國際市場營銷4

第三章國際市場營銷的戰(zhàn)略與規(guī)劃?第一節(jié)國際營銷戰(zhàn)略的含義?,進行國際經(jīng)營活動時,公司必定要擬訂為其國際經(jīng)營戰(zhàn)略目當公司開始對準國際市場標服務的國際營銷戰(zhàn)略。公司要經(jīng)過對國際營銷環(huán)境進行剖析,對國際市場進行調(diào)研,結合公司自己的優(yōu)勢和劣勢去擬訂對于如何選擇和進入國際目標市場,如何知足動向變化的國際目標市場的需求,進而實現(xiàn)國際經(jīng)營戰(zhàn)略目標的國際營銷方案。國際營銷戰(zhàn)略是公司對于國際化進度較為長遠的整體打算與計劃。有效的國際營銷戰(zhàn)略必須回答以下問題:?◆選擇什么國際市場?要達到如何的國際化程度?(整體目標)?服務面對市場?◆以什么樣的產(chǎn)品/?◆如何進入和擴充到國際市場??◆如何穩(wěn)固和發(fā)展國際市場??◆如何從不利的國際市場中縮短和撤離??◆如何面對國際競爭?國際營銷管理者為了更有效地展開市場營銷活動,一定預先明確地擬訂國際營銷目標和達到這一目標的詳細規(guī)劃。擬訂國際營銷計劃是國際營銷管理的出發(fā)點。而擬訂國際營銷計劃的過程就是設定國際營銷目標和建立國際營銷戰(zhàn)略的過程。第二節(jié)國際營銷戰(zhàn)略的種類一、國際化目標戰(zhàn)略?公司的國際化有一個漸進的過程。公司的經(jīng)營目標與經(jīng)營實力決定了它能否從事國際經(jīng)營以及其國際化程度。公司的國際化程度不一樣,其營銷戰(zhàn)略也不一樣。依據(jù)公司的國際化目標與程度,能夠?qū)⒐镜膰H營銷戰(zhàn)略分為三種:出口營銷戰(zhàn)略、多國營銷戰(zhàn)略、跨國營銷戰(zhàn)略/全世界營銷戰(zhàn)略。(一)出口營銷戰(zhàn)略?這是公司國際化程度很低時的一種營銷戰(zhàn)略。?公司經(jīng)過出口方式把營銷活動從國內(nèi)市場擴展到國際市場;?其戰(zhàn)略整體目標是進入國際市場;?在營銷觀點上只把外國市場看做本國市場之外的一種增補銷售渠道,或作為均衡國內(nèi)生產(chǎn)、提升質(zhì)量、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的一個手段。?所以,其營銷計劃由國內(nèi)總公司擬訂,產(chǎn)品在國內(nèi)制造,而后出口到外國購置商,營銷活動的重心仍舊在國內(nèi)市場。(二)多國營銷戰(zhàn)略?,其營銷戰(zhàn)略應采納與之相適應的當公司的國際經(jīng)營活動進一步擴充而進行多國經(jīng)營時多國營銷戰(zhàn)略。這種營銷戰(zhàn)略的目標是占有多個不一樣的國際市場,包含不一樣國別、不一樣地區(qū)、不一樣細分市場的外國市場;在營銷理念上外國市場與國內(nèi)市場并重發(fā)展,并考慮各國市場的差異;?其營銷活動也按國別來進行組織,產(chǎn)品也在不一樣市場所域就地生產(chǎn),就地銷售,以便于更靠近顧客、靠近低價的資源、靠近能夠取經(jīng)學習的同類產(chǎn)品的生產(chǎn)者,進而更好地知足不一樣外國市場的需求;營銷重心多元化,營銷活動分別。(三)全世界營銷戰(zhàn)略?,由總公司兼顧規(guī)劃在全世界市場上不停擴展它的分公司、子公司、當多國公司進一步發(fā)展聯(lián)營公司等,并成立起自己的供給商網(wǎng)、顧客網(wǎng)、分銷商網(wǎng)和營銷機構網(wǎng)時,公司本來的“母國”觀點愈來愈弱,而發(fā)展成為跨國公司。這時公司的營銷戰(zhàn)略應隨之變成跨國營銷戰(zhàn)略,或叫全世界營銷戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的目標旨在綜合利用全世界市場的資源優(yōu)勢,實現(xiàn)全球資源分配和跨國營銷管理。它把若干地區(qū)或許整個世界當成市場,在營銷策略上盡可能重申一體化。二、產(chǎn)品/業(yè)務投資組合戰(zhàn)略三、國際擴充戰(zhàn)略?在日趨激烈的國際競爭中,國際公司要長遠地立于不敗之地,一定連續(xù)地發(fā)展和擴充實力。為此,公司應不停地進入新的業(yè)務領域和新的國際地區(qū)/國際市場。在公司擴充過程中,應以何種方式進入新的目標市場,以及公司應同時進入多個仍是少量幾個新的市場?國際擴充戰(zhàn)略將會回答這些問題。四、國際發(fā)展戰(zhàn)略?國際發(fā)展戰(zhàn)略是指導公司保持、提升現(xiàn)有國際市場占有率并開辟新的國際市場的戰(zhàn)略。?可供公司選擇的國際發(fā)展戰(zhàn)略主要有三種種類:密集型發(fā)展戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略和多樣化發(fā)展戰(zhàn)略。(一)密集型發(fā)展戰(zhàn)略?密集型發(fā)展戰(zhàn)略,有時又叫集約型發(fā)展戰(zhàn)略,是指公司集中力量發(fā)展已有的核心產(chǎn)品或服務,在原有的生產(chǎn)經(jīng)營范圍內(nèi),充分利用公司在產(chǎn)品和市場方面的優(yōu)勢,擴大產(chǎn)品或服務的銷售額或市場占有率,以獲取較好的利潤率。?這是公司最為常用的發(fā)展戰(zhàn)略之一,特別是當國際市場對公司的產(chǎn)品或服務的需求增添時,或許是產(chǎn)品處于發(fā)展階段時,這一戰(zhàn)略最簡單獲取成功。公司在原有核心產(chǎn)品和服務的基礎上集約發(fā)展的門路有:◆增補現(xiàn)有產(chǎn)品種類的品種,如為現(xiàn)有產(chǎn)品線供給新規(guī)格、新式號、新花色等；◆在現(xiàn)有產(chǎn)品品種的基礎上開發(fā)新品種,拓展品種的寬度和深度；◆擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售范圍,開辟新的國際市場；◆在同一銷售地區(qū)增添新的銷售網(wǎng)點產(chǎn)品更為吸引花費者或用戶。

,

或許改良產(chǎn)品的運輸方式和陳設方式

,

使現(xiàn)有推行密集型發(fā)展戰(zhàn)略的最大限制是,它會給公司帶來相當?shù)娘L險。特別是當該產(chǎn)品或服務已面對市場衰敗時,公司的危機將隨時出現(xiàn)。市場浸透戰(zhàn)略?即公司采納各種更踴躍的舉措在現(xiàn)有的市場上擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。公司能夠從以下幾方面努力:?◆在保持現(xiàn)有花費者的基礎上經(jīng)過各樣營銷手段如價錢策略、促銷方式、渠道的更改等,使原有的顧客更多地購置本公司的產(chǎn)品；?◆用各樣競爭手段把競爭公司的顧客爭取過來,轉(zhuǎn)而購置本公司的產(chǎn)品；?◆想法刺激和促進不曾購置過本公司產(chǎn)品的顧客的購置行動。市場開發(fā)戰(zhàn)略?指公司以現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)新市場的戰(zhàn)略。主要有兩種門路:?◆開發(fā)新的地區(qū)和國際市場;?◆開發(fā)產(chǎn)品的新用途。?3.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略?產(chǎn)品開發(fā)是指一個公司經(jīng)過對現(xiàn)有產(chǎn)品的改良來增添公司的銷售額?，F(xiàn)有產(chǎn)品的改良包含改良產(chǎn)品的性能,增添產(chǎn)品的花色、品種、規(guī)格、型號等。?市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略經(jīng)常被聯(lián)合起來運用

,

既開發(fā)新品種

,又開辟新市場。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略(二)一體化發(fā)展戰(zhàn)略?所謂一體化

,

是指把若干個分其余公司聯(lián)合起來

,

構成一個一致的經(jīng)濟組織

,

其目的是為了快速擴大生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)模

,

增強對供給和銷售的控制

,

進而增強公司的競爭實力。?一體化戰(zhàn)略有縱向一體化和橫向一體化兩種形式。1.縱向(垂直)

一體化戰(zhàn)略

(VerticalIntegration)

是指在兩個方向上

,

即從后向和前向來擴大公司經(jīng)營能力。?(1)后向一體化(BackwardIntegration)。即公司購置、歸并或吞并本公司的原資料供應公司,推行供產(chǎn)聯(lián)合,變過去處供給公司購置原資料為自己生產(chǎn)原資料。其目的是為了保證公司生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務所需的所有或部分原料供給,同時增強對所需原料質(zhì)量的控制。前向一體化(ForwardIntegration)。前向一體化是一種按供、產(chǎn)、銷的正向次序?qū)嵭幸惑w化增添的策略,其目的是為了進一步促進或控制對產(chǎn)品或服務的需求。這也有幾種詳細形式:?原資料供給者經(jīng)過自辦、聯(lián)合、聯(lián)營或吞并等形式,與加工制造公司相聯(lián)合,推行第一,供、產(chǎn)前向一體化。比如,油田創(chuàng)辦煉油廠,礦山與冶煉廠聯(lián)營等。?生產(chǎn)公司經(jīng)過自辦、聯(lián)合、聯(lián)營或吞并等形式,與商業(yè)公司相聯(lián)合,推行產(chǎn)、銷前第二,向一體化。比如,某些大型生產(chǎn)公司在全國各地自行投資開設銷售網(wǎng)點,或許與若干家商業(yè)公司推行聯(lián)合或聯(lián)營。?第三,批發(fā)商業(yè)公司增設或吞并零售商鋪。2.橫向(水平)一體化戰(zhàn)略(HorizontalIntegration)?是指與同行業(yè)的競爭公司進行橫向聯(lián)合以擴大生產(chǎn)規(guī)模的一種發(fā)展戰(zhàn)略。它能夠經(jīng)過購置競爭者的股票,或參加投資,或許經(jīng)過歸并或構成公司共同經(jīng)營,以擴大公司經(jīng)營實力,增強競爭能力,擴大市場占有率。?當公司經(jīng)營的產(chǎn)品有優(yōu)異的發(fā)展遠景和潛力,并且公司在供產(chǎn)銷等方面推行一體化能夠提升效益、增強控制、擴大銷售時,可推行一體化發(fā)展戰(zhàn)略。(三)多樣化發(fā)展戰(zhàn)略?多樣化(Diversification),又稱多角化或多元化,是指公司同時生產(chǎn)經(jīng)營幾個行業(yè)的產(chǎn)品或服務,推行跨行業(yè)經(jīng)營的一種增添戰(zhàn)略。?:多樣化發(fā)展一般有兩條基本門路?,生產(chǎn)其余產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品,◆一是從公司內(nèi)部,在原有基礎上增添設施和技術力量以適應跨行業(yè)經(jīng)營的需要；?◆二是從公司外面歸并或聯(lián)合其余行業(yè)的公司共同生產(chǎn)經(jīng)營跨行業(yè)產(chǎn)品。?采納這種戰(zhàn)略主假如依據(jù)兩個方面的狀況:一是本公司所從事的行業(yè),缺少足夠的發(fā)展余地；二是在所從事的行業(yè)之外,又發(fā)現(xiàn)更有益的營銷時機。這種發(fā)展戰(zhàn)略也有三種形式:?1.齊心多樣化?即公司利用現(xiàn)有物質(zhì)技術力量、專長、經(jīng)驗等開發(fā)新產(chǎn)品,增添產(chǎn)品大類和品種,如一組齊心圓從內(nèi)向外擴展業(yè)務經(jīng)營范圍。?比如,某客車生產(chǎn)廠利用原有技術設施及生產(chǎn)能力生產(chǎn)小貨車、小轎車等；原只生產(chǎn)錄音機的無線電廠利用現(xiàn)有資源及技術條件增添生產(chǎn)電視機、錄像機等。這種多元化戰(zhàn)略有益于發(fā)揮公司原有的技術優(yōu)勢,不需要更多投資,因此風險小,成功率高。水平多樣化?也稱橫向多樣化戰(zhàn)略,指公司仍面向過去的市場,經(jīng)過采納不一樣的技術開發(fā)新產(chǎn)品,增加產(chǎn)品種類和品種。?如某食品加工機械制造公司,除生產(chǎn)和經(jīng)營食品加工機械外,還生產(chǎn)農(nóng)用的收割機,并準備生產(chǎn)農(nóng)藥、化肥等農(nóng)用化工產(chǎn)品。公司多樣化?即公司經(jīng)過投資或吞并等形式,把經(jīng)營范圍擴展到多個新興部門或其余部門,構成混淆型公司公司,展開與現(xiàn)有技術、現(xiàn)有產(chǎn)品、現(xiàn)有市場都無聯(lián)系的多樣化經(jīng)營活動,以追求新的發(fā)展的策略。五、國際穩(wěn)固戰(zhàn)略?,確立只好保穩(wěn)固型戰(zhàn)略,又稱防守型戰(zhàn)略。公司經(jīng)過詳盡地剖析市場環(huán)境、內(nèi)部條件后持原有的經(jīng)營水平,或許僅有少許的增添,并采納相應的舉措防守競爭敵手,但又不主動出擊。往常,當公司開發(fā)市場受挫,或市場環(huán)境對公司不利,或公司實力較弱時采納這種戰(zhàn)略。?穩(wěn)固型戰(zhàn)略又包含兩種基本種類:踴躍地存儲力量,待未來局勢出現(xiàn)起色時則鼎力發(fā)展,這稱為踴躍防守戰(zhàn)略;若一味回避市場競爭,保持公司現(xiàn)狀,則稱為悲觀防守戰(zhàn)略。六、國際縮短戰(zhàn)略?縮短戰(zhàn)略是指公司在產(chǎn)品處于衰敗期時,在開發(fā)新產(chǎn)品的同時,保存生產(chǎn)少量老產(chǎn)品(或零零件)供給給用戶的一種戰(zhàn)略。即利用節(jié)余的生產(chǎn)能力,在保證獲取邊沿利潤的條件下,生產(chǎn)少許的老產(chǎn)品,適應市場老用戶的需要,或許僅生產(chǎn)某些零零件知足用戶維修的需要。它包含轉(zhuǎn)向、放棄和清理三種方式。七、國際撤離戰(zhàn)略?撤離戰(zhàn)略,是指公司在產(chǎn)品銷路不好時所采納的退出市場的戰(zhàn)略。往常有三種種類:暫時性撤離??轉(zhuǎn)移性撤離?完全性撤離戰(zhàn)略暫時性撤離。產(chǎn)品銷路不好,公司暫時停止生產(chǎn)經(jīng)營,待查明原由對產(chǎn)品進行改良和改變營銷策略后,又再次生產(chǎn)投放市場,遇到用戶的歡迎,這是暫時性的撤離。?轉(zhuǎn)移性撤離。在市場上,常常有這樣一種情況,在甲地滯銷的產(chǎn)品,在乙地卻十分俏銷。此種情況下,公司從原市場退出,去開發(fā)其余吸引力較強的新市場,這就是轉(zhuǎn)移性撤離戰(zhàn)略。公司放棄原經(jīng)營方向,轉(zhuǎn)向生產(chǎn)經(jīng)營其余范圍的產(chǎn)品(或勞務),這也是轉(zhuǎn)移性撤離戰(zhàn)略。完全性撤離戰(zhàn)略。是指公司針對處于衰敗期的老產(chǎn)品,或是剛上市但已表示“不對路”就過早夭折的新產(chǎn)品,采納毅然退出市場的戰(zhàn)略。在實質(zhì)經(jīng)營活動中,常常不限制于單調(diào)的戰(zhàn)略方案,而經(jīng)常是各樣戰(zhàn)略方案的組合。常有的組合方式有兩種,即同時組合溫次序組合。?:(1)在增設其余的戰(zhàn)略經(jīng)營單位、產(chǎn)品線或事業(yè)部的同時,同時組合又可分為兩種方法放棄某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、產(chǎn)品線或事業(yè)部；(2)在其余領域或產(chǎn)品推行發(fā)展戰(zhàn)略的同時,而對特定產(chǎn)品采納撤離戰(zhàn)略。次序組合也有兩種不一樣的方法:(1)在一準時期內(nèi)采納發(fā)展戰(zhàn)略,而后在一準時期內(nèi)推行穩(wěn)固發(fā)展戰(zhàn)略；(2)先使用轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略,待條件改良后再采納發(fā)展戰(zhàn)略。八、國際市場競爭戰(zhàn)略?公司在國際市場上競爭的角色能夠分為四種:市場當先者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟從者和市場補缺者。擴大市場需求?當一種產(chǎn)品的市場需求總量擴大時,得益最大的是處于當先地位的公司。一般說來,市場主導者可從三個方面擴大市場需求量,即發(fā)現(xiàn)新用戶、開辟新用途、增添使用量。發(fā)現(xiàn)新用戶?每類產(chǎn)品總有潛伏的購置力,發(fā)現(xiàn)新用戶就是將這種潛伏的購置力轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實的購置力。這種轉(zhuǎn)變可經(jīng)過三種策略進行:一是新市場策略,即開辟新的細分市場,比如化妝品公司本來主假如針對女性市場的,此刻能夠開辟男性市場,說服男子使用化妝品；二是市場滲透策略,即說服現(xiàn)有市場中那些還未使用過產(chǎn)品,或極少使用產(chǎn)品的顧客,來采納本公司的產(chǎn)品或增添使用量；三是地理擴充策略,即把產(chǎn)品銷到外國去。開辟新用途為產(chǎn)品開辟新的用途,可擴大需求量并使產(chǎn)品銷售久暢不衰。很多案例表明,新用途的發(fā)現(xiàn)常常歸功于顧客。凡士林最先問世時是用做機器潤滑油,以后,一些使用者才發(fā)現(xiàn)凡士林可用做潤膚脂、藥膏和發(fā)膠等。(3)增添使用量?第三種市場發(fā)展策略就是要說服人們每次使用產(chǎn)品時要增添使用量。保持市場占有率?居支配地位的公司在努力擴大市場規(guī)模時,一定連續(xù)保持自己的業(yè)務,免得遇到競爭對手的打擊。居領導優(yōu)勢的公司能夠使用下邊六種策略用于防守:?(1)陣地防守?陣地防守策略的基本思想是:在自己的四周成立起防衛(wèi)工事,以保護自己的地盤不受侵犯。在商戰(zhàn)中,陣地防守意味固守現(xiàn)有地盤,即現(xiàn)有市場、現(xiàn)有產(chǎn)品,保證不受侵害。這是一種純真被動式防守,思想呆板,眼界狹小,不是高妙的競爭策略。(2)側(cè)翼防守?,并且應當在其側(cè)翼或易受攻擊處側(cè)翼防守是指市場當先者不單應當捍衛(wèi)好自己的領域成立防守陣地,不給敵手可乘之機。側(cè)翼陣地的防守也應當仔細對待,不然成立側(cè)翼防守就毫無價值。當初,通用汽車公司為了對付日本和歐洲汽車生產(chǎn)商的小型汽車攻擊戰(zhàn),只是輕率地設計了“維佳”這種小型汽車,它并無對小型汽車這一公司側(cè)翼賜予足夠重視,所以美國花費者仍是購置歐洲和日本生產(chǎn)商的汽車。因為在他們看來設計太粗拙,質(zhì)量也不好。(3)以攻為守

,

美國小型汽車?,先主動攻擊它。這種戰(zhàn)略這是一種“先聲奪人”式的防守,即在競爭者還沒有攻擊以前主張,預防勝于治療,事半功倍。詳細做法是:當競爭者的市場占有率達到某一危險的程度時,就對它發(fā)動攻擊;或許是對市場上的所有競爭者全面攻擊,令人人自危,如日本精工表把2000多個樣式的腕表分銷到世界各地,造成全方向的威迫。自然,公司假如對自己的技術或品牌名譽有充分信心,自信足以承受某些攻擊的話,也能夠沉穩(wěn)應戰(zhàn),不輕易發(fā)動攻擊。如美國亨氏公司對漢斯公司在番茄醬市場上的攻擊,就充耳不聞,結果是后者得失相當,以敗陣而告終。還擊式防守?所謂還擊式防守,是指在敵手發(fā)動攻擊時,不只是是采納純真防守的方法,而是主動組織攻擊,以挫敗敵手。攻擊時,既可攻擊對方側(cè)翼,也可迎頭攻擊,還可采納鉗形包抄進攻。一個有效的還擊是侵入攻擊者的主要經(jīng)營領域,強迫其回師自保,即采納“圍魏救趙”之術。(5)運動防守?運動防守要求領導者不只要踴躍防守現(xiàn)有國土,還要將其國土擴展到可作為未來防守和攻擊中心的新領域。領導者假如用一般的品牌多樣化發(fā)展新市場,還不如在以下兩個方面進行改革,即市場擴展和市場多元經(jīng)營。這些行動可使公司在“策略上有許多的盤旋余地”,使其有能力抗擊連續(xù)攻擊,并能發(fā)動報復性的反撲?！羰袌鐾貙?不只是依據(jù)產(chǎn)品,而應依據(jù)需求規(guī)定市場,進而發(fā)現(xiàn)有關產(chǎn)品和有關技術,并進行開發(fā)。比如一個石油公司原認為自己處在石油市場上或石油行業(yè)中,經(jīng)過按需求向?qū)捥幗缍ㄊ袌?發(fā)現(xiàn)自己處在能源市場上,進而可把公司改為能源公司,這一變動可能使公司介入石油、煤炭、水力發(fā)電以致原子能工業(yè)。?◆多樣化,即進入多個行業(yè),如煙草公司面對日趨嚴苛的禁煙運動,提早進入飲料、食品等行業(yè)是理智的?？s短防守?在所有市場陣地上全面防守有時會得失相當,在這種狀況下,最好是推行戰(zhàn)略縮短———縮短防守,即放棄某些疲軟的市場陣地,把力量集頂用到主要的市場陣地上去。例如,美國西屋電器公司將其電冰箱的品種由40個減少到30個,取消了10個品種,競爭力反而增強。?3.擴大市場份額?市場領導者能夠經(jīng)過以下門路擴大市場份額,獲取更多的利潤:?◆產(chǎn)品創(chuàng)新?◆質(zhì)量當先策略?◆多品牌策略?◆廣告轟擊策略(二)市場挑戰(zhàn)者(MarketChallenger)戰(zhàn)略?,還有大批處于稍后地點的公司。這在一個行業(yè)中,除了處于統(tǒng)治者地位的特大型公司外些公司也是擁有較強的實力,占有了相當?shù)氖袌龇蓊~,并且極具發(fā)展?jié)摿?處于典型的市場挑戰(zhàn)者地位。它們往常會采納攻擊性的營銷戰(zhàn)略來擴展市場,而競爭敵手大多是市場領先者或是與自己規(guī)模相仿的公司。因此它們在市場中面對的風險是相當大的,應謹慎地選擇其營銷戰(zhàn)略。確立戰(zhàn)略目標和攻擊對象?,但詳細又因攻擊對象不一樣而有市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略目標一般是擴大市場份額并提升利潤所差異。挑戰(zhàn)者能夠選擇領導公司經(jīng)營的錯誤和破綻作為攻擊目標,實行經(jīng)營創(chuàng)新以超越領導公司。這樣做風險雖大,但一旦成功,能夠改變自己的市場所位。挑戰(zhàn)者也能夠選擇那些經(jīng)營不善或資源單薄的公司,利用自己的優(yōu)勢與之搶奪顧客,甚至對其推行收買和兼并。2.選擇合適的攻擊戰(zhàn)略(1)正面攻擊??當攻擊者集中兵力攻擊敵軍時,即可說是發(fā)動正面攻擊(或許叫“迎頭痛擊”)。打擊的目標是仇敵的優(yōu)點,而不是弊端。輸贏取決于誰的兵力更強,誰的耐力更長。在完整正面攻擊中,攻擊者要與對方的產(chǎn)質(zhì)量量、廣告、價錢等等進行較量。這種戰(zhàn)略對市場挑戰(zhàn)者常常不利,因為挑戰(zhàn)者的實力和耐力一般都要比市場當先者弱。在這種狀況下,攻擊者可不采納完整正面攻擊的策略,而采納一種變通形式,即采納一種略加變化的正面攻擊策略,最常有的方法是針對競爭者推行削價。這種策略有兩種形式:較常用的取勝策略是當產(chǎn)品在其余方面與市場領導者伯仲之間時,只在價錢上予以打擊。如果市場領導者不唇槍舌劍地降價進行還擊,并且攻擊者能夠使市場上的顧客相信其產(chǎn)品不亞于其競爭敵手的產(chǎn)品,并且物美價廉,這種方法就能夠見效。價錢攻擊策略的另一種形式是攻擊者在研究開發(fā)中大批投資,以便降低生產(chǎn)成本,而后以低價錢攻擊競爭敵手。得克薩斯儀器公司在策略上使用價錢武器,大獲全勝。日自己也善于以降低成本的方法發(fā)動攻擊,如豐田汽車進入美國市場。(2)側(cè)翼攻擊?側(cè)翼攻擊采納的是“集中優(yōu)勢兵力攻擊對方的短處”的戰(zhàn)略,競爭敵手的正面老是防御得較齊備威嚴的,可是其側(cè)翼與后方必定有短處,所以側(cè)翼攻擊是避其鋒芒,直搗其“側(cè)”。側(cè)翼攻擊包含兩個戰(zhàn)略方向———地理市場與細分市場,攻擊時可從這兩個方向開始。所謂地理市場戰(zhàn)略方向,是指向同一地理地區(qū)范圍內(nèi)的競爭敵手倡始攻擊,攻擊時既能夠針對敵手的潛伏顧客,也能夠找尋競爭敵手的產(chǎn)品還沒有覆蓋的市場“空白區(qū)”,在那邊組織營銷。?所謂細分市場戰(zhàn)略方向,就是利用敵手因產(chǎn)品線的空缺或是營銷組合定位的單調(diào)而留下的市場空缺,在該空缺市場上快速用自己的產(chǎn)品加以填充。迂回攻擊?即避開與敵手交手而攻擊其余市場,擴大實力,在新地區(qū)展開多樣化經(jīng)營,開發(fā)新技術產(chǎn)品,在自己占優(yōu)勢的市場里向敵手倡始挑戰(zhàn)。?(4)包圍攻擊?包圍攻擊是一種全方向、大規(guī)模的圍殲戰(zhàn)略,挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于敵手的資源,并確信圍堵計劃的達成足以打倒敵手時,可采納這種戰(zhàn)略。比如,最近幾年改日本精工表公司已經(jīng)在各個主要腕表市場的銷售中獲得了成功,并且以其品種眾多、不停更新的樣式使競爭者和花費者目瞪口呆。該公司在美國市場上供給了約400個流行樣式,其營銷目標是在全世界制造并銷售大概2300種腕表。美國一家競爭敵手的副總裁不無敬羨地說:“精工表公司經(jīng)過流行的樣式、__特征、使用者偏好以及全部能夠鼓舞花費者的手段來實現(xiàn)它的目標?！?5)游擊攻擊?游擊攻擊是指向?qū)Ψ讲灰粯拥牡貐^(qū)發(fā)動小規(guī)模的、斷斷續(xù)續(xù)的攻擊,其目的是騷擾仇敵,使之疲于奔命,最后穩(wěn)固永遠性據(jù)點。游擊攻擊的方法多種多樣,比方可考慮采納有選擇的降價、激烈迸發(fā)式的促銷行動,有時也可采納法律行動。(三)市場跟從者(MarketFollower)戰(zhàn)略處于市場跟從者地位的公司,在競爭中常常效仿市場領導者,為市場供給近似的產(chǎn)品,與市場領導者和平共處。但這其實不意味被動地純真追隨市場領導者,公司應在與市場領導者和平共處的同時,追求一條不致惹起競爭敵手報復的成長門路。以下三種門路可供處于市場跟從者地位的公司選擇:?1.牢牢跟從?牢牢跟從即在盡可能多的細分市場和在市場營銷組合的各因素方面模擬當先者。因為跟得很緊,所以看起來像是挑戰(zhàn)者,但這樣的跟從者要能掌握分寸,能保證不阻礙市場當先者不與當先者發(fā)生直接矛盾。他們緊跟當先者,從當先者的踴躍開辟中獲取利處,自己極少主動刺激需求,所以有時被稱為市場寄生者。2.距離跟從

,?這種跟從者是在主要方面如目標市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價錢水平易分銷渠道等方面都跟從主導者,但仍與主導者保持若干差異。這種跟從者可經(jīng)過吞并小公司而使自己發(fā)展壯大。3.有選擇地跟從?但有時又自行其是。這種跟從者可能擁有完整的創(chuàng)新能力,它即在某些方面緊隨領導者,們防止與市場領導者直接抗衡,只效仿領導者很多卓有成效的做法。這種跟從者常常會發(fā)展成為市場挑戰(zhàn)者。?,即名牌貨的假造者或仿造者,他們的存其余,還有一種跟從者在國際市場上十分猖狂在對很多國際著名的大公司是一個巨大的威迫。比如,據(jù)法新社報導,在巴黎有的冒充名牌產(chǎn)品的流通量竟比真貨多出8倍。一件真實鱷魚牌高級襯衣標價350法郎,而在一些店鋪里用幾十法郎便可買到相同商標的冒牌貨。冒充偽劣產(chǎn)品泛濫,已成為新的國際公害。此刻這種冒充活動的危害在我國也日趨嚴重(四)市場補缺者(Marketgap-filler)

,對此一定想法消除和擊退。戰(zhàn)略?,而不與主要的公司競爭,只所謂市場補缺者,就是指精心服務于市場的某些渺小部分是經(jīng)過專業(yè)化經(jīng)營來占有有益的市場地點的公司。這種市場地點(補缺基點)不單對小企業(yè)存心義,并且對某些大公司中的較小部門也存心義,它們也常想法找尋一個或幾個這種既安全又有益的補缺基點。評論一個補缺市場能否值得去占據(jù),有以下一些標準:?◆能否有足夠的需求量或購置量,進而能夠盈利;?◆能否有成長潛力;?◆能否實力強的競爭者不肯經(jīng)營或是忽略了;?◆公司能否擁有補缺市場所需要的技術,能否有能力為顧客供給合格的產(chǎn)品和服務；?◆市場補缺者能否已在顧客中成立信用,在抗衡實力強盛的敵手時,能否可捍衛(wèi)自己地位。一個公司如何獲得補缺基點呢?獲得補缺基點的主要戰(zhàn)略是專業(yè)化市場營銷。詳細來講,就是在市場、顧客、產(chǎn)品或渠道等方面推行專業(yè)化。?1.最后用戶專業(yè)化?,如計算機行業(yè)有些小公司特意針對某一類用戶(如診特意致力于為某類最后用戶服務療所、銀行等)進行市場營銷。?2.垂直層面專業(yè)化?,如制鋁廠可特意生產(chǎn)鋁錠、鋁制品或鋁質(zhì)零零件。特意致力于分銷渠道中的某些層面?3.顧客規(guī)模專業(yè)化?,因為小客戶即公司集中力量服務于大型、中型或小型客戶。很多補缺公司為小客戶服務常被大公司所忽略。這種狀況使用的細分依照是客戶規(guī)模。特定顧客專業(yè)化?即把服務對象限制在少量幾個有共同特點的顧客上,有很多小公司甚至把其所有產(chǎn)品賣給一個公司。?5.產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化?即生產(chǎn)一種產(chǎn)品或一類產(chǎn)品,如在實驗室設施領域,有的小公司只生產(chǎn)顯微鏡,甚至只生產(chǎn)顯微鏡鏡片。?6.某種產(chǎn)品特點專業(yè)化?即特意化生產(chǎn)和供給擁有某種特點的產(chǎn)品,如一個汽車出租公司只出租殘缺車。?7.訂制專業(yè)化?即特意為顧客訂做產(chǎn)品,如訂做服飾或皮鞋等。?8.產(chǎn)質(zhì)量量專業(yè)化即公司特意生產(chǎn)和供給一種高檔產(chǎn)品。?9.地區(qū)專業(yè)化?即把銷售集中于某個地區(qū)。細分市場時使用地址依照,能找到大公司忽略或放棄的地區(qū)市場。?10.服務專業(yè)化?專業(yè)供給其余公司沒法供給的服務

,

如商場進行電話訂貨服務。補缺或?qū)I(yè)化戰(zhàn)略的優(yōu)點是

,

能使小公司獲取生計時機并能賺取利潤

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因為高度專業(yè)化能使產(chǎn)品和服務更為切合需求。?,補缺基點的需求忽然變化或衰敗,會使補缺者猝不及防,補缺戰(zhàn)略的顯然弊端是風險大遭到重要打擊,所以補缺者應盡可能多項選擇擇幾個補弊端,危機時刻好有退路,公司生計機會也較大。自然,多種補缺或差異性戰(zhàn)略,也相同合用于大公司。第三節(jié)國際營銷戰(zhàn)略規(guī)劃?國際營銷戰(zhàn)略規(guī)劃是國際公司對其營銷目標和營銷活動的兼顧和策劃。詳細地說,公司依據(jù)必定步驟擬訂出公司的國際營銷戰(zhàn)略并以書面的形式將其表達出來,這就是國際營銷戰(zhàn)略規(guī)劃。一、國際營銷戰(zhàn)略規(guī)劃過程(StrategicPlanningProcess)(一)明確公司使命(OrganizationalMission)?規(guī)劃公司國際營銷戰(zhàn)略,第一一定明確并深刻理解公司的使命。戰(zhàn)略要為達成和實現(xiàn)公司使命而服務。?公司使命是指公司長遠投身于一種業(yè)務以及在某個市場獲得一席之地。它依據(jù)公司的歷史、現(xiàn)行管理偏向、資源、獨到的能力以及環(huán)境因素,價值取向。要確立公司的使命,第一要理解公司經(jīng)營什么圍。業(yè)務的界定一定包含以下內(nèi)容:

描繪公司的經(jīng)營范圍、主導要點和,也就是說要界定公司的業(yè)務范?◆公司所供給的產(chǎn)品或服務是什么??◆客戶需要知足的需求是什么?◆公司的客戶/客戶群是誰??◆客戶為何從本公司購置??◆公司采納什么樣的方式來知足客戶的需求??◆是什么使本公司同其競爭敵手差異開來??優(yōu)異的使命陳說書有三個突出的特點:?1)集中在有限的目標上;?2)重申公司想要恪守的核心信念和共同價值觀;?3)明確公司要參加的主要競爭范圍。(二)剖析內(nèi)外環(huán)境(SWOT剖析)(三)建立國際營銷目標?依據(jù)公司的使命和所處的內(nèi)外環(huán)境,公司能夠建立自己的國際營銷目標。?它是對公司整體目標的進一步分解和詳細化。我們知道,營銷目標是功能層其余目標,任何目標的擬訂一定注意以下四點:?目標一定按輕重緩急有層次地安排。比如,一個要點的目標是在這一階段提升投資第一,回報率,這又衍生出提升利潤水平或減少投資額;提升利潤又包含增添收入和減少花費;增添收入又轉(zhuǎn)變成提升市場份額或價錢。經(jīng)過這種方法,可將較抽象的目標變成公司各部門和個人能夠履行的特定目標。?在可能的狀況下,目標須量化。比如,“提升投資回報率”,這個目標就不如“提第二,高投資回報率15%”明確。?公司所成立的目標水平應當確實可行。這一水平是在剖析時機和優(yōu)勢的基礎上形成,第三,而不是主觀夢想的產(chǎn)物。?公司各項目標之間應當協(xié)調(diào)一致。比如,銷售最大化和利潤最大化要同時達到是不最后,可能的。(四)成立國際營銷戰(zhàn)略業(yè)務單位(StrategicBusinessUnits)?公司的國際營銷目標要落實到詳細的單位,要經(jīng)過各個營銷業(yè)務單位的努力來實現(xiàn)。所以,公司要