(huì)成功，因?yàn)樗麑?duì)顧客負(fù)責(zé)。．需要結(jié)合政府政策、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、需求變化等因素變化情況綜合考慮。D．以上三條全不對(duì)?！豆芾韺W(xué)原理》測(cè)試題（四）一、名詞解釋古代決策理論

2.導(dǎo)

激勵(lì)二、判斷題（判斷對(duì)錯(cuò)，錯(cuò)的請(qǐng)說明理由）1．現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)為，企業(yè)管理的重點(diǎn)在經(jīng)營(yíng)，而經(jīng)營(yíng)的核心是計(jì)劃。2．梅奧認(rèn)為，在共的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，要求個(gè)人服從。這就構(gòu)成了“人的組織”3．依靠人的知識(shí)和驗(yàn)，對(duì)事物變化發(fā)展的趨勢(shì)作出定性的描述，這就是經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)。它往往用于對(duì)事物遠(yuǎn)期前景的預(yù)測(cè)。4采取扁平型或是高層型組織結(jié)構(gòu)取決于組織規(guī)模的大小和組織領(lǐng)導(dǎo)者的有效管理幅度等因素。因?yàn)樵诠芾矸炔蛔儠r(shí)，組織規(guī)模與管理層次成正比。規(guī)模大，層次多，則呈高層型結(jié)構(gòu)；反之亦然。5．讓管理人員依次別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)的職務(wù)。該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力，就是管理人員培訓(xùn)方法中的職務(wù)培訓(xùn)。6．組織是管理的一重要職能，它由三個(gè)基本要素構(gòu)成，即目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。7．在《社會(huì)組織與濟(jì)組織理論》一書中，他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論，因此被稱之為組織理論之父”。他就是法國(guó)古典管理理論的代表韋伯。8．企業(yè)戰(zhàn)略管理過一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及控制等環(huán)節(jié)組成。9．一個(gè)組織選聘管人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。一般而言，高層主管一般采用外源渠道。10．大批量生產(chǎn)的業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高，產(chǎn)品品種少，主要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，對(duì)職工技術(shù)要求相對(duì)較低，適于采用分權(quán)式組織形式。三、單項(xiàng)選擇題以下關(guān)于管理者技能要求的說法正確的是（A.基管理者需要的是技術(shù)技能C.高層管理者需要較的人際技能

B.中管理者更多地需要人際技能與概念技能D.者都需要全面的技術(shù)技能美國(guó)管理大師彼得德魯克說過，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運(yùn)用能力，你還不是一個(gè)有效的管理者；反過來，如果你具備管理技巧和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一個(gè)技術(shù)員。這句話說明（A.有的管理者應(yīng)該既掌握管理理論，又具備管理技巧與管理工具的運(yùn)用能力

B.是掌握管理一論對(duì)管理者工作的有效性來說無足輕重C.如果理解管理理論就能成為一名有效的管理者D.有效的管理者應(yīng)該重管理技術(shù)與工具的運(yùn)用能力，而不必注意管理理論主要是根據(jù)決策人的直覺、經(jīng)驗(yàn)和判斷能力來進(jìn)行的決策是（A.確性決策

B.不定性決策

B.程序化決策

D.程序化決策以下決策，受決策者個(gè)性影響最大的是？（）A.確性決策

B.戰(zhàn)決策

C.不確定性決策

D.序化決策下列關(guān)于戰(zhàn)略決策，不正確的說法是（A.具宏觀性，影響全局C.是戰(zhàn)術(shù)決策的衍生細(xì)化

B.影深遠(yuǎn)，意義重大D.略決策的目標(biāo)簡(jiǎn)單計(jì)劃制訂過程通常包括(1)預(yù)數(shù)字化估備選方案定輔助計(jì)劃定前提條件定目標(biāo)等。你認(rèn)為（）是正確的計(jì)劃步驟。A.(5).(3).(1).(4).(2)B.(5).(4).(2).(3).(1)D.(2).(3).(5).(1).(4)以下哪一種不屬于非程序性計(jì)劃）A.產(chǎn)品種調(diào)整C.向供應(yīng)商訂貨

B.建新生產(chǎn)線D.改變工資制度目標(biāo)管理的宗旨在于（A）A.用自我控制的管理”代替“壓制性的管理”B.“民主式的管理”代替“獨(dú)裁式的管理”C.用參與式的管理”代替“壓制性的管理”D.用自我控制的管理”代替“獨(dú)裁式的管理”直線職能制組織形式的特點(diǎn)是（A.多領(lǐng)導(dǎo)C.發(fā)揮專業(yè)人員作用

B.揮統(tǒng)一、職責(zé)分明結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、應(yīng)用廣泛10.一說來，管理層次所擁有的能夠確定集權(quán)或分權(quán)程度的是()。A.審權(quán)

B.決權(quán)

C.組織權(quán)

D.劃?rùn)?quán)11.不利于分權(quán)的因主要有（A.組規(guī)模的擴(kuò)大C.培訓(xùn)管理人員的需等

B.組活動(dòng)的分散維護(hù)政策和命令統(tǒng)一性的要求12.在業(yè)人力資源管理過程中，通常對(duì)不同的職位，采用的甄選方法也有所區(qū)別。在以下幾種常用的甄選方法中，選擇高層管理者時(shí)最常用的是（A.筆

B.工抽樣

C.面談

D.履歷調(diào)查13.當(dāng)業(yè)人力資源供給大于需求時(shí)，通常不應(yīng)采用下列哪項(xiàng)措施保證人力資源供求平衡（A.增無薪假期

B.減人員補(bǔ)充C.加強(qiáng)日?？荚u(píng)管理找出各種理由提前終止合同D.適當(dāng)?shù)胤艑捦诵莸凝g和條件限制，促使更多員工提前退休。14.有種觀點(diǎn)認(rèn)為：一個(gè)繁忙的管理者不是一個(gè)好的管理者，這種看法應(yīng)如何評(píng)價(jià)（不對(duì)。管理者責(zé)任比下屬大，應(yīng)該比員工忙。B.不。管理者既要管理下屬，又要處理事務(wù)性工作，當(dāng)然應(yīng)該比較忙。C.對(duì)。管理者工作的點(diǎn)應(yīng)該是調(diào)動(dòng)下屬的積極性，而不是自己埋頭工作。D.對(duì)。管理顧名思義是管轄、梳理別人的工作，而不是自己做。15.下不屬于人力資源重置成本的是（）A.廣或招募

B.在培訓(xùn)

C.離職補(bǔ)償

新員工的工資16.內(nèi)提升和外部招聘都是非常重要的選拔人才的方式，但是二者各有利弊。下列哪種情況更適合采取內(nèi)部提升的方式（

A.組發(fā)展有一個(gè)持續(xù)、長(zhǎng)期的目標(biāo)。B.需選擇對(duì)企業(yè)致關(guān)重要的崗位時(shí)。C.保證公司的一貫運(yùn)方式時(shí)。

D.具有悠久歷史的企業(yè)。17.卡森以前只有賓館管理經(jīng)驗(yàn)而無航運(yùn)業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，但被聘為美國(guó)泛美航空公司的總裁后，短短三年，就使這家虧本企業(yè)成為高贏利企業(yè)。這是因?yàn)?)。A.最管理者不需要專業(yè)知識(shí)，只要善于學(xué)習(xí)、勤于思考就夠了B.成的管理經(jīng)驗(yàn)具有一定的普適性，所以可以成功移植C.成功管理的關(guān)鍵是，只要搞好人的管理，就可取得成功D.這僅僅是一種巧合只說明卡爾森有特別強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)能力18.一大公司喜歡采取內(nèi)部提升的選拔制度。你認(rèn)為以下哪些是它的弊?。ǎ〢.可造成“裙帶關(guān)系”

B.易引起員工之間的不團(tuán)結(jié)，產(chǎn)生矛盾。C.企業(yè)急需人才或有量空缺職位時(shí)，難以及時(shí)達(dá)到滿足。D.以上三個(gè)都是。19.目有些人認(rèn)為公司的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，所以有的公司在想方設(shè)法挖掘人才，而員跳槽”的現(xiàn)象也很普遍。下面哪個(gè)觀點(diǎn)是正確的（A.人往高處走，這個(gè)現(xiàn)象很正常。B.“跳槽”的公司管理的力度不夠，留不住人才。C.人才也是一種資源也可以在市場(chǎng)上流動(dòng)。D.“跳槽的員工缺乏職業(yè)道德，走了也不可惜。20.現(xiàn)企業(yè)意識(shí)到人力資源的重要性，但是頭疼的問題之一是如何留住人才。如下的方法，你認(rèn)為最有效的是（A.提比較高的薪水。C.提供很多的培訓(xùn)機(jī)。

B.提很好的工作環(huán)境。培養(yǎng)其對(duì)企業(yè)的認(rèn)同和歸屬感。21.依德勒權(quán)變模型，下列類型中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有利的情境是（A.領(lǐng)者與被領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系不好，工作任務(wù)不明確，領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)利弱。B.領(lǐng)者與被領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系好，工作任務(wù)明確，領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)利弱。C.領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者系好，工作任務(wù)不明確，領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)利弱。D.領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者系不好，工作任務(wù)明確，領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)利強(qiáng)。22.依境理論，下列應(yīng)采取參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的是（A.下既無能力有不情愿。

B.下無能力但是有很大的積極性。C.下屬有能力但是不意干領(lǐng)導(dǎo)分配的工作。D.下屬既有力又對(duì)分配的工作很有積極性23.下哪項(xiàng)不屬于積極傾聽的技能（A.在人說話時(shí)，注視對(duì)方。C.通過提問以保證理。

B.自己的話復(fù)述對(duì)方的話。不時(shí)打斷對(duì)方的發(fā)言，以便及時(shí)表達(dá)自己的觀點(diǎn)，形成溝通。24.關(guān)溝通，下列說法正確的是（A.鼓組織中的正式溝通渠道，消除非正式溝通渠道。B.小消息也是一種溝通的形式，管理者應(yīng)學(xué)會(huì)利用其為組織目標(biāo)服務(wù)。C.全通道是溝通網(wǎng)絡(luò)以是每個(gè)人都充分溝通，應(yīng)該予以提倡。D.各種溝通方式只是式上的不同，其溝通的效率都是差不多的。25.領(lǐng)者采取何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格當(dāng)視其下屬的“成熟程度而定當(dāng)某一下屬不愿也不能負(fù)擔(dān)工作責(zé),學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)較少時(shí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于這種下屬應(yīng)采取如下哪種領(lǐng)導(dǎo)方式（A.命型

B.說型

C.參與型

D.授權(quán)型26.對(duì)組織的看法，你認(rèn)為哪種正確（）A.正組織中不存在非正式組織。B.正組織中也存在非正式組織。C.非正式組織中通常傳遞小道消息，因此應(yīng)盡量消除非正式組織。D.非正式組織是由企管理者用非正式的方式建立的。

27.頭風(fēng)暴法作為一種集思廣益的溝通方式被經(jīng)常采用到管理的會(huì)議討論中。但是在討論中，少數(shù)人的觀點(diǎn)不切實(shí)際，有時(shí)感覺離題很遠(yuǎn)。此時(shí)應(yīng)該采取的措施是（A.及打斷，并當(dāng)面指出，以避免其他人犯同樣的錯(cuò)誤。B.婉地打斷，請(qǐng)下一個(gè)人發(fā)言。C.在其談?wù)撆c主題無的話題時(shí)打斷。D.會(huì)議就是要暢所欲，不予干擾。28.課上有不遵守紀(jì)律，不認(rèn)真聽課的同學(xué)，老師用嚴(yán)厲的目光盯著他以示警告。這屬于（A.非面溝通

B.非式溝通

C.非語(yǔ)言溝通

D.下行溝通29.“亡羊補(bǔ)牢”屬于（A.前控制

B.同控制

C.反饋控制

D.預(yù)防控制30.“跳一跳，摘桃子”，說明目標(biāo)必須具有（A.可受性

B.挑性

C.可考核性

D.樣性四、簡(jiǎn)答題簡(jiǎn)述泰勒科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容。為什么在決策中經(jīng)常采用滿意原則而不是最優(yōu)原則？五、案例分析1、鋼材集團(tuán)總公司有個(gè)分公司。其中第一、第二、第三分公司是集團(tuán)中規(guī)模最大的分公司。張、王、李三人分別任第一、第二、第三分公司的業(yè)務(wù)科長(zhǎng)。今年比利時(shí)召開全球鋼材交易大會(huì)，此次會(huì)議對(duì)集團(tuán)未來的發(fā)展和市場(chǎng)定位非常重要。集團(tuán)決定讓最具規(guī)模的第一、第二、第三分公司的科長(zhǎng)同去參加此次會(huì)議。會(huì)議天，加上來回的路程和周末，一共用去了一周的時(shí)間?；貋砗?，第四分公司沒有參會(huì)的趙科長(zhǎng)是新近被提拔的年輕的科長(zhǎng)，他很想同他們了解一些目前國(guó)際上最新的動(dòng)態(tài)，就主動(dòng)給張、王、李打電話詢問什么時(shí)間方便開個(gè)小會(huì)。第一分公司的張科長(zhǎng)還沒有搞清楚趙科長(zhǎng)的意圖就打斷說“我現(xiàn)在手頭有很多積壓的文件，這兩天沒有時(shí)間，無論什么事情等過兩天再說吧?！钡诙止镜耐蹩崎L(zhǎng)比較耐心地聽完后，思考了一下說“上午我要處理開會(huì)期間沒有辦的工作，下午有時(shí)間，歡迎你來找我”第三分公司的李科長(zhǎng)表現(xiàn)地很熱情沒問題，你現(xiàn)在來也可以趙科長(zhǎng)感到三個(gè)科長(zhǎng)管理風(fēng)格相差很多，覺得他們從會(huì)上感受到的內(nèi)容也可能各有不同，決定分別找三個(gè)科長(zhǎng)聊聊，時(shí)間上也不發(fā)生沖突。這樣既可以了解市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，又可以分別向三個(gè)科長(zhǎng)請(qǐng)教一些管理的方法。請(qǐng)根據(jù)以上情況，回答下列問題：（1）三個(gè)科長(zhǎng)是行業(yè)的，假定他們的職責(zé)大體相當(dāng)，開會(huì)離開的七天里，科里工作也是大致相似的，那么，三個(gè)科長(zhǎng)會(huì)后的狀況為何如此不一樣呢？（2）你認(rèn)為哪位長(zhǎng)的管理風(fēng)格更可?。繛槭裁?？2.德公司建于年現(xiàn)已發(fā)展為研發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)移動(dòng)通信等多種電子通信設(shè)備的專業(yè)廠家。企業(yè)決策者認(rèn)為，隨著家電行業(yè)同行競(jìng)爭(zhēng)者的增多，企業(yè)的產(chǎn)品如沒有特色就很難獲利。年后，立德公司積極尋求有較高技術(shù)檔次的新產(chǎn)品，積極參加了電子部組織的激光照排項(xiàng)目的合作攻關(guān)，這一努力，使立德公司形成了“激光照排為主，數(shù)字特高頻與移動(dòng)通信為”的經(jīng)營(yíng)格局，對(duì)提高立德公司的技術(shù)能力與今后的技術(shù)引進(jìn)起點(diǎn)，起到了較為關(guān)鍵的作用。80年代末期，立德公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品（如無線特高頻設(shè)備）大都為模擬制式，市場(chǎng)面臨衰退化。在這關(guān)鍵時(shí)刻，立德的高層決策者看到，通信必然要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、全球化。決策者還預(yù)測(cè)到，郵電將會(huì)以高于的度發(fā)展，電話會(huì)大面積普及且向移動(dòng)電話轉(zhuǎn)移的新需求。而當(dāng)時(shí)國(guó)家通信建設(shè)急需的移動(dòng)通信設(shè)備依靠直接進(jìn)口。鑒于這一情況立德公司的高層決策者根據(jù)企業(yè)所擁有的技術(shù)水平與國(guó)內(nèi)的大市場(chǎng)果斷地提出了高新技術(shù)起點(diǎn)多渠道技術(shù)引進(jìn)”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并由此做出了兩個(gè)具有超凡膽識(shí)的決策一是盡早與美國(guó)的M公司簽訂蜂窩電話手持機(jī)在站系統(tǒng)設(shè)備技術(shù)引進(jìn)合同；二是加盟HJD04型數(shù)字程控?fù)Q機(jī)的合作攻關(guān)。這兩項(xiàng)決策的制定與實(shí)現(xiàn)，從根本上改變了立德公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了新的生機(jī)2001年就提前完成了原定計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)銷售收入億元2002年銷售收入猛增到億元，2005年現(xiàn)銷售收入40億元，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率高達(dá)86.2萬元，與1958年建廠時(shí)相比，國(guó)有資產(chǎn)增加了200余倍。立德公司開拓

了一條值得國(guó)有大中型骨干企業(yè)借鑒的自強(qiáng)奮進(jìn)、跳躍發(fā)展的成功之路。目前，立德公司在發(fā)展中面臨著技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（基站系統(tǒng)關(guān)鍵部件依賴進(jìn)口，這種依賴在近幾年還將進(jìn)一步加重立德公司的技術(shù)發(fā)展方向還受制于國(guó)外公司開發(fā)能力與跳躍發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不匹配。其次，立德公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也很大。通信產(chǎn)品的高利潤(rùn)，將吸引越來越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)加入通信行業(yè)；同時(shí)，國(guó)外大公司會(huì)進(jìn)一步進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，因此，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。請(qǐng)根據(jù)以上情況，回答下列問題：立德公司決策成功的主要原因是（A.決的合理性C.決策的超前性

B.決的可行性D.策的及時(shí)性立德公司在未來發(fā)展中，最重要的戰(zhàn)略行動(dòng)是（A.選新的國(guó)際大公司合作C.加強(qiáng)產(chǎn)品營(yíng)銷

B.自開發(fā)新的通信產(chǎn)品D.強(qiáng)調(diào)資本經(jīng)營(yíng)立德公司與M司合作的意圖主要是（A.獲制造技術(shù)C.獲得營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)

B.獲得管理技術(shù)D.得開發(fā)技術(shù)總而言之，立德公司跳躍式發(fā)展的秘訣是（A.超認(rèn)識(shí)C.科技、人才的支持

B.國(guó)公司的支持D.政府支持從本案例看，立德公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要是（A.高平人才少

B.產(chǎn)單一

C.未來產(chǎn)品方向不明

D.對(duì)國(guó)外公司的依賴《管理學(xué)原理》測(cè)試題（五）一、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的本思想。2、簡(jiǎn)述雙因素理論基本觀點(diǎn)。3、簡(jiǎn)述過分集權(quán)的端4、簡(jiǎn)述控制的基本程。二、單項(xiàng)選擇題1．決定管理社會(huì)屬的是()A.生方式

B.生力

C.生產(chǎn)關(guān)系

D.上層建筑2．社會(huì)人”的基本假設(shè)之一是()A.人把追求感情當(dāng)成主要目的C.人是為完成組織目而工作的3．最理想的標(biāo)準(zhǔn)()

B.人最勤奮的D.人是由社會(huì)需求而起工作動(dòng)機(jī)的A.實(shí)標(biāo)準(zhǔn)

B.費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)

資金標(biāo)準(zhǔn)

D.可考核標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)場(chǎng)控制主要為)所采用的控制方法A.基主管人員B.中主管人員高層主管人員D.非管人員在環(huán)境分析法中，針對(duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析一般運(yùn)用（A.PEST法

B.SWOT法

C.五力競(jìng)爭(zhēng)分析法

D.價(jià)值鏈分析法隨電冰箱市場(chǎng)從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)，各冰箱廠家在改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，增加產(chǎn)品功能、改善售后服務(wù)等方面絞盡腦汁，不斷推陳出新。這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是（A.集中化戰(zhàn)略

B.差異化戰(zhàn)略

C.分散化戰(zhàn)略

D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略無論是機(jī)關(guān)、學(xué)校還是企業(yè)，最常采用的一種結(jié)構(gòu)是（A事業(yè)部制

B．矩陣制結(jié)構(gòu)

．直線職能制

D．母子公司體制8．下行溝通是指()A.組中的上層領(lǐng)導(dǎo)按指揮系統(tǒng)從上而下的情報(bào)溝通

B.下的意見、信息向上級(jí)反映

C.下級(jí)之間的意見交D.通過上級(jí)組織明文定的渠道進(jìn)行信息傳遞一些人對(duì)權(quán)力、地位的追求，是人類需求層次論中（A第二個(gè)層次的需求．第四個(gè)層次的需求

B．第三個(gè)層次的需求D．第五個(gè)層次的需求10.①東們召開大會(huì)對(duì)董事和監(jiān)事人選進(jìn)行投票表決；②董事會(huì)對(duì)經(jīng)理人員的行為進(jìn)行監(jiān)督和控制；③監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理人員上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行審查；④要強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督，如此等等。這些措施是（）A.均事前控制

B.均事后控制C.①事前控制，②同控制，③、④事后控制D.①、②事前控制，、④事后控制11.線性規(guī)劃法是（）法中的一種。A.確型決策

B.不定型決策

C.風(fēng)險(xiǎn)型決策

D.上都不是12.下不屬于委員會(huì)制的優(yōu)點(diǎn)的是（）A.責(zé)明確

B.集廣益

C.便于協(xié)調(diào)

集體決策13.傳信息的速度最快的是（）網(wǎng)絡(luò)。A.輪

B.鏈

C.“Y”

D.全通道式14.領(lǐng)權(quán)變理論的三維結(jié)構(gòu)模式指出：對(duì)處于中間狀態(tài)的環(huán)境，采用以（）為中心的寬容型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好物

B.人

C.任務(wù)

D.生產(chǎn)15.領(lǐng)（）理論認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者可以從領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的性格特征中識(shí)別。A.問

B.性

C.行為

D.權(quán)變16.某業(yè)設(shè)總經(jīng)理一人，副總經(jīng)理二人，總工程師和總會(huì)計(jì)師各一人，下設(shè)十二個(gè)科室和三個(gè)生產(chǎn)車間，分別由副總經(jīng)理、總工程師和總會(huì)計(jì)師直接負(fù)責(zé)。由此可以看出，該企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度為)A.2人

B.4

人

人17.領(lǐng)的本質(zhì)是()。A.權(quán)的運(yùn)用C.領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力

B.被導(dǎo)者和追隨者的服從D.領(lǐng)導(dǎo)者職位的高18.某業(yè)在推行目標(biāo)管理中提出了如下的目標(biāo)“質(zhì)量上臺(tái)階管理上水平效益創(chuàng)一流人人爭(zhēng)上游”該企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)存在著哪方面的欠缺？A.目缺乏鼓動(dòng)性C.目標(biāo)無法考核

B.目標(biāo)表述不夠清楚D.目標(biāo)設(shè)定得太高三、多項(xiàng)選擇題1．德爾菲法的要點(diǎn)是()A.背背地征詢意見

B.專家意見進(jìn)行統(tǒng)計(jì)歸納

C.要忠實(shí)于專家們回答D.溝通反饋意見

E.給家們物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)2．按地區(qū)劃分部門優(yōu)點(diǎn)有()A.有于改善地區(qū)的協(xié)調(diào)

B.利于改善地區(qū)之間的協(xié)調(diào)C.有利于培養(yǎng)全面管人才

D.利于取得地區(qū)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)效益

E.有于加強(qiáng)主管部門的控制3．激勵(lì)需求理論的始人麥克萊蘭的究表明()A.生與安全需要比較強(qiáng)烈C.成就需要可以通過養(yǎng)來提高

B.就需要比較強(qiáng)烈D.一個(gè)組織的成敗與們具有高成就需要的人數(shù)有關(guān)E.自成就需要是最強(qiáng)烈的4．管理過程學(xué)派的本觀點(diǎn)是（A.管是一個(gè)過程

B.管過程具有5個(gè)職能C.管理職能具有普遍

D.理具有多樣性

E.管理應(yīng)具有靈活性集權(quán)制的特點(diǎn)有（

A.統(tǒng)經(jīng)營(yíng)

B.中層決策權(quán)較多

C.統(tǒng)一核算D.對(duì)下級(jí)的控制較多

E.營(yíng)決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)影響組織設(shè)計(jì)的因素有（A.戰(zhàn)

B.規(guī)

C.技術(shù)

D.境

E.人一個(gè)完整的溝通過程，包括如下四個(gè)方面的要素（A.信源

B.信內(nèi)容

C.信息的接受者溝通渠道

E.媒非正式溝通的類型主要有()。A.鏈

B.集連鎖

C.隨機(jī)連鎖

D.語(yǔ)連鎖全通道式領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論涉及的領(lǐng)導(dǎo)方式主要有()。A.指型領(lǐng)導(dǎo)D.授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)

B.參,,,型領(lǐng)導(dǎo)E.說型領(lǐng)導(dǎo)

C.支持型領(lǐng)導(dǎo)四、判斷題1．管理從本質(zhì)上而是一種手段。2．前饋控制是以計(jì)為導(dǎo)向的控制。3．當(dāng)組織處于形成段時(shí)，具體計(jì)劃比指導(dǎo)性計(jì)劃更可取。4．決策就是從若干行方案中選取最佳方案。5．計(jì)劃職能是所有理職能中最重要的一項(xiàng)職能。6．內(nèi)在的需要是促人產(chǎn)生某種動(dòng)機(jī)的根本原因。7．所謂領(lǐng)導(dǎo)理論，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的有效性的理論。當(dāng)組織處于不穩(wěn)定的環(huán)境之中，較寬的管理幅度能確保更有效的管理。9．組織中層次多了更利于上下間的溝通。10.強(qiáng)理論是基于這樣的假設(shè)：受到獎(jiǎng)勵(lì)的行為會(huì)重復(fù)進(jìn)行，而招致懲罰后果的行為會(huì)更加趨向于重復(fù)發(fā)生。五、論述：某公司經(jīng)營(yíng)形式很好，員工待遇也比較高，但仍有人感到不滿。試用公平理論來解釋這種現(xiàn)象，并談?wù)剬?duì)管理實(shí)踐的啟示。六、案例分析題東原公司的組織問題東原公司是一家新興企業(yè)，六年前以房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)起家，公司初創(chuàng)時(shí)只有幾個(gè)人，資產(chǎn)1500萬元，發(fā)展到現(xiàn)在的1300人，5.8元資產(chǎn)。業(yè)務(wù)拓展為房地產(chǎn)開發(fā)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護(hù)、百貨零售等業(yè)務(wù)的多角煞費(fèi)苦心經(jīng)營(yíng)格局。隨著公司的不斷發(fā)展人員開始膨脹部門設(shè)置日益復(fù)雜如總公司下設(shè)五個(gè)分公司及一個(gè)娛樂中心，娛樂中心下設(shè)嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項(xiàng)目。另外，總公司所屬的房屋開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)公司又都自體系。管理層次也不斷增加，總公司有三級(jí)，各分公司又各有三級(jí)以上的管理層，最突出的是娛樂中心，管理層次多達(dá)七級(jí)。職能部門重疊設(shè)置，總公司有人力資源部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)立人力資源部門，管理混亂。事實(shí)表明，多角化經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜業(yè)務(wù)格局，原有的直線職能制已不適應(yīng)公司的發(fā)展了。此外，財(cái)務(wù)管理也很混亂，各個(gè)分部獨(dú)立核算后，都有自己的帳戶，總公司可控制的資金越來越少。因此，有必要在財(cái)務(wù)上實(shí)行集權(quán)。但是，組織變革意味著利益的重新分配，可能引起管理層的震蕩。因此，東原公司的領(lǐng)導(dǎo)層面臨考驗(yàn)。問題：產(chǎn)生目前問題的最重要原因是什么？（）A.機(jī)重復(fù)設(shè)置，職能和工作任務(wù)不平衡B.原的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)復(fù)雜業(yè)務(wù)和快速膨脹的規(guī)模C.多角化經(jīng)營(yíng)的范圍于廣泛D.公司的管理者能力足，造成層次過多

東原公司當(dāng)前管理的中心應(yīng)該是（A.進(jìn)組織變革B.收回各分部的財(cái)務(wù)權(quán)，進(jìn)行集中,理培訓(xùn)管理人員，提高管理能力D.各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，退出某些領(lǐng)域,。多化經(jīng)營(yíng)是目前企業(yè)廣泛采用的一種經(jīng)營(yíng)方式，結(jié)合案例信息，你認(rèn)為下面幾種看法中哪個(gè)最有道理（A.多化經(jīng)營(yíng)可降低風(fēng)險(xiǎn)，因此是一種很好的經(jīng)營(yíng)方式。B.多化經(jīng)營(yíng)可以使企業(yè)進(jìn)入到更有收益的領(lǐng)域。C.多角化經(jīng)營(yíng)可使企快速膨脹，從而難于控制，因此不宜輕易采用。D.多角化經(jīng)營(yíng)要盡可圍繞企業(yè)擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域。本案例中導(dǎo)致管理層次過多的原因可能是（A.企規(guī)模過大

B.管者能力不足

C.組織結(jié)構(gòu)不合理

D.A和B直線職能制組織形式一般適應(yīng)于（A.跨或跨地區(qū)的企業(yè)

B.型企業(yè)

C.中小型企業(yè)

D.新技術(shù)企業(yè)《管理學(xué)原理》測(cè)試題（六）一：?jiǎn)雾?xiàng)選擇題1．管理的二重性是管理的（）A.科學(xué)性和藝術(shù)性B.歷史性和實(shí)踐性般性和多樣性自然屬性和社會(huì)屬性2．管理過程中的首職能是

()A.人員配備

B．組織

．計(jì)劃

D．指導(dǎo)與控制3．被稱為科學(xué)管理之父”的是（）A.泰勒

B.法約爾

C.西蒙

D.梅奧定期修訂未來計(jì)劃的方法是（）A.指計(jì)劃法C.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)

B.滾計(jì)劃法D.戰(zhàn)略計(jì)劃法5.“中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則體現(xiàn)在（）A.職型組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

B.維立體組織結(jié)構(gòu)直線——職能型組織結(jié)構(gòu)關(guān)于非正式組織的論述，下列說法中正確的是（）A.管者可以利用非正式組織促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)B.非式組織是非法組織C.非正式組織只會(huì)對(duì)織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起反作用D.非正式組織不存在正式組織之中7．企業(yè)組織中上級(jí)管的管理幅度是指（）A.直接管理的下屬的數(shù)量C.所管理的全部下屬的數(shù)量

B.直接管理的部門的數(shù)量D.所管理的全部部門的數(shù)量8．治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生”。根據(jù)這一說法，下列哪種控制方式最重要？A.現(xiàn)場(chǎng)控制

B.反饋控制

C.目標(biāo)控制

D.預(yù)告控制9．在溝通網(wǎng)絡(luò)中，織的集中化程度及主管人員的預(yù)測(cè)程度均很低的形態(tài)是（）A.鏈?zhǔn)綔贤?/p>

B.輪式溝通

C.Y式溝通

D.全通道式溝通10．方富公司生產(chǎn)種產(chǎn)品的固定成本是30元，單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本為6元，售價(jià)為9/件，若目標(biāo)利潤(rùn)為萬元，則其銷售收入應(yīng)為（）A.10萬元

B.萬元

C.萬元

D.萬元11.管理方格理論中領(lǐng)導(dǎo)者既不關(guān)心人，也不關(guān)心生產(chǎn)，對(duì)組織放任自流，無所作為的領(lǐng)導(dǎo)方式是（）A.9.1方式

B.1.1方式

型式

D.5.5型方式12.關(guān)管理和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，下列闡述中哪一個(gè)是正確的（）

A.二是同一個(gè)概念，只不過是論述角度不同而已B.領(lǐng)的內(nèi)涵大于管理的內(nèi)涵，管理是領(lǐng)導(dǎo)的一部分C.管理的內(nèi)涵大于領(lǐng)的內(nèi)涵，領(lǐng)導(dǎo)是管理的職能D.二者的權(quán)力基礎(chǔ)相13.按領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，對(duì)于已經(jīng)比較成熟的中年骨干職工，最適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式為（）A.命型

B.授型

C.說服型

D.參與型14.矩式組織結(jié)構(gòu)違背了以下原則中的（）A.統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)

B.統(tǒng)指揮

責(zé)權(quán)一致

D.分工原則15．在職培訓(xùn)除了作輪換這一形式外，還有（A.模擬演練

B.教室教學(xué)

C.實(shí)習(xí)

D.影片教學(xué)16．組織文化的核和主體是（A制度層

B.物質(zhì)層

C.精神層

D.組織結(jié)構(gòu)17.某業(yè)是我國(guó)一家著名的白酒制造企業(yè)，該企業(yè)長(zhǎng)期致力于高檔白酒的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。隨著白酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，該企業(yè)打算向中低端市場(chǎng)擴(kuò)張，則該企業(yè)將面臨的重大決策屬于A.程化決策B.非序化決策風(fēng)險(xiǎn)性決策不確定決策18.下不屬于正強(qiáng)化手段的是（）A.提

B.表

C.降級(jí)

D.改善工作條件19.多人干活都是為了滿足基本需要，只有金錢與地位鼓勵(lì)他們?nèi)スぷ鳎@種觀點(diǎn)源于（）A.復(fù)雜人假設(shè)C.“自我實(shí)現(xiàn)人”假

B.“社會(huì)”假設(shè)D.“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)20．按照溝通是否饋劃分，溝通可分為（A.工具式溝通、感情溝通.C單向溝通、雙向溝通

B.正式溝通、非正式溝通D.個(gè)體溝通、群體溝通二、多向選擇題1．人際關(guān)系理論要包括（A.企中存在著“非正式組織”

B.管應(yīng)具有靈活性

C.組織內(nèi)的信息交流D.人有精神和社會(huì)上需求

E.企業(yè)管理者要樹立新型的領(lǐng)導(dǎo)方式，注重提高職工的滿足感2．按照巴納德的觀，正式組織的三要素包括（A.獲必要的個(gè)人努力C.組織的共同目標(biāo)

B.員協(xié)作的意愿D.組織內(nèi)的信息交流

E.管的原則3、目標(biāo)管理的特點(diǎn)（A.高管理預(yù)定目標(biāo)

B.重人的因素C.建立目標(biāo)鎖鏈與目體系

D.視成果決策的影響因素主要包括（A.環(huán)

B.戰(zhàn)略

C.組織文化

D.決策者的個(gè)性特征下列屬集體決策的是（A.頭風(fēng)暴法

B.量利分析法C.德爾菲法

D.邊際分析法下列關(guān)于組織層次與管理幅度關(guān)系論述中正確的是（A.垂式組織結(jié)構(gòu)的管理幅度窄，組織層次多B.垂式組織結(jié)構(gòu)的管理幅度窄，組織層次少C.扁平式組織結(jié)構(gòu)的理幅度寬，組織層次少D.扁平式組織結(jié)構(gòu)的理幅度窄，組織層次少E.扁式組織結(jié)構(gòu)在未來將在各行業(yè)全面取代垂直式組織結(jié)構(gòu)7、激勵(lì)-保健理論將以下哪內(nèi)容看作保健因素（A.責(zé)感

B.人關(guān)系

C.工作條件

D.報(bào)酬

E.晉在正式組織環(huán)境中，信息溝通網(wǎng)絡(luò)的形態(tài)可以有下列形態(tài)（

A.鏈

B.環(huán)

C.輪式

D.通道式

E.Y式9、菲德勒在領(lǐng)導(dǎo)方測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上，將領(lǐng)導(dǎo)工作所面臨的環(huán)境狀況具體分解為以下情境因素（A.制現(xiàn)狀D.下屬素質(zhì)

B.職權(quán)力上下級(jí)關(guān)系

C.任務(wù)構(gòu)成10、控制的基本過包括（A.制計(jì)劃D.診斷原因

B.確標(biāo)準(zhǔn)E.糾偏差

C.衡量績(jī)效三．判斷梅奧通過霍桑實(shí)驗(yàn)”得出職工是“經(jīng)濟(jì)人。（）戰(zhàn)略是影響企業(yè)全局、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的總體謀劃，因此，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更多地采用定性指標(biāo)。（）當(dāng)組織處于不穩(wěn)定的環(huán)境之中，較寬的管理幅度能確保更有效的管理）根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，低工作、低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不一定是無效的。（）矩陣結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)的最佳組織模式。（技術(shù)技能對(duì)管理人員非常重要，因?yàn)樗苁构芾砣藛T通過分析確定問題的所在，得出解決的辦法）持Y理論的管理者認(rèn)為，對(duì)員工必須采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作）8．一般而言，組織構(gòu)先行變化，組織戰(zhàn)略隨之而變）9．韋伯認(rèn)為只有合合法權(quán)力才作為適宜理想的行政體系的組織基礎(chǔ)10.管者能有效地直接管理下屬的人數(shù)總是有限的，因此必然產(chǎn)生管理層次四、簡(jiǎn)答簡(jiǎn)述泰勒科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容。2．組織設(shè)計(jì)的原則3．內(nèi)部提升的優(yōu)缺4．計(jì)劃工作的基本性五：案例分析案例：山川有限責(zé)任公司是一家以設(shè)計(jì)、制造、銷售家具為主業(yè)的企業(yè)1982年剛起步時(shí)，只有現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理龐大勇帶著6個(gè)骨干分子外加一些臨時(shí)聘用人員在自家后院為人定做沙發(fā)或把做好的沙發(fā)拿到市場(chǎng)上去賣。這樣經(jīng)歷了約年時(shí)間，才逐步開始制作其它家具，發(fā)展到現(xiàn)在有了自己產(chǎn)品的專賣商場(chǎng)和產(chǎn)品品牌。除了生產(chǎn)銷售各款成套的家具以外，山川公司現(xiàn)在還涉足居室裝修建材的經(jīng)營(yíng)，最近又準(zhǔn)備進(jìn)軍中長(zhǎng)途貨運(yùn)事業(yè)和包裝行業(yè)。龐總的事業(yè)在迅速膨脹，目前職工總數(shù)已達(dá)500多人。在管理人員方面，龐大勇任公司總經(jīng)理，此外還有三個(gè)副總：林量，分管財(cái)務(wù)和采購(gòu)；張東軍，分管制造；毛華，分管銷售。公司管理層設(shè)一個(gè)辦公室、一個(gè)財(cái)務(wù)和采購(gòu)；張東軍，分管制造；毛華，分管銷售。公司管理層設(shè)一個(gè)辦公室、一個(gè)財(cái)務(wù)處、一個(gè)銷售部。為防止人浮于事的現(xiàn)象，龐總未設(shè)其它管理職能部門?？偟膩碚f，公司的管理還算正常，許多經(jīng)營(yíng)決策由龐總親自做出，因此比較迅速。但近來龐總發(fā)現(xiàn)，有不少?zèng)Q策在貫徹落實(shí)上出現(xiàn)了不少問題，有些決策最終執(zhí)行不到位，還有些決策做出以后基本上就擱置起來了。每當(dāng)發(fā)現(xiàn)這種情況，龐總總要一追底，但他也明白自己發(fā)現(xiàn)的問題可能只是全部問題的一小部分。公司的新業(yè)務(wù)取得了一些盈利，但沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。建材經(jīng)營(yíng)的問題更突出一些，龐總原來估計(jì)建材經(jīng)營(yíng)頭三年的年平均凈利潤(rùn)可達(dá)萬元，而現(xiàn)在兩年已過，實(shí)際獲凈利總額僅為190萬元。除了銷售價(jià)格低于原來的估計(jì)以外，經(jīng)營(yíng)費(fèi)用也大大超過了當(dāng)初的估計(jì)。龐總決定再試一年看看，若利潤(rùn)仍達(dá)不到預(yù)期水平，他就準(zhǔn)備放棄這塊業(yè)務(wù)。好在這方面業(yè)務(wù)除了需要流動(dòng)資金以外，基本上不需要專用設(shè)備等固定資產(chǎn)，撤出來問