2022-2023學年甘肅省張掖市統(tǒng)招專升本管理學測試題(含答案)

2022-2023學年甘肅省張掖市統(tǒng)招專升本管理學測試題(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.在組織變革的程序中，第一個步驟是（）

A.分析變革因素，制定改革方案

B.選擇正確方案，實施變革計劃

C.診斷組織現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)變革征兆

D.評價變革效果，及時進行反饋

2.哈默和錢皮在《公司再造》一書中提出三C的力量，他們認為其中最為重要的力量是（）

A.顧客B.競爭C.變革D.合作

3.下列哪一項是梅奧等人在總結霍桑試驗的基礎上得出的結論（）

A.職工是自然人

B.人的行為是由動機導向的，而動機導向則是由需要引起的

C.人的需要是有層次的

D.新型的領導能力在于提高職工的滿足度

4.在決策的影響因素中，個人對待風險的態(tài)度屬于（）

A.環(huán)境因素B.組織自身的因素C.決策問題的性質(zhì)D.決策主體的因素

5.認為環(huán)境、戰(zhàn)略、技術與組織規(guī)模是影響組織設計的因素的學者是（）

A.伯恩斯B.斯托克C.西拉季D.勞倫斯

6.把旁觀者卓有成效大師中的大師幾個詞放在一起，你應該聯(lián)想到的管理學家是（）

A.明茨伯格B.德魯克C.邁克爾·波特D.泰勒

7.獵狗追野兔要隨時控制自己的追捕方向，獵狗這種控制屬于（）

A.程序控制B.跟蹤控制C.自適應控制D.最佳控制

8.美國管理學家甘特主張實行的工資制是（）

A.累進計件工資制B.計件獎勵工資制C.超額計件工資制D.差別計件工資制

9.組織變革的根本目的是（）

A.提高組織的效能B.提高組織的環(huán)境適應性C.提高員工的環(huán)境適應性D.提高管理者的環(huán)境適應性

10.提出漸進決策模式的學者是（）

A.路易斯B.古德曼C.范特D.林德布洛姆

11.某大型企業(yè)的陳先生多年擔任總工程師職務，前不久正式退居二線，但他的繼任者進行重大工程技術決策前，總還是要主動前去征詢他的意見，之所以出現(xiàn)這種情況，你認為主要是陳先生擁有（）的影響力

A.任職多年B.德高望重C.勢力較大D.技術專長

12.多年來，理論界對組織沖突的看法褒貶不一，其中，傳統(tǒng)的觀點認為（）

A.沖突對組織無益，而且是有害的

B.沖突對組織無益，但也無害

C.沖突對組織有益，可激發(fā)組織活力

D.沖突對快速發(fā)展的組織而言，不會產(chǎn)生任何影響

13.美國的（）在泰羅的單工序研究基礎上充分考慮大量生產(chǎn)的優(yōu)點，規(guī)定了各個生產(chǎn)工序的標準，使整個生產(chǎn)過程在時間上協(xié)調(diào)起來，創(chuàng)造了世界上第一條流水生產(chǎn)線

A.斯隆B.勞勒C.艾柯卡D.福特

14.根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可得如下結論（）

A.對于具體的個人來說，其行為主要受主導需求的影響

B.越是低層次的需求，其對于人們行為所能產(chǎn)生的影響也越大

C.任何人都具有5種不同層次的需求，而且各層次的需求強度相等

D.層次越高的需求，其對于人們行為所能產(chǎn)生的影響也越大

15.下列不屬于創(chuàng)新職能基本內(nèi)容的是（）

A.目標創(chuàng)新B.技術創(chuàng)新C.文化創(chuàng)新D.環(huán)境創(chuàng)新

16.雙因素理論的提出者是（）

A.弗羅姆B.赫茨伯格C.馬斯洛D.亞當斯

17.需要層次論認為，生理需要是人的（）

A.最底層需要B.最高層需要C.中層需要D.高層需要

18.以腦力勞動為主的管理人員的績效評估適合采用（）

A.品質(zhì)導向型考評方法B.行為導向型考評方法C.效果導向型考評方法D.客觀考評法

19.某人渴望結成緊密的個人關系、回避沖突以及建立親切的友誼，這是（）

A.成就的需要B.依附的需要C.權力的需要D.安全的權力

20.組織文化有三個層次結構，其中組織文化的核心和主體是（）

A.物質(zhì)的和精神的活動過程B.顯現(xiàn)層的組織文化載體C.表層的制度系統(tǒng)D.潛層次的精神層

二、填空題(10題)21.戰(zhàn)略管理過程一般指戰(zhàn)略分析、選擇、實施以及____的過程

22.美國新澤西州貝爾電話公司總經(jīng)理____把組織分為正式組織和非正式組織

23.____是從知識技能方面培養(yǎng)管理人才的主要途徑

24.根據(jù)目標管理理論，績效目標要根據(jù)____來設定

25.平衡積分卡的控制指標有財務、客戶、____和____

26.從____上看，人的行為可看作是人自身特點及其所處環(huán)境的函數(shù)

27.____道德觀認為，那些按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的

28.根據(jù)彼得·德魯克教授的觀點，管理是一種以績效和____為基礎的專業(yè)職能

29.領導生命周期理論中，成熟度包括心理成熟度和____兩個方面

30.組織設計的實質(zhì)是對管理人員的管理勞動進行____和____分工

三、判斷題(10題)31.根據(jù)需要層次理論，自我實現(xiàn)是一種比生理或安全更重要的需要。（）

32.目標管理既是一種管理方法，又是一種激勵方式（）

A.否B.是

33.通過授權使高層領導能集中精力處理重大的問題與工作（）

A.否B.是

34.組織結構按照管理層次的多少和管理幅度的大小，可分為扁平式和高聳式兩種類型。相對于扁平式而言，高聳式組織結構管理者的管理幅度更大（）

A.否B.是

35.組織文化一般是一個組織在長期發(fā)展實踐過程中形成的，并且為組織成員普遍認可和遵循的，具有本組織特點的價值觀念、行為規(guī)范等內(nèi)容的綜合，所以需要管理者去積極倡導（）

A.否B.是

36.當企業(yè)對原先戰(zhàn)略進行調(diào)整時，需要從外部引進管理干部以對內(nèi)部的價值觀、行為準則形成一定的沖擊，從而促進企業(yè)文化的改造和變革（）

A.否B.是

37.德爾菲技術又稱為專家預測法，是美國波士頓咨詢公司提出的（）

A.否B.是

38.按決策問題的重要性程度，可將決策分為程序化決策和非程序化決策（）

A.否B.是

39.直線參謀制使直線和參謀間建立了十分有效，但有時也有沖突的相互關系（）

A.否B.是

40.目標是決定此組織區(qū)別于彼組織的標志（）

A.否B.是

四、案例分析(5題)41.在領導權力的來源中，個人控制著對方所重視的資源而對其施加影響的能力，稱為（）

A.法定性權力B.獎賞性權力C.懲罰性權力D.感召性權力

42.法約爾提出了（）

A.管理三原則B.管理十四項原則C.管理四原則D.管理五原則

43.愛德華創(chuàng)造性的組織思想

ABC公司是一家擁有30萬名員工、116家分公司、年銷售額高達480億美元、業(yè)務遍布世界各地的跨國集團公司。這家公司經(jīng)常性地將業(yè)務從一個國家轉(zhuǎn)換到另一個國家，而它又試圖使其各項經(jīng)營都能共享技術和產(chǎn)品。如何對此加以有效地組織？這給該公司的管理當局提出了一個有趣的挑戰(zhàn)。ABC公司董事長愛德華較好地解決了這個問題，他大幅度地精簡公司總部的職員，并推行一種兩條指揮鏈的組織結構，使所有的員工同時接受所在國經(jīng)理和所屬業(yè)務經(jīng)理的雙重領導。

ABC公司大約有120個不同國家的經(jīng)理，在其各自董事會領導下，經(jīng)營著原來的國內(nèi)公司。這些經(jīng)理的大部門都是其所工作國家的居民。另外，ABC公司還配備了86名全球經(jīng)理人員，并將他們組織到交通運輸集團、過程自動化集團、環(huán)境裝置集團、電子設備集團、電力事業(yè)集團、金融服務集團等6大集團之中。

愛德華認為，這種組織結構有利于高級經(jīng)理利用其他國家的技術。例如一個領導ABC公司法國業(yè)務和電子設備集團的英國人亨利，使用ABC比利時公司開發(fā)的技術服務于法國公司的飛機制造，使用ABC亞洲地區(qū)的技術成功地將法國艾利斯電器公司扭虧為盈。

愛德華最具有創(chuàng)造性的組織思想也許就是導入了雙重指揮鏈。

請結合案例回答以下問題

ABC公司的組織結構屬于何種類型？該類型的優(yōu)缺點是什么？

44.公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權，強調(diào)以后總裁擁有下列決策權：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關鍵人員的任命等。這些事項的決策最可能屬于（）

A.程序性決策B.非程序性決策C.戰(zhàn)術決策D.業(yè)務決策

45.石家莊東方壓縮機有限公司主要致力于為客戶提供壓縮空氣系統(tǒng)的設計、銷售及售后服務，其主營產(chǎn)品是開山螺桿空壓機,活塞機。孫君躍是該公司銷售部的一名業(yè)務員，業(yè)務能力非常突出，他優(yōu)異的市場開發(fā)能力及業(yè)務推廣能力使其個人的銷售業(yè)績占到了公司整個銷售業(yè)績的一半以上，幫助公司在激烈競爭的壓縮機行業(yè)逐漸站穩(wěn)腳跟，并且公司的市場占有率也穩(wěn)步提升。公司總經(jīng)理對孫君躍贊賞有加，并他提升為銷售部經(jīng)理，他成了公司最年輕的中層干部，而且在公司所有平級部門中，由于特別受到總經(jīng)理的器重而更有地位。但是由于公司規(guī)模較小，高層職位有限，因此，孫君躍在公司的提升基本到頂峰了。

一天，公司總經(jīng)理突然收到孫君躍遞交的辭職信，在信中，孫君躍對公司的栽培表示感謝，但也直接表達了自己希望事業(yè)有更大的發(fā)展空間，而公司能給他的提升空間有限，所以決定離開公司。

公司總經(jīng)理經(jīng)過私下了解，發(fā)現(xiàn)孫君躍在提出辭職之前，已經(jīng)在外面投資成立了一個壓縮機設備公司，并利用自己在東方公司建立的客戶關系網(wǎng)和社會關系網(wǎng)經(jīng)營著與公司相同的業(yè)務，而且已經(jīng)造成東方公司一部分客戶的流失。

總經(jīng)理自感對孫君躍不薄，因此對孫君躍的辭職及私下與公司競爭感到惱怒萬分，但公司確實沒有更適合的職位能夠提供給孫君躍，他的離職要求也合情合理，因為每個人都有更高的追求。然而，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)更嚴重的問題是：孫君躍是公司具有決定性意義的銷售精英，公司超過一半的客戶都是他開拓的，而且這些客戶資料及相關信息都是由孫君躍一手掌握的，他的突然離去不但造成公司無人能接手這些客戶的業(yè)務，而且也暫無能接手孫君躍的銷售總經(jīng)理工作的人，同時客戶陸陸續(xù)續(xù)轉(zhuǎn)向?qū)O君躍的公司尋求合作，東方公司陷入了前所未有的困境。

公司的總經(jīng)理很困惑，對孫君躍這樣頂尖的骨干員工，除了晉升、加薪之外，還有沒有其他更好的激勵方法？事實上，受金字塔結構的固有特點的影響，組織結構日益扁平化后都會遇到這種結構性的晉升終點，因為越往上，職位越有限，這種現(xiàn)象在層級式的組織結構中尤為明顯，而且組織提高運作效率的要求又使得扁平化壓力越來越大。組織骨干成員一般能力突出、事業(yè)心強，對薪酬要求不高，而更關注個人發(fā)展機會和發(fā)展空間，要想留住他們，也許真的需要另辟蹊徑。

請結合案例回答以下問題

組織發(fā)展的趨勢之一是層級扁平化，簡述扁平化組織的優(yōu)缺點

五、論述題(2題)46.蕤彘電子儀器設備有限公司新領導班子上任以后，公司內(nèi)部矛盾重重，經(jīng)管理專家診斷，該公司主要是出現(xiàn)了溝通障礙問題。請你結合實際，論述溝通中的注意障礙因素及其解決

47.決策是為組織的運行服務的，在組織運行過程中總是受到各種因素的影響。論述決策的影響因素

六、材料題(2題)48.根據(jù)資料提供的情況，回答以下問題：

（1）你認為施恩公司在計劃方面犯了哪些錯誤，導致了公司最終破產(chǎn)？

（2）你認為施恩公司20世紀80年代應當制訂什么樣的計劃才有利于公司的生存和發(fā)展？

49.剛剛大學畢業(yè)的吳君來到鋼材集團總公司下屬的第三分公司，給張總經(jīng)理做秘書，張總經(jīng)理要求公司的大小事情都必須向他匯報，得到他的指示才能行事。吳君的工作就是將任何事情匯報給總經(jīng)理，再把總經(jīng)理的答復轉(zhuǎn)給相關責任人，這樣就算完成任務了。所以，吳君感到比較輕松，可是好景不長，因為張總經(jīng)理每日過于勞累，終于病倒了。

新上任了王總經(jīng)理。王總經(jīng)理開始對吳君每日無論大事小事都要請示匯報提出了批評，并要她把有些事情直接交給其他副總經(jīng)理處理，這樣，王總經(jīng)理每日有更多的時間去考慮公司的長遠發(fā)展。自王總經(jīng)理上任以來，公司出臺了新的發(fā)展戰(zhàn)略、新的市場定位，公司的業(yè)績也有了很大的提高，同時，吳君也比以前忙碌多了，有時為協(xié)調(diào)一件工作需要跑很多的部門，但這讓她覺得學到了很多東西，也充實了不少。因為業(yè)績突出，王總經(jīng)理干了一年就被調(diào)到總公司去了。

之后又來了李總經(jīng)理，相對張總經(jīng)理的事必躬親以及王總經(jīng)理的有張有弛，李總經(jīng)理就要隨意多了。他到任之后，總體了解了一下公司的基本情況，感到非常滿意，然后對部下說：公司目前的運營一切順利，我看大家做得比較到位，總經(jīng)理嘛，關鍵時刻把把關就可以了，不是很重要的事情你們就看著辦吧。這樣一來，吳君享受到了自工作以來沒有過的輕松。她對比、思考著這三個領導，真是各有各的特點。

問題

你認為三個領導的風格有區(qū)別嗎？各屬于哪種風格？具有什么樣的特點

參考答案

1.CC組織變革程序可分為以下四個步驟：①診斷組織現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)變革征兆；②分析變革因素，制定改革方案；③選擇正確方案，實施變革計劃；④評價變革效果，及時進行反饋

2.CC哈默與錢皮曾在《公司再造》一書中把三C力量即顧客、競爭、變革看成是影響市場競爭最重要的三種力量，并認為三種力量中尤以變革最為重要

3.DD梅奧的霍桑實驗的重要結論之一，就是：新型的領導能力在于提高職工的滿足度

4.D影響決策的因素是：環(huán)境因素；決策主體的因素（個人對待風險的態(tài)度、個人能力、個人價值觀、決策群體關系融洽程度）

5.C西拉季認為，影響組織設計的因素有五個，即環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、組織規(guī)模與生命周期

6.B旁觀者卓有成效的管理者都是德魯克的著作。著名財經(jīng)雜志《經(jīng)濟學人》評價他說假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯克

7.B題干所述控制方式屬于跟蹤控制

8.BB甘特主張的是計件獎勵工資制，這是對泰羅差別計件工資制的改良。還要注意這兩種工資制度的具體區(qū)別

9.AA組織變革的根本目的是為了提高組織的效能，使組織在動蕩不定的環(huán)境條件下也能順利地成長和發(fā)展

10.DD林德布洛姆提出了漸進決策模式，對完全理性模式提出了挑戰(zhàn)。他認為決策過程應該是一個漸進的過程，而不應大起大落，否則會使決策者不可能了解和思考全部方案并弄清每種方案的結果。決策應根據(jù)組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的變化進行適時調(diào)整和補充，而不能只遵守一種固定模式

11.DD本題考查對領導權力觀的認識。注意題干多年擔任總工程師職務退居二線……總還是要主動前去征詢他的意見，顯然，答案為D項

12.AA沖突的傳統(tǒng)觀點認為組織應該避免沖突，沖突本身表明組織內(nèi)部的機能失調(diào)，沖突對組織無益，是有害的

13.DD福特創(chuàng)造了世界上第一條流水生產(chǎn)線

14.AA本題考查對馬斯洛需要層次論的認識。正確的是：對于具體的個人來說，其行為主要受主導需求的影響

15.CC創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容包括：目標創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、制度制新、環(huán)境創(chuàng)新、組織機構和結構創(chuàng)新

16.BB雙因素激勵理論也叫保健—激勵理論，是美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格于20世紀50年代后期提出的

17.AA馬斯洛的需要層次理論把人的需要由低到高分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。其中，人的最底層需要是生理需要

18.BB對待不同的管理人員應采用不同的績效評估方法。其中，以腦力勞動為主的管理人員的績效評估適合采用行為導向型考評方法

19.BB本題考查成就需要論的相關內(nèi)容。依附的需要指的是，某人渴望結成緊密的個人關系、回避沖突以及建立親切的友誼

20.DD潛層次的精神層是組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)，包括管理哲學、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等

21.評價與調(diào)整

22.巴納德

23.系統(tǒng)的教育和培訓

24.明確挑戰(zhàn)性

25.企業(yè)內(nèi)部流程

26.激勵基礎

27.公正公平

28.責任

29.工作成熟度

30.橫向

31.N馬斯洛的需要層次理論認為，五種需要是從低到高排列的，某一時期都有主要需要（主導需要、優(yōu)勢需要），不存在重要、不重要之分。

32.Y√目標管理既是一種管理方法，又是一種激勵方式。目標管理是戰(zhàn)略性計劃的實施的內(nèi)容，目標管理是現(xiàn)代績效評估方法，目標管理也是一種控制方法

33.Y

34.N×相對于扁平式而言，高聳式組織結構管理者的管理幅度更小

35.Y

36.Y

37.N×德爾菲技術又稱為專家預測法，是美國蘭德公司提出的

38.N×按決策問題的重要性程度，可將決策分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策

39.Y

40.N目的或使命指明一定的組織機構在社會上應起的作用和所處的地位。它決定組織的性質(zhì)，是決定此組織區(qū)別于彼組織的標志

41.BB獎賞性權力指個人控制著對方所重視的資源而對其施加影響的能力。例如上級在其職權范圍內(nèi)可以決定或影響下級的薪水、晉升、提拔、獎金等

42.B法約爾提出了企業(yè)存在的6種基本活動，管理的5種職業(yè)，管理基本14項原則

43.①ABC公司的組織結構屬于由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣型組織結構。②優(yōu)點：一方面取得專業(yè)化分工的好處，一方面可以跨各職能部門獲取所需的各種支持活動。資源可以在不同的產(chǎn)品之間靈活分配。克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點，易于發(fā)揮組織機構靈活的特點，增強職能人員直接參與項目管理的積極性，增強矩陣主管和項目人員的責任感和工作熱情。③缺點：組織中的信息和資源一旦不能共享，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理容易發(fā)生矛盾，協(xié)調(diào)處理這些矛盾增加組織成本。一些項目成員接受雙重領導，要具備較好的人際溝通和平衡協(xié)調(diào)的技能。成員之間可能任務分配不明確、權責不統(tǒng)一、影響組織效率

44.B

45.扁平式組織結構的優(yōu)點是：（1）由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低。（2）上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。扁平式組織結構的缺點是：（1）過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度。（2）下屬也缺少了更多的提升機會

46.溝通是借助一定的手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互間的理解與認同來使個人或群體間的認知以及行為相互適應。影響有效溝通的障礙包括下列因素：（1）個人因素。主要包括有選擇地接收和溝通技巧差異。（2）人際因素。主要包括溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠度和發(fā)送者與接受者之間的相似度。（3）結構因素。主要包括地位差別、信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約束。（4）技術因素。主要包括語言、非語言的暗示、媒介的有效性和信息過量。有效溝通的實現(xiàn)方式：（1）明確溝通的重要性，正確對待溝通。（2）培養(yǎng)聽的藝術。（3）創(chuàng)造有利于溝通的環(huán)境。（4）縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道。（5）建立特別委員會，定期加強上下級溝通。（6）組成非管理工作組。（7）加強平行溝通，促進橫向交流

47.決策主體的因素：①個人對待風險的態(tài)度：人們對待風險的態(tài)度有三種類型：風險厭惡型、風險中立型和風險愛好型