20XX年《贏》的讀書(shū)心得總結(jié)

20XX《贏》的讀心得總結(jié)《贏》的讀心得總結(jié)篇1杰克韋爾奇具體的問(wèn)題成千上萬(wàn)過(guò)絕大多數(shù)可以歸結(jié)為如下一句話：怎樣才能贏我認(rèn)為贏是偉大的不僅僅是好”而是真正-偉大的”因?yàn)楫?dāng)公司盈利的時(shí)候人也得到了茁壯成長(zhǎng)對(duì)成功企業(yè)的每個(gè)員工來(lái)說(shuō)，他們?cè)谑袌?chǎng)上有了更多的工作機(jī)會(huì)和創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。由最好的選手組成的隊(duì)伍能贏此你要發(fā)現(xiàn)和留住最好的選手;不要考慮過(guò)頭，以致延誤行動(dòng)不管你處在什么業(yè)務(wù)部門(mén)要不斷與別人分享自己的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn);保持積極向上的態(tài)度，并要感染他人永遠(yuǎn)不要把自己當(dāng)作受害者了還有，天啊-保持快樂(lè)。第一章：使命感和價(jià)值觀常被談及卻很現(xiàn)實(shí)的話題1、你應(yīng)該如何描述企業(yè)使命對(duì)使命感的描述就是回答一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)打算怎樣去贏得自己的業(yè)務(wù)贏”才是關(guān)鍵如果企業(yè)在經(jīng)濟(jì)效益上不能取得成功那么

其他任何社會(huì)目標(biāo)都將是奢談。有效的使命感需要在可能的目標(biāo)與不可能的目標(biāo)之間尋求一種平衡。有效的使命既要給大家一個(gè)清晰的方向感，以贏得商業(yè)利益為導(dǎo)向又要很崇高，讓員工覺(jué)得自己是偉大事業(yè)中的一部分。有效的使命應(yīng)該具有非常清晰的含義，非常具體，表述準(zhǔn)確。1981–1995年GE的使命：成為世界上最有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，讓公司的每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都能在市場(chǎng)上占據(jù)第一名或第二名的位置，任何不能達(dá)到該要求的業(yè)務(wù)都必須整改、出售或關(guān)閉。確立使命是企業(yè)高層管理人員的責(zé)任。使命不是為了回答公司在過(guò)去的輝煌歲月中有哪些優(yōu)勢(shì)，也不是堆砌一些美好的詞匯來(lái)讓公司高層滿意。2、如何才能形成企業(yè)上下所有人共同的價(jià)值觀價(jià)值觀是實(shí)現(xiàn)使命的辦法、爭(zhēng)取最終盈利目標(biāo)的手段。每一個(gè)員工都應(yīng)該有機(jī)會(huì)發(fā)表自己的看法，從而確定企業(yè)的價(jià)值觀且員工討論的過(guò)程本身能夠讓價(jià)值觀獲得大家認(rèn)同。價(jià)值觀的形成應(yīng)該是一個(gè)反復(fù)實(shí)踐的過(guò)程：你要讓員工體會(huì)到探討企業(yè)價(jià)值觀的問(wèn)題上獻(xiàn)華是每一個(gè)人的責(zé)任。本質(zhì)而具體的規(guī)定能使價(jià)值觀進(jìn)一步具體化。清楚闡述價(jià)值觀和行動(dòng)綱領(lǐng)固然重要，但仍必須在實(shí)踐中

堅(jiān)決貫徹。獎(jiǎng)賞那些品行突出、實(shí)踐價(jià)值觀的員工，處罰與之相悖的人，這樣才能讓員工真正重視企業(yè)價(jià)值觀。在小公司可以通過(guò)各種會(huì)議來(lái)討論價(jià)值觀;在大公司需要借助公司大會(huì)培訓(xùn)課程內(nèi)部網(wǎng)等多種手段來(lái)征求廣泛的意見(jiàn)。在確立企業(yè)的價(jià)值觀及其相關(guān)的行動(dòng)綱領(lǐng)的時(shí)候，多一分具體和細(xì)致是永遠(yuǎn)不為過(guò)的。3、使命感與價(jià)值觀偏離的后果是什么使命和價(jià)值觀偏離的最普遍原因：商業(yè)生活中出現(xiàn)的各種小危機(jī)。例如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)了，你不得不跟著降價(jià)，從而削弱了你原定的通過(guò)優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力的使命。使命和價(jià)值觀的背離最終會(huì)毀滅公司的事業(yè)。案例安達(dá)信事務(wù)所最初的使命成為世界上最受尊重和最可信賴的審計(jì)公司但到了世紀(jì)年代公司決定進(jìn)軍咨詢產(chǎn)業(yè)后司際上分成兩大部分咨詢公司鼓勵(lì)創(chuàng)新，牛仔精神旺盛而審計(jì)事務(wù)所崇尚正直誠(chéng)實(shí)且這兩大部分彼此影響，導(dǎo)致有些會(huì)計(jì)師放松正直誠(chéng)實(shí)的使命和自我嚴(yán)格要求;咨詢公司一直在補(bǔ)貼審計(jì)部門(mén)，為此抱怨不止;審計(jì)部門(mén)也不滿咨詢公司的種種作為矛盾激化不同職位的員工所理解的價(jià)值觀和行動(dòng)綱領(lǐng)也南轅北轍終合伙人為了利潤(rùn)分配而鬧上法庭，

事務(wù)所倒閉。案例安然公司原本致力于在能源采掘與輸送領(lǐng)域后來(lái)也改變了公司的使命，將精力集中在貿(mào)易方面。但是，沒(méi)有人停下來(lái)想一想公司為了支撐這個(gè)偉大新目標(biāo)應(yīng)該樹(shù)立怎樣的價(jià)值觀和行動(dòng)綱領(lǐng)。貿(mào)易突然成為業(yè)務(wù)的核心，管道、能源生產(chǎn)業(yè)務(wù)被擠到次要位置。就在這樣的背景中—公司突然倒閉了。第二章：坦誠(chéng)——缺乏坦誠(chéng)是商業(yè)生活中最卑劣的秘密4、如何給企業(yè)灌輸坦誠(chéng)精神無(wú)論企業(yè)規(guī)模如何，灌輸坦誠(chéng)精神都是一項(xiàng)艱難而費(fèi)時(shí)的工作。人的本性是缺乏坦誠(chéng)的，你必須同人的本性做斗爭(zhēng)，同時(shí)還需要年復(fù)一年的堅(jiān)持下去。你必須隨時(shí)激勵(lì)坦誠(chéng)的行為，同時(shí)還要身體力行的實(shí)踐它。要普及坦誠(chéng)精神就必須激勵(lì)它揚(yáng)它刻談?wù)撍?。你自己還要活力四射甚至夸張地把這種精神展現(xiàn)出來(lái)證明給大家看。在最開(kāi)始的時(shí)候，開(kāi)誠(chéng)布公地直陳己見(jiàn)會(huì)被別人另眼相看。這是一次冒險(xiǎn)，你得竭力倡導(dǎo)，直到坦誠(chéng)精神產(chǎn)生正面影響，塑造一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。5、如何將敷衍了事的會(huì)議拉回坦誠(chéng)的正道走出困境的方法是用輕松的、沒(méi)有威脅的方式把建議提出

來(lái)，如：杰西，好樣的。多么了不起的一件事情。這是我們所有業(yè)務(wù)中做得最好的那么為什么不投入更多的資源進(jìn)去爭(zhēng)取更好的業(yè)績(jī)呢?”“以現(xiàn)在的出色團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，再收購(gòu)家企業(yè)應(yīng)該是沒(méi)有問(wèn)題的。你不想把業(yè)務(wù)推向全球市場(chǎng)嗎”這些問(wèn)題和類似的問(wèn)題，能夠幫助你將會(huì)議從自我夸耀中挽救出來(lái)，變成實(shí)實(shí)在在的工作討論。公司只有這么多資金和精力，因此，想要贏的負(fù)責(zé)人必須將資金投放到回報(bào)最豐厚的地方時(shí)盡可能減少不必要的損失。第三章：考評(píng)——力爭(zhēng)公平和有效6、區(qū)別考評(píng)制度到底是指什么對(duì)硬件方面的區(qū)別考評(píng)讓經(jīng)理們對(duì)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)拳頭產(chǎn)品、弱勢(shì)業(yè)務(wù)有透徹的了解，并決定相應(yīng)的投資規(guī)模。首先，你必須明確定義出“優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)”(在，優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)是指某項(xiàng)產(chǎn)業(yè)在其市場(chǎng)上占據(jù)第一或第二的位置)。對(duì)軟件方區(qū)別考評(píng)：要求經(jīng)理人根據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)把自己的員工分成三個(gè)類別區(qū)別對(duì)待(原則。7、“20-70-10”原則該如何操作?最好的20%——應(yīng)該得到大量的褒獎(jiǎng)，包括獎(jiǎng)金、期權(quán)、表?yè)P(yáng)、青睞、培訓(xùn)機(jī)會(huì)以及其它各種物質(zhì)和精神財(cái)富。

中間的70%——采取培訓(xùn)教育、積極的反饋和有周全考慮的目標(biāo)設(shè)定如發(fā)現(xiàn)某些人具有特別的潛力應(yīng)通過(guò)輪崗來(lái)增加他們的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，對(duì)他們進(jìn)行栽培。最差的——必須請(qǐng)他們離開(kāi)。8、“20-70-10”原則所造成的七大誤解分析誤解一區(qū)別考評(píng)制度是不公平的因?yàn)樗偸潜还菊嗡g：”原的結(jié)果，就是把那些拍老板馬屁的人與不會(huì)阿諛?lè)畛械娜藚^(qū)別開(kāi)來(lái)。的確存在這種情況。但是這種腐敗的區(qū)別考評(píng)制度”是可以避免的要依靠坦誠(chéng)確的業(yè)績(jī)衡量體系清晰的期望、目標(biāo)和時(shí)間表，以及一個(gè)穩(wěn)定可靠的評(píng)價(jià)程序。誤解二、區(qū)別考評(píng)制度是刻薄的、專橫的，是最糟糕的運(yùn)動(dòng)場(chǎng)—弱小的孩子被當(dāng)成傻子、排斥在外，成為受嘲弄的對(duì)象。我非常不同意這種觀點(diǎn)為區(qū)別考評(píng)制度的優(yōu)勢(shì)就是善良和公平就像大家上學(xué)時(shí)的考試分?jǐn)?shù)一樣區(qū)別考評(píng)制度把問(wèn)題說(shuō)得十分清楚，大家對(duì)自己所處的位置都能有自知之明。誤解三、我為人太好了，沒(méi)有辦法推行“”制度。不能下狠心解雇那些最差的人足以引起企業(yè)中的怨恨情緒這不但不能幫助公司取得成功還會(huì)極大地破壞內(nèi)部的信任和坦誠(chéng)糟糕的是這種做法從長(zhǎng)遠(yuǎn)看會(huì)使表現(xiàn)不佳的員工最終受到傷害。誤解四區(qū)別考評(píng)制度挑撥人們之間的斗爭(zhēng)削弱了團(tuán)隊(duì)精

神。建立在坦誠(chéng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和相匹配的獎(jiǎng)懲基礎(chǔ)上的開(kāi)放實(shí)的管理體制能給團(tuán)隊(duì)建設(shè)帶來(lái)積極影響因此區(qū)別考評(píng)制度不斷不會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)精神，反而會(huì)加強(qiáng)它。誤解五區(qū)別考評(píng)制度只在美國(guó)才可能執(zhí)行雖然我也希望讓它得以實(shí)現(xiàn)但由于我們國(guó)家文化價(jià)值觀方面的因素這里的人們不會(huì)輕易接受它。其實(shí)這些關(guān)于文化障礙的借口都僅僅是借口而已提出這些想法的人之所“抗拒”這個(gè)制度，因?yàn)樗麄兂！凹俣ā弊约旱膯T工會(huì)產(chǎn)生抵觸。對(duì)此，我給的建議是：慢慢地前進(jìn)，但在大方向上要堅(jiān)定不移你的員工很快就將吃驚地發(fā)現(xiàn)自己并不孤獨(dú)因?yàn)閰^(qū)別考評(píng)制度一旦得以推行無(wú)論在什么樣的語(yǔ)言環(huán)境里，它都可以為自己產(chǎn)生前進(jìn)的推動(dòng)力。誤解六、區(qū)別考評(píng)制度對(duì)于最好的20%和最差的的人都是很好的，因?yàn)樗麄兌济靼鬃约簩⑾蚝翁幦?。但是，這種制度會(huì)使中間的的人失去動(dòng)力，他們會(huì)陷入一種可怕的、不穩(wěn)定的狀態(tài)中。確實(shí)中間的70%的人是區(qū)別考評(píng)體制下最難管理的一個(gè)類型，特別是的最上層。要處理這種棘手的問(wèn)題，一個(gè)重要的原則就是龐大的中間層次的員工存在將迫使公司提升自己的管理水平這要求領(lǐng)導(dǎo)者細(xì)致體察員工之間的差別提供積極的反饋公司建立真正有效的員工培訓(xùn)中心。

其實(shí)區(qū)別考評(píng)的劃分做法雖然會(huì)使某些人變得消極但對(duì)更多的人而言，卻能增加了前進(jìn)的后勁，因?yàn)閷?duì)最好員工而言龐大中間層給了他們巨大的壓力必須不斷前進(jìn)對(duì)于中間層而言，他們有了一個(gè)明確的目標(biāo)—進(jìn)入最好的20%。誤解七、區(qū)別考評(píng)制度偏向那些積極向上和性格外向的人，輕視了那些害羞和內(nèi)向的人，而忽略了他們的其他才能。在商業(yè)生活中可否認(rèn)積極向上和性格外向的人通常能做得更好在區(qū)別考評(píng)中的人都是靠業(yè)績(jī)說(shuō)話人等。有位中年儀表工人告訴我：年來(lái)，公司一直為我的雙手支付報(bào)酬但實(shí)際上公司完全可以用上我的頭腦—而且什么都不用付?！彼脑挻砹顺汕先f(wàn)人的心聲。第四章：發(fā)言權(quán)和尊嚴(yán)—關(guān)注企業(yè)中的每一個(gè)人9如何創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境讓各層次的員工都能大膽說(shuō)出自己的想法世界各地的GE機(jī)構(gòu)都會(huì)舉行兩到三天的討論會(huì)，將員工組成人規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，然后配備一名外來(lái)的輔導(dǎo)員，一起討論如何改進(jìn)做事的方法何消除妨礙日常工作的官僚作風(fēng)和其它障礙。這個(gè)討論會(huì)上，老板只出現(xiàn)兩次。一次是會(huì)議開(kāi)始時(shí)，老板來(lái)講清楚開(kāi)這個(gè)會(huì)的積極意義，同時(shí)做出兩項(xiàng)承諾：對(duì)于討論會(huì)最后提出的75%的建議要在現(xiàn)場(chǎng)給出行”或不行”的回答

對(duì)于剩下的的建議，要在天之內(nèi)回答。老板出現(xiàn)的第二次就是會(huì)議結(jié)束時(shí)，兌現(xiàn)承諾。當(dāng)然種系統(tǒng)組織的業(yè)務(wù)討論會(huì)并不是創(chuàng)造自由交流的氣氛的唯一辦法。第五章：領(lǐng)導(dǎo)力—不只是你自己的事、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做些什么?準(zhǔn)則1、堅(jiān)持不懈地提升自己的團(tuán)隊(duì)，把同員工的每一次邂逅都作為評(píng)估、指導(dǎo)和幫助他們樹(shù)立自信心的機(jī)會(huì)。準(zhǔn)則、不但要讓員工們抱有夢(mèng)想，而且還要擁抱它、實(shí)踐它。準(zhǔn)則3、深入到員工們之間，向他們傳遞積極的活力和樂(lè)觀精神。準(zhǔn)則、以坦誠(chéng)精神、透明度和聲望，建立別人對(duì)自己的信賴度。準(zhǔn)則、有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說(shuō)出得罪人的話。準(zhǔn)則、以好奇心、甚至懷疑精神來(lái)監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問(wèn)題能帶來(lái)員工們的實(shí)際行動(dòng)。準(zhǔn)則、勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率。準(zhǔn)則、懂得歡慶。、如何讓員工的夢(mèng)想活躍起來(lái)

首先，不要用術(shù)語(yǔ)。目標(biāo)不能含混，必須是具體的、旗幟鮮明的做到即使你半夜叫醒一個(gè)員工也迷迷糊糊回答你，什么是團(tuán)隊(duì)的方向。傳達(dá)企業(yè)夢(mèng)想的次數(shù)要足夠多必須堅(jiān)持不懈地談?wù)摻M織的夢(mèng)想，不停地說(shuō)，簡(jiǎn)直要說(shuō)到被別人當(dāng)成廢話的地步。要對(duì)企業(yè)中每一個(gè)人都傳達(dá)企業(yè)夢(mèng)想組織最普遍的問(wèn)題是領(lǐng)導(dǎo)只同自己最接近的同事交流有關(guān)公司的夢(mèng)想沒(méi)有把影響擴(kuò)大到基層員工那里。最后員工的酬勞一定要和實(shí)踐企業(yè)的夢(mèng)想掛鉤在員工采取行動(dòng)實(shí)踐和擁抱企業(yè)夢(mèng)想之后你必須給予他們薪水獎(jiǎng)金或者其他有意義的認(rèn)同。你必須堅(jiān)持不懈地談?wù)撟约旱膲?mèng)想—脫口而出直要說(shuō)到被別人當(dāng)成是廢話的地步。、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何獲得員工的信賴?你必須表現(xiàn)出真誠(chéng)、坦率、言出必行。不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的信息。賞罰分明、以身作則。擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)并不意味著給你授予了王冠是給你賦予了一項(xiàng)職責(zé)——使其他人身上最好的潛質(zhì)發(fā)揮出來(lái)。絕不能霸占自己手下的成就，把別人的好主意竊為己有。在艱難的時(shí)候必須對(duì)做錯(cuò)的事情負(fù)責(zé)在繁榮的時(shí)期要慷慨地贊揚(yáng)部下。

、領(lǐng)導(dǎo)者如何該如何提出問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)者份內(nèi)的工作就是提出各種問(wèn)題且要顯得是部門(mén)中最沒(méi)用的人。你必須不停地問(wèn)“如果……會(huì)樣?“為什么不…”“怎樣才能……?”你必須確定你提出的問(wèn)題能引發(fā)員工的爭(zhēng)論并且讓他們采取相應(yīng)的行動(dòng)。盡管用各種問(wèn)“刁難”員的工作計(jì)劃會(huì)使他們感到憤怒，但這樣才能找到更多、更好的解決辦法。、領(lǐng)導(dǎo)者如何成為承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勤奮學(xué)習(xí)的表率?你可以講述自己曾經(jīng)發(fā)生過(guò)的失誤，以及學(xué)到的教訓(xùn)。你可以用夸大別人優(yōu)點(diǎn)的方式讓你的員工知道你對(duì)于新的知識(shí)是何其熱情。向你的部屬學(xué)習(xí)。第六章：招聘——贏家是這樣煉成的、你必須確保應(yīng)聘者的基本素質(zhì)是什么?正直：說(shuō)真話、守信，勇于承擔(dān)錯(cuò)誤，遵守法律行規(guī)。你必須參考應(yīng)聘者的名聲以及他人的推薦并運(yùn)用自己的直覺(jué)來(lái)判斷應(yīng)聘者是否正直。智慧：強(qiáng)烈的求知欲、寬廣的知識(shí)面。不要將智慧和學(xué)歷混淆起來(lái)，教育程度只說(shuō)明一部分問(wèn)題。成熟夠控制自己的情感怒火或喜悅重他人的情感。

成熟的人通常都有一種幽默感，特別是對(duì)自己如果你提出的問(wèn)題和關(guān)心的事情沒(méi)有引起員工們相應(yīng)的行動(dòng)，那將依然沒(méi)有價(jià)值可言。、韋爾奇的“和1P)招人法則的具體涵義是什么積極向上的活力這種人通常都是外向的、樂(lè)觀的。他們善于與人交流、結(jié)交朋友。Energize激勵(lì)別人的能力這種人能鼓舞自己的團(tuán)隊(duì)，承擔(dān)起看似不能完成的任務(wù)。Edge決斷力：對(duì)麻煩的是非問(wèn)題做出決定的勇氣有決斷力的人知道應(yīng)該什么時(shí)候停止評(píng)論使是在沒(méi)有得到全部的信息的時(shí)候，也知道必須做出堅(jiān)決的決定。落實(shí)工作的執(zhí)行能力這種人知道怎樣把決定付諸行動(dòng)并完成目標(biāo)對(duì)于他們而言，“贏是結(jié)果。執(zhí)行力是一種專門(mén)的獨(dú)特的技能它意味著一個(gè)人要知道怎樣把決定付諸行動(dòng)，并繼續(xù)向前推進(jìn)，最終定成目標(biāo)，其中還要經(jīng)歷阻力、混亂，或有意外的干擾。激情：對(duì)工作有一種衷心的、強(qiáng)烈的、真實(shí)的興奮感。充滿激情的人不僅僅對(duì)工作感到興奮們常常對(duì)周圍的一切都充滿激情。

、韋爾奇如何招聘公司經(jīng)理或部門(mén)主管?除了“4E(和計(jì)劃，你還需要考慮以下個(gè)特征：真誠(chéng)真誠(chéng)能讓領(lǐng)導(dǎo)者變得勇敢而果斷，并顯得和藹可親。對(duì)變化來(lái)臨的敏感性愛(ài)才，希望周圍的人能夠比自己更優(yōu)秀、更聰明一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者敢于將最優(yōu)秀的人集中到自己的團(tuán)隊(duì)中，即使自己會(huì)成為會(huì)議室里看起來(lái)最傻的人也在所不惜。堅(jiān)韌的彈性每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都不可避免會(huì)犯錯(cuò)誤但最重要的是他必須能從自己的錯(cuò)誤中得到教訓(xùn)，必須能重新振作，以全新的速度、自信繼續(xù)前進(jìn)。、有關(guān)招聘的常見(jiàn)問(wèn)題韋爾奇如何進(jìn)行面試?1、永遠(yuǎn)不依賴于一次面試，多安排幾名公司的人與候選者做多次接觸。2、提問(wèn)時(shí)，試著夸大招聘職位的挑戰(zhàn)性，將它描述成最糟糕的情況。如果應(yīng)試者不停地回答“沒(méi)問(wèn)題，你應(yīng)該意識(shí)到該面試者也許沒(méi)有其他公司的職位選擇如果他向你反問(wèn)，或者提出有關(guān)公司價(jià)值觀的問(wèn)題，你則需要對(duì)他另眼相看了。面對(duì)工作的困難優(yōu)秀的應(yīng)試者會(huì)激動(dòng)起來(lái)而不是對(duì)你所有的話表示順從。3、在談話結(jié)束后，不要只看應(yīng)試者給你的個(gè)人資料，而是

要認(rèn)真給了解應(yīng)試者背景的人打電話。那些最出色的領(lǐng)導(dǎo)者在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中對(duì)市場(chǎng)變化有第六感，也能感知現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者和后來(lái)者的動(dòng)向。如果招聘有技術(shù)專長(zhǎng)的人，對(duì)方是否具備個(gè)“”的品質(zhì)重要嗎如果你很迫切地需要某種專業(yè)人士么他只需要部分的品質(zhì)就夠了，包括活力、激情、智慧、正直等。一條簡(jiǎn)單的法則是在招聘員工時(shí)不要給他們提供職業(yè)生涯“極職”，除非這個(gè)位置是一個(gè)職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人或者CEO。如果有人不具備一個(gè)或兩個(gè)“”，那該怎么辦能用培訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)嗎所有的候選人至少應(yīng)該具備前兩個(gè)”：積極向上的活力和激勵(lì)別人的能力兩個(gè)“”屬于個(gè)人的本性難通過(guò)培訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)。而后兩“E”—決斷力和執(zhí)行——?jiǎng)t可以依靠經(jīng)驗(yàn)積累和管理培訓(xùn)來(lái)提高。招聘時(shí)應(yīng)該雇用那些能馬上派上用場(chǎng)的人還是發(fā)現(xiàn)有長(zhǎng)遠(yuǎn)成長(zhǎng)潛力的人呢?韋爾奇建議選擇第二種類型為那些有長(zhǎng)遠(yuǎn)成長(zhǎng)潛力的人能夠與公司業(yè)務(wù)共同成長(zhǎng)馬上能派上用場(chǎng)的人往往除了現(xiàn)有的職位以外不會(huì)有更多發(fā)展空間而且他們很快會(huì)失去活力對(duì)太熟悉的工作感到厭倦。

需要多長(zhǎng)的時(shí)間才能知道你選擇的人是否合格通常在一年以內(nèi)最多不超過(guò)兩年一個(gè)人是否缺乏活力和執(zhí)行力相對(duì)來(lái)說(shuō)是比較容易發(fā)現(xiàn)的而他是否具有足夠的激勵(lì)能力和決斷力，則需要花較長(zhǎng)的時(shí)間。但最多不超過(guò)兩年，如果某員工還是不能達(dá)到你的期望，你就應(yīng)該做讓他離開(kāi)的準(zhǔn)備。在面試中，最應(yīng)該了解應(yīng)試者的情況是什么他離開(kāi)自己原來(lái)職位的原因以及上一次離職的原因從這些答案中你可以挖掘出非常多的信息。第七章員工管理—你已經(jīng)得到了出色的選手接下來(lái)怎么辦、公司應(yīng)該采取哪些行動(dòng)準(zhǔn)則來(lái)做好員工管理?把人力資源管理提升到重要的位置升到組織管理的首位，并且相信人力資源管理人員能幫助經(jīng)理們培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者展事業(yè)。實(shí)際上，最出色的人力資源管理者既是牧師，又是父母。采用一套嚴(yán)格的非官僚化的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系同時(shí)認(rèn)真考察員工的品行，就像《薩班斯—奧克斯利法案》要求的那樣。創(chuàng)立有效的激勵(lì)機(jī)制—通過(guò)金錢(qián)可和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)來(lái)激勵(lì)和留住員工。積極對(duì)待與周圍群體的關(guān)系包括同工會(huì)明星人物邊緣分子以及搗亂分子的關(guān)系。與惰性抗?fàn)?，不要忽略中間的的群體，而是把它們看作組織的心臟和靈魂。

盡可能設(shè)計(jì)扁平化和組織機(jī)構(gòu)晰地揭示出各種關(guān)系和責(zé)任。、人力資源應(yīng)該扮演什么樣的角色?人力資源的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)是組織中的第二號(hào)重要人物的觀點(diǎn)來(lái)看，人力資源負(fù)責(zé)人至少應(yīng)當(dāng)與平起平坐。人力資源管理工作的正軌應(yīng)該是傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)處理內(nèi)部矛盾以及幫助經(jīng)理們培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)發(fā)展他們的事業(yè)而不僅僅是員工福利、職業(yè)健康、娛樂(lè)活動(dòng)等。最出色的人力資源經(jīng)理應(yīng)該是牧師—父母”型，一方面傾聽(tīng)你的懺悔和抱怨毫不加以反駁另一方面給你關(guān)愛(ài)和教育在你脫離軌道時(shí)迅速提供幫助。、好的員工評(píng)價(jià)體系應(yīng)該具備什么特征?簡(jiǎn)單明了，沒(méi)有官話。韋爾奇經(jīng)常用字條的方式傳遞評(píng)價(jià)，只包含兩條信息：哪些地方做得好，哪些方面還要提高。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一致且與員工個(gè)人的行為直接相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是可以量化的，基準(zhǔn)是員工在多大程度上達(dá)到了目標(biāo);標(biāo)準(zhǔn)也是定性的，其基準(zhǔn)是行為規(guī)范。經(jīng)理對(duì)員工的考評(píng)每年至少一次最好是兩次可采取正式的、面對(duì)面會(huì)談的形式。非正式的評(píng)價(jià)則應(yīng)該隨時(shí)進(jìn)行。一個(gè)好的評(píng)價(jià)體系應(yīng)當(dāng)包括關(guān)于職業(yè)發(fā)展的內(nèi)容。有人負(fù)責(zé)對(duì)評(píng)價(jià)體系進(jìn)行正直的監(jiān)督問(wèn)現(xiàn)有的體系是否反映了事實(shí)。

、如何激勵(lì)員工?獎(jiǎng)牌和公眾的吹捧的確是不可或缺的但如果沒(méi)有金錢(qián)這些東西的影響力會(huì)遜色不少因此好的業(yè)績(jī)一定要和獎(jiǎng)賞連接起來(lái)，而獎(jiǎng)賞一定要包括物質(zhì)和精神兩個(gè)方面。同時(shí)，培訓(xùn)能讓渴望繼續(xù)前進(jìn)的優(yōu)秀員工成長(zhǎng)因此不要讓參加培訓(xùn)成為打發(fā)時(shí)間的安慰劑，培訓(xùn)應(yīng)該是對(duì)突出業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)賞。、如何對(duì)待不同的員工?對(duì)待明星員工爾奇提倡要用特別的方式來(lái)?yè)嵛亢酮?jiǎng)賞他們。但撫慰可能會(huì)帶來(lái)反作用，造成明星員工的自負(fù)，因此必須有人做監(jiān)督的工作同時(shí)人力資源部門(mén)應(yīng)該提供相應(yīng)的支持當(dāng)員工出現(xiàn)驕傲的苗頭時(shí)應(yīng)該有人和他就公司的價(jià)值觀和行為模式等問(wèn)題做坦誠(chéng)的談話。如果該明星員工不能接受這樣的對(duì)話選擇辭職作為要挾的籌碼此時(shí)最理想的做法是在他宣布辭職的8小時(shí)以內(nèi)任命他的接替者這個(gè)動(dòng)作可以將一種信息明確傳遞到整個(gè)公司沒(méi)有人公司是離不開(kāi)的，沒(méi)有人能凌駕于公司之上。對(duì)待邊緣分子邊緣分子曾經(jīng)取得過(guò)好的成績(jī)但后來(lái)由于某種原因而受到挫折，在工作上表現(xiàn)出麻木的負(fù)面情緒。對(duì)于這種員工，如果你不能很快將他帶回到積極的工作中來(lái)，你必須及早讓他離開(kāi)，否則他的不滿情緒將感染你的團(tuán)隊(duì)。對(duì)待搗亂分子搗亂分子通常業(yè)績(jī)不錯(cuò)但是卻很會(huì)制造麻

煩，甚至行事不夠光明正大對(duì)這些員工應(yīng)該指出他們有害的行為要求限期改正。如果這個(gè)辦法不起作用，就設(shè)法讓他們遠(yuǎn)離正常業(yè)務(wù)，把他們當(dāng)做有害物質(zhì)清除出去。對(duì)待的中間群體他們看做組織的心臟和靈魂。經(jīng)理人必須把至少的時(shí)間花在管理這些員工上其實(shí)在這些員工中也存在最好的價(jià)值和最差的10%。你必須認(rèn)識(shí)到這些，并給予區(qū)別對(duì)待，否則這批最好的20%會(huì)因?yàn)榈貌坏街匾暥x開(kāi)。、如何將組織結(jié)構(gòu)圖變得扁平而明晰?每個(gè)員工有絕對(duì)清晰的回報(bào)對(duì)象和責(zé)任劃分對(duì)經(jīng)理人的匯報(bào)人數(shù)至少應(yīng)該為10個(gè)人，如果管理經(jīng)驗(yàn)豐富，可以增加。第八章：分手”解雇別人不是件容易的事、解雇員工的兩大原則是什么不要制造大的意外1、讓公司的每一個(gè)雇員都知道公司的經(jīng)營(yíng)狀況，如果你只是一個(gè)部門(mén)經(jīng)理那么你應(yīng)該盡可能多地搜集財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)然后清晰、及時(shí)地傳達(dá)給你的員工。這樣做，能讓因經(jīng)濟(jì)原因而導(dǎo)致的裁員比較平穩(wěn)地進(jìn)行。2團(tuán)中保持坦誠(chéng)精神立套嚴(yán)格的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。

這樣能給員工提供正確的信息讓他們知道自己所處的位置提前做準(zhǔn)備。將羞辱感減到最小1、直到員工離開(kāi)以前，經(jīng)理人必須竭盡全力，不要讓他產(chǎn)生被周圍的群體排斥的感覺(jué)。2、幫助離職員工重新樹(shù)立自信心，指導(dǎo)他。3、把離職員工的軟著陸”當(dāng)成目標(biāo)來(lái)完成。第九章：變革——即使是大山也要撼動(dòng)、成功變革需要遵循的4條準(zhǔn)則準(zhǔn)則一在每一次發(fā)動(dòng)變革運(yùn)動(dòng)時(shí)確立一個(gè)清晰的目的或指標(biāo)。為變革而變革的做法是愚蠢的，只會(huì)產(chǎn)生消極影響。當(dāng)問(wèn)題明顯暴露時(shí)變革的目的很明確支持的變革的力量將占主導(dǎo)地位，變革相對(duì)容易實(shí)施。但有些變革發(fā)生時(shí)，危險(xiǎn)似乎還不很真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人覺(jué)得有所擔(dān)憂但卻沒(méi)有掌握支持變革的全部信息。在這種時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人必須采取行動(dòng)，把自己擔(dān)心的事情講出來(lái)并積極獲得證明變革的必要性的大量數(shù)據(jù)跟其他人充分交流。準(zhǔn)則二、招募和提拔忠誠(chéng)的追隨者，以及能適應(yīng)變革的人。你不能僅憑人們的表態(tài)來(lái)確定他是否支持變革是要看他們的切實(shí)行動(dòng)。真正的變革者往往比較傲慢、精力過(guò)剩、有點(diǎn)妄想癥的感覺(jué)。他們常常問(wèn)“為什么我們不…”，甚至?xí)鲃?dòng)要求變革。

準(zhǔn)則三清理并去除反抗者即使他們有不錯(cuò)的業(yè)績(jī)也在所不惜。請(qǐng)記?。喝绻悴荒芗霸缛コ兏锏摹胺纯拐撸S著時(shí)間的推移，他們會(huì)變得更加頑固，他們的支持者也會(huì)變得難以改變。準(zhǔn)則四、利用意外的機(jī)會(huì)。抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)即使是一些源自其他人的不幸的機(jī)會(huì)破產(chǎn)、金融危機(jī)、恐怖襲擊等等。利用這些意外的”機(jī)會(huì)，你可以以優(yōu)惠的價(jià)格收購(gòu)有機(jī)會(huì)進(jìn)入其他原本封閉的市場(chǎng)甚至發(fā)掘全新產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)。正確的危機(jī)處理方式并不意味著你永遠(yuǎn)都應(yīng)該把責(zé)任攬?jiān)谧约侯^上。有時(shí)候，你可能是完全清白的，你需要通過(guò)斗爭(zhēng)來(lái)為自己澄清。第十章：危機(jī)管理—千萬(wàn)不可坐以待斃、哪“五假設(shè)”能為解決危機(jī)提供方向性的指導(dǎo)?韋爾奇認(rèn)為由于企業(yè)發(fā)生的危機(jī)各不相同因此很難總結(jié)出普遍適用的規(guī)則但是如果經(jīng)理人在處理危機(jī)的時(shí)候能利用以下“五種假設(shè)，將使經(jīng)理人更加得心應(yīng)手。假設(shè)問(wèn)題本身要比表現(xiàn)出來(lái)的更糟糕。因此不